\

u hace
. . . .
a un ejecutivo --
o
por Peter F. Drucker
(-':]

Los grandes ejecuUvos pueden ser carismticos
o sin brillo, generosos o tacaos, visionarios u orientados a
Jos nmeros. Pero todo ejecutivo efi{!azs{gue
ocho reglas sencillas .
t-- EJECuTIVO EFICAZ no necesita ser un lder en el
sentido que actualmente se le da a este trmino.
u HaTTY Truman, por ejemplo, no tena ni una pizca
de carisma, pero fue uno de los ;efes de Estado.Jns efica-
ces de la :nistoria de Estados Unidos. Durante mis 65 aos
de caJTera como consultor, algunos de Jos mejores CEO
co;yorativos y de entidades sin nnes de lucro con los que
he :rabaJado ;,o eran lderes estereotpicos. Eran muy di-
ve:-sos en trmiYK'S de personalidad, actitudes, valores,
forcak:as y debilidades. Variaban de extrovertidos a soli-
tc..rios, de relajados a comroladores, de generosos a parsi-
moniosos.
Lo que los \ 7olva eficaces a todos es que seguan las
mismas ocho prcticas:
Preguntaban Qu hay que hacer?.
. :Preguntaban Qu le conviene .a la
Desar:-ollaban pla.Des de accin.
AsumD la responsabilidad de sus decisiones.
J..:;uman la responsabilidad de comunicar.
Se centraban en oportunidades en vez de problemas.
- Conclu:;01, , e u,iones productivas.
. Pensaban y decai'l "nosotros" en vez de
Las dos primeras prcticas les permitan obtener el co-
nacimiento que necesitaban. Las cuatro sigujentes les
daban a convertir ese conocimiento en accin eficaz. L2.s
dos ltimas aseguraban que toda la organizacin se sin-
tiera responsable.
Obtenga el conocimiento que
necesita
Le primera prctica es preguntar qu hay que hacer. N-
tese: que lz pregunta no es "Qu quiero hacer?"_ Pregun-
tE qu hay que hacer y tomarse el asunto en serio es
fundamental para el xito gerencial. Si no se hace esta
pregunt3, hasta el ms capaz de los ejecutivos se vuelve
intil.
JL'NIC

Cuando Truman a5umi la presidencia en J 945, saba
exacta11ente lo que quera hacer: completar las reformas
sociales y econmicas del New De al de Roosevelt, las que
haban sido postergadas pm la Seg:unda Guerra Mundial.
Sin embargo, nada ms hacerse la pregunta sobre qu
haba que hacer, TruJnan comprenru que las relaciones
internacioJ1a)es tenan prioridad absoluta. Organiz. su
jamada de trabajo de modo que comenzara con imormes
sobre poltica internacional que le daban Jos secreta.rios
de estado y de defensa. :\s, 5e convirti en el presidente
ms competente en 2.suntos internacionales que haya te-
nido Estados Unidos. Contuvo el comunismo tanto en Eu-
ropa como en i\.s)a y, con el Plan Marshall, dio origen a so
aos de crecimiento econmico mundial.
De modo similar, cuando )ack Welch asumi como di-
rector ejecutivo de General Electric comprendi que la
\--expansin -nten:-ontineJ:taJ que pretenda--lai1Zar no-era-
1 lo que haba que hacer. Deba deshacerse de las empresas
1
de GE que, independiertemente de su rentabilidad, no
1
poda.TJ ser la prirnera o la segunda en sus sectores.
--I::a respuesta a la quc-!racer
7
" casi
siempre incluye ms de una tare.3 urgente. Pero Jos eje-
---cutivos eficaces-no scfragmenta.'1-:-'Si es posibl; se con-
centran en una sola tarea. Si_ son de esas personas que
- - tl'abajan--riejor-:on-u--c.ammo-de-ritffioe--su jcimda--
Jaboral-una importante minora-, emprenden dos tareas.
