SECCION COBAN

LICENCIATURA EN PEDAGOGIA Y PLANIFICACION CURRICULAR

E120-ADMINISTRACION EDUCATIVA (Lic. OSCAR VENTURA ZAC)









TEORIAS DE LA ADMINISTRACION





ALUMNO: DARVIN ORLANDO CU CHUN
CARN: 200850647


COBAN ALTA VERAPAZ, 9 DE AGOSTO DE 2014
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Introduccin

A travs de la historia la administracin ha tenido diferentes enfoques y teoras y
sobre todo diferentes autores que se han dedicado al estudio de
la administracin y en este trabajo hablaremos sobre alguno de ellos.
La administracin y las organizaciones son producto de su momento y su contexto
histrico y social. Por tanto, la evolucin de la teora de la administracin se
entiende en trminos de cmo han resuelto las personas las cuestiones de sus
relaciones en momentos concretos de la historia.
Es importante resaltar que a pesar de la diferencias en conceptos y de los
diferentes puntos de vista de los autores hay una verdad que siempre estar
presente cuando se hable de administracin: La administracin siempre jugara
un papel importante en cualquier factor de la vida humana.

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LA TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN

La teora clsica de la administracin fue desarrollada por el francs Henri Fayol.
Para la poca en que fue desarrollada, esto es 1916 aproximadamente, la teora
en boga era la formulada por Taylor en los Estados Unidos y se caracterizaba por
el nfasis en la tarea realizada por el operario (es decir, el cargo o funcin) era
pues, la administracin cientfica. Por otro lado, Fayol formulaba su teora clsica
que se caracteriza por el nfasis en la estructura que la organizacin debera
poseer para ser eficiente.

De acuerdo a Taylor, la eficiencia en las organizaciones se obtiene a travs de la
racionalizacin del trabajo del operario y en la sumatoria de la eficiencia individual.
Sin embargo, en la teora clsica por el contrario, se parte de un todo
organizacional y de su estructura para garantizar eficiencia en todas las partes
involucradas, fuesen ellas rgano o personas.

Fayol parte de la proposicin de que toda empresa puede ser dividida en seis
grupos:

1. 1. Funciones tcnicas, relacionadas con la produccin de bienes o servicios
de la empresa.
2. 2. Funciones comerciales, relacionadas con la compra, venta e intercambio.
3. 3. Funciones financieras, relacionadas con la bsqueda y gerencia de
capitales.
4. 4. Funciones de seguridad, relacionadas con la proteccin de los bienes y
de las personas.
5. 5. Funciones contables, relacionadas con los inventarios, registros,
balances, costos y estadsticas.
6. 6. Funciones administrativas, relacionadas con la integracin de las otras
cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las
dems funciones de la empresa, siempre encima de ellas.

Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de
administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones
administrativas engloban los elementos de la administracin. Estos mismos
elementos constituyen el proceso administrativo que pueden ser encontrados en
cualquier rea de la empresa, es decir, que cada cual desempea actividades de
planeacin, organizacin, etc. como actividades administrativas esenciales.
Desglosando estos elementos:

1. 1. Planeacin: involucra la evaluacin del futuro y el aprovechamiento en
funcin de l.
2. 2. Organizacin: proporciona todas las cosas tiles al funcionamiento de la
empresa y puede ser dividida en organizacin material y social.
3. 3. Direccin: conduce la organizacin a funcionar. Su objeto es alcanzar el
mximo rendimiento de todos los empleados en el inters de los aspectos
globales.
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4. 4. Coordinacin: armoniza todas las actividades del negocio, facilitando su
trabajo y sus resultados. Sincroniza acciones y adapta los medios a los fines.
5. 5. Control: consiste en la verificacin para comprobar si todas las cosas
ocurren de conformidad con el plan adoptado. Su objetivo es localizar los
puntos dbiles y los errores para rectificarlos y evitar su repeticin.

