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NOME DOS AUTORES

KLEBER WILSON DOS SANTOS


MARCIO MEDEIROS
MARCO MENDES
PAULO SRGIO SAMPAIO




O Papel de um Escritrio de Gesto de Projetos na Fuso
entre Empresas de Telecomunicaes



Monografia de Concluso do CEGP-TI, Curso de
Especializao em Gesto de Projetos Tecnologia de
Informao da Escola Politcnica da Universidade de So
Paulo.


Orientador: Prof. Dr. David Nakano





So Paulo
2007


AGRADECIMENTOS

Agradecimentos dos autores desta monografia:

Agradecemos ao Prof. Dr. David Nakano que nos orientou de forma soberba durante o
desenvolvimento do nosso trabalho.
Nosso sincero agradecimento ao Prof. Mauro Spnola pela oportunidade a qual nos
proporcionou.
Agradecemos aos nossos professores da CEGP-28, da FCAV que, durante esses meses nos
proporcionaram momentos de aprendizado e compartilhamento de experincias, que
levaremos para o resto das nossas vidas.
Nosso festivo agradecimento a todos da turma 28 do Curso de Especializao de Gesto de
Projetos que nos acompanhou nessa jornada de 2 anos em convvio agradvel e repleto de
momentos hilrios de aprendizado.
Aos gerentes de projeto Andria Martins, Mario Santiago, Luis Loureiro e Valentina Pereira,
pela disponibilidade para as entrevistas e esclarecimentos sobre o tema do nosso trabalho.

Kleber Santos agradece:

Primeiramente a Deus, por ter me dado condies de ingressar, cursar e concluir esse curso
apesar das dificuldades e de meus momentos de fraqueza. A Ele toda honra, toda glria e todo
louvor.
Aos meus pais, Izaas e Ceclia, sementes de tudo em minha vida. Eu hoje simplesmente
aplico as primeiras lies sobre viver e amar que eles me ensinaram.
minha esposa Gislaine e filha Giovanna pelo amor, compreenso e pacincia durante meus
momentos de isolamento, mau humor e ausncia em momentos importantes.
Aos meus irmos pelo companheirismo, unio, por toda beleza de vivermos juntos e apoio
nos momentos mais difceis, principalmente quando pensei em desistir diante das dificuldades
e adversidades.






Mrcio Silva agradece:

Aos meus pais pelo amor, amizade, dedicao, pacincia, incentivo, confiana e equilbrio.
Vocs so meus grandes exemplos.
A minha irm pelas dicas, incentivos, apoio e preocupao pelo meu crescimento.
A Juliana pelo amor e amizade, incentivo, apoio e compreenso em todos os momentos.
Aos meus tios, primos, avs e amigos que sempre torceram por mim. Ao Ricardo, Walter,
Silvana e Renata por serem mais que amigos. Obrigado pela torcida e incentivo sempre.

Marco Mendes agradece:

Aos meus pais pelo amor, ateno, dedicao, exemplo e fora em todos os momentos de
minha vida.
A minha noiva Rbia, pelo carinho, compreenso e companheirismo.

Paulo Sampaio Agradece:
Aos meus pais, Clio e Maria, por terem sempre acreditado em mim, mesmo nos momentos
mais difceis.
A Cristina, minha esposa, pela compreenso, apoio e carinho e por ter nos auxiliado com seus
conhecimentos de MS-Office.
Aos meus filhos Andr e Iago, que so o meu orgulho.
Ao meu sogro Sr. Luiz e minha sogra Da. Eunice, pela fora durante todo o perodo letivo do
curso.
Ao Prof. Eduardo Mayer Fagundes, meu ex-Gerente na empresa, pela orientao e ateno
que foi fundamental para a minha formao acadmica.

Aos componentes do grupo pelo comprometimento, sabedoria, profissionalismo e carter...



RESUMO
O tema Gesto de Projetos vem sendo discutido de maneira ampla atravs de
diversas literaturas, dissertaes, trabalhos de concluso de curso e outras publicaes que
buscam ampliar os conhecimentos de quem os estuda e procura compreender melhor o uso
das boas prticas de gesto.

Aliado a esse tema surge uma variante ainda mais polmica e contundente. A
implantao de um Escritrio de Gerenciamento de Projetos (ou simplesmente EGP) que
busca, atravs dos conceitos dos modelos de gesto tradicionais, elucidar como algumas
empresas tm feito para controlar eficazmente seus custos, ampliar sua lucratividade e
padronizar seus processos, almejando ainda o alinhamento de suas estratgias de negcios
atravs da utilizao deste mecanismo de auxlio.

Nesse cenrio surge o nosso objeto de estudo, onde o compromisso trazer ao leitor o
entendimento de qual foi a atuao de um EGP, no pura e simplesmente pela deciso de sua
implantao e anlise de conseqncias e fatores motivacionais, mas como fator determinante
em um processo de fuso de grandes empresas no que tange integrao de sistemas de
Tecnologia da Informao. O desafio se faz presente, pois tal fato de uma magnitude sem
precedentes em estudos dessa natureza.

Esta anlise, como outras pertinentes e aderentes ao tema, sero discorridas ao longo
desse trabalho onde buscamos identificar, atravs de entrevistas junto a profissionais que
efetivamente participaram do processo, o papel e a importncia fundamental do EGP durante
e aps a fuso das empresas e integrao dos sistemas de TI, bem como abordar e ilustrar o
contexto estudado com a teoria disponvel nas literaturas de autores conceituados.


SUMRIO


1. INTRODUO............................................................................................................. 11
1.1. Apresentao do Problema ....................................................................................... 12
1.2. Objetivos do Trabalho.............................................................................................. 12
1.3. Relevncia do Tema: Gesto de Projetos .................................................................. 13
1.4. Estrutura do Trabalho............................................................................................... 15
2. FUNDAMENTAO TERICA.................................................................................. 16
2.1. Conceitos de Gesto de Projetos............................................................................... 16
2.2. Importncia da Gesto de Projetos............................................................................ 18
2.3. Modelos de Estruturas Organizacionais .................................................................... 22
2.3.1. Estrutura Funcional ............................................................................................ 22
2.3.2. Estrutura Projetizada........................................................................................... 25
2.3.3. Estrutura Matricial.............................................................................................. 28
2.4. Introduo sobre o EGP - Escritrio de Gesto de Projetos....................................... 32
2.5. Viso Geral e Conceitos dos EGPs ........................................................................... 34
2.6. As funes do EGP .................................................................................................. 37
2.7. Tipos de EGP........................................................................................................... 40
2.7.1. Equipe Autnoma de Projeto (EAP) ................................................................... 41
2.7.2. Project Support Office (PSO) ............................................................................. 42
2.7.3. Project Management Center of Excellence (PMCOE) ......................................... 45
2.7.4. Program Management Office (PrgMO)............................................................... 46
2.7.5. Chief Project Officer (CPO) ............................................................................... 47
2.8. A competncia contnua do EGP .............................................................................. 48
3. O MERCADO DE TELECOMUNICAES................................................................. 53
3.1. O crescimento da Telefonia Celular.......................................................................... 53
3.2. As reas de concesso (Bandas) tornam o mercado competitivo ............................... 54
3.3. A concorrncia impe estratgias de sobrevivncia e crescimento ............................ 55
3.4. A empresa ................................................................................................................ 55
3.5. Sua posio no mercado ........................................................................................... 56
4. APLICAO E DISCUSSO....................................................................................... 57
4.1. Pesquisa a campo ..................................................................................................... 57
4.2. Apresentao e Anlise dos dados coletados............................................................. 58


4.2.1. A necessidade inicial .......................................................................................... 58
4.2.2. Treinamento e disseminao da cultura............................................................... 58
4.2.3. Estrutura Organizacional .................................................................................... 59
4.2.4. A Fuso de Empresas (Espanhola e Portuguesa) ................................................. 60
4.2.5. Funes do EGP no processo de fuso................................................................ 61
4.2.6. Tipos de EGP identificados durante o processo de fuso..................................... 63
4.2.7. Competncia Contnua........................................................................................ 64
5. CONCLUSO............................................................................................................... 65
ANEXO 1: Questionrio..................................................................................................... 67
6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS............................................................................ 68



LISTA DE FIGURAS


FIGURA 1 - PRINCIPAIS INVESTIMENTOS FUTUROS DAS EMPRESAS. .......................................... 19
FIGURA 2 - ESTRUTURA FUNCIONAL ADAPTADO DE VARGAS (2003). ................................... 25
FIGURA 3 - ESTRUTURA PROJETIZADA ADAPTADO DE VARGAS (2003). ................................ 28
FIGURA 4 - ESTRUTURA MATRICIAL LEVE ADAPTADO DE VARGAS (2003)............................. 31
FIGURA 5 - ESTRUTURA MATRICIAL MODERADA / FORTE ADAPTADO DE DINSMORE (1999). . 31
FIGURA 6 - ESCRITRIO DE GESTO DE PROJETOS - CONCEITO............................................... 35
FIGURA 7 - POSICIONAMENTO DE UMA EAP DENTRO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL......... 41
FIGURA 8 - PSO DE ABRANGNCIA DEPARTAMENTAL ADAPTADO DE VARGAS (2003)........... 43
FIGURA 9 - PSO CORPORATIVO, ATENDE TODOS DEPARTAMENTOS ADAPTADO DE VARGAS
(2003) .......................................................................................................................... 44
FIGURA 10 - EGP, GERENTE DOS GERENTES DE PROJETOS ADAPTADO DE DINSMORE (1999) 47
FIGURA 11 - EVOLUO ANUAL DO NMERO DE APARELHOS CELULARES NO BRASIL............ 53
FIGURA 12 - REAS DE CONCESSO DE OPERAES DE TELEFONIA CELULAR ........................ 54
FIGURA 13 - DADOS COMPARATIVOS DO MERCADO DE TELEFONIA CELULAR NO BRASIL DE
2005 2006 ................................................................................................................. 56


LISTA DE TABELAS

TABELA 1 - RELACIONAMENTO ENTRE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E SUCESSO EM PROJETOS......................... 32


LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Vantagens e Desvantagens da Estrutura Funcional............................................24
Quadro 2: Vantagens e Desvantagens da Estrutura Projetizada..........................................27
Quadro 3: Vantagens e Desvantagens da Estrutura Matricial.............................................30
Quadro 4: Influncia da Estrutura da Organizao nos Projetos
Extrado do PMBoK (2004)................................................................................32
Quadro 5: Viso das Diversas Atividades de cada Funo do EGP....................................39
Quadro 6: Viso Geral das Capacidades do EGP versus suas Competncias Contnuas.... 48





LISTA DE SIGLAS
EGP Escritrio de Gerenciamento de Projetos
GP Gerente(s) de Projeto(s)
TI Tecnologia da Informao
PMBoK Project Management Body of Knowledge
PMI Project Management Institute
PMI Rio Project Management Institute, Chapter Rio de Janeiro
EUA Estados Unidos da Amrica
FAQs Frequent Asked Questions (perguntas mais freqentes), perguntas e respostas
elaboradas para um determinado produto/processo.
CEO Chief Executive Officer
EAP Equipe Autnoma de Projeto
PSO Project Support Office
PMCOE Project Management Center of Excellence
PrgMO Program Management Office
CPO Chief Project Officer
CRM
Customer Relationship Management (Gesto de Relao com os Clientes)
define toda uma classe de ferramentas que automatizam as funes de contato
das empresas com seus clientes, mantendo um bom relacionamento com os
mesmos.
SMP Servio Mvel Pessoal
SMC Servio Mvel Celular
ERP Enterprise Resource Planning Software empresarial de Gesto de Recursos
JV Joint Venture - Empreendimento com fins lucrativos de que participam duas
ou mais pessoas/empresas.
CDMA
Code Division Multiple Access (Acesso Mltiplo por Diviso de Cdigo) um
mtodo de acesso a canais de rede em sistemas de comunicao,
principalmente em telefonia mvel.
PIB
Produto Interno Bruto, definido pela soma (em valores monetrios) de todos
os bens e servios finais produzidos em uma determinada regio durante um
perodo determinado


GLOSSRIO
Chapters Representaes do PMI formadas por brasileiros voluntrios, em vrios
de nossos Estados
Overhead Despesas ou custos indiretos
Benchmarking Teste de desempenho de um processo ou produto para obter-se uma
referncia
Stakeholders Todos os interessados nos resultados das atividades em um determinado
projeto incluindo o cumprimento do objetivo previamente estabelecido
Mentoring Ato de Pessoa(s) que oferece(m) orientao informal quanto
aprendizagem de uma determinada atividade, em base regular
Sponsor Patrocinador
Portfolio Uma seleo de projetos geralmente utilizada para sinalizar que os
mesmos esto alinhados s estratgias de negcios da empresa
Billing Sistema de tarifao de telefonia
Market share Participao de mercado (em porcentagens) de uma determinada
companhia em seu segmento de atuao


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1. INTRODUO
Muito se tem estudado sobre o tema Gesto de Projetos. H tempos, vrios mtodos
de execuo de projetos vm sendo desenvolvidos, de forma organizada e padronizada. Esse
tema vem ganhando importncia, principalmente considerando-se que o mercado, cada vez
mais competitivo e agressivo, tem levado as empresas a adotarem prticas de excelncia e
melhoria contnua na produo e entrega de seus produtos e servios.

