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I.

- Introduccin a la Administracin
1.
2. Definicin de la Administracin
La administracin es un proceso muy particular consistente en las actividades de planeacin, organizacin, ejecucin, y control,
desempeadas para determinar y alcanzar los objetivos sealados con el uso de seres humanos y otros recursos.
2.- Recursos bsicos de Administracin
Hombres y mujeres, Materiales, Maquinas, Mtodos, Dinero, y Mercados.
3.- Funciones Fundamentales
3.1 El Proceso Administrativo
Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la administracin como una actividad compuesta de ciertas sub
actividades que constituyen el proceso administrativo nico. Este proceso se considera a manera de ncleo esencial de la
administracin y en el general se ve como un formato efectivo para el estudiante que se inicia en la administracin.


GERENCIA
Planeacin
Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir, o estar identificado con, los objetivos que se van a alcanzar.
Esto origina las preguntas de que trabajo necesita hacerse, cuando, y como se har, cuales sern los necesarios componentes del
trabajo, las contribuciones de cada uno de tales componentes del trabajo y la forma de lograrlos.
En esencia, se formula un plan o un patrn integrado predeterminado de las futuras actividades. Esto requiere la facultad de
prever, de visualizar, del propsito de ver hacia adelante. En pocas palabras, es necesaria la planeacin. Esta es
una funcin fundamental de la administracin.
Organizacin
Despus de que la direccin y formato de las acciones futuras ya hayan sido determinadas, el paso siguiente, para cumplir con el
trabajo, ser distribuir o sealar las necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indican la participacin de
cada miembro del grupo. Esta distribucin del trabajo est guiada por la consideracin de cosas tales como la naturaleza de las
actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones fsicas disponibles.
Estas actividades componentes estn agrupadas y asignadas de manera que un mnimo de gastos o un mximo de satisfaccin
de los empleados se logre o que se alcance algn objetivo similar. Si el grupo es deficiente ya sea en el numero o en la calidad de
los miembros administrativos, se procuran tales miembros. Cada uno de los miembros asignados a una actividad componente se
enfrenta a su propia relacin con el grupo y la del grupo de miembros con otros grupos de la empresa.
Las cuestiones de quien decide que asuntos y cuando son tpicas. Este trabajo de distribucin de las tareas y de establecer y
mantener relaciones por parte del gerente se conoce como organizar. Se puede considerar como hacer que el plan creado por el
gerente tenga significado para cada uno de los miembros del grupo. Organizar es una funcin fundamental de la administracin.
Ejecucin
Para llevar a cabo fsicamente las actividades que resultan de los pasos planeacin y organizacin, es necesario que el gerente
tome medidas que inicien y continen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Las medidas
que se elijan dependen de los miembros particulares del grupo, de la actividad componente por hacer y del criterio del gerente.
Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en accin estn dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir,
ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad, y la compensacin. A este trabajo se
le llama ejecucin.
Es una funcin fundamental de la administracin. La palabra ejecutar significa literalmente "poner en accin", y es apropiada para
esta funcin administrativa que trata de proporcionar poder estimulante o de mantener un ambiente de trabajo en el cual los
miembros quieran desempearse lo mejor.
Control
Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que se esta haciendo para asegurar que el trabajo de
otros esta progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades
componentes requeridas por este plan, y la ejecucin exitosa de cada miembro no asegura que la empresa ser un xito. Pueden
presentarse discrepancias, imponderables, mal interpretacin y obstculos inesperado y habrn de ser comunicados con rapidez
al gerente para que se emprenda una accin correctiva. Se buscan repuestas a las preguntas: que tan bien debe hacerse el
trabajo? Que tan bien se haciendo? Esta funcin de la administracin constituye el control. Es una funcin fundamental de la
administracin.
4. Elementos de la Organizacin Formal
Por lo menos existen tres conceptos bsicos asociados con la estructura de la organizacin formal. Estos son (1) la divisin del
trabajo, (2) la departamentalizacin y (3) el grado o alcance del control.
4.1 Divisin del trabajo
La divisin del trabajo significa dividir grandes tareas en paquetes ms pequeos de trabajo que se distribuyen entre varias
personas. Esta especializacin del trabajo permite a un empleado dominar una tarea en el tiempo ms corto con un mnimo de
habilidad. Tambin permite que el trabajo humano se vuelva intercambiable, lo que contribuye mucho a
la eficiencia organizacional.
4.2 Departamentalizacin
La departamentalizacion se refiere a la estructura formal de organizacin compuesta de varios departamentos y puestos
administrativos y a sus relaciones entre s. A medida que crece una organizacin, sus departamentos crecen y se crean mas sub-
unidades, lo que a su vez aumenta los niveles de la administracin.
La departamentalizacion es un agrupamiento eficiente y efectivo de los puestos en unidades de trabajo significativas para
coordinar numerosos puestos todo para facilitar la rpida realizacin de los objetivos de la organizacin.
4.2.1 Unidades Organizacionales Bsicas
El patrn bsico de muchas estructuras organizacionales gira alrededor de tres actividades
fundamentales: produccin, mercadotecnia y finanzas la terminologa puede variar de una firma a otra, y en las organizaciones no
lucrativas las funciones pueden ser ms inciertas.
4.2.2 Medios de departamentalizacion
La departamentalizacion resulta de la divisin del trabajo y del deseo de obtener unidades organizacionales de tamao manejable
y para utilizar la habilidad administrativa.
Los principales medios de departamentalizacion son por:
Por funcin
Por producto
Por territorio
Por cliente
Por proceso
Por grupo especial y
Por matriz.
El organizador esta libre para usar cualquier medio de departamentalizacion al formar la estructura de la organizacin.
II.- Gerencia
1.- Gerencia: La siguiente unidad identifica algunos factores importantes que intervienen en la organizacin como empresa , tales
como comunicacin, liderazgo, motivacin y cultura, en este sentido, es fundamental conocer los beneficios que trae a las
organizaciones de xito la gerencia de recursos humanos, ya que es sta la que
origina polticas de integracin y productividad del personal y a la vez es el activo ms importante de la organizacin.
La cultura y los valores corporativos, el clima y la conducta organizacional, ejercern una influencia primordial en el logro de la
excelencia.
Hoy en da vemos como las organizaciones cambian su forma de influir en el personal ya que adoptan
diversas tcnicas de investigacin y enfoques estratgicos para el logro de un objetivo que no es ms que la bsqueda de
la competitividad en un mundo globalizado.
2. La Comunicacin en la Organizacin.
Todo proceso organizacional se rige hacia el futuro por una visin, todo proceso organizacional se desarrolla a travs de la
comunicacin, por lo tanto la comunicacin y es determinante en la direccin y el futuro de la organizacin.
Esta puede fluir vertical u horizontalmente. La dimensin vertical puede ser dividida, adems, en direccin ascendente o
descendente.
ASCENDENTE: Esta comunicacin fluye, de los empleados o subordinados hacia la gerencia. Se utiliza para
proporcionar retroalimentacin a los de arriba, para informarse sobre los progresos, problemas, sobre el sentir de los empleados,
cmo se sienten los empleados en sus puestos, con sus compaeros de trabajo y en la organizacin, para captar ideas sobre
cmo mejorar cualquier situacin interna en la organizacin.
Un lder sabe que ambas direcciones son importantes e imprescindibles para lograr las metas propuestas con el mnimo de
problemas, pero lamentablemente no todas las organizaciones tienen conciencia de ello, por lo que en muchas ocasiones las
ideas, pensamientos y propuestas de los empleados pasan desapercibidas ya que consideran que esto no influir en el
rendimiento laboral.
DESCENDENTE: Es la comunicacin que fluye de un nivel del grupo u organizacin a un nivel ms bajo. Es el utilizado por los
lderes de grupos y gerentes para asignar tareas, metas, dar a conocer problemas que necesitan atencin, proporcionar
instrucciones.
Recomendaciones para una comunicacin eficaz en la organizacin.
El presidente o gerente debe comprometerse en la filosofa y el comportamiento, con la nocin de que comunicarse con los
empleados es esencial para el logro de las metas de la organizacin.
Asociar las acciones con las palabras.
Comprometerse con la comunicacin de dos vas (descendente y ascendente)
nfasis en la comunicacin cara a cara.
Mantener a los miembros de la organizacin informados de los cambios y decisiones dentro de la organizacin.
Dar confianza y valor a los empleados para comunicar malas noticias.