Adems, de acuerdo a Fayol la capacidad principal de un operario es la capacidad
tcnica en tanto que la capacidad principal del director es la capacidad
administrativa, es decir, cuanto ms elevado el nivel jerrquico del director, ms
domina esta capacidad. Por tanto, a medida que se sube en la escala jerrquica
la importancia relativa de la capacidad administrativa aumenta, mientras que la de
la capacidad tcnica disminuye.

Aunque la organizacin es en cierto modo igual a administracin, Fayol hace una
distincin sencilla: la administracin es un todo del cual la organizacin es una de
las partes. Partiendo de esta divisin puede decirse adems que la organizacin
es una unidad social y una funcin administrativa. Como unidad social en las que
las personas interactan, se divide en organizacin formal, que es aquella basada
en una divisin racional del trabajo. Es la organizacin planeada, la que est en el
papel. Por el otro lado, est la organizacin informal, que no es ms que aquella
que surge espontneamente entre las personas que ocupan posiciones en la
organizacin formal. Como funcin administrativa, la organizacin significa el acto
de organizar, estructurar e integrar los recursos y los rganos responsables de
ellos, unos con otros.

Todas las ciencias, incluso la administracin, se debe basar en leyes. Fayol trat
de definir sus principios generales de la siguiente manera:

1. 1. Divisin del trabajo: consiste en la especializacin de las tareas.
2. 2. Autoridad y responsabilidad: la primera es el derecho de dar rdenes, la
otra es una consecuencia natural de la primera. Ambas deben estar
equilibradas.
3. 3. Disciplina: depende de la obediencia a los acuerdos establecidos.
4. 4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de slo un
superior.
5. 5. Unidad de direccin: una cabeza y un plan para cada grupo de
actividades que tengan un mismo un mismo objetivo.
6. 6. Subordinacin de los intereses individuales a los intereses generales.
7. 7. Remuneracin del personal: debe haber una justa y garantizada
retribucin para los empleados y para la organizacin.
8. 8. Centralizacin: se refiere a la concentracin de la autoridad en la alta
jerarqua de la organizacin.
9. 9. Jerarqua o cadena escalar: es la lnea de autoridad que va del escaln
ms alto al ms bajo.
10. 10. Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
11. 11. Equidad: amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad del personal.
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12. 12. Estabilidad y duracin (en un cargo) del personal: la rotacin tiene un
impacto negativo sobre la eficiencia de la organizacin.
13. 13. Iniciativa: la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su xito.
14. 14. Espritu de equipo: la armona y la unin entre las personas constituyen
grandes fuerzas para la organizacin.

Teora de la Organizacin

La teora clsica concibe la organizacin como una estructura. Para Fayol, la
organizacin abarca solamente el establecimiento de la estructura y de la forma,
siendo por lo tanto, esttica y limitada. Para Mooney, la organizacin es la forma
de toda asociacin humana para la realizacin de un fin comn. Para Mooney,
Fayol y Urwick, la organizacin militar es el modelo del comportamiento
administrativo, as, la preocupacin por la estructura y la forma de la organizacin
marca la esencia de la teora clsica. Para la teora clsica los aspectos
organizacionales se analizan de arriba hacia abajo (de la direccin a la ejecucin)
y del todo para las partes, exactamente al contrario del enfoque de la
administracin cientfica de Taylor.

Divisin del Trabajo


De acuerdo a Gulick, la divisin del trabajo constituye la base de la organizacin.
Esta conduce a la especializacin y a la diferenciacin de las tareas. La idea
bsica era que las organizaciones con elevada divisin del trabajo seran ms
eficientes que aquellas con poca divisin del trabajo. La administracin clsica
trata de esta divisin por departamentos, en tanto que la administracin cientfica
trata la divisin del trabajo a nivel operario, dividiendo el trabajo de ste.

La divisin del trabajo adems puede ser en dos direcciones: vertical y
horizontalmente. La primera de ellas corresponde a los niveles de autoridad y
responsabilidad, definiendo los diferentes escalones de la organizacin. La otra,
segn los diferentes tipos de actividades desarrolladas en la organizacin; en un
mismo nivel jerrquico, cada departamento o seccin pasa a ser responsabilidad
por una actividad especfica y propia.