As falhas, atrasos e falta de controle podem ser determinantes para o insucesso e, por
conseqncia, perda de competitividade e mercado. Para se evitar esses eventos, vrios
processos vm sendo desenvolvidos, desde metodologias, ferramentas at mudanas
organizacionais nas empresas.

Seguindo esse contexto, o EGP Escritrio de Gerenciamento de Projetos
configura-se em um mecanismo de auxlio para as empresas controlarem seus custos,
aumentarem sua competitividade, eficincia e padronizarem seus processos, sempre alinhado
com suas respectivas estratgias de negcios.

Este trabalho pretende mostrar que o EGP, alm de trazer todos os benefcios
supracitados, tambm fundamental na integrao de sistemas de TI em um processo de
fuso de empresas do segmento de Telecomunicaes.

H pouco mais de uma dcada, quando se deu o incio do processo de privatizao do
setor de telecomunicaes no Brasil, houve um crescimento significativo deste segmento,
aumentando a competitividade entre as maiores operadoras de telefonia celular e fazendo com
que estas buscassem estratgias agressivas para sobreviver e se destacar no mercado. Uma das
estratgias utilizadas foi a aquisio de operadoras menores (fuso), com o intuito de
aumentar a rea de abrangncia e , conseqentemente, a cobertura nacional. Porm, os
grandes desafios encontrados foram a unificao dos sistemas de TI (Tecnologia da
Informao) e a apresentao de um modelo nico de gesto de projetos, que utilizasse
tcnicas padronizadas, a partir da implementao de um EGP.


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1.1. Apresentao do Problema

Como conseqncia da estratgia de fuses, as empresas se depararam com a
necessidade de integrar seus processos e sistemas herdados das operadoras originais. Dentre
estes, esto os de TI, que exercem um papel fundamental para a sobrevivncia dos negcios
das empresas.
Tal qual em qualquer outro segmento de negcio com intensa utilizao de sistemas de
TI, um dos maiores desafios nos projetos de juno de empresas a integrao dos processos
corporativos e de negcio, utilizando a integrao dos sistemas como principal ferramenta
para operacionaliz-los.
Para vencer este desafio, as empresas tm tratado este processo de consolidao como
um conjunto de projetos e programas e, visando atingir o resultado esperado, tm buscado a
utilizao de tcnicas modernas de Gesto de Projetos. Como conseqncia da adoo dessas
tcnicas pelas equipes de desenvolvimento de projetos de TI, observa-se a implantao dos
EGPs.

1.2. Objetivos do Trabalho
Ressaltar o papel do escritrio de projeto em um processo de fuso de empresas e
responder as seguintes perguntas:

Qual a importncia e o papel do EGP na integrao de sistemas de TI em um processo
de fuso de empresas?
De que forma a atuao do EGP poderia minimizar os impactos de uma mudana de
processos e, at certo ponto de cultura organizacional, na Gesto de Projetos das
empresas envolvidas neste processo de juno? Como manter o foco e a qualidade
dos entregveis?
Quais pontos devem ser considerados fundamentais na tomada de deciso numa
padronizao e centralizao como esta?

Por fim, identificar conforme bibliografia de apoio, como os grandes autores
relacionam essas situaes com a metodologia de soluo.



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1.3. Relevncia do Tema: Gesto de Projetos

Segundo o PMI - Project Management Institute, associao americana no-lucrativa
de profissionais de Gesto de Projetos, essa disciplina busca atender os requisitos dos projetos
atravs da aplicao de conhecimentos, competncias, ferramentas e tcnicas de Gesto.

Embora gerenci-los seja uma prtica muito antiga, sua gesto, enquanto disciplina,
tem sua origem relacionada ao setor militar no perodo ps-Segunda Guerra, segundo Webster
apud Crawford (2002). Desde ento, ela tem sido cada vez mais utilizada, estando sua
implantao em foco a partir de meados da dcada de 1990. Segundo Kerzner (2002),
atualmente a implantao da Gesto de Projetos constitui a gesto avanada de projetos.

A empresa que pretende alcanar sucesso deve desenvolver um processo de
implantao bem sucedido, sendo que os principais fatores para tal so: ter como base a
cultura da organizao, realizar treinamentos extensivos e contar com o comprometimento
dos executivos, que devem reconhecer o valor que o gerenciamento formal de projetos
acrescenta empresa, segundo Kerzner (2002).

Assim, nos ltimos anos, o foco da gesto migrou da teoria para a sua implantao,
outras organizaes passaram a utiliz-la e surgiu o conceito de maturidade. De acordo com
Kerzner (2002), a maturidade o desenvolvimento de processos e sistemas repetitivos, de
modo a aumentar a probabilidade de sucesso dos projetos submetidos a estes processos e
sistemas.

Diversas so as razes pelas quais as organizaes decidem pela implementao das
prticas ou pela melhoria do nvel de maturidade em Gesto de Projetos. As foras que
comumente motivam as empresas na busca pela maturidade so: os projetos estratgicos, as
expectativas dos clientes, o entendimento da gesto como diferencial competitivo, o maior
comprometimento dos gerentes executivos, o desenvolvimento de novos produtos e a
melhoria da eficincia e da eficcia, sendo que todas estas foras objetivam a sobrevivncia
da empresa, de acordo com Kerzner (2002).


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Podem ser considerados como fatores motivadores os benefcios associados ao uso da
gesto, dentre os quais destacam-se, entre os citados por Kerzner (2003), as melhorias em
relao a: eficincia, lucratividade, controle de mudanas de escopo, relacionamento com
clientes, identificao de riscos, qualidade, distribuio de informaes e competitividade.

Entre as indstrias que apresentam crescente utilizao desta disciplina, Crawford
(2002) cita os segmentos de TI, de servios de informao e de desenvolvimento de novos
produtos, que buscam obter benefcios especficos, a saber: a reduo de custos, a diminuio
do ciclo de vida para lanamento de novos produtos e a melhoria na qualidade dos produtos
entregues. Tambm progrediram os setores bancrio, farmacutico, de telecomunicaes, de
petrleo e de gs. Segundo Kerzner (2002), essas indstrias progrediram nos ltimos anos
mais do que os outros setores em dez anos, sendo que trs fatores acentuaram a busca da
excelncia nesses setores: fuses, aquisies e legislao, todos associados competitividade
e necessidade de sobrevivncia das empresas. Alguns estudos recentes apontam para o
aumento do ndice de sucesso dos projetos. Dentre as razes enumeradas pelo Standish Group
International, Inc. (2001) e por Johnson apud Crawford (2002, p. 8), esto:

Tendncia utilizao de projetos menores e menos complexos, com conseqente
diminuio do custo mdio;
Desenvolvimento de ferramentas de controle de progresso e aumento da utilizao de
processos de gerenciamento;
Capacitao dos GPs (Gerentes de Projetos), resultando em uma melhor gesto;
Uso de estruturas como as constitudas atravs dos EGPs.
Assim, a implantao do EGP pode ser vista como um meio para obteno de sucesso
e est relacionada ao surgimento e propagao da disciplina.




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1.4. Estrutura do Trabalho
O trabalho encontra-se dividido em 5 (cinco) captulos:

1- Introduo: Neste capitulo so apresentados o cenrio analisado, os objetivos deste
trabalho e a importncia da Gesto de Projetos nas empresas.

2- Fundamentao Terica: Inicia-se com os conceitos de Gesto de Projetos, modelos de
estruturas organizacionais e termina com os conceitos do EGP e suas respectivas variaes.
Durante sua elaborao, foram utilizadas as referncias dos grandes autores e tambm
informaes coletadas em outros casos e artigos j publicados.

3- Apresentao do mercado de Telecomunicaes/ Empresa: Apresenta uma viso geral
do mercado de Telecomunicaes, focando sua evoluo no mercado brasileiro e
posicionando a empresa, e suas estratgias, dentro deste contexto.

4- Aplicao e Discusso: Apresenta o problema e a anlise da situao de uma empresa
escolhida para o desenvolvimento desta monografia.
Para auxiliar a descrio dos fatos e aproxim-la ao mximo da realidade, foram utilizados
questionrios e entrevistas como fontes principais para a coleta dos dados, enquanto
comparados com os conceitos apresentados na fundamentao terica.

5- Concluso: Fecha o trabalho com as consideraes finais, apresentando o ponto de vista
dos pesquisadores aps a comparao dos dados levantados com a fundamentao terica.




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2. FUNDAMENTAO TERICA
2.1. Conceitos de Gesto de Projetos

Segundo o PMBoK - Project Management Body of Knowledge (2004), projeto um
esforo com inicio e final definidos empreendido para criar um produto, servio ou resultado
nico. um meio de organizar atividades que no podem ser abordadas dentro dos limites
operacionais normais da organizao e freqentemente so usadas para atingir o plano
estratgico da mesma. De acordo com Dinsmore (2001), projeto um empreendimento
planejado que consiste num conjunto de atividades inter-relacionadas e coordenadas, com o
fim de alcanar objetivos especficos dentro dos limites de um oramento e de um perodo de
tempo pr-determinado.

O PMBoK (2004) tambm conceitua que a Gesto de Projetos a aplicao
de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de
atender aos seus requisitos, estando dividida em 5 fases (iniciao, planejamento, execuo,
controle e encerramento) com atividades espalhadas em 44 processos que, por sua vez, esto
distribudos em 9 reas do conhecimento, sendo quase todos executados simultaneamente
durante todo o ciclo de vida da gerncia do projeto.

As nove reas de conhecimento que organizam os 44 processos de Gesto de Projetos
esto descritas abaixo:

a) Gerenciamento de integrao descreve os processos e as atividades que integram dos
diversos elementos dos projetos;
b) Gerenciamento do escopo descreve os processos envolvidos na verificao de que o
projeto inclui todo o trabalho necessrio, e apenas o trabalho necessrio, para que seja
concludo com sucesso;
c) Gerenciamento de tempo descreve os processos relativos ao trmino do projeto no prazo
correto;
d) Gerenciamento de custos descreve os processos envolvidos em planejamento, estimativa,
oramentao e controle de custos, com o intuito que o projeto termine dentro do oramento
aprovado;


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e) Gerenciamento da qualidade descreve os processos envolvidos na garantia de que o
projeto ir satisfazer os objetivos para os quais foi realizado;
f) Gerenciamento de recursos humanos descreve os processos que organizam e gerenciam a
equipe do projeto;
g) Gerenciamento das comunicaes descreve os processos relativos gerao, coleta,
disseminao, armazenamento e destinao final das informaes do projeto de forma
oportuna e adequada;
h) Gerenciamento de riscos descreve os processos relativos realizao do gerenciamento
de riscos em um projeto;
i) Gerenciamento de aquisies descreve os processos que compram ou adquirem produtos,
servios ou resultados, alm dos processos de gerenciamento de contratos.

Durante a fase de Iniciao, encontram-se processos da rea de conhecimento de
integrao. Esta fase tem como objetivo definir e autorizar todo o projeto ou apenas uma fase
do mesmo. Em seguida inicia a fase de Planejamento, que contm processos das seguintes
reas de conhecimento: integrao, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos,
comunicaes, riscos e aquisio. O objetivo desta fase definir e refinar os objetivos e
planejar a ao necessria para alcanar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi
realizado.

Logo aps, surge fase de Execuo com os processos das reas de conhecimento:
integrao, qualidade, recursos humanos e comunicaes. Esta fase integra pessoas e outros
recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto para o projeto.

Em paralelo, ocorre a fase de Monitoramento e Controle com os processos das
seguintes reas de conhecimento: integrao, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos
humanos, comunicaes, riscos e aquisies. Esta fase voltada para medir e monitorar
regularmente o progresso para identificar variaes em relao ao plano de gerenciamento do
projeto, de forma que possam ser tomadas aes corretivas quando necessrio para atender
aos objetivos do projeto.

E por fim, tem-se a fase de Encerramento, onde se encontram os processos das reas
de conhecimento: integrao e aquisio. Esta fase objetiva encerrar o projeto de maneira
formal e documentar os registros dos projetos para utilizao futura de outros projetos.


18


2.2. Importncia da Gesto de Projetos

As pessoas tm planejado e gerenciado projetos desde o incio dos tempos. Toda vez
que uma civilizao criou suas razes houve projetos a serem gerenciados: prdios a construir,
estradas a pavimentar e leis a serem escritas. Mesmo sem as ferramentas, tcnicas e
metodologias avanadas de que dispomos hoje, as pessoas criaram linhas de tempo, alocaram
materiais e recursos e avaliaram os riscos envolvidos em seus projetos.

Com o passar do tempo, as pessoas perceberam que as tcnicas para controle de custo,
desenvolvimento da programao, procura e compra de recurso e gerenciamento de riscos,
poderiam ser aplicadas a uma variedade de projetos, seja erguendo pontes, realizando
colheitas sazonais ou decidindo como se governar. Estas idias foram as precursoras do
estabelecimento de tcnicas de gerenciamento que hoje conhecemos como Gesto de
Projetos moderno.