Disear un programa de comunicacin para transmitir la informacin de cada departamento o empleado necesita.
Luchar porque la informacin fluya continuamente.
3. El Liderazgo en la Organizacin.
El lder no lo es por su capacidad o habilidad en si mismas, sino porque estas caractersticas son percibidas por el grupo como las
necesarias para lograr el objetivo. Por lo tanto, el lder tiene que ser analizado en trminos de o funcin dentro del grupo.
El lder se diferencia de los dems miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la
organizacin de estas. Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un lder.
Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que
le son tiles al grupo.
El lder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. su apoyo resulta de que consigue para los
miembros de su grupo , comunidad o sociedad ms que ninguna otra persona. El lder tiene que distribuir el poder y
la responsabilidad entre los miembros de su grupo.
La finalidad ltima de un lder es realizar la misin con la ayuda de su grupo, y para hacerlo tienen tres objetivos principales:
Lograr el compromiso y cooperacin de su equipo.
poner al grupo en accin para alcanzar los objetivos acordados.
hacer el mejor uso de las destrezas, las energas y los talentos del equipo.
4. Motivacin Laboral.
La motivacin consiste fundamentalmente en mantener culturas y valores corporativos que conduzcan a un alto desempeo, es
por esto que es necesario pensar en qu puede hacer uno por estimular a los individuos y a los grupos a dar lo mejor de ellos
mismos, en tal forma que favorezca tanto los intereses de la organizacin como los suyos propios.
Mtodos de Motivacin
Algunos de los mtodos de motivacin con los que se pueden contar con:
3.1 Utilizar el dinero como una retribucin y un incentivo
El dinero, en la forma de pago o de alguna otra clase de remuneracin, es la retribucin extrnseca ms obvia. El dinero
constituye la "zanahoria" que la gran mayora de la gente quiere.
Para usar el dinero efectivamente como un motivador se requiere:
Tener niveles salriales competitivos para atraer y retener a la gente.
Tener en cuenta que el nivel salarial debe reflejar el valor que el trabajador tiene para la compaa, trabajo que debe ser pagado
justa y equitativamente.
Relacionar el pago con el desempeo o los resultados siempre que sea posible, ofreciendo as un incentivo directo.
3.2 Hacer explcitos los requerimientos
La motivacin no es slo cuestin de ofrecer retribuciones e incentivos. La gente tiene que saber lo que se espera que haga y qu
le pasar sino lo hace. Necesita tener claro su papel, los objetivos que tiene que alcanzar y los estndares de desempeo y de
conducta requeridas.
3.3 Desarrollar el sentido de compromiso
Se debe hacer todo cuanto se pueda por incrementar el compromiso y la identificacin de la gente con su organizacin. Su
propsito debe ser integrar hasta donde sean posible las necesidades de la organizacin con las del individuo, de tal modo que
ste sienta que si la organizacin prospera con su ayuda, l tambin prosperar.
3.4 Motivar a travs del trabajo mismo
Dada una estructura salarial equitativa y competitiva que, en la medida de lo posible, ofrezca incentivos financieros efectivos, se
puede elevar el nivel de identificacin y asegurar una motivacin duradera desarrollando un sistema de remuneracin intrnseca.
Las retribuciones intrnsecas se dan en el contenido del trabajo y proporcionan satisfaccin al permitirle a la gente experimentar la
sensacin de realizacin, expresar y usar sus capacidades y ejercer su propio poder de toma de decisiones.
3.5 Retribuir y reconocer el logro
Un sistema salarial puede estar montado de tal manera que remunere adecuadamente el logro; sin embargo, tambin hay que
retribuir a la gente dndole mayor responsabilidad (retribuciones intrnsecas) y oportunidades de ascenso y mejor status
(retribuciones extrnsecas).
El elogio al trabajo bien hecho es un motivador importante pero, siempre que este haya sido ganado, ste pierde valor si se hace
liberalmente.
5. La Cultura Organizacional.
La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y entendimientos importantes que los integrantes de una
organizacin tienen en comn. La cultura ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y reaccin que guan la toma de
decisiones y otras actividades de los participantes en la organizacin.
Las organizaciones de xito al parecer tienen fuertes culturas que atraen, retienen y recompensan a la gente por desempear
roles y cumplir metas. Uno de los roles ms importantes de la alta direccin es dar forma a la cultura que, con personalidad, tendr
un efecto importante en la filosofa y el estilo administrativo. La filosofa de una persona ofrece lineamientos para la conducta. El
estilo se refiere a la forma en que se hace algo.
La cultura es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas, compartida en mayor o menor medida por los
miembros de la organizacin, y que todos los miembros entrantes tienen que aprender y aceptar para ser aceptados
como servidores de la empresa.
Cultura es un conjunto integrado de pautas de comportamiento que comprometen nuestra manera de relacionarnos y nuestra
manera de hacer las cosas. Que es propio y un grupo social, que se aprende dentro del grupo y se transmite las generaciones
futuras.
La cultura puede abordarse desde dos aspectos:
CULTURA OBJETIVA: Hace referencia al historial de la empresa, sus fundadores y hroes, monumentos y hazaas, ritos,
ceremonias, artefactos, colores, smbolos arquitectura, seales, instituciones.
CULTURA SUBJETIVA: Esta dado por:
Supuestos compartidos como pensamos aqu
Valores compartidos En que creemos aqu
Significados compartidos como interpretamos las cosas
Entendidos compartidos como se hacen las cosas aqu
Imagen corporativa compartida - como nos ven
Otros autores consideran la cultura como "un conjunto de valores y creencias comnmente aceptados, conscientes o
inconscientemente, por los miembros de un sistema cultural. Y un sistema cultural es aquel que se integra por el conjunto de
valores y creencias que comparten las personas que pertenecen a l, y por las mltiples formas que se manifiestan dichos valores
y creencias"
Bibliografa.
Reyes Ponce, Agustn. "Principios de Administracin". Limusa. Primera edicin, 1979.
Internet
www.monografias.com

Elaborado por:
T.S.U. HENRY JESUS MENDOZA PACHECO
Trabajo elaborado el 15 de Febrero de 2006..
Administracin
Enviado por j_pablo_amador




Partes: 1, 2
1.
2. Propsito
3. Definiciones, objetivo, importancia y caractersticas
4. Antecedentes histricos
5. Relacin de la administracin con otras ciencias
6. Tipos de administracin
7. Proceso administrativo
8. Escuela de Relaciones Humanas
9. Escuela de Sistemas
10. Organigramas
11. Manuales administrativos
12. Manual de Organizacin y de Departamento
13. Manual de procedimiento administrativo
14. Conclusiones
15. Bibliografia
1. INTRODUCCIN
El presente trabajo trata de establecer una definicin de Administracin, as como la definicin que le han dado varios personajes,
cuya influencia le ha dado una gran importancia para el rea de los negocios, reflejamos adems sus antecedentes histricos,
desde sus imperios (Sumeria, Egipto, Babilonia, Los Hebreos, China, Gracia, Persia y Roma), as como una resea de los
personajes de gran importancia en este tema (Nicols Maquiavelo, Adam Smith, Charles Babbage, Daniel Mccallum, Frederick
Winslow Taylor, Henry Metcalfe, Henry L. Gantt, Frank Y William Gilbreth, Henry Farol, Max Weber, Mary Parker Follett, Chester I.
Barnard, Elton Mayo, Abraham Maslow Y Douglas Mcgregor, James March Y Herbert Simon, Hugo Munsterberg), exponemos
adems la relacin de la administracin con otrasciencias (Derecho, Economa, Ingeniera Industrial, Matemticas, Psicologa, y la
Moral), as como sus tipos. Exponemos sobre el Proceso Administrativo (Planeacin, Organizacin, Direccin y Control), sus
conceptos y datos fundamentales, nos enfocaremos en dos grandes Escuelas de la Administracin, Como ser la Escuela de
Relaciones Humanas, que su mayor evento ha sido el experimento de Hawthorne, piesa fundamental por los descubrimientos
hechos en el, en esta escuela mencionamos adems datos sobro uno de los personajes que a m parecer ha tenido una gran
influencia en las Relaciones Humanas, Dale Carnegie, que con su obra que es considerado un "Best Seller", no solo por sus
copias vendidas sino por su aporte por los cursos que a lo largo de los aos se han dictado y han servido de apoyo a grandes
empresarios, podramos mencionar a Warren Buffett, el cual es graduado de este curso, la otra Escuela de la cual exponemos es
la Escuela de Sistemas, sus orgenes y sus eventos a lo largo de la historia.