Pero nunca he conocido a un ejecutivo que aborde ms
de dos tareas a la vez y siendo efectivo. Por Jo tanto,
despus de pregtmtarse qu hay que hacer, el ejecutivo
eficaz establece prioridades y se apega a stas. Para un
CEO, la tarea prioritaria puede ser redefinir la misin de la
empresa. Para un director de unidad-puede ser redefinir la
re !acin de su divisin con la case. matriz. Las otras 1.2Ieas,
independientemente de su importancia y atrctivo, son
postergadas. Pero despus de completar esa primera tarea
prioritari, el ejecutivo vuelve definir las prioridades en
vez. de pasar la nmero dos de la sta original. Hace la
3
.
o
Q. e efic;.;z a un e)ecut1vo
pregunta."Qu debe hacerse ahora
7
". Ello generalmente
conduce a prioridades nuevas y diferentes.
Mencio:-J;:Jremos nuevamente al CEO ms conocido de
Es+...ados Unidos. Segn su autobiografa, cada cinco aos
Jack Welch se preguntaba a s mismo" Qu hay que hacer
ahora?". Y cada vez daba con..una prioridad nueva y dife-
rente.
Pero antes. de decidir en qu concentrara sus esfuerzos
en Jos siguientes cinco aos, Welch tambin reflexionabtl
sobre otro tema. Se preguntaba para cul de las primeras
-dos -' tres tareas de la ista estaba ms preparado. Luego
se centraba en esa tarea y delegaba las dems. Los ejecu-
tivos ecaces intentan eniocarse en trabajos q"ue hacen
especialmente bien. Saben que las empresas tienen un
buen desempeo si la altB gerencia se desempe bien, y
lo misr:1o al revs.
Le. segund2 prctica de los eJeCu'livos eficaces. que es
'._a.r; como la nrlmeT{1. cnns1Me en
. e , . -
"Es esto lo correcto para la empresa;.". No preguntan si
e e correcto para !oc dueo<:, para e! precio de las acciones,
para Jm empleados o los ejecutivos. Desde luego, saben
que Jos accionis'tas, empleados y e)ecutivm son actmes im-
portames que deben apoyar una decisin, o por lo menos
2ceptarla, si optan por ser efi-
P_reguntarse "Qu es lo correcto para la empresa?" no
garantiza que se tomar la decisin correcta. Hasta el ms
brillante de los ejecutivos es humano, por lo tB.nto, pro-
penso a errores y prejuicios. Pero no la pregunta
virtualmente garantiza una decisin equivocada.
Escriba un plan de accin
Los ejecutivos hacen cosas, ejecutan. Para ellos, el cono-
cimiento es intil_ hasta que no haya sido ttaducido en
hechos. Pero antes de pasar a la accin, e 1 ejecutivo debe
trazar su plan. De be pensar en los resuhados deseados, las .
posibles restricciones, las futuras revis-iones, I< puntos a
csmsiderar y las consecuencias de la forma en que
su tiempo.
Primero, el ejecutivo define los resultadm dese<1dm al
preguntar: "Qu contribuciOnes debe la emoresa esperar
rle m F-:i los i8 2 meses? v:. qu
me puedt Con qu piaz.os;". Despus con-
sidera los lmites a su accionar: "Es ticc. co:a :inea de
accin? Es aceptable aJ interior de la org<mizacin; Es
JegaP Es compatible con la misin, los Vlorts y las po-
lticas de 12 organizacin
7
". Respuestas positivas estas
preguntas ll,O g2a.ntizan u:1a ac-
caces. Ellos saben que el precio
de la accin no slo es rele\'ante
para los e tambin
p;o_:-2 l2 empresa, ya que la rela-
cin precio-tmlidad determina el
costo de! cap,tal. Pero tambin
saben que una decisin que no es
correc:2. para la empresa, en l-
Preguntar qu ha_v que hacer
1' tomarse el asunto en serio
esjundan1ental para el xito
gerencial.
cin eficaz. Pero violar estos l.mi-
tes ciertzn1entc conduc1r a una
accin tc.n eauivocada in-
eflc2..2..
El plan de accin es una ciccl2
racin de intenciones que
un compromiso. No debe conver-
tima instancia tampoco Jo ser para ni.J1guna de las partes
interesadas.
Esta segunda prctica es especialmente impo:rtantc
para los ejecutivos de empresas familiares o manejadas
poT una f2J11ilia -que son la mayora de las empresas en
tocios Jos pases-, sobre todo cuandotoman decisiones
-so u: e p::::-.Linao: Er. liJ 1" a.rn.iiiar exnosa, slo se
asciende a un familiar si, en trminos medibles, es mejor
a todos Jos empleados del mismo nivel. En DuPon:, por
ejemplo, cuando la empresa an era manejada como un
negoCio los a]t's ejecutivos (excepto el con-
tTlor y el abog3do) eran parte de la familia pmpie"Laria.