De acordo com Gervazoni (2006), as organizaes modernas esto descobrindo que a
utilizao da Gesto de Projetos traz muitas vantagens. Clientes esclarecidos exigem cada vez
mais produtos melhores e servios mais rpidos. As presses para acompanhar a velocidade
do mercado demandam maior eficincia. Gerenciar projetos de forma profissional encontrou
seu lugar na arena empresarial competitiva e global de hoje.

Empresas de todos os setores da economia vm reconhecendo a importncia da gesto
para o sucesso de suas iniciativas. O desenvolvimento de novos produtos, servios criao de
novas unidades de trabalho e etc. Todas elas so mais bem gerenciadas e produzem melhores
resultados quando so conduzidas sob a forma de projetos.



19

De acordo com Miranda (2003), um grande percentual dos mais de U$ 250 bilhes gastos
anualmente no desenvolvimento de aplicaes na rea de Tecnologia da Informao
desperdiado, porque as empresas falham na utilizao de prticas efetivas:

31% de todos os projetos so cancelados antes de seu trmino;
88% dos projetos ultrapassam seu prazo, oramento ou ambos;
Os projetos ultrapassam, em mdia, 189% dos custos originalmente estimados;
Os projetos ultrapassam em mdia 222% do prazo originalmente estimado.

Em uma pesquisa feita pelo PMI-Rio, Chapter Rio de Janeiro (2004), ao ser
questionado sobre as empresas participantes acerca dos temas que pretendiam investir nos
prximos 12 meses, 85% dos entrevistados respondeu que seria no Desenvolvimento /
Reviso de metodologia de Gesto de Projetos. Veja figura.


Figura 1 - Principais investimentos futuros das empresas.



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Podemos tambm citar uma pesquisa do Meta Group, Teleco (2006), com executivos
da rea de TI - Tecnologia da Informao, que apontou os seguintes resultados :

Somente 35% dos entrevistados tm um consistente processo de gerenciamento de
portfolio;
Somente 25% fazem estudo de viabilidade para projetos de TI selecionados;
20 a 33% dos projetos falham no atendimento das expectativas das partes interessadas
no projeto (skateholders);
As empresas que vm adotando o gerenciamento efetivo de portfolio tm registrado
uma melhora contnua na eficincia de seus projetos, reduzindo seus custos em at
30%.

Para que uma empresa desenvolva a capacidade de gerenciar projetos de forma efetiva,
fundamental que ela defina um procedimento padronizado, ou seja, uma metodologia eficaz,
para obter:

Apropriada estrutura de governana;
Planejamento adequado de projetos, portfolio e programas;
Padronizao e integrao de processos;
Mtricas de desempenho;
Processos de controle e melhoria contnua;
Compromisso com a Gesto de Projetos;
Priorizao de projetos e seu alinhamento com a estratgia organizacional;
Competncias organizacionais na Gesto de Projetos, programas e portfolio;
Alocao adequada de recursos a projetos;
Trabalho em equipe.

E em um mercado cada vez mais globalizado e competitivo que tem levado as
organizaes a viverem em permanente estado de mudana, temos presenciado nos ltimos
anos, especialmente no Brasil, uma busca incessante das empresas no uso de melhores
prticas de Gesto de Projetos. Essa busca tem sido incentivada e facilitada pelo PMI,
organizao referncia mundial em Gesto de Projetos.



21

Criado nos EUA (Pensilvnia) em 1969 uma instituio sem fins lucrativos dedicada
ao avano do estado da arte em Gesto de Projetos e seu principal compromisso promover o
profissionalismo e a tica em gesto de projetos. Atualmente o PMI est representado no
Brasil por sees regionais (Chapters), formadas por brasileiros voluntrios, em vrios de
nossos Estados.

Uma das grandes contribuies do PMI, para a divulgao das boas prticas foi a
publicao de um documento denominado "A guide to the Project Management Body of
Knowledge (PMBoK)". Publicado pela primeira vez em 1987, que atualmente encontra-se na
3 edio lanada em outubro de 2004, possuindo traduo para vrios idiomas, inclusive o
portugus, sob o ttulo "Um Guia de Conjunto de Conhecimentos em Gesto de Projetos".

O PMBoK (2004) sugere quais processos devem ser executados nas reas de Escopo,
Tempo, Custo, Recursos Humanos, Comunicao, Risco, Aquisies e Qualidade, propondo
tambm um conjunto de processos para a integrao dessas reas. Esse guia tem sido a
principal fonte de informaes para que as empresas melhorem os seus processos de
gerenciamento.



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2.3. Modelos de Estruturas Organizacionais

Antes de entrarmos na teoria do EGP propriamente dita, se faz necessria uma
explicao sobre os modelos de estruturas organizacionais, pois este conhecimento essencial
para o entendimento do posicionamento do EGP dentro de uma organizao.

Existem diferentes tipos de estruturas organizacionais que possuem caractersticas
prprias. Dinsmore apud Frontini (2006) distingue estes tipos em dois grupos, um de
organizaes funcionais e outro de organizaes orientadas a projetos. Organizaes
funcionais normalmente so empresas voltadas fabricao de algum bem ou servio
especfico. Segundo Vargas apud Frontini (2006) neste tipo de organizao os projetos so
usados apenas para apoiar as linhas de produo ou servio. J as organizaes baseadas em
projetos tm, segundo o mesmo autor, seu trabalho caracterizado por projetos e cada um tem
um controle prprio.

Encontram-se na literatura trs denominaes bsicas para os tipos de estruturas
organizacionais: Funcional, Projetizada e Matricial.
2.3.1. Estrutura Funcional
Definio: A empresa agrupada por reas de especializao dentro de diferentes
reas funcionais de maneira hierarquizada.

A estrutura funcional coloca o projeto a ser executado dentro de um dos
departamentos tcnicos da empresa. Com isso o responsvel pelo projeto passa a ser o gerente
funcional deste departamento.

Vargas apud Frontini (2006) afirma que este modelo organizacional caracterizado
por utilizar a mesma linha de controle para operao regular e projetos. Ainda segundo o
mesmo autor, neste tipo de estrutura os projetos tm importncia reduzida frente as atividades
regulares da organizao. Os projetos so conduzidos por gerentes funcionais das reas, que
tm sua responsabilidade limitada s funes que exercem.



23

Para Valeriano apud Frontini (2006) este tipo de estrutura no propcio execuo
de projetos que envolvam especialidade de mais de um departamento.

Segundo Kerzner apud Frontini (2006), existem cinco indicadores que mostram que a
tradicional estrutura funcional pode no ser a mais adequada para gerenciar projetos:

Os gerentes esto satisfeitos com as habilidades tcnicas de suas equipes, mas os
projetos no esto sendo executados segundo os cronogramas definidos e dentro dos
custos programados;
Existe um grande compromisso na execuo do projeto, mas uma alta variao na
performance do mesmo;
Muitos talentos especialistas envolvidos com o projeto se sentem sub-utilizados;
Grupos especficos de trabalho reclamam constantemente uns dos outros por falhas na
entrega do trabalho dentro do prazo previsto;
Projetos esto sendo executados dentro das especificaes e nos prazos previstos, mas
os sub-grupos e os indivduos no esto satisfeitos com os resultados.



24

Abaixo um quadro com algumas das vantagens e desvantagens de uma estrutura
funcional, a saber:

Vantagens Existe uma grande flexibilidade no uso dos recursos humanos
necessrios ao projeto;
Especialistas em determinado assunto podem ser utilizados em
diferentes projetos;
Os especialistas de um mesmo departamento podem ser facilmente
reunidos para compartilhar conhecimentos e experincias;
O departamento funcional a base para a continuidade do conhecimento
tecnolgico, quando um indivduo deixa o projeto ou mesmo a empresa;
O departamento funcional proporciona um caminho natural para o
crescimento dos indivduos cuja especialidade est na rea funcional;
Existe facilidade de controle do oramento e dos custos do projeto;
Possibilidade no uso da mo-de-obra;
Grande disponibilidade de mo-de-obra;
Possibilidade de um grande controle sobre os funcionrios, uma vez que
cada funcionrio possui somente uma pessoa a quem se reportar;
Os canais de comunicao so verticais e bem estabelecidos;
Rpida possibilidade de reao, mas pode ser dependente das
prioridades dos gerentes funcionais;
Desvantagens O cliente no o foco das atividades do departamento que gerencia o
projeto;
O departamento funcional tende a ser orientado em direo s suas
atividades particulares;
A responsabilidade total do projeto no delegada a nenhum
funcionrio em especfico;
As respostas s necessidades dos clientes so lentas;
Existe uma tendncia de subestimar o projeto;
A motivao das pessoas alocadas no gerenciamento do projeto tende a
ser pequena em relao ao mesmo;
Este tipo de estrutura organizacional no facilita uma abordagem
holstica em relao ao projeto;
Esta estrutura no prov uma nfase orientada a projetos necessria para
acompanhar as atividades de projeto;
A coordenao torna-se complexa e necessrio um lead time adicional
para a aprovao de decises;
As decises normalmente so tomadas em favor dos grupos funcionais
mais fortes;
No h um foco nos clientes;
As respostas s necessidades dos consumidores so lentas;
A motivao e a inovao so decrescentes;
As novas idias tendem a ser orientadas s funes.

Quadro 1: Vantagens e Desvantagens da Estrutura Funcional



25

A figura a seguir representa este tipo de estrutura organizacional.





Figura 2 - Estrutura Funcional adaptado de Vargas (2003).

2.3.2. Estrutura Projetizada

Definio: Toda a empresa estruturada conforme os projetos que ela desenvolve; diz-
se que estruturada por projetos ou baseada em projetos.

Kerzner apud Frontini (2006) diz que a maior vantagem da estrutura projetizada que
um nico indivduo, o GP, mantm autoridade completa sobre o projeto como um todo. No,
entanto, este tipo de estrutura cria uma diviso dentro da empresa.

Segundo Valeriano apud Frontini (2006) este tipo de organizao caracterizada por
formar equipes temporrias de trabalho, chefiadas por um GP, exclusivamente dedicadas
execuo de um projeto. Vargas apud Frontini (2006) diz que neste tipo de organizao os
gerentes tm autonomia total assumindo tambm o controle funcional dos envolvidos. Para
Valeriano apud Frontini (2006), este tipo de estrutura tem como inconveniente o fato de que
nem todos os recursos postos disposio do projeto so utilizados na integra, gerando
ociosidade em diversas ocasies.



26

Segundo Meredith apud Frontini (2006), a estrutura projetizada, mais nova que a
estrutura funcional, vem apresentando um rpido crescimento nas ltimas dcadas. O autor
argumenta que muitas so as razes para a popularizao deste tipo de estrutura
organizacional, agrupando-as em quatro tpicos principais:

A velocidade de resposta e a orientao ao mercado tornaram-se uma exigncia para a
obteno de sucesso nos dias de hoje;
O desenvolvimento de novos produtos, processos ou servios regularmente requer
informaes das mais diferentes reas de conhecimento;
A rpida expanso de novidades tecnolgicas em praticamente todas as reas das
empresas tende a desestabilizar a estrutura das mesmas;
Uma grande parte da alta administrao das organizaes no se sente muito confiante
no entendimento e na coordenao de todas as atividades que ocorrem dentro de suas
organizaes.

A seguir, um quadro com algumas das vantagens e desvantagens de uma estrutura
projetizada, a saber:


27


Vantagens O gerente de projeto tem total autoridade sobre o mesmo;
Todos os membros do projeto encontram-se sob a responsabilidade do
gerente de projetos;
As comunicaes so facilitadas em comparao estrutura funcional;
Os membros do time do projeto possuem uma forte identidade prpria e,
com isso, tendem a desenvolver um alto nvel do comprometimento
com o projeto;
A possibilidade de se tomar decises rpidas maior;
Existe uma unidade de comando dentro do projeto;
Estruturas projetizadas so estruturalmente simples e flexveis, e
relativamente fceis de se compreender e implementar;
A estrutura organizacional tende a permitir uma abordagem holstica ao
projeto;
Os canais de comunicao so fortes;
A gerncia pode manter o conhecimento em um projeto sem a
necessidade de compartilhamento das pessoas chave;
Uma rpida resposta aos clientes proporcionada;
Os funcionrios demonstram lealdade para o projeto;
Existe flexibilidade na determinao de tempo, custo e performance;
A interface com a alta administrao torna-se mas fcil, uma vez que o
tamanho da unidade diminudo;
A alta gerncia possui mais tempo livre para a tomada de decises
executivas.
Desvantagens Quando a organizao tem vrios projetos, comum que vrios novos
grupos sejam criados, isto pode ocasionar duplicidade de trabalho;
As pessoas com conhecimentos especficos sobre determinados assuntos
tendem a ser alocadas aos projetos quando elas esto disponveis e no
quando so necessrias para o projeto;
Para projetos de alta tecnologia, o fato dos especialistas pertencerem
aos setores funcionais um grande problema para o gerente de projetos,
pois ele precisa do trabalho destes especialistas constantemente;
Estruturas projetizadas tendem a apresentar uma certa inconsistncia na
maneira pela qual as polticas e procedimentos internos da empresa so
cumpridos;
Existe uma considervel incerteza sobre o que ir ocorrer com os
membros da equipe do projeto quando o mesmo terminar;
O custo de manter esta estrutura pode ser proibitivo devido duplicao
de esforos, facilidades e pessoal;
Existe uma tendncia de reter os funcionrios em um projeto para um
tempo maior que o necessrio;
O controle dos especialistas funcionais requer a coordenao da alta
gerncia;
H uma falta de oportunidades para o intercmbio tcnico entre os
diferentes projetos;
H uma falta de continuidade de carreira e oportunidades para as
pessoas que trabalham em projetos.