Como parte suplementaria al presente trabajo expondremos sobre los Organigramas, su finalidad, ventajas, desventajas, los
requisitos para su elaboracin, as como los criterios que se tiene que tomar en cuenta, su simbologa, su clasificacin,
los procesos y su diseo, otra parte suplementaria es sobre los Manuales administrativos, ventajas y desventajas, su clasificacin,
criterios metodolgicos para eldiagnstico de los manuales administrativos, su contenido, entre ellos explicaremos sobre
el Manual de Organizacin, Manual Especfico de Reclutamiento y Seleccin, Manual de Departamento, Manual de Personal y
el Manual de Procedimientos Administrativos. El contenido expuesto es extenso y a la ves muy productivo.
2. PROPSITO
El propsito fundamental del presente trabajo es hacer nfasis sobre la administracin, recabado informacin de varios Libros y
especialmente del Internet, compartiendo con el lector o la persona que este investigando sobre el tema, los conocimientos
adquiridos en esta materia de gran importancia en la Carrera de Contadura, adems de esto se trata de facilitar los datos sobre
los eventos ms relevantes de la administracin, creando de esta forma una alternativa de informacin sobre la Administracin, los
Organigramas y los Manuales Administrativos, logrando de esta forma una formacin profesional y
brindando herramientas importantes para poner aplicarlas en las situaciones que a lo largo de la vida de los negocios se puedan
dar y al aplicarlas de la mejor manera obtener los mejores resultados. La Administracin es muy importante as como
la Contabilidad, las cuales deben ir juntas, as como el conocimiento de las dos materias, para poder dar respuestas y
desempearse y sugerencias en esta rea.
3. DEFINICIONES, OBJETIVO, IMPORTANCIA Y CARACTERSTICAS
3.1 DEFINICION DE VARIOS AUTORES
Es un proceso muy particular consistente en las actividades de planeacin, organizacin, ejecucin y control, desempeadas para
determinar y alcanzar los objetivos sealados con el uso de seres humanos y otros recursos.
El Dr. George R. Terry la define como: "La administracin consiste en lograr que se hagan las cosas mediante otras personas".
Koontz y ODonnell nos da la siguiente definicin: "La direccin de un organismo social y su efectividad en alcanzar objetivos,
fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes".
V. Clushkov: "Es un dispositivo que organiza y realiza la trasformacin ordenada de la informacin, recibe la informacin del objeto
de direccin, la procesa y la transmite bajo la forma necesaria para la gestin, realizando este proceso continuamente".
E. F. L. Brech: "Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente
las operaciones de una empresa, para lograr un propsito dado".
J. D. Mooney: "Es el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems, con base en un profundo y claro conocimiento de
la naturaleza humana". Y contrapone esta definicin con la que da sobre la organizacin como: "la tcnica de relacionar los
deberes o funciones especficas en un todo coordinado".
Peterson and Plowman: "Una tcnica por medio de la cual se determinan, clarifican y realizan los propsitos y objetivos de
un grupo humano particular".
F. Tannenbaum: "El empleo de la autoridad para organizar, dirigir, y controlara a subordinados responsables (y
consiguientemente, a los grupos que ellos comandan), con el fin de que todos los servicios que se prestan sean debidamente
coordinados en el logro del fin de la empresa".
Henry Fayol (considerado como el verdadero padre de la moderna Administracin), dice que "administrar es prever, organizar,
mandar, coordinar y controlar".
F. Morstein Marx la concibe como: "Toda accin encaminada a convertir un propsito en realidad positiva""es un ordenamiento
sistemtico de medios y el uso calculado de recursos aplicados a la realizacin de un propsito".
Brook Adams. La capacidad de coordinar hbilmente muchas energas sociales con frecuencia conflictivas, en un solo organismo,
para que ellas puedan operar como una sola unidad.
Es el proceso de planificacin, organizacin, direccin y control del trabajo de los miembros de la organizacin y de usar los
recursos disponibles de la organizacin para alcanzar las metas establecidas.
3.2 DEFINICION PERSONAL
Mi concepto personal de la Administracin es "Es el proceso de lograr que las cosas se realicen por medio de la planeacin,
organizacin, delegacin de funciones, integracin de personal, direccin y control de otras personas, creando y manteniendo
un ambiente en el cual la persona se pueda desempear entusiastamente en conjunto con otras, sacando a relucir su
potencial, eficacia y eficiencia y lograr as fines determinados".
3.3 OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN
Para que exista un sentido de satisfaccin debe existir un objetivo, lo que da un propsito al esfuerzo; adems el objetivo debe
tener un significado y valor; as que la definicin de objetivo es: "Un objetivo administrativo es una meta que se fija, que requiere
de un campo de accin definido y que sugiera la orientacin para los esfuerzos de un dirigente", en esta definicin hay cuatro
elementos que son:
1. Meta
2. Campo de accin
3. Definicin de la Accin
4. Orientacin
Sneca afirm... " Si el hombre no sabe a cul puerto se dirige, ningn viento le es favorable."
Los Objetivos son importantes para llegar a los resultados deseados; la falta de objetivos hace que la administracin sea
innecesariamente difcil, si es que se puede hablar en rigor de administracin; as que, los objetivos bsicos son un prerrequisito
para determinar cualquier curso de accin y deben ser definidos con claridad para que los comprendan todos los miembros de la
empresa.
Albert Einstein dijo... "Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo."
A la administracin por objetivos tambin se le llama Administracin de Resultados, y administracin de metas, estimula la toma
de decisiones, aumenta la productividad y mejora la eficiencia administrativa, los resultados determinan
el xito del administrador en el anlisis final de la empresa.
La clasificacin de objetivos en una empresa puede ser la siguiente:
1. Obtener Utilidades (Econmicos)
2. Proporcionar buenos productos o servicios
3. Mantener a la cabeza de los competidores
4. Bienestar de los empleados (Sociales)
5. Ser eficiente
6. Progresar
3.4 IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN
No sera suficiente con decir que sin una buena administracin ninguna organizacin tendr xito; por lo cual mencionaremos
algunos hechos para mencionar su importancia:
1. La administracin no solamente naci con la humanidad sino que se extiende a la vez a todos los mbitos geogrficos y por
su carcter Universal, lo encontramos presente en todas partes. Y es que en el mbito del esfuerzo humano existe siempre un
lado administrativo de todo esfuerzo planeado.
2. Donde exista un organismo social all estar presente la administracin.
3. No sirve de mucho que en una empresa existan buenas instalaciones, el mejor equipo, la mejor ubicacin, si lo todo lo anterior
no va acompaado del elemento humano necesario para dirigir las actividades, o sea que la administracin es importante para
alcanzar objetivos de la organizacin.
4. En las grandes empresas la administracin cientfica o tcnica es esencial ya que no podran existir sin una buena
administracin.
5. La administracin es un proceso universal ya que no solo se da en los pases capitalistas, sino que tambin en los pases
socialistas o de cualquier tipo que sean, la administracin es importante tanto en las pequeas como el las grandes empresas.
6. Otro hecho importante es que por medio de la administracin se puede elevar la productividad y los niveles de vida en los
pases en vas de desarrollo.
7. La administracin imparte efectividad a los esfuerzos humanos. Ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero y
relaciones humanas.
8. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsin y creatividad.
Edison dijo... "Dos personas unidas en una tarea comn han de hacer mucho ms que duplicar las energas."
Concluiremos diciendo que la administracin es importante por que se aplica en cualquier tipo de organizacin con deseos de
aumentar su productividad y el xito, dependiendo para esto del elemento humano y material.
3.5 CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION
Dentro de las caractersticas de la administracin tenemos las siguientes:
1. Universalidad: La administracin se da donde quiera que existe un organismo social (estado, ejrcito, empresas,
iglesias, familia, etc.), porque en l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de medios.
2. Especificidad: La administracin tiene sus propias caractersticas las cuales son inconfundibles con otras ciencias, aunque va
acompaada siempre de ellas (funciones econmicas, contables, productivas, mecnicas, jurdicas, etc.), son completamente
distintas.
3. Unidad Temporal: Aunque se distingan etapas, fases y elementos del proceso administrativo, ste es nico y, por lo mismo,
en todo momento de la vida de una empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los
elementos administrativos.