Coordinacin

La coordinacin debe ser basada en una comunin real de intereses. La
coordinacin indica que hay un punto de mira u objetivo a alcanzar que debe guiar
los actos de todos. La presuposicin bsica era la de que cuanto mayor la
organizacin y cuanto mayor la divisin del trabajo, tanto mayor ser necesaria la
coordinacin, para asegurar la eficiencia de la organizacin como un todo.

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Concepto de Lnea y de Staff

Uno de los tipos ms simples de organizacin es la llamada organizacin lineal,
sta se basa en los principios de:

Unidad de mando o supervisin nica.
Unidad de direccin.
Centralizacin de la autoridad.
Cadena escalar.

En la organizacin lineal, los rganos que componen la organizacin siguen
rgidamente el principio escalar autoridad de mando. Sin embargo, para que los
rganos de lnea se puedan dedicar exclusivamente a sus actividades
especializadas, se hace necesario contar con otros rganos encargados de la
presentacin de servicios especializados extraos a las actividades de los rganos
de lnea. Esos rganos que prestan servicios se llaman de staff o de asesora
los cuales proveen servicios, consejos, recomendaciones, etc. Los rganos de
staff no obedecen al principio escalar ni poseen autoridad en relacin a los
rganos de lnea.

Elementos de la Administracin

Al definir la administracin, Fayol defini adems los elementos que la componen.
Estos son a saber: planeacin, organizacin, mando, coordinacin y control.
Estos cinco elementos constituyen las llamadas funciones del administrador. Sin
embargo, cada autor clsico defini los elementos de la administracin de un
modo un tanto diferente. Si bien no se apartaron del enfoque de Fayol, lo
visualizaron de un modo diferente. Urwick, por ejemplo desdobl el primer
elemento, la previsin, en tres fases diferentes investigacin, previsin y
planeamiento. De modo que para Urwick, los elementos de la administracin son:
investigacin, previsin, planeamiento, organizacin, coordinacin, mando y
control.

Principios de Administracin

Son las normas o leyes capaces de resolver los problemas organizacionales. De
acuerdo a Fayol, estos principios son aproximadamente catorce. Otros autores,
como Urwick, los simplifican. De acuerdo a ste ltimo los principios son cuatro:

1. 1. Principio de especializacin: una persona debe realizar una sla funcin
en cuanto fuere posible, lo que determina una divisin especializada del
trabajo.
2. 2. Principio de autoridad: debe haber una lnea de autoridad claramente
definida, conocida y reconocida por todos, desde la cima de la organizacin
hasta cada individuo de base.
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3. 3. Principio de la amplitud administrativa: destaca que cada superior no
debe tener ms de cierto nmero de subordinados. El nmero de
subordinados vara segn el nivel de los cargos y la naturaleza de estos.
4. 4. Principio de definicin: los deberes, autoridad y responsabilidad de cada
cargo y sus relaciones con los otros cargos deben ser definidos por escrito y
comunicados a todos.

Crticas de la Teora Clsica

Finalmente, y luego de formulada la teora clsica surgieron sus crticas. Estas
son numerosas, contundentes y generalizadas. Primeramente, la teora clsica
tiene un enfoque simplificado de la organizacin formal, dejando de lado la
organizacin informal. Segundo, la ausencia de trabajos experimentales que
pudieran dar una base cientfica a sus afirmaciones y principios. Fayol y sus
seguidores denominaban principios, que es un sinnimo de ley, a sus afirmaciones
que estaban basadas en su observacin y que por lo tanto, eran empricas y no
demostradas. Tercero, tiene un enfoque incompleto de la organizacin y la
visualizacin de la organizacin como si sta fuera un sistema cerrado. Este
enfoque incompleto radica en que no consideran el factor humano dentro de la
organizacin.