Quadro 2: Vantagens e Desvantagens da Estrutura Projetizada


28




Figura 3 - Estrutura Projetizada adaptado de Vargas (2003).

2.3.3. Estrutura Matricial
Definio: Pretende maximizar as foras e minimizar as fraquezas das estruturas
funcionais e projetizadas.

Valeriano apud Frontini (2006) afirma que a estrutura matricial combina os benefcios
das estruturas funcional e projetizada para formar uma estrutura hbrida com caractersticas
das duas estruturas me.

Neste modelo, segundo o mesmo autor, em paralelo estrutura funcional, sob a
responsabilidade dos gerentes funcionais, so criados grupos de projetos, sob a
responsabilidade dos GP, mas sem perder o vnculo com o seu departamento.

Os grupos de projeto utilizam as mesmas pessoas que pertencem aos setores
funcionais. Estes passam a ter dois tipos de trabalho, um relativo ao seu setor funcional e
outro relativo ao projeto do qual esto participando. E dois chefes diferentes, o gerente
funcional e o GP.


29

Vargas apud Frontini (2006) subdivide as organizaes matriciais em fracas,
equilibradas ou moderadas e fortes, a saber:

Fraca: mais parecida com a estrutura funcional, os gerentes funcionais possuem um
maior poder em comparao aos GPs. Existe a alocao de pessoas para conduo de
projetos com reconhecimento de pequena autoridade formal sobre as atividades e os
recursos. Nestas organizaes a importncia dada aos projetos ainda limitada.
Equilibrada ou moderadas: os GPs e os gerentes funcionais possuem o mesmo nvel de
influncia sobre o trabalho e as pessoas que o executam;
Forte: aproxima-se mais da estrutura projetizada, onde os GPs possuem uma maior
influncia sobre os funcionrios da empresa do que os gerentes funcionais, os projetos
passam a ser estratgicos para a empresa.



30

A seguir, um quadro com algumas das vantagens e desvantagens de uma estrutura
matricial, a saber:

Vantagens Existe um responsvel pelo projeto como um todo: o gerente do projeto;
Devido ao fato do projeto estar distribudo ao longo das divises da empresa,
ele pode utilizar toda a capacidade tcnica da mesma;
Existe uma ansiedade menor sobre o que ir ocorrer com as pessoas
envolvidas com o projeto, ao fim do mesmo;
As respostas s necessidades dos clientes so rpidas;
A estrutura matricial flexvel;
O projeto possui representantes das unidades administrativas da empresa;
Devido ao fato, de normalmente, ocorrerem vrios projetos simultaneamente
nas empresas, a estrutura matricial permite uma maior otimizao do uso dos
recursos da empresa;
O gerente de projeto mantm mximo controle sobre o projeto e os recursos
necessrios ao mesmo, incluindo custos e membros do projeto;
Polticas e procedimentos podem ser definidos independentemente para cada
projeto;
As estruturas funcionais existem, primariamente, para suportar os projetos;
Cada pessoa possui uma casa depois do encerramento do projeto;
Devido ao fato dos recursos serem compartilhados, os custos so minimizados;
Uma base tcnica pode ser desenvolvida;
Ocorre um rpido desenvolvimento de especialistas e generalistas;
Autoridade e responsabilidade so compartilhadas;
O stress compartilhado por todo o time e pelos gerentes funcionais.
Melhor disseminao das informaes tanto vertical quanto horizontalmente;
Desvantagens Podem existir dvidas quanto responsabilidade pela tomada de uma deciso
dentro do projeto, isto pode atrasar a realizao do mesmo;
Os diferentes gerentes de projetos podem competir pelos recursos tcnicos
disponveis na empresa, fazendo com que o uso dos mesmos deixe de ser
realizado de maneira otimizada;
Em estruturas matriciais fortes, o problema do atraso na concluso do projeto
to grave quanto na estrutura projetizada;
necessrio que o gerente de projetos possua habilidade especial em negociar
recursos com os gerentes funcionais;
A estrutura matricial viola o princpio de gerenciamento da unidade de
comando; os funcionrios da empresa possuem dois chefes, o gerente do
projeto e o gerente funcional;
Existem fluxos de informao e trabalho multidimensionais;
Prioridades so alteradas continuamente;
Os objetivos da gerncia diferem dos objetivos do projeto;
Existe um grande potencial para a ocorrncia de conflitos;
Dificuldade de monitorao e controle;
O balanceamento de tempo, custo e performance devem ser monitorados;
Funcionrios e gerentes so mais suscetveis ambigidade de papis em
comparao estrutura funcional;
Os funcionrios no sentem que possuem controle sob seu prprio destino
quando esto se reportando continuamente a vrios gerentes.



Quadro 3: Vantagens e Desvantagens da Estrutura Matricial


31




Figura 4 - Estrutura matricial leve adaptado de Vargas (2003).




Figura 5 - Estrutura matricial Moderada / Forte adaptado de Dinsmore (1999).



32

O quadro 4 (quatro) foi extrado do PMBoK (2004) e demonstra o relacionamento
entre os tipos de organizao e as caractersticas dos projetos. O enfoque dado pelo PMBoK
(2004) ao assunto analisa mais profundamente a posio e o papel do GP. Esta perspectiva
complementa a viso dos autores apresentada anteriormente.

Estrutura da
Organizao
Matricial
Caractersticas
dos Projetos

Funcional
Fraca Balanceada Forte
Por Projeto
Autoridade do Gerente de
Projetos
Pouca ou
Nenhuma
Limitada
Baixa a
Moderada
Moderada a
Alta
Alta a Quase
Total
Disponibilidade de Recursos
Pouca ou
Nenhuma
Limitada
Baixa a
Moderada
Moderada a
Alta
Alta a Quase
Total
Quem controla o Oramento
do Projeto
Gerente
Funcional
Gerente
Funcional
Misto
Gerente de
Projetos
Gerente de
Projetos
Funo do Gerente de
Projetos
Tempo Parcial
Tempo
Parcial
Tempo Integral Tempo Integral Tempo Integral
Equipe Administrativa do
Gerenciamento de Projetos
Tempo Parcial
Tempo
Parcial
Tempo Parcial Tempo Integral Tempo Integral



A tabela 1 abaixo mostra o relacionamento entre Estrutura Organizacional e Sucesso
em Projetos.

Estrutura Organizacional Probabilidade de Sucesso
Funcional 34,0%
Matricial Fraca 34,4%
Matricial Balanceada 55,9%
Matricial Forte 70,7%
Projetizada 71,4%
Tabela 1 - Relacionamento entre Estrutura Organizacional e Sucesso em Projetos

2.4. Introduo sobre o EGP - Escritrio de Gesto de Projetos

Diversas formas e vises diferentes de como podemos implementar um EGP. Mas o
que isso significa e qual a sua vantagem em termos de crescimento organizacional e
rentabilidade? Como ter certeza de estarmos fazendo a coisa certa e no somente estarmos
desperdiando recursos e dinheiro em um tipo de implementao estratgica que nos
conduziria a lugar algum e sim para uma organizao centralizada e burocrtica? Estes so
apenas alguns exemplos de FAQs (Frequent Asked Questions) com relao criao de EGP,
segundo apresentado por Barcaui (2003).


Quadro 4: Influncia da Estrutura da Organizao nos Projetos - Extrado do PMBoK (2004)


33

As empresas esto realmente desenvolvendo o seu prprio conceito, dependendo de
sua experincia em conduzir projetos, reas de aplicao, quantidades de recursos e nvel de
maturidade. Ento, parece razovel investir em alguma infra-estrutura bsica para suportar
projetos tanto quanto se dependa delas. Esta estrutura tem que preencher necessidades
operacionais ao mesmo tempo em que seja til tambm como suporte executivo.

Algumas questes do ponto de vista tcnicas e metodolgicas tm que ser revistas. A
idia demonstrar porque vale a pena uma implementao no somente do ponto de vista da
empresa como tambm e, principalmente, sob o aspecto de quem tem a responsabilidade final
dos projetos em curso: os prprios GPs. Sem dvida, algumas vezes eles so os primeiros que
parecem no gostar muito desse tipo de abordagem. De acordo com Barcaui (2003), tudo
depender do nvel de maturidade de gesto de projetos de cada empresa. Isto nos deixa ento
com uma dvida em mente: precisamos de um EGP para iniciar uma cultura de gesto de
projetos ou o Escritrio um passo frente em nossa busca natural para nos mover de um
estgio ao outro? Realmente, uma vez inserido dentro do fluxo normal de trabalho, o EGP
poder ser considerado como um fator crtico possibilitando a empresa alcanar seus objetivos
em projetos e, conseqentemente, ter sucesso em seu mercado.



34

2.5. Viso Geral e Conceitos dos EGPs

Durante a ltima dcada, os preceitos modernos da Gesto de Projetos tm emergido
para induzir uma profissional e vitalizada aproximao da Gesto de Projetos tradicional
atravs de inmeras empresas, de acordo com Hill (2004). Capacidades individuais em Gesto
de Projetos tm sido revigoradas e ampliadas atravs de uma combinao de
desenvolvimentos em tcnicas e processos, implementao de programas de treinamento e
ferramentas automatizadas que utilizam conceitos e esquemas modernos, alm de tecnologias
avanadas.

As literaturas disponveis sobre o tema EGP:

Estendem esses conceitos modernos e as consideraes de Gesto de Projetos dentro
do escopo da superviso, controle e suporte.
Reconhecem a necessidade de uma entidade especifica o EGP - com a
responsabilidade de garantir que os trs objetivos operacionais mencionados
anteriormente sejam atingidos.
Posicionam o EGP como um integrador de negcios, seja na responsabilidade de
gerenciar mltiplos projetos ou programas atuando como uma unidade da organizao
alinhada com a estratgia de negcio da empresa, para envolver todas as pessoas
(stakeholders), processos (metodologias e prticas) e ferramentas (sistemas
automatizados ou ajuda manual) que gerencia ou influencia no desempenho dos
projetos.

O EGP auxilia o GP e a alta diretoria da organizao a compreender e a aplicar as
prticas profissionais de Gesto de Projetos e a integrar os interesses do negcio aos esforos
desse gerenciamento com os quais esto associados.




35

Do ponto de vista organizacional, podemos encontrar algumas definies que
posicionam o EGP como:

Uma entidade de carter corporativo e de definio e uniformizao de processos e
ferramentas Rad & Raghavan (2000) e Duggall (2001);
Uma entidade de carter corporativo que atua como repositrio ou provedor de
servios (suporte ao projeto, consultoria, treinamento), gerenciamento de recursos,
processos, implementao de metodologia e ferramentas de auxlio Crawford (2000);
Uma entidade de carter corporativo que atua no auxlio na gesto de portfolio
Morningstar apud Anselmo (2002).

A figura abaixo, uma adaptao de Gonsalez & Rodrigues (2002), ilustra o que foi
apresentado nessas definies:




Figura 6 - Escritrio de Gesto de Projetos - Conceito

Assim, define-se o EGP como sendo a entidade organizacional formalmente
estabelecida responsvel por:

Definir, uniformizar e defender padres, processos, mtricas e ferramentas;
Oferecer servios de gerenciamento, treinamento e documentao;
Garantir o alinhamento das iniciativas estratgia organizacional;


36

Confeccionar relatrios de progresso e acompanhamento.
O EGP surge, ento, como um elemento organizacional responsvel pela minimizao
dos problemas de falta de processos definidos e padronizados, pela divulgao das prticas de
Gesto de Projetos para toda a organizao, possibilitando a diminuio dos ndices de falhas
e garantindo que os projetos mais importantes para a organizao sejam os mais prioritrios.

A alta diretoria a unidade de negcio ou o departamento que influenciado
diretamente pelas funes do EGP e que recebe os benefcios das operaes do mesmo. Desta
maneira, trata-se de ser o cliente primrio e o corpo de governana. Em contraste, a parte da
organizao que investe (sponsor) a unidade do negcio ou departamento que projeta e
implementa as capacidades do EGP, prov os recursos necessrios e emprega as
responsabilidades relativas s capacidades funcionais e operacionais. Idealmente, essas duas
organizaes so a mesma entidade, como sugerido por Hill (2004).

Este normalmente o caso quando o EGP primeiramente estabelecido. Entretanto,
no incomum para o departamento de investimentos (sponsor) estabelecer um EGP para seu
interesse e propsito prprios para que ento se desenvolva um tempo extra para servir
amplamente os interesses de toda a empresa.