4. Unidad Jerrquica: Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social, participan en distintos grados y
modalidades, de la misma administracin. As, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde
el gerente general, hasta el ltimo mayordomo". Respetndose siempre los niveles de autoridad que estn establecidos dentro
de la organizacin.
5. Valor Instrumental: La administracin es un instrumento para llegar a un fin, ya que su finalidad es eminentemente prctica y
mediante sta se busca obtener resultados determinados previamente establecidos.
6. Flexibilidad: La administracin se adapta a las necesidades particulares de cada organizacin.
7. Amplitud de Ejercicio: Esta se aplica en todos los niveles jerrquicos de una organizacin.
Tambin podramos mencionar otras caractersticas como:
a. Es un medio para ejercer impacto en la vida humana. Es decir, la administracin influye en su medio ambiente.
b. Se logra mediante los esfuerzos. Para participar en la administracin se requiere dejar la tendencia a ejecutar todo por uno
mismo y hacer que las tareas se cumplan mediante los esfuerzos de otros.
c. Es una actividad, no una persona o grupo de ellas. La administracin no es gente, es una actividad; las personas que
administran pueden ser designadas como Directores, gerentes de reas, etc.
d. La efectividad administrativa requiere el uso de ciertos conocimientos, aptitudes y prctica. La habilidad tcnica es importante
para cumplir con un trabajo asignado.
e. La administracin es intangible. Su presencia queda evidenciada por el resultado de los esfuerzos.
f. Los que la practican no son necesariamente los propietarios; es decir que el administrador y el propietario no son
necesariamente la misma persona.
3.6 LOS ONCE MANDAMIENTOS PARA LA ADMINISTRACIN DEL SIGLO XXI (Matthew nan)
La tendencia de los negocios para el tercer milenio es la valoracin del capital intelectual. Si los gerentes se prepararan para
administrar y potenciar el capital intelectual al menos de la misma manera como se preparan para administrar las finanzas o
la produccin de sus firmas, sus compaas estaran mejor situadas y las personas que hacen parte de ellas trabajaran con
ms corazn por ser los mejores.
Bsicamente los 11 mandamientos de Kiernan hacen referencia a la potenciacin del capital intelectual, a continuacin hacemos
referencia a ellos:
1. No juegues de acuerdo con las reglas de competencia dominantes de tu empresa: Inventa las tuyas y haz que otros
sigan tus pasos.
2. Innovar o Morir!: Desarrolla estrategias y mecanismos conscientes para promover innovaciones, realiza ejercicios de
creatividad en toda la empresa.
3. Vuelve a examinar tu empresa para encontrar activos estratgicos escondidos, luego implsalos lo ms que
puedas: Quieres ser parte de una empresa excepcional, fjate en todos tus colaboradores y en todos los
procesos, seguro hallars potencial de valor que podrs aprovechar y apalancar.
4. Desarrolla la inclinacin por la velocidad y la accin de tu empresa: El anlisis y la reflexin son muy buenas, pero no
llegars a ningn lado sin llevar los planes a la prctica, ms vale que seas rpido antes que otros se te adelanten. Mejor
dicho, no camines, corre y si puedes cmprate una moto por que tu competencia se mueve ms rpido de lo que imaginas.
5. Debes ser proactivo y experimental: tienes una iniciativa en mente pero no sabes como decirlo en la junta directiva por
miedo al rechazo. Intntalo y si dan va a tu idea llvala a cabo, la prueba y el error valen.
6. Rompe barreras: Las compaas "virtuales" del siglo XXI estn desmantelando las barreras internas que con tanta frecuencia
separan gente, departamentos y disciplinas. Sal de lo convencional, empodera a tus colaboradores, dales autonoma y
capacidad de decisin, cambia horarios, formas de compensacin y de capacitacin, etc.
7. Emplea toda tu gente y todas sus capacidades, todo el tiempo: Empodera a tus colaboradores, dales autonoma y
capacidad de decisin, si tu los contrataste es por que son los mejores cree en ellos.
8. Globaliza tanto tu perspectiva como las bases de tu conocimiento: Los mercados de mayor crecimiento en el mundo no
slo estn fuera de Estados Unidos, tambin estn fuera de los pases de la OECD. Convirtete en un dirigente global, s as
como suena, las economas emergentes tienen crecimientos muy rpidos que puedes aprovechar.
9. Admite que la revolucin ecoindustrial est sobre nosotros: Los resultados financieros no son lo nico que cuenta, debes
pensar en tus hijos y nietos, los lazos entre economa y medio ambiente son ms estrechos da a da.
10. Has del aprendizaje organizacional una religin de tu empresa: Si tienes la posibilidad de conocerte, aprender rpido y
atacar, basado en dicho conocimiento, las debilidades de tu empresa, tendrs una ventaja sobre tus competidores. Si el
aprendizaje lo conviertes en oportunidades, nuevos productos, servicios y tecnologas antes que tu competencia, sers lder.
11. Desarrolla herramientas estratgicas para medir tu desempeo: No basta con mediciones estticas de las finanzas o el
desempeo de mercados, debes detectar los factores dinmicos que afectan la produccin, las finanzas, el mercado y en
general, el entorno de tu empresa.
4. ANTECEDENTES HISTORICOS
A pesar de que en la historia de la humanidad siempre existi el trabajo, la historia de las organizaciones y de su administracin es
un captulo que comenz en poca reciente, se puede afirmar que la administracin es tan antigua como el hombre.
Las personas llevan muchos siglos formando y reformando organizaciones. Al repasar la historia de la humanidad, aparece la
huella de pueblos que trabajaron unidos en organizaciones formales, por ejemplo los ejrcitos griegos y romanos,
la Iglesia Catlica Romana, la Compaa de las Indias Orientales. Las personas tambin han escrito sobre cmo lograr que las
organizaciones sean eficientes y eficaces, desde mucho antes de que trminos como "administracin" fueran de uso comn.
En toda su larga historia la administracin se desarroll con una lentitud impresionante. Slo a partir del siglo XX cuando las
personas le dieron la mayor importancia a la administracin, este siglo atraves etapas de desarrollo de notable innovacin.
De todo lo anterior, los eventos y personajes que marcaron su huella en la historia de la administracin los mencionamos a
continuacin:
4.1 IMPERIOS
4.1.1 SUMERIA (5000 a. C.):
Fueron los primeros en tener escritura, los sacerdotes llevaban en forma arcaica, el control administrativo del cobro de
los impuestos.
La ascensin de Sargn I en 2334 a. C. marc el comienzo de la dinasta de Acad; la lengua acadia es la bsica de los textos
escritos en este tiempo, especialmente el antiguo dialecto acadio. Con el declive de esa dinasta hacia el 2200 a. C., Acad fue
eclipsada y la lengua sumeria se convirti otra vez en el lenguaje normal de la administracin, aunque en los prximos mil aos los
reyes se denominarn a s mismos reyes de Sumer y Acad.
Bajo la tercera dinasta de Ur (o Ur III), hay un masivo crecimiento de la burocracia real con el consiguiente aumento de textos
administrativos sin parangn en ningn otro perodo de la historia de Mesopotamia.
Se pueden distinguir cuatro grandes perodos en la lengua sumeria:
Sumerio arcaico. Que cubre un periodo desde el 3.100 a.C. con la aparicin de los primeros registros sumerios hasta el 2.500 a.C.
En esta etapa los textos de la lengua son de carcter comercial y administrativo, aunque tambin los hay de enseanza en la
forma de simples ejercicios de escritura. Debido a la escasez de material hay dificultades para conocer con ms exactitud este
perodo de la lengua.
Sumerio antiguo o clsico. Que va desde el 2.500 a.C. al 2.300 a.C. y est representado por los registros de los primeros
gobernantes de Lagash. Esos textos son de carcter comercial, legal y administrativo, aunque tambin hay inscripciones reales y
privadas, especialmente de carcter votivo, cartas y encantamientos. En contraste con el perodo anterior, aqu nos hallamos con
una mayor cantidad de textos lo que hace posible una reconstruccin de la gramtica sumeria y del vocabulario.
Sumerio nuevo. Durante el perodo que va desde el 2.300 hasta el 2.000 a.C. surge con gran fuerza la lengua acadia, usada a
travs de toda la regin que cubre el Imperio Acadio. Es el momento en el que la dinasta sargnica toma la hegemona de
Babilonia y la lengua sumeria experimenta un retroceso ante el empuje del acadio que la limita a una pequea regin en Sumer.