Todo hombre descendiente de los fundadores tena dere-
cho a un trabajo de nivel de entrad;; en la empre5a. Des-
puts de eso a un miembro de la familia slo se Jo aseen-
ca si un jurado compuesto principalmente por ejec:.Jtivos
ajenos a la familia juzgaba que esa persona era mejor,
en hc;bilidad y desempeo, que los dems empleados del
mismo nivel. La misma regla se aplic durante un siglo
t:J la empresa familiar brii.nica J. Lyons &: Compa_;'ly, que
ahor?. es parte de un importante conglomerado, cuando
do::linaba e] sector de Jos servicios alimentarios y hotele-
ros de Gran Bretaa.
tirse en unc. camisa de fuerza.
Debe revisarse muchas veces, porgue todo >jto, y tocio
fracaso, creaJl nuevas oportunidades. Lo mismo sucede
con cambios en el entorno de la empresa, el mercado y es-
pecialmente en las personas dentro de la empresa. Todos
es.Js cambios exigen que el pla.'J sea revisado. Un plan
escrito debera anticipar la necesidad de flexibilidad.
.Aoen'ias, e1 p(l1 de accin necesita crear un-s1S:e6a- --
para controlar Jos resultados en funcin de las expectBti-
vas. Los ejecutivos eficaces suelen incluir dos controles de
ese tipo en sus planes de accin. El primer control se hace
a medio camino del plan, por ejemplo, a los nueve meses.
El segundo tiene Jugar al final, a.TJtes de trazar el siguiente
plan de accin.
Por ltimo. el p]<.:n de ccin debe de hase para
la administracin del tiempo del El tiempo es
el recurso ms escaso y ms valioso de un ejecutivo. Y
las organizaciones -sean orga.TJ.isrnos estBtaks, empresas
o entidades sin nes de lucro- son inherentemente derro-
Peter F. Drucker es Mane Ron k in Ciarke Projes_;or e Ciencias
Sociales y Mmwgement dO' la Peer F Drucker nnd Masatoshi
!lo Graduate S chao/ qf Managernent de Cicremom Universiry
en Calijomia. Ha escriw mds a' e 20 artculos pare HBR
o
1
/
chadoras de tiempo. El plan de accin ser intil si no per-
mite determinar la manera en que el ejecutivo utiliz.ar
_su tiempo.
Napolen supuestamente deca que ninguna batalla
exitosa jams sigui el plan original. Sin embargo, Napo-
len planificaba metiulosamente cada una de sus ba--
Jlas, bastante ms que cualquier general antes de l. Sin
un plan de accin, un ejecutivo se vuelve prisionero de
Jos acontecimientos. Y sin elementos de control para re-
examinar el plan a medida que los acontecimient()!; se--
desarrollan, el ejecutivo no tiene manera de saber qu
sucesos son realmente importantes y cules sJo-_son una
cortina de humo.
Acte
Al traduc;;- sus planes en accin, lm eJecutivos deben pres-
ta_r 2tencic'rl 2 Ja L0r.12 de J2.
cacin, las oponunidades (en vez de Jos problemas) y las
reuniones. Considerar estos aspectos uno a w!O.
Asuma resDonsabilidad por las decisiones. Una deci-
sin no se torna m1entras las personas no sepan:
el nombre de la persona encargada de realizarla;
-el plazo;
el nombre de las personas que se vern afectadas por
la d:':cisin, y que, por Jo tanto, deben estar al tanto
dt si.<:, entenoerla y aceptar];: -o a! menos no opo-
nerst dcrnasiado e elJa- y
-e; nombre de las personas que deben ser irrormadas de
ia decisin, aunque no se \'eaJJ directamente afectadas.