Conseqentemente, o alinhamento do EGP com a estrutura da alta diretoria pode ser
um indicador da sua autoridade e responsabilidade e apresenta um maior ponto de deliberao
para seus criadores. Todavia, a profundidade e extenso das responsabilidades funcionais
geralmente guiaro seu posicionamento, que podem ser ajustados como garantia das
necessidades organizacionais.

Porm, uma caracterstica interessante que a maioria dos EGPs montada somente
quando as empresas no suportam mais perder dinheiro com seus projetos. Em outras
palavras, at o momento, a maioria foi montada de maneira reativa. A expectativa do sponsor
que o EGP deva ser uma espcie de Salvador de projetos e organizar o desconforto da
empresa no que diz respeito a gesto de projetos. Eis a principal razo do investimento
realizado. A verdade que o sucesso relacionado depende no somente da equipe que o
representa como tambm do poder da equipe executiva da empresa e de seus principais
clientes: os GPs. Embora no exista uma receita para o sucesso, muito improvvel que sem
uma implementao de cima para baixo um EGP possa atingir seus objetivos.


37


E quais seriam esses objetivos? Segundo Barcaui (2003), isto depende muito do tipo
de negcio que est sendo realizado pela organizao. Em termos gerais, um EGP deveria ser
o provedor principal de servios de gesto de projetos para sua empresa. Mas muito mais que
isso, poderia tambm fazer parte do negcio em si. Na realidade, h algumas consultorias que
esto vendendo seus servios de EGP para outras companhias desenvolvendo seus prprios
projetos. Tudo isso depende da estrutura de Gesto de Projetos de cada empresa.


2.6. As funes do EGP

Sero apresentadas neste item as 20 (vinte) funes para aplicaes prticas de
superviso, controle e solues de suporte na Gesto de Projetos, de Hill (2004). Estas
funes, que se inter-relacionam entre si, tm uma influncia combinada no ambiente de
negcios e na alta direo da empresa.

As funes do EGP esto agrupadas em 5 (cinco) categorias:

Prticas de Gerenciamento: Prov um caminho comum e uma estrutura de referncia
para conduzir as atividades de gerenciamento junto a uma organizao. Esta rea de
funo especifica os padres de desempenho, determina os processos de gesto,
ferramentas e prticas e ainda cria um ambiente colaborativo de gesto que incluem
acesso aos arquivos do projeto e s bibliotecas de referncia. Concentra-se no
desenvolvimento de uma organizao efetiva em termos de gerenciamento e nas
capacidades nos nveis do projeto.
Gerenciamento da Infraestrutura: Facilita a determinao de um ambiente de gesto
mais profissional. Esta rea de funo examina o estado atual do gerenciamento dos
projetos, elabora planos para os estados futuros e introduz as polticas e mecanismos
de superviso necessrios para atingir as competncias na organizao e os objetivos
de maturidade. Auxilia a definir a estrutura do projeto e o envolvimento necessrio
dos stakeholders para suportar os desempenhos de sucesso dos projetos e prover a
administrao das instalaes e dos equipamentos necessrios para cumprir os
objetivos do projeto.


38

Integrao de Recursos: Gerencia a competncia, disponibilidade e os desempenhos
dos recursos do projeto. Esta rea de funo habilita o EGP a colaborar com os
gerentes de recursos a adquirir, atribuir funes e gerenciar os GPs e os membros do
time. Permite ao escritrio de projetos administrar os treinamentos no ambiente de
gesto, bem como habilita o EGP a desenhar os planos de carreira dos GPs e a
suportar os aspectos de desenvolvimento do time.
Suporte Tcnico: Prov as melhores recomendaes e auxilia o conselho a suportar os
gerentes e times do projeto. Esta rea de funo alavanca as habilidades, o
conhecimento e as experincias dos GPs disponveis e especialistas a proverem as
funcionalidades de mentores no ambiente de gesto. Prov ainda expertise de
planejamento, facilidades e atividades de suporte. Planos, rotinas de conduta e
auditorias especiais, alm de revises na Gesto de Projetos. Prov tambm suporte na
recuperao apropriada de informaes dos projetos, quando necessrio.
Alinhamento de Negcio: Apresenta as perspectivas de negcio das organizaes
dentro do ambiente de projetos. Esta rea de funo supervisiona o portflio de
projetos da empresa; facilita o envolvimento dos executivos no gerenciamento
incluindo e melhorando as contribuies na superviso do desempenho do negcio.
Gerencia os clientes e as relaes contratuais com os fornecedores, facilitando seus
papis enquanto stakeholders do projeto.

O Quadro 5 agrupa as funes, e suas respectivas atividades, dentro das categorias
supracitadas:



39


Gerenciamento das
Prticas
Gerenciamento da
Infraestrutura
Integrao dos
Recursos
Suporte Tcnico
Alinhamento de
Negcio
Metodologia de
Gerenciamento de
Projeto
Determina a base
para a
metodologia
Examina as
prticas mais
atuais
Desenvolve as
solues de ciclo-
de-vida dos
projetos
Conduz a
implementao
da metodologia
Gerencia a
maturidade da
metodologia
Governana de Projetos
Prepara e mantm
as obrigaes e
responsabilidades
do EGP
Desenvolve as
polticas de Gesto
de Projetos
Desenvolve os
guias de
classificao de
projetos
Estabelece a
autoridade do
gerente de projetos
Estabelece o comit
executivo de
controle
Alinha os comits
tcnicos e de
negcios
Gerenciamento de
Recursos
Adquire recursos
do projeto
Atribui recursos
do projeto
Organiza os
recursos do
projeto
Gerencia os
desempenhos dos
recursos
Encerra as
atribuies dos
recursos no
projeto
Mentoring
Determina o
programa de
mentoring no
Gesto de
Projetos
Emprega as
prticas de
mentoring no
gerenciamento
Conduz o
mentoring aos
gerentes de
projetos
Avalia os
programas de
mentoring

Gerenciamento do
Portflio de Projetos
Cria o portflio do
Gesto de Projetos
Executa a seleo
de projetos
Integra os projetos
mais importantes ao
portflio
Conduz as revises
nos projetos e no
portflio
Gerencia as
mudanas no
portflio
Ferramentas de Gesto
de Projetos
Seleciona as
ferramentas de
projetos
Implementa as
ferramentas de
projetos
Testa e avalia as
ferramentas de
projetos
Estimativa
Conduz as
competncias de
estimativas
Conduz as
capacidades de
estimativas
Conduz a
maturidade de
estimativas
Treinamento e
Educao
Determina os
programas de
treinamento
Gerencia os
programas de
treinamento
Testa e avalia os
programas de
treinamento
Suporte ao
Planejamento
Estabelece o
suporte ao
planejamento do
projeto
Conduz o suporte
ao planejamento
do projeto
Conduz o
planejamento
complementar do
projeto
Relacionamento com os
Clientes
Gerencia os
relacionamentos
com os clientes
(CRM)
Gerencia os
contratos com os
clientes
Gerencia a
satisfao do cliente


Padres e Mtricas
Implementa os
padres do
Gesto de
Projetos
Determina os
requerimentos de
mtricas do
projeto
Introduz e utiliza
as mtricas
Organizao e Estrutura
Cria a estrutura do
EGP
Determina a
estrutura do
gerenciamento de
projeto
Desenvolve as
participaes dos
stakeholders
Desenvolvimento de
Planos de Carreira
Desenvolve os
caminhos e planos
de carreira do
gerente e time do
projeto
Suporta o
planejamento de
carreira
Determina as
certificaes
profissionais
Auditoria de Projetos
Cria as
capacidades de
auditoria do
projeto
Conduz as
auditorias de
projetos
Gerencia os
resultados das
auditorias de
projeto
Relacionamento com os
Fornecedores
Gerencia o
relacionamento com
os fornecedores
Gerencia as
aquisies
provenientes de
fornecedores
internos/externos
Gerencia o
desempenho dos
fornecedores
Gerenciamento do
Conhecimento em
Projetos
Estabelece a
estrutura do
gerenciamento do
conhecimento
Apresenta o
sistema de
gerenciamento do
conhecimento
Implementa o
sistema de
conhecimento do
gerenciamento
Suporte s Instalaes e
Equipamentos
Estabelece os
requerimentos do
time de projetos
Gerencia as
instalaes
relacionadas ao
projeto
Gerencia os
equipamentos
utilizados no
projeto
Desenvolvimento do
Time de Projetos
Facilita a
formao coesa
do time
Facilita a criao
do time inicial do
projeto
Habilita o
desenvolvimento
do time do projeto
Monitora o
desempenho do
time de projeto
Recuperao do
Projeto
Desenvolve o
processo de
estimativa de
recuperao
Planeja e conduz
a recuperao de
projetos
Captura e
armazena lies
aprendidas de
recuperao de
projetos
Desempenho do Negcio
Desenvolve
solues de
negcios integradas
Gerencia as
colaboraes de
negcios
Gerencia o
desempenho do
EGP quanto ao
negcio
Quadro 5: Viso das Diversas Atividades de cada Funo do EGP


40

2.7. Tipos de EGP

Existem vrias formas de um EGP se consolidar em uma empresa, desde o
estabelecimento de um departamento prprio, atravs de um grupo de pessoas de
departamentos quaisquer que estejam envolvidos em um projeto especfico ou at mesmo por
um ambiente em rede portal virtual para apoiar projetos com equipes espalhadas
geograficamente Dinsmore (2003). Ainda segundo o mesmo autor, importante destacar que
para a implantao de um EGP necessria a definio de um papel claro do Escritrio e o
apoio da alta administrao.

Segundo Kerzner (2002) o EGP um centro de controle cujos principais objetivos e
funes podem ser descritos como:

Padronizar informaes: cronogramas, estimativas, relatrios, planos;
Centralizar as informaes;
Ser um centro de apoio aos times de projeto;
Desenvolver modelos de Gesto de Projetos;
Estimular o esprito de equipe;
Manter histrico dos projetos;
Realizar comparaes de desempenho continuamente;
Estimar riscos.

Dinsmore apud Frontini (2006) prope cinco modelos de EGP:

Equipe Autnoma de Projeto (EAP);
Project Support Office (PSO);
Project Management Center of Excellence (PMCOE);
Program Management Office (PrgMO);
Chief Project Officer (CPO).




41

2.7.1. Equipe Autnoma de Projeto (EAP)

Quando uma organizao realiza alguns projetos autnomos, a funo de
gerenciamento permanece dentro do prprio projeto. A fonte de informao sobre melhores
prticas, neste caso, vem da experincia anterior e da prtica dos lderes. Todos os custos da
equipe do projeto so alocados no mesmo. A organizao no fornece apoio e todas as
funes so realizadas pela prpria equipe. A funo deste tipo de EGP gerenciar o projeto
em toda a sua integridade, com isso, a responsabilidade total pelo sucesso reside no GP.

A figura abaixo foi baseada nos modelos propostos por Dinsmore (1999) e demonstra
a posio de uma EAP dentro da estrutura organizacional de uma empresa.



Figura 7 - Posicionamento de uma EAP dentro da Estrutura Organizacional




42

2.7.2. Project Support Office (PSO)

O PSO fornece apoio tcnico e administrativo, ferramentas e servios aos vrios GPs
simultaneamente, auxiliando no planejamento, na programao e na conduo das mudanas
de escopo e no gerenciamento de custos. Os recursos envolvidos so alocados nos projetos,
tanto internos quanto externamente, dependendo da natureza e da estrutura contratual.
Algumas vezes, pessoas do PSO so emprestadas durante a fase inicial ou mesmo ao longo de
um projeto. A responsabilidade pelo sucesso no reside no PSO, mas nos GPs que utilizam
seus servios.

O servio de suporte ao EGP, tem como principais finalidades:

O Planejamento de projetos e cronograma;
Prover recursos tcnicos;
Atuar na preparao e administrao de contratos;
Realizar servios administrativos e financeiros;
Administrar o escopo de mudanas;
Definir ferramentas de gesto de projetos;
Efetuar medidas de avaliao dos projetos;
Efetivar o gerenciamento da documentao de projetos;
Auditar a situao dos projetos.


Existem alguns pontos-chave para o sucesso de implantao de um binmio
EGP <-> PSO, que devem ser observados:

Metodologia: processos baseados em atividades coerentes e detalhadas sobre como
fazer projetos. Esta metodologia deve ser compreendida e respeitada por todos os
integrantes das equipes;

Interfaces: em organizaes de estruturas matriciais a comunicao em linhas
horizontais e verticais de alta relevncia (Comunicao Cross);




43

Competncia: pessoas preparadas para gerenciar e prestar suporte tcnico;
Recursos tcnicos: equipamentos (Hardware), ferramentas (softwares) e processos de
boa qualidade e viabilidade coorporativa.

Um PSO pode ser departamental ou corporativo, variando apenas sua colocao dentro
da estrutura organizacional da empresa, de acordo como essa se apresenta.