Tras un breve perodo de recuperacin durante la tercera dinasta de Ur, el periodo del sumerio nuevo llega a su fin junto con la
tercera dinasta de Ur para dar paso a las dinasta de Isin, Larsa y Babilonia.
Post-sumerio. La ltima fase de la lengua tiene lugar en el periodo babilonio antiguo, cuando Babilonia se convierte en la capital
del pas. Es el tiempo en el que gobiernan las dinasta de Isin, Larsa y Babilonia. Durante el mismo los sumerios perdieron
su identidad poltica y su lengua dej de ser hablada aunque continu siendo puesta por escrito en el sistema cuneiforme de
escritura. En las ltimas fases de este perodo, el uso de la escritura sumeria se extendi en textos legales y administrativos e
inscripciones reales, que a veces son bilinges. Muchas composiciones literarias sumerias que procedan por va oral de perodos
ms antiguos fueron puestas por escrito por primera vez en esta fase. En esa literatura aparecen mitos, pica, himnos,
lamentaciones, rituales, encantamientos y proverbios. Por siglos tras el perodo babilonio antiguo, el estudio del sumerio continu
en las escuelas babilnicas, hasta el punto de que Asurbanipal (siglo VII a.C.), gobernante asirio, se jactaba de poder leer la
lengua. Incluso ya en el perodo helenstico hay tablillas cuneiformes que muestran las palabras sumerias transcritas en letras
griegas.
En la sociedad sumeria la escritura fue la base del progreso, y precisamente a Sumer se debe estas invencin hacia el ao 3.000
a.C.. Surgi con el desarrollo del comercio, cuando los sumerios necesitaron un sistema para registrar sus transacciones
comerciales. Al principio grababan en tablas de arcilla, con un punzn de caa, sencillas representaciones de objetos,
denominadas pictografas. Los datos importantes se conservaban en tablas cocidas al horno.
Observacin Sumeria... "Gastemos si estamos condenados a morir, ahorremos si esperamos larga vida".
REVOLUCION URBANA:
La revolucin urbana trajo consigo la aparicin del Estado y una determinada estratificacin econmica y social, as como el uso
de la escritura. Con ella se asiste a una separacin entre la produccin primaria de alimentos y a las tcnicas especializadas.
Las aldeas, encargadas de la produccin de alimentos, no tardaron en quedar subordinadas a los grandes centros urbanos.
Los excedentes de alimentos permitieron a los especialistas de las ciudades vivir sin preocupacin de esta labor. Los productores
de alimentos, a su vez, reciban productos especializados de los artesanos, cuyo control de las tcnicas les permiti gozar de un
cierto prestigio social y cultural sobre el resto de la poblacin.
Sin embargo, el estrato superior de la poblacin lo ocupaban en la ciudad, los sacerdotes y quienes desarrollaban funciones
administrativas, como los escribas.
Aparecen ahora las grandes organizaciones de los templos y los palacios, que diferenciarn substancialmente la ciudad de las
aldeas. Los templos se dedicaban al culto y eran casas de los dioses, mientras que los palacios eran habitados por los reyes, en
compaa de su corte y eran centros administrativos.
Los excedentes se acumulaban en los almacenes de los palacios, y en estos se realizaban tambin tareas artesanales mediante
la escritura y los archivos.
Templos y palacios disponan de edificios donde vivan los empleados dedicados a ellos.
El personal especializado trabajaba para el estado; viva de el directamente o reciba tierras para cultivar. Eran autnticos siervos y
formaban una lite social, poltica y econmica.
Los trabajadores del palacio eran muy variados, como se desprende de las listas de profesiones conocidas. Los objetos se
producan en serie, formndose una jerarqua entre maestros artesanos, obreros y aprendices. El pago del trabajo dependa de la
capacidad del obrero y del puesto que desempeaba, lo que llevo a una verdadera estratificacin laboral.
El centro de irradiacin de la llamada Revolucin Urbana fue la ciudad de Uruk en la que pueden distinguirse dos periodos bien
diferenciados: Uruk antiguo ( 3500-3200 ) y Uruk reciente ( 3200-3000.
Uruk es una ciudad bien conocida gracias a las excavaciones. Era el mas importante de los centros urbanos sumerios, como lo
indica su superficie, sus templos y sus edificios administrativos. Contaba con un gigantesco santuario en uno de los recintos
sagrados en el que mas tarde se construira el Zigurat.
EL PERIODO PROTODINASTICO:
Esta fase suele ser dividida en Protodinstica I, Protodinstica II (2750-2600 a.C.), Protodinstica III a ( 2600-2450 a.C. ) y III b (
2450-2350 a.C. ). Son subdivisiones bien conocidas por documentos de carcter administrativo y las ultimas por escritos de tipo
jurdico y poltico.
Un buen numero de ciudades, convertidas en estados aparecen asentadas a orillas del Eufrates: Kish, Nippur, Akshat, Uruk, Ur y
Shuruppak en la orilla oeste; Lagash, Adah, Umma, Bal-Tibira y Zabalan, en la este. A este mundo sumerio pertenecen tambin
Mari y Asur, y relacionados con aquel, Susa y Jamazi, en el Zagros.
Estas ciudades-estado eran independientes pero compartan una misma civilizacin, la sumeria. No esta del todo claro si los
sumerios emigraron a estas tierras en bloque o si tuvo lugar una lenta infiltracin; los documentos escritos se redactaron en lengua
sumeria, pero en ellos se leen nombres semitas y Acadios. Estos ltimos eran mas numerosos en el norte mientras que los
sumerios lo eran en el sur.
Un anlisis de la onomstica nos lleva a la conclusin de que existieron, al menos tres aportaciones diferentes: una presumeria
procedente seguramente de Irn, una sumeria, cuyos componentes eran funcionarios dedicados a la administracin o personas
dedicadas a la elaboracin de productos de transformacin, y una tercera, semita, que se dedicaba al control y desempeo de l os
cargos mas elevados. Las dos primeras poblaciones, presumeria y sumeria se asentaron sobre todo en el nordeste, mientras que
la tercera semita lo hacia en el noroeste.
Otras lenguas, adems de la sumeria, se infiltraron mas tardamente, como la lengua semita no acadia ( eblaita y amorrea ) en el
oeste o la hurrita en el norte.
LA DUALIDAD TEMPLO- PALACIO:
La cultura sumeria se caracterizo por la existencia de dos polos, el templo y el palacio. Ambos tenan en comn el ser centros
econmicos de produccin, distribucin, transformacin y comercio de primer orden. Este ltimo se llevaba a cabo por ros y
tierras incluso con Anatolia, Egipto y el valle del Oxus.
Los templos tenan importantes explotaciones agrcolas y ganaderas. Funcionaban como empresas autnomas con personal
especializado de todo tipo: pastores, agricultores, cuidadores, tejedores, carpinteros, carniceros, etc. Un sacerdote, un intendente
y un inspector eran los encargados de la administracin, ayudados por los escribas. En el templo trabajaban esclavos dedicados a
labores de jardinera y molienda, pero tambin hombres libres que reciban un salario en especie y lotes de tierra para cultivar con
su familia.
El segundo polo era el palacio, donde resida el rey. Se conocen palacios de este periodo en Erid, Kish, Mari, etc. El monarca
desempeaba las funciones de juez y de sumo sacerdote. Como vicario del dios sobre la tierra era el que administraba sus bienes,
pero tambin administraba sus ciudades como si de una gran propiedad se tratara.
El mantenimiento de los canales, tan necesarios para la agricultura, y la defensa del territorio eran otras de sus responsabilidades.
El ejercito estaba formado por los servidores de palacio ( en numero reducido ), a los que se aadan, en caso de necesidad los
campesinos, con los que llegaban a sumar entre seiscientos y setecientos efectivos. En la llamada Estela de los Buitres los
soldados forman una falange defendida por escudos y armada con picas. Se conocan tambin como indica el estandarte de Ur,
carros de guerra tirados por onagros, que se utilizaban sobre todo para la persecucin del enemigo.
Los palacios funcionaban como grandes dominios. Su importancia era no solo de carcter administrativo y poltico sino tambin
econmico.
Junto a estos dos polos, existan barrios de casas privadas, donde residan las familias dedicadas a las actividades econmicas.
El rey tenia los ttulos de Lugal ( en Kish y Uruk ), En o gran sacerdote ( en Uruk ) y Ensi del dios ( en Lagash ). El termino En
indica que la realeza era de procedencia divina.