Un enorme nmero de decisiones organizacionales
se convierten en problemas porque no consideran estos
principios. Tuve un cliente hce 30 anos que perdi supo-
sicin de Jideraz.go en el mercado japons, que estaba ere-
Q u ha e e e f 1 e ,l 2 <. u n e; e e u t 1 v o
de estas detisiones resultan verdaderamente exitosas. Es
probable que un tercio no sean ni un xito ni un fracaso
total. Y un tercio son simplemente frac;>.sos. Los ejecutivos
eficaces saben esto y revisan (seis a nueve meses despus)
los resultados de las decisiones que tomaron acerca de
personas. Si encuentran que una decisin no ha tenido los
resultados esperados, no concluyen que esa persona haya
sido improductiva. En vez de ello .:oncluyen que ellos mis-
mos cometieron un error. En una empresa bien manejada,
-se entiende que si a UJl2 person le va mal en un trabajo
nuevo, especialmente despu-s -ck un ::Jsccnso;no es
sariamente la responsable de ello.
Los ejecutivos tambin les deben a IJ orga11izacin Y
a sus empleados el no permitir que hJy:1 personas iinpro-
ductivas en puestos imponantes. Puede que el empleado
no sea responsable por su desempeo deficiente, pero,
aun as, debe ser removido. Si a una pe r'>ona le ha ido mal
er; un !luevo ca:go de he;; e tcne;- ia orc jl1r; de 2 \l!1
trabajo y un salario simila:- al que tuvo antes. Pero esta
opcin rara vez se lleva a cabo. Estas pcr,onas suelen irse
de manera vohnJtaric., al rnenos si su.', empleadores son
empresas estadou:Jidenses Pero la ,r,ia :>:isteJJcia de esta
posibilidad puede tener un podero;,() efecto, al alentar
a las personas a dejar un w-abajo segurrJ y cmodo p;rra
asumir tareas nuevas v ries.c::osas. E) dr:,r:;npeo de l or-
gai'1izacin depende c disposiciTI dt )OS empleOS a
aprovechar posibilidades como esas.
na revisin sis-:c:m2:ic;: de

0':cisiones :;:u::bin
puede ser un;; gra.11 herr<:.Tniem;; p<:;" ':! desarrollo per-
sonal. Revisar los resuitiios de un<: d::.Jsin en funcin
de las expectativas muestra 2 Jos eje e ;'.J'IOS cules son sus
fortalezas, dnde deben y qu les falta co-
nocimiento o infonT,acin. Les mu:;:;;: sus sesgos. Mu-
chas veces les mues:ra que sus dec:.V/JtS no dieron re-
- - cien do -a un ritmo acelerado.
sultados ;-_,rr,':!ue no escogieron
2 las adecuadas para
Despus de decidir hacer un
joint venture con un nue\-::J
-socio japons, la empresa
Los ejecutivos tambin les-deben eltrab;:,y,./..;gnarlasmejores
personas ;, //. puestos adecua-
---;-, 0-:J_jen clruo quin ii:'-
formara a Jos agentes de ad-
quisiciones que el socio haba
-hecho su especificacin en me-
(' l.a organizacin y a

__ , __ ciS es u;,;;- -;,:ea cfucJa!pfo- ----

empleados el no pern1itir que
haya personas improductivas
en puestos importantes.
difcil av: ::-wchos e;ecutivos
::::.pan e, porque las
mejores ;r.:-:sonas_ estn __ __ _
- ---nos-)'kilos;en \i de pies y ii-
bras, y nunca nadie transmiti
esa informacin.
Rn'isar peridicamente las decisiones -en U:J momento
prees..ablecido- es tan imponante como tomarlas con cui-
dado al inicio. As, una mala decisin puede corregirse
antes que produzca un dao real. Es'tas revisiones pueden
considerar de tq,do, desde Jos resultados hasta Jos supues-
tos que apoy211 la decisin.
una re\1Sin de ese tipo es especialmente importante
para las decisiones ms relevames y difciles, aquellas rela-
cionadas con contrataciones o ascensos. Los eSTUdios
3cerca de gente muestran que slo un tercio
)Ut--:Jo
pre- La revisin siste-
mtica ct:: ;;.:._-, decisiones tam-
bin ;nuestra a los
ejecutivos sm propias de 2ilidades, e.<::. ::::]mente las reas
en las cuales simplemer:te son inco:-::;r.,emes. Los ejecu-
tivos inteligentes no toman decisio:-;>;: ;j actan en esas
reas. Lo que hacen es delegar. Todo: .";:.'lemos esas reas.
El ejecutivo que sea un genio en toe...-; :/.' e>:iste.