As imagens demonstram como pode ser o posicionamento do EGP na estrutura da
organizao onde se deseja implant-lo.

a. PSO de Abrangncia Departamental



Figura 8 - PSO de abrangncia departamental adaptado de Vargas (2003)
PSO


44


b. PSO de Abrangncia Corporativa



Figura 9 - PSO Corporativo, atende todos departamentos adaptado de Vargas (2003)


Acima, observamos que o PSO pode ocupar a funcionalidade de integrador do
planejamento estratgico na estrutura global da Gesto de Projetos.

O EGP e sua composio PSO, indiferente da posio que assume na estrutura
organizacional tambm pode ser caracterizado de duas formas:

Consultivo: atua como um rgo consultivo provendo aos GPs das unidades de
negcio diversos treinamentos, orientaes sobre metodologias e tcnicas,
disseminando assim as melhores prticas;
Executivo: atua como rgo central na alocao dos mais diversos recursos, com
competncias especficas para a conduo de projetos nas unidades de negcio.

Hoje, na prtica, encontramos na maioria das organizaes um EGP <-> PSO
corporativo, com atuaes consultiva e executiva simultneas.



PSO


45

2.7.3. Project Management Center of Excellence (PMCOE)

O PMCOE o ponto focal da experincia em projetos, mas no assume a
responsabilidade pelos resultados dos mesmos. Ele aparece como uma despesa geral de
overhead, no sendo alocada diretamente. A tarefa do PMCOE em grande parte de natureza
missionria: disseminar a idia, converter os incrdulos e transformar os adeptos em
profissionais, sendo encarregado pelas metodologias. Ele mantm abertos os canais de
informao entre os projetos e a comunidade externa de Gesto de Projetos.

As principais exigncias para que o PMCOE funcione segundo Dinsmore (1999) so:

a) Patrocnio: para ser eficaz preciso apoio da alta gerncia;
b) Liderana: neste caso, no baseada em poder, mas em conhecimento;
c) Valor agregado: capacidade de demonstrar os benefcios da gesto de projetos;
d) Desenvolvimento profissional: um PMCOE ser bem sucedido a medida que formar
gerentes e lideranas competentes para a organizao;
e) Estado-da-arte: para manter a credibilidade o PMCOE deve estar na vanguarda das
prticas, tcnicas e conhecimento de Gesto de Projetos.

Segundo Dinsmore (1999) e Kerzner (2002), um PMCOE tipicamente tem as
seguintes responsabilidades:

Treinamento;
Padronizao de processos;
Consultoria interna;
Aumento da competncia em Gesto de Projetos;
Compartilhar lies aprendidas ao longo de todos os projetos;
Benchmarking do Estado-da-arte em Gesto de Projetos.




46

2.7.4. Program Management Office (PrgMO)

O PrgMO coordena os GPs e , em ltima instncia, responsvel por todos resultados.
Em grandes corporaes, o PrgMO concentra seus esforos nos projetos prioritrios. Os
outros so gerenciados por departamentos ou unidades, e recebem o apoio do PrgMO
conforme necessrio. O PrgMO, por natureza, compreende as funes do PMCOE e, em
alguns casos, as do PSO. Para que um PrgMO funcione adequadamente so necessrios:
poder, prioridade corporativa e controle em mbito empresarial.

As principais atribuies do PrgMO, segundo Dinsmore (1999):

Designar recursos para os projetos;
Recrutamento e desenvolvimento de GPs;
Seleo e priorizao de projetos;
Coordenao dos GPs.

Para que o PrgMO atinja seus objetivos Dinsmore (2003) destaca como fundamental:

1. Poder: o EGP deve ter poder / autoridade na estrutura organizacional;
2. Prioridade corporativa: Autonomias para decidir quais projetos devero ser geridos
pelo EGP e quais sero conduzidos por terceiros;
3. Viso global: deter o controle geral e consolidado dos resultados dos projetos da
organizao assim como a tendncia individual de cada projeto.



47

A figura abaixo foi baseada no modelo proposto por Dinsmore (1999) e representa a
responsabilidade final do EGP pelo resultado dos projetos.







Figura 10 - EGP, gerente dos Gerentes de Projetos adaptado de Dinsmore (1999)



2.7.5. Chief Project Officer (CPO)

A responsabilidade do CPO consiste em cuidar e alimentar o portfolio de projetos da
organizao, desde o estgio de deciso de negcios sua implementao final. Entre as
atividades do CPO podem ser citadas as seguintes: envolvimento nas decises de negcio que
resultem em novos projetos, planejamento estratgico de negcios, estabelecimento de
prioridades e negociao de recursos, superviso da implementao de projetos estratgicos,
responsabilidade pelo sistema de Gesto de Projetos em nvel empresarial, desenvolvimento
da conscientizao e da capacidade em Gesto de Projetos atravs da organizao, avaliao
peridica de projetos, incluindo a deciso de descontinuar projetos e o gerenciamento de
stakeholders de alto nvel, facilitao e mentoring. Cabe ressaltar que, embora o autor defenda
os cinco modelos como evolutivos estes modelos podem ter maior aderncia a um especfico
tipo de organizao face ao papel do gerenciamento de projeto no tipo de estratgia
corporativa.

PrgMO


48

2.8. A competncia contnua do EGP

Segundo Hill (2004), 5 (cinco) estgios gerais das competncias so determinados,
independentemente do tipo de EGP previamente estabelecido na empresa.

O Quadro 6 apresenta uma viso geral das competncias contnuas e a descrio de
cada um de seus estgios. Estes cinco estgios representam uma competncia progressiva e
uma melhoria da funcionalidade que pode ser realizada para atingir as necessidades do
ambiente de gesto de projetos e ao objetivo de negcio associado alta diretoria da empresa.

Cada estgio sugere um nvel particular de capacidade funcional que o escritrio ter
alcanado se suas funes tiverem sido plenamente implementadas. Os cinco estgios so
tambm um timo indicativo de maturidade organizacional na Gesto de Projetos, com os
papis e responsabilidades do EGP progredindo da superviso da Gesto de Projetos e
controles nos nveis mais baixos da competncia contnua para o alinhamento da estratgia de
negcios nos estgios mais altos de competncia.

















Controle do Processo
Suporte ao Processo
Maturidade do Negcio
Alinhamento Estratgico
Estgio 1
Escritrio de
Projetos

Atingir os
entregveis do
projeto e objetivos
de custo, prazo e
utilizao de
recursos.
1 ou mais
projetos
1 Gerente de
Projeto
Estgio 2
EGP Bsico

Estabelecer padres
e disseminar
metodologias de
Gesto de Projetos a
serem utilizados em
todos os projetos.
Mltiplos
projetos
Mltiplos
Gerentes de
Projeto
Gerente de
programa
Equipe de
suporte ao EGP
tempo parcial.
Estgio 3
EGP Padro

Estabelecer
capacidades e
infraestrutura para
suportar e governar um
ambiente de projetos
com acuracidade.
Mltiplos
projetos
Mltiplos
Gerentes de
Projeto
Gerentes de
programa
Gerentes de
programa nveis
Diretor/Snior
Equipe de suporte
ao EGP em tempo
parcial e integral.
Estgio 4
EGP Avanado

Aplicar e integrar
capacidades de Gesto
de Projetos
abrangentes para
atingir objetivos de
negcios.
Mltiplos
projetos
Mltiplos
Gerentes de
Projeto
Gerentes de
programa
Diretoria de EGP
Equipe de suporte
ao EGP em tempo
integral e
dedicado.
Estgio 5
Centro de
Excelncia

Melhoria contnua
da gesto e
colaborao
interdepartamental
para atingir
objetivos de
estratgias de
negcios.
Mltiplos
programas
Vice
Presidncia/
Diretoria de
gesto de
projetos
Equipes de
suporte ao
EGP em
tempo
integral e
dedicado.
Equipes de
suporte
abrangendo
toda a
empresa.
Superviso do Projeto
Quadro 6: Viso Geral das Capacidades do EGP versus suas Competncias


49


Estgio 1: O Escritrio de Projetos

O estgio 1 a unidade fundamental da superviso do projeto no ambiente de gesto.
O escritrio criado como um domnio do GP, que responsvel pelo sucesso do
desempenho de um ou mais deles. Prov ainda a capacidade para assegurar o profissionalismo
e excelncia quando aplicados os princpios j consagrados e as melhores prticas para cada
esforo de um projeto.

O escritrio de projetos executa uma variedade de atividades essenciais de Gesto de
Projetos, incluindo:

Aplica princpios e tcnicas da Gesto de Projetos moderno, atravs das habilidades e
conhecimento do gerente de projetos, para garantir que o desempenho com sucesso
seja atingido.
Serve como interface direta do gerenciamento de desempenho do time do projeto. Pelo
fato da maioria dos times terem provvel foco em desempenho tcnico, ir introduzir
os elementos da gesto.
Aplica a orientao organizacional na forma de polticas, padres, decises de nvel
executivo, etc, para cada esforo do projeto.
Serve como o primeiro nvel de superviso e, geralmente, o nvel mais alto de
superviso tcnica.

Estgio 2: O EGP Bsico

O estgio 2 o primeiro nvel que negocia com mltiplos projetos em termos de
superviso e controle. Fornece a capacidade que prov a superviso agregada e o controle de
mltiplos projetos relativo ao desempenho de mltiplos gerentes de projeto.



50

Com nfase em estabelecer controles no ambiente de gesto, o estgio bsico executa
uma variedade de atividades centralizadas, incluindo:

Possuir a responsabilidade primria para estabelecer um caminho padro sobre como a
gesto de projetos conduzida na alta direo da organizao.
Prover os meios para compilar os resultados agregados e anlises do progresso do
projeto como uma base para identificar e responder s suas variaes, avaliando o
mesmo e o desempenho do gerente de projeto e garantindo que os objetivos sejam
atingidos.
Introduzir a gesto de projetos como uma disciplina profissional na alta direo da
organizao atravs da prescrio de padres aplicveis, designao de gerentes
qualificados, treinando e dando subsdios aos times e especificando os papis e
responsabilidades dos interessados (stakeholders) no ambiente de gesto de projetos.

Estgio 3: O EGP Padro

O estgio 3 central para as competncias contnuas, representando a essncia das
capacidades de um EGP completo e abrangente. Enquanto continua a enderear a superviso e
controle do gerenciamento, esse estgio apresenta um novo foco no suporte que otimiza o
desempenho do projeto no ambiente de gesto. Amplia as competncias do gerenciamento de
mltiplos projetos e mltiplos gerentes e podem incluir inspees ou diferentes alinhamentos
com um ou mais gerentes de projetos.

O nvel Padro executa uma superviso completa e centralizada e no controle das
atividades, com nfase adicional em apresentar processos e prover suporte no ambiente de
gesto de projetos. Estas atividades incluem:

Servir como pea central do suporte gesto para a alta direo da empresa: um
recurso de gerenciamento para as unidades de negcio, um facilitador das prticas
profissionais para gerentes de projetos e tambm aos membros dos times e ainda um
coordenador e colaborador para o envolvimento das atividades aos interessados do
projeto (stakeholders gerentes de recursos, clientes, fornecedores, etc.).
Funcionar como a integrao entre o ambiente de negcio e o ambiente de gesto do
negcio.


51

Agir como um facilitador no desenvolvimento dos processos e um catalisador para a
excelncia da gesto.
Servir como a representao do ambiente de gesto aos executivos da alta direo da
empresa e participar de uma possvel convocao para liderar a alta direo incluindo
executivos e gerentes seniores.
Operar como uma entidade organizacional reconhecida que direta ou indiretamente
influencia na participao dos recursos, incluindo o endereamento de outros assuntos
tais como qualificao, treinamento, designaes e avaliaes.


Estgio 4: o EGP Avanado

O estgio 4 evolui a partir de um existente, a capacidade completa e conseqentemente
o irmo mais velho do nvel padro. Ele foca na integrao dos interesses do negcio e nos
objetivos do ambiente de gesto. Isto implica apresentar prticas comuns a serem aplicadas
para ambos os processos do gerenciamento e processos do negcio. Para usar um termo bem
familiar para muitos profissionais do ramo, o estgio avanado ajuda a criar um ambiente de
negcio projetizado.

O estgio avanado executa a superviso de gesto mais abrangente e centralizada, os
controles e as atividades de suporte juntamente com as funcionalidades expandidas que
representam a maturidade e orientao aos negcios na gesto dos projetos da organizao. E
estas atividades incluem:

Aparecer mais e mais como uma unidade de negcio separada.
Colaborar com as unidades de negcio junto alta diretoria da empresa e participar no
desenvolvimento ou adaptao das prticas e processos que so comuns tanto para o
ambiente de negcios como para o ambiente de gesto.
Prover o conhecimento diferenciado para o estado-da-arte das prticas e
procedimentos do gerenciamento.



52

O nvel avanado ir revisitar as 20 funes do EGP para apresentar as capacidades
expandidas e programas para gerenciar o ambiente de gesto de projetos. Pelo motivo de ter
um foco maior na integrao dos interesses do negcio, o nvel avanado tambm assegura
que suas funes so integradas para obter-se uma implementao efetiva e eficiente.