Pronto se produjo una separacin entre las funciones culturales y polticas, con lo que los templos perdieron parte de su
importancia, sin embargo el monarca siempre estuvo subordinado al dios, y los templos a la administracin estatal, la ciudad
estado que lo unifico todo.
Las relaciones entre las diferentes ciudades-estado no siempre fueron pacificas, ya que existan diferentes dioses y diferentes
dinastas que con frecuencia buscaban una justificacin teolgica. Los reyes sumerios mas poderosos intervinieron en la disputas
entre ciudades. Slo Nippur, con su santuario consagrado a Enlil, dios de todos los sumerios, desempeo un papel unificador.
4.1.2 EGIPTO (4000-2000 a. C.):
Los Egipcios contaban con dirigentes capaces de planear, organizar y controlar a miles de trabajadores en la ejecucin de sus
monumentos. Las pirmides de Egipto son evidencia actuales de que se intentaron proyectos de enorme alcance, que emplearon
decenas de miles de personas, con bastante anticipacin a los tiempos modernos. Las pirmides son un ejemplo en especial
interesante. En laconstruccin de una sola pirmide se utilizaron los servicios de ms de 100 mil personas durante veinte aos.
En Egipto el tipo de administracin se refleja una coordinacin con un objetivo previamente fijado, su sistema el factor humano ya
tena cargos especiales es decir contaba con arquero, colectores de miel, marineros; algo importante de esta organizacin es que
ya se contaba con un fondo de valores para los egipcios que se obtena de los impuestos que el gobierno cobraba a sus
habitantes, con el fin de despus duplicarlo al comercializarlo por otros objetos.
Egipto tena una economa planeada y, un sistema administrativo bastante amplio, que ha sido clasificado por Weber como
"burocrtico". Debido a los medios de comunicacin martimos fluviales, as como el uso comunal de la tierra, fue necesario que
tales servicios y bienes fueran administrados de manera pblica y colectiva, a travs de el gran poder del gobierno central.
La idea que prevaleci en el antiguo Estado egipcio durante la IV, XI y XVIII dinastas fue que deba haber una severa
coordinacin de los esfuerzos econmicos de toda poblacin, a fin de garantizar a cada uno de los miembros de la comunidad, y
para ella la misma como un todo, el ms alto grado de prosperidad.
El sistema de los ptolomeos tuvo gran influencia en la administracin de Filadelfia, puesto que en ella tambin la agricultura, el
pastoreo, la industria y el comercio fueron conducidos dentro de iguales marcos de rigidez. Durante el Imperio Otomano (1520-
1566 d. J.) se organiz una excelente administracin de personal pblico, a pesar de que estaba concebida como un sistema de
castas.
Tantas las formas burocrticas egipcias como sus seguidores levantinos tuvieron gran influencia en los criterios de gobierno e la
regin.
Personajes de la Administracin del Antiguo Egipto:
Aba (664 a. C.-610 a. C.):
Cargo: Administrador
Dinastas: XXVI, (poca Baja)
Ubicacin: Tebas
Reinados Psamtico I.
Aba naci en el norte, y fue administrador de Nitocris, la esposa del dios Amn en Tebas; lugar donde fue enterrado.
Bener (1965 a. C.-1920 a. C.):
Cargo: Guardin
Dinastas: XII (Reino Medio)
Reinados: Sesostris I.
Bener desempe su puesto durante el reinado de Sesostris I, era el guardin de la gran sala del palacio.
Heny (2112 a. C.-2063 a. C.):
Cargo: Chambeln y tesorero del rey del Bajo Egipto
Dinastas: XI (Reino Medio)
Ubicacin: Tebas
Reinados Inyotef II
Monumento: Una tumba con relieves de gran calidad
Tena gran confianza y cercana con el rey. Era prncipe de la familia tebana cuyo sucesor, Nebhepetre Montuhotep II, conseguira
la unificacin de Egipto
Huya (1350 a. C.-):
Cargo: Administrador
Dinastas: XVIII (Reino Nuevo)
Ubicacin: Akhetatn
Reinados: Tiye
Al servicio de Tiye, la madre de Akhenatn, Huya desempea los cargos de superintendente del Harn real y mayordomo. Su
tumba es todo un museo de documentacin sobre el culto a Atn y la familia real.
Ibe (Ibi) (664 a. C.-610 a. C.):
Cargo: Administrador jefe de Nitocris
Dinastas: XXVI (poca Baja)
Ubicacin: Tebas
Fue el administrador de la princesa Nitocris y el encargado, siguiendo las instrucciones de su padre Psamtico I, de reformar el
palacio de la princesa y equiparlo para su nuevo cargo de divina adoratriz.
Kenamun (1427 a. C.-1400 a. C.):
Cargo: Administrador real
Dinastas: XVIII (Reino Nuevo)
Reinados: Amenofis II
Amenemotep era su madre y tambin la nodriza de Amenofis II por lo que es posible que fuesen criados juntos. Kenamun fue
enterrado en Tebas y su tumba contiene multitud de escenas relacionadas con el rey.
Kharuef (1390 a. C.-1352 a. C.):
Cargo: Administrador real, escriba real y primer heraldo del rey
Dinastas: XVIII (Reino Nuevo)
Ubicacin: Tebas
Reinados: Amenofis III
Monumento: Tumba en la necrpolis tebana
Adems de todos sus cargos, fue nombrado ms tarde administrador de la reina Tiye en las posesiones de Amn. La tumba que le
dieron nunca fue ocupada y su nombre fue borrado, por lo que se sospecha, que pudo caer en desgracia. La decoracin de su
tumba incluye escenas de loa jubileos de Amenofis, as como de mujeres desnudas y deportes.
Khnumhotep (1985 a. C.-1795 a. C.):
Cargo: Administrador
Dinastas: XII (Reino Medio)
Se sabe que este personaje fue enterrado en un sarcfago con forma de casa en Meir.
Maanakhtef (1427 a. C.-1400 a. C.):
Cargo: Chambeln
Dinastas: XVIII (Reino Nuevo)
Reinados: Amenofis II
Monumento: Estatua cubo en el templo de Medamud
Este chambeln era el responsable de toda la produccin agrcola de Egipto y de todas las obligaciones de un ministro de
agricultura.
Meribastet (1184 a. C.-1153 a. C.):
Cargo: Jefe de la administracin
Dinastas: XX (Reino Nuevo)
Ubicacin: Hermpolis
Ramss III, Ramss-Kakhte
Adquiri grandes propiedades gracias a que su hijo Ramss-Nakhte hered el trono cuando tras la muerte de Ramss III varios
personajes no reales llegaron al trono. Sus descendientes siguieron heredando altos cargos.
Methen (2550 a. C.-):
Cargo: Administrador de los bienes de la realeza
Dinastas: IV (Reino Antiguo)
Monumento: Tumba en la necrpolis de Saqqara
Por su importancia, este personaje fue enterrado en Saqqara. En su tumba se encontr una estatua, en la que se trat de reflejar
su rostro como si de un retrato de tratase.
Mitry (2490 a. C.-):
Cargo: Administrador provincial, sacerdote de Ma'at y consejero
Dinastas: V (Reino Antiguo)
Reinados: Userkaf
Este personaje es representado en su estatua con su cetro mostrando as su autoridad. Estuvo casado con una sacerdotisa de
Hathor de la que tambin se conservan estatuas.
Montuwosre (1965 a. C.-1920 a. C.):
Cargo: Administrador real
Dinastas: XII (Reino Medio)
Reinados: Sesostris I.
Fue tan honorable y leal en su cargo al servicio del rey que este hizo levantar una estela conmemorativa en la que le llena de
elogios. El mismo se describe adems de cmo persona virtuosa, como poseedor de importantes bienes.
Nekhonekh (2490 a. C.-):
Cargo: Administrador, gobernador de ciudades nuevas, sacerdote de Hathor y sacerdote funerario.
V (Reino Antiguo)
En su testamento dej instrucciones sobre como deban sus trece hijos repartirse sus riquezas y los cargos que eran hereditarios.
Penmaat (950 a. C.-):
Cargo: Archivero
XXI (Tercer Periodo Intermedio)
Ubicacin: Tebas
Trabajaba en el templo de Amn y fue dotado con una fabulosa edicin crtica del Libro de los Muertos.
Penno (1143 a. C.-1136 a. C.):
Cargo: Administrador
Dinastas: XX (Reino Nuevo)
Ubicacin: Der. (Nubia)
Reinados: Ramss VI
Siendo administrador fue llamado a gobernar la Baja Nubia y a inspeccionar el templo de Horus en Derr.