Muchos de Jos debat.es en wrno
2
.<: _)ma de decisiones
suponen que slo Jos altos ejecutivc.'. _;::-Jan decisiones, o
que slo importan las decisiones ct: .<< altos ejecu:ivos.
Esto es un error peligroso. En todos ..f.. ;;!veles de la orga-
niz.acin se toman decisiones, por profesion2-
/r-"'\.
1 '
' J .'-._..,
_w_u__h_a_c_e_e_f_ic_a._z_."_-_u_n_e_j_e_c_u_,,_v_o ____________________________________________________________________
les externos que contribuyen a la empresa y Jos supervi-
sores de primera lnea. Esas decisiones, aparentemente
de bajo nivel, son sumamente importantes en una orga-
nizacin basada en el conocimiento. Se supone que Jos
trabajadores del conocimiento saben ms acerca de su es-
pecialidad -por ejemplo, de contabilidad tributaria- y, por
Jo tanto, es probable que sus decisiones afecten a toda la
organizacin. Tomarouenas decisiones es una habilidad_
clave en todos los niveles. En organizaciones basadas en el
conocimiento esto debe ensearse explcitamente a todo
--al mundo. _:: --- -_
Asuma la responsabilidad de comunicar. Los ejecuti-
vos eficaces se aseguran que tanto" sus planes de accin
como slli necesidades de infonnacin sean comprndidos.
En concreto, esto significa que comparten sus planes 'con
todos sm colegas -superiores, subordinados y pares-', y
les piden comentarios al respecto. Al -mismo tiempo, le
seal2I1 2 _persona qu idorm;,rin necesitarn rara
realizar el trabajo. El flujo de informacin del subordi-
nado al jefe es lo que gener<mente atrae mayor atencin.
Pero los ejecutivos necesitan prestar la misma atencin a
las necesidades de informacin de sus pares y superiores.
Todos sabemos, gracias al clsico de Chester Bamard
La5_funciones del ;jecutivo, de 1938, que las organizaciones
se mantienen unida5 pr la informacin ms que poT ia
propiedad o el mando. Aun as, demasiados ejecutivos ac-
tan como si la informacin y su flujo estuvieran a cargo
de un de la informacin, por eJemplo, el con-
tador. En consecuencia, reciben una enorme cantidad
una brecha entre lo que se hace y lo que -podra hacerse
en un proceso, pfoduct<J, !!ervicio o mercado (por ejem-
plb, en el siglo J9 la industria del papel utilizaba 10% de
cada ?rbol que poda tra.nsformarse en pulpa de papel,
e ignoraba totalmente las posibilidades del 90% res-
- tante, que se desechaba); .
una innovacin en un proceso, producto o servicio, ya
sea dentro o fuera de la empresa o del sector;
cambios en la estructura del sector y del mercado;
natos demogrficos;
cambios de disposicin menta!", valores, percepcin, es-
tados de animo o significado, y
nuevos conocimientos o una nueva tecnolga.
Los ejecutivos eficaces tambin se aseguran de que los
problemas no ahoguen las oportunidades. En la mayora
de las empresas. la primera pgina del informe mensual
de la direccin contiene la lista de los problemas.::lave. Es
mucho m5 !2 en
la primera pgina y dejar los problemas para la segunda.
A menos que haya una verdadera catstrofe, en las reu-
niones de direccin no se abordan los problemas hasta
que no se hayan analizado y tratado debidamente las
oportunidades.
La asignacin de 1 personal es otro aspecto importante
del ejecutivo que enfo:a las oportU.i'lidades. Los ejecutivos
eficaces asignan a sus mejores personas a Ja_c; oportunidades
y no a Jos problemas. Una manera de asignaJ personal segn
la.< oportunidades es pedirles a los miembros del grupo di-
rectivo que cada sememe preparen lis-'L2s: 'Jila de opor-
tunidades para toda la empresa y de datos que no necesitan o no
pueden usar, pero poco de la in-
formacin que s necesitan. La
mejor mc.nera de enfrentar este
problema es que cada ejecutivo
rietermine la informacin que
necesita, lapida y siga insistiendo
has:a conseguirla.