TEORIA DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA
EN QUE CONSISTE?
El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las
tareas. El nombre administracin cientfica se debe al intento de aplicar
los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin, con el fin de
alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos
aplicables a los problemas de la administracin son laobservacin y la medicin.
La escuela de la administracin cientfica fue iniciada en el comienzo de este siglo
por el ingeniero mecnico americano Frederick W. Taylor, considerado el fundador
de la moderna TGA.
A Esta Corriente se le llama Administracin Cientfica Por la Racionalizacin que
hace de los dos mtodos de ingeniera aplicados a la administracin y debido a
que desarrollan investigaciones experimentales orientadas hacia el rendimiento
del obrero.
CARACTERISTICAS
Salarios altos y bajos costos unitarios de produccin.
Aplicar mtodos cientficos al problema global, con el fin de formular
principios y establecer procesos estandarizados.
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Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o puestos
de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados
con criterios cientficos, para que as las normas sean cumplidas.
Los empleados deben ser entrenados cientficamente para perfeccionar sus
aptitudes.
Debe cultivarse una atmsfera cordial de cooperacin entre la gerencia y los
trabajadores.
La racionalizacin del trabajo productivo debera estar acompaada por
una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicacin de
sus principios.
RACIONALIZACIN DEL TRABAJO
Como entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay
siempre un mtodo ms rpido y un instrumento ms adecuado que los dems,
estos mtodos e instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante
un anlisis cientfico y depurado estudio de tiempos y movimientos, en lugar de
dejarlos a criterio personal de cada operario. Ese intento de sustituir mtodos
empricos y rudimentarios por los mtodos cientficos en todos los oficios recibi el
nombre de organizacin racional del trabajo ORT.
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA
Principios de la administracin cientfica de Taylor.
Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades
descritas por los cuatro principios siguientes:
1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del
operario, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos
basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia,
mediante la planeacin del mtodo.
2. Principio de la preparacin / planeacin: seleccionar cientficamente a los
trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir
ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado.
3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta
siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto.
4. Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las
responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.
OTROS PRINCIPIOS IMPLCITOS DE ADMINISTRACIN CIENTFICA SEGN
TAYLOR
Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos
elementales y cronometrarlo para despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o
reducir los movimientos intiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos
tiles.
Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser ejecutado.
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Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le
sean atribuidas.
Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, o sea,
entrenarlos adecuadamente.
Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribuciones
precisas y delimitadas.
Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y control del
trabajo como en su ejecucin.
Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para
cuando fueren alcanzados los estndares establecidos, tambin como otros
premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados.
Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos y procesos de
trabajo a ser utilizados.
Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los
consumidores las ventajas que resultan del aumento de la produccin
proporcionado por la racionalizacin.
Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados,
perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.
Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser
empleados o producidos, de forma que sea fcil su manejo y uso.
PERSPECTIVA:
Los principios de Taylor.
1. - Substituir las reglas por la ciencia (conocimiento organizado).
2. - Obtener armona ms que discordia en la accin de grupo.
3. - Lograr la cooperacin entre los seres humanos, en vez del individualismo
catico.
4. - Trabajar en busca de una produccin mxima en vez de una produccin
restringida.
5. - Desarrollar a todos los trabajadores hasta el grado ms alto posible para su
propio beneficio y la mayor prosperidad de la compaa.
Principio de excepcin
Taylor adopt un sistema de control operacional bastante simple que se basaba
no en el desempeo medio sino en la verificacin de las excepciones o desvo de
los patrones normales; todo lo que ocurre dentro de los patrones normales no
deben ocupar demasiada atencin del administrador. Segn este principio, las
decisiones ms frecuentes deben reducirse a la rutina y delegadas a los
subordinados, dejando los problemas ms serios e importantes para los
superiores; este principio es un sistema de informacin que presenta
sus datos solamente cuando los resultados, efectivamente verificados en la
prctica, presentan divergencias o se distancian de los resultados previstos en
algn problema. Se fundamenta en informes condensados y resumidos que
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muestran apenas los desvos, omitiendo los hechos normales, volvindolos
comparativos y de fcil utilizacin y visualizacin


TEORA NEOCLSICA

La Teora Neoclsica surgi en la dcada de los 50, los autores neoclsicos no
forman propiamente una escuela definida, si no un movimiento heterogneo, que
recibe las denominaciones de Escuela Operacional o de proceso, definiendo esta
teora como un enfoque universal de la Adminitracin, que no es ms que
la actualizacin de la Teora Clsica que aprovecha las otras teoras para su
aplicacin a las empresas de hoy.
Para los autores neoclsicos la administracin consiste en orientar, dirigir y
controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo en
comn. El buen administrador es el que posibilita al grupo alcanzar sus objetivos
con un mnimo de recursos utilizados.