Pesshuper (742 a. C.-716 a. C.):
Cargo: Chambeln
Dinastas: XXV (poca Baja)
A pesar de ser chambeln al servicio de Amenirdis pidi que en su estatua le retratasen.
Senenmut (1473 a. C.-1458 a. C.):
Cargo: Administrador real y arquitecto
Dinastas: XVIII (Reino Nuevo)
Reinados: Tutmosis III, Hatshepsut
Como sus cargos hacen notar, fue un personaje importante aunque sus orgenes eran humildes. Tuvo que ver con las
construcciones ms importantes de Hatshepsut, los obeliscos en el templo de Amn-Ra y su templo funerario en Deir el -Bahari.
Sus representaciones junto a la hija pequea de la reina hacen sospechar que podra ser su padre. Fue enterrado en Deir el-
Bahari junto a sus animalesdomsticos y en el techo apareca representado el firmamento.
Senimen (1473 a. C.-1458 a. C.):
Cargo: Administrador
Dinastas: XVIII (Reino Nuevo)
Reinados: Hatshepsut
Comenz siendo paje de Ahmose y despus estuvo al servicio de la reina con el que posiblemente fuese su hermano, el primer
ministro Senenmut.
Sipair (1550 a. C.-):
Cargo: Chambeln
Dinastas: XVLL-XVIII (Segundo prdo. Intermedio/Reino Nuevo)
Reinados: Ahmose
Monumentos: Tumba en Saqqara
Tras el excelente periodo que viva Egipto despus de la expulsin de los hiksos, Sipair ocup cargos muy importantes al servicio
de Ahmose. Haba tenido el privilegio de ser un nio del kap y fue adems de chambeln portavoz del ejrcito, seor de los
establos y el ms importante, inspector del tesoro. Fue enterrado en Saqqara.
Wah (2055 a. C.-2004 a. C.):
Cargo: Administrador del estado
Dinastas: XI (Reino Medio)
Reinados: Nebhepetre Montuhotep II
Estuvo al servicio del canciller Meketre como inspector de selladores. Fue enterrado en Tebas provisto de sus Joyas.
Yuya (1279 a. C.-1213 a. C.):
Cargo: Administrador
Dinastas: XIX (Reino Medio)
Reinados: Ramss II
Comenz sirviendo a Ramss II como seor del establo y ms tarde se dedic a la administracin del Rameseum. Tuvo el gran
honor, que habitualmente era de los prncipes, de anunciar un jubileo del rey.
Zenn (-):
Cargo: Administrador
Dinastas: Periodo Ptolemaico
Fue importante su colaboracin con Apolonio para mejorar la economa del reino. Tuvo muchas ideas para aumentar las reas de
cultivo y sus cartas con Apolonio revelan muchos datos de la administracin del periodo Ptolemaico.
4.1.3 BABILINIA (2000-1700 a. C.):
Babilonia (imperio), antiguo reino de Mesopotamia, conocido originalmente como Sumer y despus como Sumer y Acad, situado
entre los ros Tigris y ufrates, al sur de la actual Bagdad (Irak). La denominacin de este territorio, que lleg a constituirse como
un gran imperio, deriva del nombre de la ciudad de Babilonia.
La civilizacin babilnica, que dur desde el siglo XVIII hasta el VI a.C., era, como la sumeria que la precedi, de carcter urbano,
aunque se basaba en la agricultura ms que en la industria. El pas estaba compuesto por unas doce ciudades, rodeadas de
pueblos y aldeas. A la cabeza de la estructura poltica estaba el rey, monarca absoluto que ejerca el poder legislativo, judicial y
ejecutivo. Por debajo de l haba un grupo de gobernadores y administradores selectos. Los alcaldes y los consejos de ancianos
de la ciudad se ocupaban de la administracin local.
Los babilonios modificaron y transformaron su herencia sumeria para adecuarla a su propia cultura y carcter. El modo de vida
resultante demostr ser tan eficaz que sufri relativamente pocos cambios durante aproximadamente 1.200 aos. Influy en sus
pases vecinos, especialmente en el reino de Asiria, que adopt la cultura babilnica prcticamente por completo.
Afortunadamente, se ha encontrado una coleccin importante de obras de literatura babilnica gracias a las excavaciones. Una de
las ms importantes es la magnfica coleccin de leyes (siglo XVIII a.C.) frecuentemente denominada Cdigo de Hammurabi, que,
junto con otros documentos y cartas pertenecientes a distintos periodos, proporcionan un amplio cuadro de la estructura social y
de la organizacin econmica.
Ley y justicia eran conceptos fundamentales en el modo de vida babilnico. La justicia era administrada por los tribunales, cada
uno de los cuales tena entre uno y cuatro jueces. Los ancianos de una ciudad frecuentemente formaban un tribunal. Los jueces
no podan revocar sus decisiones por ninguna razn, aunque podan dirigirse apelaciones contra sus veredictos ante el rey.
Las pruebas consistan en afirmaciones de testigos o de documentos escritos. Los juramentos, que desempeaban un papel
importante en la administracin de justicia, podan ser prometedores, declaratorios o exculpatorios. Los tribunales aplicaban
castigos que iban desde la pena de muerte al azote, la reduccin del estado social a la esclavitud y el destierro. Las
compensaciones por daos iban desde 3 a 30 veces el valor del objeto perjudicado.
Para asegurar que sus instituciones legales, administrativas y econmicas funcionaban eficazmente, los babilonios utilizaban el
sistema de escritura cuneiforme desarrollado por los sumerios. Para formar a sus escribas, secretarios, archiveros y dems
funcionarios administrativos, adoptaron el sistema sumerio de educacin formal, bajo el cual escuelas seglares servan como
centros culturales. El plan de estudios consista principalmente en copiar y memorizar ambos libros de textos y
los diccionarios sumero-babilnicos que contenan largas listas de palabras y frases, incluidos los nombres de rboles, animales,
pjaros, insectos, pases, ciudades, pueblos y minerales, as como una gran y diversa coleccin de tablas matemticas
y problemas. En el estudio de la literatura, los alumnos copiaban e imitaban distintos tipos de mitos, epopeyas, himnos, Rim-Sin
era incapaz de explotar su victoria, porque al mismo tiempo, en la hasta entonces modesta ciudad de Babilonia, el gobernante
Hammurabi empezaba a destacar. Como rey, Hammurabi combinaba la astuta diplomacia con el liderazgo militar; derrot a Rim-
Sin, as como a los reyes de Elam, Mari y Esnunna, y hacia el 1760 a.C. se convirti en el gobernante de un reino unificado que se
extenda desde el golfo Prsico hasta el ro Jabur. Se considera que la historia de Babilonia se inicia con Hammurabi.
Administrador inusualmente activo y capaz, Hammurabi ofreci su atencin personal a detalles tales como la limpieza de canales
de irrigacin y la introduccin de un mes ms en el calendario. Era un extraordinario legislador; el Cdigo de Hammurabi es uno de
los documentos legales ms importantes jams descubierto. Tambin era un inspirado lder religioso; durante su reinado el dios de
la ciudad babilnica Marduk se convirti en el lder reconocido en el panten de las deidades.
El Legado Babilnico:
Ms de 1.200 aos pasaron desde el glorioso reinado de Hammurabi hasta la subyugacin de Babilonia por los persas. Durante
este largo lapso de tiempo, la estructura social, la organizacin econmica, el arte y la arquitectura, la ciencia y la literatura, el
sistema judicial y las creencias religiosas babilnicas sufrieron una considerable modificacin, aunque en general nicamente en
los detalles, no en la esencia. Basados prcticamente por completo en la cultura de Sumer, los logros culturales de Babilonia
dejaron una profunda impresin en el mundo antiguo, y particularmente entre los hebreos y los griegos. La influencia babilnica es
evidente en las obras de poetas griegos tales como Homero y Hesodo, en la geometra del matemtico griego Euclides,
en astronoma, en astrologa, en herldica y en la Biblia.
EL CDIGO DE HAMMURABI:
Es el cdigo ms antiguo que nos haya llegado completo. El arquelogo Mecqenem, durante su campaa en Susa, descubri a
este cdigo grabado sobre un bloque de diorita negra de 2.5m. que haba sido llevada como botn de guerra por los elamitas.
Originalmente fue emplazado en la plaza principal de Sippar, ciudad de UTU, dios de la justicia y la equidad. Actualmente esta en
el Louvre, restaurada y completa.