En reas en las que
simplen1ente son
inco_mpetentes) los ejecutivos
inteligentes no toman
decisiones ni actan
otra con las p<:rsonas de mayor de-
-sempeo en la empresa. Las listas
se analizan y Juego se fusionan en
dos listas principales, de modo de
hacer coincidrr a las mejores -
sonas con las mejores oportunida-
des. En Japn, por cierto, esta tarea
Cntrese en las oportunida-
- L..;,--i_Juc:nu::, -c'jc:curivos se Lo q-:;c hc.-cen es delegar.
e5 considerada una de las principa-
les iunCJones oerrea de recursos
humanos en las grandes _
ciones o agencias gubernamenta-
centran en las oportunidades en
Todos tenemos esas reas.
vez de -los prbJemas. Por su-
. puesto qut hay que enfrentar los
ser h;norados. Pero la resolucin de
problemas, aunque necesaria, no produce resultados, sino
que previene daes. Aprovechar las oportunidades s pro-
duce resultados.
Ar:te todo, Jos ejecutivos eficaces toman el cambio
como una oportunidad en vez de una amenaza. Obser-
van sistemticamente los cambios, dentro y fuera de la
empresa, y se preguntan: "Cmo podemos aprovechar
este cambio para que sea una oportunidad para nuestra
empresa?''. En concreto, Jos ejecutivos examinan estas
siete situaciones en busca de oportunidades:

un xito o fracaso iJJesperado en la empresa, en un com-
petidor o en el sector;
les. Esta prctica es una_d_e_las for: ___ _
talez.as clave de las empresas japonesas.
Haga que las reuniones sean productivas. El ejecutivo
no gubernamental de mayor visibilidad, poder y eficacia
en los Estados U;1idos de !a Segund8 Guerra Mundial y
los aos posteriores no fue un hombre de negocios. Fue
el cardenal Francis SpeUman, el jefe de ]a Arquiccesis
catlica de Nueva York y consejero de varios presidentes
de EE.UU. Cuando Spellman asumi su cargo, la dicesis
estaba' en quiebra y totalmente desmoralizada. Su sucesor,
en cambio, hered la posicin de liderazgo en la Iglesia
CatUca de Estados Unidos. Spellman sola decir que du-
rante el da nicamente estaba solo dos veces: Jos 25 mi-
nutos que rezaba al Jevc.ntarse cada maana, y Jos 25 mi-
' ,
\
.
i
1
mnos que oraba antes de acostarse. El resto del tiempo
pasaba rodeado de gente en reuniones, comenzando con
Ull desayuno con una organizacin catlica y terminando
con una cem: con otra organizacin.
Los altos ejecutivos no estn tan atrapados como el ar-
zobispo de una importante dicesis -catlica. Pero todos
los estudios de la jornada laboral de los ejecutivos mues- .
tran que incluso los ejecutivos en cargos ms bajos y los
profesionales pasan ms de la mitad de la jornada con
otras personas, esto es, en algn tipo de reunin. Las ni-
- ---..cas ..excepciones son .unos pocos investigadores de alto
nivel. Hast3 una conversacin con una sola persona ya
es una reunin. Por lo tanto, si quieren ser eficaces, Jos
ejecutivos deben conducir reuniones productivas. Deben
asegurarse de que las reuniones sean sesiones de trabajo
y no juntas de cotorreo.
L2 clave par2 conducir una reumn eficaz ec defilllr
previamente qu tipo de reunin se har2.. tipos
de reunin requieren ;feremes fomlas de preparacin y
dlierentes resultados:
Una reunin poro preparar uno declaracin, un anuncio
o un comunjcado de prensa. Para que est2 rein sea
productiva., un participa.'lte debe haber pre-
parado un borrador. Al final de la reunin, un participante
con a.nticipacin debe asumir la responsabili-
dad de divulgar el te:>.-ro fmal.
Una reurjn po;a a.'!:mcicT olgc, por eJemplo, LL'l canl-
bio organizacional. Esw reunin debe limn.Mse al anuncio
y a un deba,e en torno a Ste.
una reunin er: la cual un participante presento un informe.
No se debe tratar nad2 ms excepto el Wormc mjsmo.
Une reunin en ic que \'O"ios o rodcs lo.' miembros pre-
senten un informe. O bien no hay ninguna discusin, o el
debate debe linlitarse a preguntas aclaratorias. Una alter-
nativa es .que para cada infomle se realice un pequeo
debate en el cual todos los paJticipantes pueda hacer
preguntas. De ser as, los infomles deben distribuirse a
todos Jos participantes con bastante anticipacin. En este
de uc::uc-imitarse a Un tiempo-
detemlinado, por ejemplo, 15 minutos..