Estgio 5: O Centro de Excelncia

O centro de excelncia uma unidade de negcio separada junto alta direo da
empresa e tem a responsabilidade pelas operaes interdepartamentais da gesto de projetos.

No obstante, as funcionalidades determinadas para o centro de excelncia tm um
foco maior nos interesses e estratgias do negcio atravs da alta diretoria da companhia.

Normalmente, existe um executivo no cargo do centro de excelncia e este indivduo
deveria reportar-se ou ter acesso direto ao CEO (Chief Executive Officer) ou ainda a qualquer
executivo na alta diretoria da empresa.

Conseqentemente, o centro de excelncia assume a estratgia e o papel de
alinhamento na alta direo da empresa e tambm os guias do ambiente de gesto no seu
esforo de melhoria contnua. Isto ainda inclui:

Prover direo e influncia para as operaes de gesto de projetos da empresa.
Responsabiliza-se pelo comprometimento e conhecimento da informao de ambos os
ambientes de gesto de projetos e os interessados (stakeholders) atravs das unidades
de negcio, relacionamento com os clientes, bem como os relacionamentos com os
parceiros e fornecedores de servios.
Patrocinar e conduzir estudos e avaliaes das funcionalidades da gesto junto s
efetividades de negcio, com o foco particular nas suas prprias operaes ou quelas
afiliadas ao EGP.
Representar os interesses de negcios da alta diretoria da empresa no ambiente de
gesto, e vice-versa.


53


3. O MERCADO DE TELECOMUNICAES

O processo de globalizao tem ocasionado uma gama variada de transformaes no
cenrio mundial. No contexto organizacional, as empresas se deparam com o aumento da
concorrncia, gerando a necessidade de rever sua estrutura, no intuito de se manterem
competitivas. Seguindo uma tendncia mundial, o crescimento do setor de telecomunicaes
no Brasil tem sido significativo nos ltimos anos, com destaque especial aos servios de
telefonia celular.

3.1. O crescimento da Telefonia Celular

Esse crescimento vem ocorrendo desde o final da dcada de 1990, quando teve incio
o processo de desregulamentao e privatizao do setor, englobando todos os pases da
Amrica Latina, que assumiram posturas neoliberais, como foi o caso da Argentina, do
Mxico, da Venezuela e da Bolvia. Neste ano, o Brasil tinha 667 aparelhos. Com o incio das
privatizaes no Brasil a partir de 1996, esse nmero subiu para quase 2,7 Milhes chegando
a um nmero de cerca de 86 Milhes em 2005, como pode ser observado no grfico abaixo.

























Dados detalhados de 2005.
Fonte: Anatel, consultado no site: http://www.teleco.com.br/ncel1.asp, em Nov./2006.
Figura 11 - Evoluo Anual do Nmero de Aparelhos Celulares no Brasil
Tal crescimento leva a um fenmeno esperado, que o interesse das empresas nesse
mercado emergente.
Evoluo o nmero de aparelhos celulares no Brasil
- 1990 2005 -
86 Mi
667
2.7Mi
0
10
20
30
40
50
60
70
80
1
9
9
0
1
9
9
1
1
9
9
2
1
9
9
3
1
9
9
4
1
9
9
5
1
9
9
6
1
9
9
7
1
9
9
8
1
9
9
9
2
0
0
0
2
0
0
1
2
0
0
2
2
0
0
3
2
0
0
4
2
0
0
5
M
i
l
h

e
s
Incio da privatizao
do setor
Incio da privatizao
no Brasil


54



3.2. As reas de concesso (Bandas) tornam o mercado competitivo

Em 2004, o mercado consumidor de telefonia celular estava distribudo por oito
operadoras, com quatro delas detendo aproximadamente 92% do mercado. Esse crescimento
to acentuado no setor de telecomunicaes no Brasil aconteceu devido ao processo de
inovao tecnolgica aliado s polticas pblicas (concesses) adotadas a partir de 1997
(quando o Brasil efetivamente aderiu desregulamentao do setor). A entrada de grandes
empresas estrangeiras, com novas e eficientes tecnologias foi determinante.
A desregulamentao do mercado de telefonia celular ainda tem seus efeitos. Um
deles a competio entre as empresas operadoras de telefonia, e para garantir o princpio de
concorrncia, o poder pblico, atravs da Agncia Nacional de Telecomunicaes
(ANATEL), outorga licenas para mais de uma operadora em uma mesma rea de cobertura
geogrfica (bandas). As operadoras de celular do Brasil, com exceo de alguns casos
especiais, tm as suas reas de prestao de servio correspondentes s dez reas definidas
originalmente para o Servio Mvel Celular (SMC) ou para as trs regies do Servio Mvel
Pessoal (SMP), como apresentado na figura abaixo:


Dados detalhados de 2005.
Fonte Anatel, consultado no site : http://www.teleco.com.br/ncel1.asp, em Nov/2006
Figura 12 - reas de Concesso de Operaes de Telefonia Celular

Em conseqncia dessa poltica pblica, algumas regies no Brasil contam com at
quatro operadoras deste servio numa mesma rea de concesso, porm no existe nenhuma
operadora que possua concesso para operar em todo o territrio nacional.



55


3.3. A concorrncia impe estratgias de sobrevivncia e crescimento

Da situao original de composio de operadoras do modelo SMC para o atual SMP,
houve uma reduo no nmero de competidores regionais, atravs da consolidao de
operadoras e/ou aquisio de outras que outrora operavam regionalmente criadas no modelo
SMC, para se chegar posio de operao com cobertura nacional.


3.4. A empresa

A empresa analisada foi formada pela Joint Venture (JV) de dois grupos estrangeiros:
um espanhol e outro portugus, onde foram unidos parte de seus ativos, num processo de
fuso ocorrido nos anos 1999 e 2000, com o intuito de formar a maior operadora de telefonia
mvel do Hemisfrio Sul, com cerca de 29 milhes de clientes, e a 12 operadora de telefonia
celular do mundo, comemorando a implantao da rede CDMA em todas as capitais dos
Estados onde atua e concretizando assim sua estratgia de ampliao e melhoria da cobertura.

Com essa fuso, a empresa consolidou a sua participao em 19 estados brasileiros, e
no Distrito Federal, regio que concentra 86% do territrio nacional e 83% do PIB, na qual
possua cerca de 48% de market share, utilizando as mais modernas tecnologias de
comunicao mvel.

Ela foi composta pelas antigas Operadoras Tele Leste (Bahia e Sergipe), Tele Sudeste
(Rio de Janeiro e Esprito Santo), Telesp Celular (So Paulo), Global Telecom (Paran e
Santa Catarina), CRT Celular (Rio Grande do Sul) e TCO/NBT (Acre, Amap, Amazonas,
Gois, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, Maranho, Par, Roraima, Rondnia, Tocantins e
Distrito Federal).

Quanto estrutura organizacional, pode-se dizer que, analisada globalmente, a
empresa possua estrutura funcional, ou seja, a estrutura de poder estava nas colunas.
Entretanto, visando atender s exigncias de mercado, a empresa vinha esboando ensaios de
estruturas matriciais ou projetizadas em reas especficas, para atender s necessidades de
projetos estratgicos e complexos.



56


3.5. Sua posio no mercado

Embora esteja em posio de liderana no mercado nacional, desde 2002 a empresa
vem enfrentando desafios para manter essa posio. Em 2005, detinha 34,5% do total de
clientes, caindo para 30% em Outubro de 2006, enquanto seus concorrentes fazem o caminho
oposto, conforme mostra o grfico abaixo:

Market Share das 4 maiores Operadoras
Representando cerca de 92% do total de Clientes
34,54%
29,79%
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
40,00%
2005 1T06 2T06 3T06 out/06
Perodo analisado
%

d
a
s

4

m
a
i
o
r
e
s
Empresa Foco desse
Estudo
Concorrente A
Concorrente B
Concorrente C

Fonte Anatel, consultado no site http://www.teleco.com.br/mshare.asp, em Dez/2006
Figura 13 - Dados Comparativos do Mercado de Telefonia Celular no Brasil de 2005 2006



Para venc-los, uma das estratgias adotadas foi a consolidao dos sistemas de
informao, visando comprimir os ciclos para lanamento de novos produtos e servios
(reduo de prazos, para enfrentar a concorrncia), possibilitar o lanamento de campanhas
nacionais, melhorar os ndices de atendimento ao cliente e reduzir os custos de manuteno e
operao de sistemas.

Esses objetivos coincidem com as exigncias do mercado atual, que acabam fazendo
com que as organizaes se voltem para a Gesto de Projetos, adaptado de Crawford (2002).






57


4. APLICAO E DISCUSSO
Para a anlise e interpretao das informaes coletadas utilizaremos o roteiro da
entrevista (vide anexos) expondo-as e comparando-as com as respectivas referncias
bibliogrficas. Espera-se, desta forma, estabelecer uma relao clara entre o que foi
efetivamente praticado na empresa e o que a literatura diz a respeito do assunto em questo.

4.1. Pesquisa a campo
A premissa para a elaborao da pesquisa foi que a mesma possibilitasse a
participao de pessoas chave no processo de integrao dos sistemas. Para tanto, elaboramos
um roteiro de entrevista como ferramental de apoio (vide anexos) focando nos objetivos
definidos no item 1.2 Objetivos do Trabalho.

A estrutura do roteiro foi dividida nos seguintes tpicos, a saber:

Identificao do perfil do entrevistado;
Procuramos identificar o grau de envolvimento do profissional entrevistado,
independentemente de sua hierarquia na estrutura. Houve uma preocupao em
abordar tanto os tomadores de deciso quanto os membros de baixa hierarquia da
equipe.
Identificao do cenrio das empresas antes da fuso;
Identificar se havia e, em caso afirmativo, descrever a metodologia de Gesto de
Projetos das empresas, com foco nas respectivas equipes e processos.
Estratgia para a estruturao do EGP;
Identificar qual foi o mtodo de estruturao da(s) equipe(s) e se houve patrocnio da
alta hierarquia da empresa.
Fatores crticos de sucesso da implementao do EGP.
Identificar como foi a receptividade das pessoas que conduziam os projetos nessas
empresas antes do processo de fuso (juno), quando apresentadas nova
metodologia de trabalho; se houve aceitao de forma natural ou se esta aconteceu por
fora das circunstncias (presso, exigncia); se o objetivo foi alcanado, quais foram
as lies aprendidas e o que poderia ter sido feito diferente.



58

4.2. Apresentao e Anlise dos dados coletados
4.2.1. A necessidade inicial
Analisando os depoimentos e entrevistas coletados durante o levantamento de dados,
observou-se que o fator motivador para a implementao do EGP foi a necessidade de
integrao de sistemas de TI durante o processo de consolidao das empresas regionais.
Essas empresas foram adquiridas pelo grupo espanhol durante o processo de privatizao do
sistema brasileiro de telefonia (1998). importante ressaltar que isto aconteceu anos antes da
fuso com o grupo portugus.

As dificuldades em se administrar vrias empresas regionais como uma s, porm com
seus sistemas e bases de dados descentralizados, associado ao cenrio caracterizado pela
escassez de recursos, pela dificuldade de priorizao dos projetos e por falhas, que em sua
maioria so relacionadas aos atrasos e aos produtos entregues sem atender s expectativas dos
clientes internos, motivou a contratao de consultores externos para a estruturao de
processos que viabilizariam a integrao desses sistemas, conforme justificou um dos gerentes
da empresa espanhola, entrevistado, e que fora contratado como consultor na poca.

4.2.2. Treinamento e disseminao da cultura
A formao dos profissionais se iniciou antes do projeto de implantao do EGP no
grupo espanhol, tendo como objetivo disseminar a nova cultura nas reas da empresa com
maior envolvimento em projetos. Para tanto, foram realizados treinamentos formais e
aconselhamento em projetos (mentoring). Alm disso, metade dos colaboradores
participantes do programa foi certificada como profissionais de Gesto de Projetos (PMP
Project Management Professional). Esse processo durou aproximadamente 10 meses.

O EGP teve um papel de uma entidade de carter corporativo e de definio e
uniformizao de processos e ferramentas, segundo Rad & Raghavan (2000) e Duggall
(2001), referenciados na Fundamentao Terica, no tpico Viso Geral e Conceitos dos
EGPs que exploramos anteriormente.



59

Ambos os projetos, formao de profissionais em Gesto de Projetos e implantao do
EGP para o programa de integrao de sistemas, foram formalmente vinculados estratgia
da empresa garantindo assim, o apoio formal da alta administrao. Esse apoio deve ser
considerado como uma premissa a ser observada conforme citao de Dinsmore (2003), no
tpico Tipos de EGP, explorada na Fundamentao Terica.

Conforme relatou um dos gerentes do grupo espanhol, o estabelecimento definitivo do
EGP aconteceu quando foram definidas e aplicadas as seguintes diretrizes:

Padronizao e centralizao de informaes - cronogramas, estimativas, relatrios,
planos;
Ser um centro de apoio aos times de projeto;
Desenvolvimento de modelos de Gesto de Projetos;
Estmulo do esprito de equipe;
Manuteno do histrico dos projetos;
Realizao das comparaes de desempenho continuamente;
Estimativa de riscos.