CARACTERISITICAS DE LA TEORIA NEOCLSICA
nfasis en la practica de la administracin: La teora neoclsica se
caracteriza por hacer un fuerte anlisis en los aspectos prcticos de la
administracin, por el pragmatismo y por la bsqueda de resultados concretos y
palpables, no se preocupo mucho por los conceptos tericos de la administracin.
Los autores neoclsicos buscaron desarrollar sus conceptos en forma practica y
utilizable, su pensamiento era el de la teora solo tiene valor cuando se
operacionaliza en la practica
Reafirmaron de los postulados clsicos: Los autores neoclsicos
retoman gran parte del material desarrollado por la teora clsica,
redimensionndolo y reestructurndolo de acuerdo con las contingencias y dentro
de un mbito moderno y de poca actual, dndole as una configuracin mas
flexible y amplia.
nfasis en los principios bsicos de la administracin: Los principios
de la administracin que utilizaban los autores clsicos como leyes cientficas, son
retomados por los neoclsicos como criterios mas o menos elsticos, en la
bsqueda de soluciones administrativas practicas, se basan en la presentacin de
y discusin de principios generales de cmo planear, organizar, dirigir y controlar.
nfasis en los objetivos y los resultados: Mientras que la administracin
cientfica hizo nfasis en los mtodos y en la racionalizacin del trabajo y la teora
clsica por su parte, en los principios generales de la administracin, la teora
neoclsica, los considera medios en la bsqueda de la eficiencia, pero enfatiza
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fuertemente los fines y los resultados, en la bsqueda de sta. En este movimiento
se encuentra un fuerte cambio hacia los objetivos y los resultados.
Eclecticismo en la Teora Clsica: Los autores neoclsicos a pesar de
basarse mucho en la teora clsica, son ampliamente eclcticos, es decir rene lo
que le parece verdadero y til de varias teoras, y de esta manera recogen el
contenido de casi todas las teoras administrativas a saber:
De La Teora De Las Relaciones Humanas: Se basaban y hacan nfasis
en la Organizacin informal, las dinmicas de grupos, de comunicaciones y
liderazgo. Se podra catalogar al respecto como una corriente humanista, donde
enfatizan la maximizacin del capital de mano de obra mediante la socializacin y
establecimiento de comunidades productivas.
De La Teora Estructuralista: Retomas la importancia de las relaciones de
la organizacin y el ambiente externo, el estudio comparativo de las
organizaciones a travs de sus estructuras, la adopcin paralela entre los
conceptos de organizacin formal (teora clsica) y organizacin informal (teora
de las relaciones humanas) intentando de este modo hacerlos compatibles.
De La Teora Del Comportamiento: Conceptos recientes de motivacin,
estilos de administracin, el comportamiento humano en las organizaciones, los
conflictos organizacionales e individuales, equilibrio organizacional entre el
sistema de recompensas y contribuciones.
De La Teora Matemtica: Intento de aplicar la investigacin operacional y
sus mtodos de cuantificacin, el enfoque de medicin de resultados.
De La Teora De Sistemas: El enfoque de la organizacin compuesta por
mltiples subsistemas su de integracin y reciprocidad.
PRINCIPALES REPRESENTANTES:
1. Peter Ferdinan Druker (1909-2005): Naci en Austria, trabajo como,
prcticamente invent la moderna Administracin y se reconoce generalmente que
desempeo un importante papel en la formacin del pensamiento administrativo.
Fue el primero en hacer claro que "no business without a customer" (no hay
negocios sin un cliente).
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fue un abogado y tratadista austraco autor de mltiples obras reconocidas
mundialmente sobre temas referentes a la gestin de las organizaciones, sistemas
de informacin y sociedad del conocimiento, rea de la cual es reconocido como
padre y mentor en conjunto con Fritz Machlup. Sus ancestros fueron impresores
en Holanda; en alemn, Drucker significa "impresor" y de ah deriva su apellido.
Drucker dej huella en sus obras de su gran inteligencia y su incansable actividad.
Hoy es considerado ampliamente como el padre delmanagement como disciplina y
sigue siendo objeto de estudio en las ms prestigiosas escuelas de negocios.