Uno reunin-paro informar olejecutivo que convoco. El
ejecutivo debe escuchai y hacer preguntas. Luego debe
--!'esuffiir "lasesin, pero-ro hacer-una presentacin.
Una reunin cuya nica funcin es colocar o los partici-
pantes en la presencia del ejecutivo. Las reuniones de de-
savuno o cena del cardenal Spellman eran de este tipo.
No hay manera de lograr que estas reuniones sean pro-
ducti\'as. Son Jos gajes del oficio. Los altos ejecutivos son
eficaces a medida que logra.n que estas reuniones
inter5eran con su jornada de trabajo. SpelJman, por ejem-
plo, era eficaz porque limitaba estas reuniones al desa-
yuno o la cena, y as se liberaba el resto de la jornada.
Para realizar una reunin productiva se precisa mucha
autodisciplina. Se reqwere que los ejecutivos detemlinen
qu tipo de reunin es la apropiada y luego se manten-
Qu hace eficaz o un ejecutiv:)
gan fieles a ese formato. Tambin es necesario terminar la
reunin apenas se haya cumplido su propsito especfico.
Los buenos ejecutivos no levantan otro tema a debatir.
Resumen y cancelan la sesin.
Hacer un buen seguirruento es tan importante como la
reunin rrusma. El gran maestro del seguinliento era Alfred
S loan, el ms eficaz que )ams he conocido. S loan,
que dirigi General Motors desde Jos aos 20 hasta los so,
ocupaba la mayor parte de su semana de seis dias hbiles
en reuniones: tres das en reuniones de comit fomlaJes con
un grupo establecido de participcntes, los otros tres dias en
reuniones ad hoc para trtar temas con ejecuti-
vos individuales de GM o un grupo pequeo de ejecutivos.
Al comienw de una reunin formaJ, Sloan anunciaba el
objetivo de la reunin. Luego escuchaba. Nunca tomaba
notas y rara vez hablaba, excepto para aclarar aJgn aspecto
confuso._:.,! final resr:1i<::, daba la.< gracias a los participa.ntes
se iba. Enseguida escrih;; un brevf memo dirigjdc a '.lr:C!
de Jos participantes. All resuma la sesin y sus conclusio-
nes y explicaba cla.ramente cualquier tarea que se haba
decidido en la reunin (incluyendo una decisin de realizar
otra rnmin sobre el tema o de exa.Jrunar algn asunto).
Especificab2 quin seri el ejecutivo responsable por ese
trabajo y el plazo para realizarlo. Enviaba una copia del
memo a todos los que habia.n asistido a la reunin. Con
esos memos, que eran pequeas obras maestras, Slocn se
COIW1:i en un ejecutivo S"l.:.;nffiente eficaz.
Los eJecutivos eficaces s2ben que una reunin o es pro-
ductiv o es una prdi2 total de tiempo.
Piense y diga "nosotros"
La ltima prctica es sta: No piense ni diga "yo"; piense y
diga "nosotros". Los ejecutivos eficaces saber: que tienen
la responsabilidad final, y que sta no puede nj compar-
tirse ni delegarse. Pero slo tienen autoridad porque cuen-
i.an con la confianza de la organiz.acin. Esto signific2 que
piensan en las necesidades y oportunidades de la orgcni-
zacJoJY antes de pensar en sus propiasnecesH:fa-des y opor-
tunidades. Esto tal vez suene sinlple, pero no Jo es y debe
ser seguido estrictamente. - -
AcabffiOS de ochoprcticas de los _ _ _
eficaces. Voy a agregar una ltima, una prctica adicional.
Es tan importante que la elevar a la categorfa de regla:
Escuche pri_rnero, hable aJ ltimo.
Entre lo5 eiecutivo5 eficaces existEn graneles diferencias
de personalidad, fortalezas, debilidades, valores y convic-
ciones. Lo que tienen en comn es que logran hacer lo
correcto. Algunos nacieron eficaces. Pero hay demasiada
demanda para poder satisfacerla con un talento extraordi-
nario. La eficacia es una disciplina. Y como toda disciplina,
puede aprenderse y debe ga.narse. Q
Reimpresin R0406C-E
P2.J2 pedidos, 'vVVv"V.'.hbral.com
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