Essas diretrizes foram utilizadas nos projetos de integrao de sistemas, identificados
como Projetos Estruturantes, que alinhavam os Sistemas Corporativos (administrativos)
com os Sistemas de Negcio (geradores de Receita). Isso vai de encontro ao defendido por
Vargas (2003) e Kerzner (2002) onde mencionam que o EGP tem seus pilares estabelecidos
nessas diretrizes, conforme referncia na Fundamentao Terica.
4.2.3. Estrutura Organizacional
De acordo com as caractersticas da empresa, formada por antigas estatais, a Estrutura
Organizacional Funcional no foi abandonada para a formalizao do EGP. Essa equipe,
formada por consultores, foi organizada e alocada sob a gesto direta da Diretoria de TI
(Tecnologia da Informao), subordinada Vice Presidncia da Empresa sem, no entanto,
alterar formalmente o organograma da empresa. Porm, foi verificado que houve uma
mudana na cultura organizacional frente nova metodologia recm adotada.



60

Esses dados foram corroborados pela interpretao que fizemos da citao de
Rabechini (2003), onde o mesmo diz que a adoo e o desenvolvimento da metodologia de
Gesto de Projetos carecem de transformaes profundas na cultura organizacional,
ressaltando a importncia do estabelecimento desta metodologia nas diversas camadas da
estrutura da empresa e respeitando as caractersticas da cultura organizacional.

Outro ponto importante que a estrutura organizacional, em concordncia com os
modelos propostos pela literatura estudada na Fundamentao Terica, no item Modelos de
Estruturas Organizacionais, a saber, Projetizada, Matricial ou Funcional, deve ser capaz de
absorver as transformaes necessrias conduo de projetos estratgicos e complexos,
como foi o caso dos Projetos Estruturantes. Conforme observou o gerente da empresa
espanhola entrevistado, o modelo organizacional (informal) variou de acordo com a
complexidade dos projetos, entre Matricial Forte, Matricial Fraca (ou leve) e at ensaios de
estrutura Projetizada.

4.2.4. A Fuso de Empresas (Espanhola e Portuguesa)
O processo de fuso ocorrido entre 2001 e 2002, que foi apresentado no tpico 3.4 A
empresa, direcionou a ateno dos executivos para o processo de fuso dos ativos das
respectivas empresas.

A empresa do grupo portugus, sendo uma empresa mais nova e j criada com
estrutura de projetos formalmente definida (estruturada em 1999), trouxe profissionais e
metodologia que juntos, vieram a agregar valores s competncias j desenvolvidas pelo EGP
espanhol. Entretanto, houve a necessidade de uma nova integrao, em virtude das diferenas
entre as 6 (seis) operadoras regionais, no que diz respeito a:

Culturas Organizacionais;
Processos de Negcios;
Processos Corporativos;
Sistemas de Informao.

Posio ratificada, em entrevista, pelo gerente do grupo portugus.


61

4.2.5. Funes do EGP no processo de fuso
No havia mais a possibilidade dessas empresas operarem de forma distinta. Isto
demandou novamente a necessidade de integrao de sistemas de TI. A vantagem, desta vez,
que a metodologia do grupo espanhol utilizada anteriormente na consolidao das empresas
regionais de telefonia j estava pronta e disponvel para ser utilizada.

A grande questo era que todo o processo de fuso destas empresas demandava
esforos muito mais prioritrios para o desenvolvimento do negcio do que as necessidades
de TI. Isto fez com que os gerentes desta rea se mobilizassem e tomassem a iniciativa de se
reunirem para montar uma fora tarefa para comear imediatamente o processo de
integrao.

Aps um processo de discusso chegou-se a um consenso de que a expanso do EGP
do grupo espanhol e a utilizao de suas metodologias seria a melhor opo para guiar a
integrao.

Estabeleceu-se ento, a criao de uma estrutura matricial forte, que era informal, e os
gerentes de TI das empresas se juntaram em um time que seria o responsvel pela conduo
do programa de integrao. O prximo passo foi a seleo e o recrutamento de recursos que
seriam compartilhados entre as responsabilidades dos projetos e suas respectivas reas
funcionais de origem.

Mediante ao fato acima descrito, observou-se uma correlao com a descrio de Hill
(2004) mencionadas no tpico Integrao de Recursos, apresentado na Fundamentao
Terica no item 2.6 As funes do EGP e referenciadas no quadro 5 Viso das Diversas
Atividades de cada Funo do EGP.

Nesse contexto, houve um processo de disseminao da metodologia do PMI entre
todos os profissionais que a desconheciam e estavam envolvidos neste programa. A reao
das pessoas superou as expectativas, pois todos se mostraram bastante motivados e
comprometidos com os cumprimentos das metas de prazo, qualidade e custos estabelecidos.
No havia espao para resistncias, uma vez que, no poderiam ser justificadas frente
realidade que se apresentava.


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Os projetos que formavam o programa de integrao comearam a ser gerenciados de
forma centralizada pelo EGP, que agora era formado no s pelos profissionais do grupo
espanhol, como tambm pelo grupo portugus. Esse processo de disseminao est de acordo
com a definio de Hill (2004) mencionada no tpico Gerenciamento das Prticas.

Em Agosto de 2003, atravs do uso da metodologia de gesto e da disseminao de
modelos operacionais de sucesso, foram constatados resultados positivos com relao ao
processo operacional e ttico da empresa. partir da, o EGP passou a atuar por Diretoria,
utilizando metodologia e modelo operacional nicos, sendo reconhecido formalmente na
estrutura organizacional da empresa (organograma), como uma das reas subordinadas
Diretoria Geral de Sistemas de Informao.

Surgiram ento os projetos estruturantes que tinham os objetivos de:

Alinhar os projetos com a estratgia de negcio da empresa;
Gerenciar efetivamente os projetos;
Padronizar o formato de conduo e apresentao dos dados de todos os
projetos;
Padronizar as ferramentas utilizadas.

importante ressaltar que a natureza dos projetos estruturantes requeria uma estrutura
projetizada para suport-los em funo da necessidade de alocao plena de profissionais de
todas as reas da empresa.

Nesse sentido, identificamos uma forte correlao com as definies de Hill (2004)
mencionadas no tpico Alinhamento de Negcio.



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4.2.6. Tipos de EGP identificados durante o processo de fuso
A atuao do EGP durante o processo de integrao dos sistemas de TI foi
inicialmente identificada como sendo de um PrgMO, pois foi o responsvel pelo recrutamento
e capacitao dos profissionais, coordenao direta e efetiva dos GPs e a priorizao dos
projetos existentes. Essa afirmao est de acordo com o que foi descrito no item 2.7.4
Program Management Office da Fundamentao Terica.

A partir de Setembro de 2003, o EGP expandiu sua atuao tambm para a rea de
Negcios. Como as peculiaridades desta rea ainda no eram conhecidas pelo EGP, decidiu-
se que o mesmo no assumiria todas as responsabilidades pelos seus projetos e sua funo se
limitou a suportar correta utilizao da metodologia e ferramentas j implementadas. Dessa
forma, o EGP foi caracterizado como um PSO, cujas funes foram estudadas e detalhadas na
Fundamentao Terica, no tpico 2.7.2 Project Support Office.



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4.2.7. Competncia Contnua
Na anlise do presente estudo, tambm observamos que houve uma evoluo em
certos nveis das competncias contnuas, conforme apresentado no tpico 2.8 A
competncia contnua do EGP. A implementao do EGP surgiu inicialmente da necessidade
de um programa de consolidao de empresas de Telecomunicaes, totalmente alinhado com
o estgio 1, onde princpios e tcnicas da gesto de projetos modernos, atravs das habilidades
e conhecimento do gerente de projetos foram aplicados para garantir que o desempenho com
sucesso fosse alcanado.

A necessidade de evoluo das competncias se fez presente e necessria medida que
o EGP passou a ter grande importncia no processo de integrao dos sistemas de TI durante
a fuso das empresas. Com isso, identificamos um pouco mais da disseminao da
metodologia medida que os profissionais foram adquirindo mais experincia, aps terem
obtido as certificaes na rea. Estas certificaes foram obtidas atravs do Programa de
Formao de Profissionais em Gesto de Projetos, que foi fundamental para o estabelecimento
da metodologia de gesto, caracterizando um avano para o estgio 2.

Finalmente, numa mescla entre os estgios 3 e 4 foi possvel atingir o nvel de
competncia contnua que permitiu que a gesto de projetos estivesse alinhada com as
estratgias de negcio, consolidando um ambiente de gesto consistente e abrangente o
suficiente para envolver e integrar a alta diretoria da empresa. Alm disso, o EGP obteve o
importante respaldo do sponsor, o qual possuiu papel fundamental na consolidao do EGP
em nvel estratgico. Observamos nessa evoluo, apesar de informal, concordncia com as
colocaes de Hill (2004), conforme apresentado na Fundamentao Terica no tpico 2.8 A
competncia contnua do EGP. O autor acima mencionado sugeriu as definies dos estgios
de Competncia Contnua do EGP, nos permitindo identificar similaridades com a execuo
prtica.



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5. CONCLUSO

Identificamos ao longo da anlise deste cenrio algumas caractersticas importantes do
EGP. A forma como ele foi concebido, implementado e posteriormente estruturado foi
fundamental para o sucesso e minimizao dos impactos durante e aps o processo de juno
dos grupos empresariais, dando condies para a estruturao de processos mais complexos
de gesto de portfolio, programas e projetos, agregando valor Organizao.

Primeiro, com relao implementao e estruturao do EGP, que aconteceu em
momentos e de formas distintas nas duas empresas envolvidas no processo de juno
(Espanhola e Portuguesa). Na empresa Espanhola, a implementao do EGP no foi a
necessidade inicial da empresa, mas foi o "ferramental" identificado como fundamental para
um planejamento, de forma estruturado, da Integrao de Sistemas. Necessidade essa que
nascera aps o processo de privatizao da telefonia no Brasil.

Depois, o processo de estruturao em si, seguiu premissas amplamente difundidas e
descritas ao longo do nosso trabalho, iniciando pela formao de profissionais na metodologia
do PMI, identificao das competncias essenciais serem aplicadas naquele momento e,
principalmente, apoio total da alta administrao da empresa, mesmo no havendo a
necessidade de alterao formal da sua estrutura organizacional.

J na empresa Portuguesa, quando da sua formao (tambm na fase de privatizao),
o EGP nasceu como rea, junto s outras estruturas funcionais da empresa, atuando na gesto
de projetos menores, porm com a mesma metodologia (PMI).

O processo de juno das empresas no representou apenas a unio de seus ativos no
intuito de expandir o seu mercado para todo o territrio nacional. Era necessrio que a
empresa fosse administrada de forma centralizada, com real percepo de seus resultados.



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Identificamos, portanto, atravs das entrevistas que novamente surgiu a necessidade de
unificao dos sistemas de informao das empresas, sendo sugerida a criao de "Projetos
Estruturantes", identificados como os sistemas mais complexos, porm com maior
importncia para a gesto de receita da empresa. Seriam os "pilares" da nova estrutura, e
alinhavam as estratgias Operacionais (tecnologia) com as de Negcios (receita).

Mais uma vez, percebemos a importncia de processos estruturados para atividades to
complexas, quando a metodologia implementada pelo EGP ganhou definitivamente o seu
espao. O EGP foi "vendido" como agente nesse processo de mudana, de forma natural,
novamente com o apoio dos gestores e a partir dos resultados positivos no grupo espanhol. O
processo de fuso seria encarado como um "Grande Programa", isto um conjunto de
projetos que seriam administrados diante da metodologia disseminada pelo EGP.

O reconhecimento foi a formalizao do Escritrio de Projetos como estrutura
funcional da empresa, estando subordinado Diretoria Geral de Sistemas, tendo como
principal responsabilidade a gesto de todos os projetos da empresa, em forma de portfolio,
quando esses foram divididos em carteiras alinhadas com a estratgia de negcio de cada rea.

Portanto, como fatores crticos de sucesso conclumos que, independentemente da
formalizao do EGP como rea funcional ou de alteraes na estrutura organizacional, alm
da sua estruturao (baseada em metodologia slida e treinamentos formais), aliada
disseminao da cultura de gesto por projetos, o patrocnio da alta hierarquia da empresa
mostrou-se fundamental.

Durante a nossa anlise, percebemos que a escolha da estratgia de implementao do
EGP adequou-se maturidade das empresas. Em cada momento distinto o EGP apresentou
caractersticas diferentes. Porm, verificamos que a aceitao plena da metodologia somente
foi evidenciada a partir da apresentao de resultados prticos e mensurveis.

Finalmente, o trabalho procurou contribuir cientificamente, medida que foram
identificados os fatores que influenciaram o processo de consolidao do EGP na empresa
estudada e sua contribuio no processo de fuso de grupos empresariais, e que podem ser
considerados sugestes para casos similares, sem no entanto colocar-se como generalizao
das suas concluses.


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ANEXO 1: Questionrio




68



6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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