En la parte superior, el bajo relieve representa a la derecha al dios Shamas (Utu en Sumer) dios-sol de la Justicia, con todos los
atributos de los dioses smeros, incluyendo el aro y la regla que simbolizan la jsuta medida; a la izquierda al rey Hammurabi , de
pi y de la misma dimensin que el dios, recibe el cdigo que le entrega el dios Shamash. El rey, con su barba y perfil babilnico,
lleva la tnica neosumeria, para lograr al apoyo de ambos pueblos. La simbologa tiene como finalidad atestiguar el origen di vino
del cdigo y el derecho divino de Hammurabi al trono.
Reglamenta tres clases sociales:
1.Hombres libres: miembros de la nobleza y funcionarios. La Ley del Talin se aplica solamente a estos ciudadanos por
considerarse que tienen mayor responsabilidad.
2.Hombres semi-libres.
3.Esclavos: podan llegar a comprar su libertad con su salario, si su dueo se lo permita. Eran considerados como cosas, o sea
que eran objeto de comercio.
Dentro de las leyes de este cdigo, mencionaremos algunas relacionadas con la administracin:
30.- Si el oficial o soldado, desde el comienzo de su gestin ha descuidado y abandonado su campo, huerto y casa, y otro
despus ha cuidado su campo, huerto y casa, y durante tres aos ha ejercido su gestin, cuando aqul vuelva y pida su campo,
huerto y casa, el trono se los dar; el que los cuid y administr, continuar explotndolos.
31.- Si durante un ao solamente dej inexplotado, y vuelve, el otro le devolver su campo, huerto y casa, y l recuperar la
administracin.
38.- Oficial, soldado y feudatario o recaudador de impuestos no pueden transmitir por escrito a su mujer o hija, nada de sus
campos, huerta o casa de su administracin feudataria, ni sern dados por sus deudas.
40.- Para garanta de un comerciante o una obligacin extraa puede vender su campo, huerto o casa (propios); el comprador
podr explotar el campo, huerto o casa que ha comprado.
78.- Si un inquilino dio al propietario de la casa todo el dinero del alquiler del ao, y si el propietario ordena al inquilino salir de la
casa antes de vencer el trmino del contrato, el propietario de la casa perder el dinero que el locatario le haba dado, porque ha
hecho salir de la casa al inquilino antes de vencer los das del contrato.
228.- Si un arquitecto hizo una casa para otro y la termin, el hombre le dar por honorarios 2 siclos de plata por SAR de
superficie.
242.- Si uno ha alquilado por un ao un buey de trabajo, pagar 4 GUR de trigo por ao.
250.- Si un buey furioso corne en su carrera a un hombre, y ste muri, esta causa no trae reclamacin.
257.- Si uno tom a su servicio un cosechador, le pagar 8 GUR de trigo por ao.
258.- Si uno tom a su servicio un vaquero (Ungnad), un trillador (Scheil), le pagar 6 GUR de trigo por ao.
264.- Si el pastor al que se dio ganado mayor y menor para apacentar, recibi todo su salario, cuyo corazn est contento por ello,
si ha disminuido el ganado mayor, ha disminuido el ganado menor, ha reducido la reproduccin, pagar la reproduccin y los
beneficios conforme a la boca (al texto) de sus convenciones.
268.- Si uno tom un buey para la trilla, tiene obligacin de pagar 20 QA de trigo.
269.- Si uno tom un asno para la trilla, su precio es la mitad, 10 QA de trigo.
270.- Si uno tom un animal chico para la trilla, su precio es 1 QA de trigo.
271.- Si uno tom en locacin los bueyes, el carro y el conductor, dar por da 180 QA de trigo.
272.- Si uno tom en locacin un carro solamente, pagar por da 40 QA de trigo.
273.- Si uno tom en locacin un domstico, desde el comienzo del ao al quinto mes le dar 6 SHE de plata por da; desde el
sexto mes al fin del ao, le dar 5 SHE de plata por dia.
274.- Si uno tom en locacin el hijo de un obrero:
precio de un hombre 5
SHE de plata precio de un ladrillero
5 SHE de plata precio de un tejedor de plata
precio de un tallador de piedra de plata
...... de plata
...... de plata
de un carpintero de obra 4
SHE de plata precio de un obrero de cueros de plata
precio de un carpintero de ribera de plata
precio de un obrero de la construccin de plata
le pagar por dia.
279.- Si uno compr un esclavo o esclava y tiene una reclamacin, su vendedor satisfar la reclamacin.
4.1.4 LOS HEBREOS (1200 a. C.):
Aplicaron el principio de excepcin y la departamentalizacin, los Diez Mandamientos, la planeacin a largo plazo y el tramo de
control.
La sociedad israelita estaba ntimamente relacionada con su religin. El ncleo de la sociedad hebrea es la familia. Esta es
patriarcal. El padre es la mxima autoridad.
Existan tambin los esclavos; que se obtenan por compra o por ser prisioneros de guerra; no se los trataba con crueldad.
En los tiempos de nmades, los hebreos vivan en tiendas con pocos muebles. Esta forma de vida les facilitaba su traslado en
bsqueda de pasturas para sus rebaos. Luego de asentarse en Palestina, habitaron en casas de piedra, rodeados de hurtos,
conformando poblados.
En el siglo XII a.C. los hebreos tuvieron algunos enfrentamientos con los cananeos.
Al establecerse en Palestina tomaron las costumbres sedentarias y agrcolas. En cuanto a la organizacin poltica continuaron
divididos en doce tribus, sin confirmar un solo estado. Su vinculo primordial era el religioso. Cuando eran atacados por enemigos
(momentos difciles) las tribus aceptaban eventualmente a un nico jefe, llamado juez, que era, generalmente, un caudillo. Este
una a varias tribus bajo su autoridad. Entre ellos se destacaron Gedeon, Sanson y Samuel.
Afines del siglo XI a.C., estas unidades temporales se transformaron en una unidad permanente con la creacin del reino
de Israel. Estos organizaron un solo Estado: naci la monarqua. En el plano internacional era una poca de florecimientos de
pequeos reinos independientes. Los grandes Imperios Antiguos haban decado y todava no haba surgido el terrible poder
asirio. Era un buen momento para unirse y derrotar a los filisteos con los que disputaban la zona.
El primer rey, Saul, venci a los filisteos y floreci al Estado, su gobierno era acompaado por un Consejo de Ancianos.
Su sucesor, David, ataco la ciudad de Cananea de Sin y se apropio de ella llamndola Jerusaln. Posteriormente someti a los
filisteos y extendi los demonios de Israel, desde al Eufrates hasta el Mar Rojo. Los hebreos consideraron esta poca como la mas
feliz.
Su hijo, Salomn, Alcanzo la fama por darle importancia a la justicia y por intensificar el comercio. Organizo tambin, una flota
para comerciar por el Mar Rojo. Parte de las riquezas se aplico a la construccin del palacio y del templo de Yavhe en Jerusaln.
La muerte de Salomn desencadeno una rivalidad entre las doce tribus que termino en la divisin del reino en dos estados
diferentes: a) las diez tribus del norte formaron el Reino de Israel, mas vasto y fuerte, con su capital en Samaria.
b)Las dos tribus del sur formaron el Reino de Juda, con la capital en Jerusaln.
Como consecuencia de esta divisin hubo una decadencia econmica y religiosa. Econmica porque ya no tuvieron
el monopolio de las rutas de religin; y religiosa porque comenzaron a adorar el reino del norte y asimilaron otras costumbres
religiosas como los cananeos.
Como reaccin ante esto, comenzaron a surgir los profetas, en defensa de la doctrina de Jehov.
Los hebreos , establecidos en Palestina, se dedicaron a la agricultura y la ganadera.
El cultivo caracterstico era el olivo y la vid, tambin obtuvieron legumbres y lentejas. El pastoreo de ovejas, bueyes, cobras,
caballos y camellos acompaaba la actividad agrcola. Tambin trabajaron cermica y confeccionaron numerosos tejidos de lana y
lino. Lomas importante de su actividad econmica fue el comercio. Esto se deba a que su lugar de asentamiento, Palestina, era
una tierra puente, es decir, un lugar de transito de mercaderes entre Mesopotamia y Egipto: exportaban aceite y vino e
importaban metales (cobre de Chipre, hierro de Australia, oro de Arabia ), marfil y espacias.

Partes: 1, 2