Su carrera como pensador del mundo de la empresa despeg en 1943, cuando
sus primeros escritos sobre poltica y sociedad le dieron acceso a las entraas de
la General Motors, que se haba convertido en una de las mayores compaas del
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mundo del momento. Sus experiencias en Europa le dejaron fascinado con el
problema de la autoridad.


2.Harold koontz (1909-1984): Fue consultor para organizaciones de negocios
ms grande de EEUU, es coautor de Los principios de libro de gestin, su enfoque
de Admn. fue la gestin de relaciones humanas.



fue consultor para organizaciones ms grandes de Estados Unidos de
negocios. Fue co-autor del libro Principios de la gestin con Cyril J. O'Donell , que
ha vendido alrededor de dos millones de copias y ha sido traducido a 15
idiomas. Muri a la edad de 75 aos el 11 de febrero de 1984, despus de sufrir
de artritis.
El Sr. Koontz, fue profesor de gestin empresarial en la Universidad de California
en Los ngeles.Comenz como analista de costos en 1936, recibi su doctorado
de la Universidad de Yale. Su enfoque de la gestin fue "relaciones humanas".Se
ha dicho con razn gestionar-men-t donde "t" es el tacto.
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3.Cyril J . ODonnell (1909-2005): Naci en Lincoln, Nebraska, Fue coautor del
libro Principios de Gestin , en todos los librosde administracin que public,
defini gestin como un proceso que consiste en un conjunto de funciones
interdependientes.
Profesor O'Donnell naci en Lincoln, Nebraska, en diciembre de 1900. Se cri en
la zona rural de Alberta, Canad, y asisti a la Universidad de Alberta , de donde
recibi el grado de Licenciatura de Comercio en 1924 y el de las Artes Master en
1926. Regres a Estados Unidos y en 1930 fue nombrado director
del Departamento de Economa de la Universidad De Paul . En 1944 el profesor
O'Donnell recibi su doctorado de la Universidad de Chicago
4.William Newman: Agrega una sexta funcin a las enunciadas por Fayol, a la
que llama Excepcin: ejecucin por parte de los administradores de tareas no
delegadas.
Naci en Estados Unidos. Fue un educador de negocios permanente, autor
influyente, y el ltimo sobreviviente de los fundadores de la Academy of
Management. Muri el 31 de mayo de 2002 a los 92 aos de edad. El Dr. Newman
fue el primer profesor de Empresas y Negocios en la Universidad de Columbia, la
ctedra creada durante el mandato de Dwight D.Eisen hower como presidente de
Columbia. Ocup el puesto hasta su jubilacin en 1978. Se uni a la Columbia
Business School en 1949 y lleg a crear su departamento de gestin, as como su
programa de educacin ejecutiva en Arden House.
El Dr. Newman ense a ejecutivos de negocios de17 pases, incluyendo Turqua
y Nigeria, y fue uno de los primeros profesores occidentales en ensear en China
tras la institucin de la poltica de puertas abiertas en 1979. El Dr. Newman co-
fund la Academy of Management en 1936. Hoy la Academia es la sociedad ms
importante para los estudiosos de la administracin, con 12.000 miembros a nivel
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internacional. En 1999 la Academia cre un premio en nombre del Dr. Newman,
destinado a reconocer destacados jvenes investigadores. Antes de entrar en la
Academia, el Dr. Newman trabaj como consultor de gestin. Durante varios aos
fue asistente ejecutivo de James McKinsey, primeramente en la incipiente
McKinsey & Company y ms tarde en Marshall Field's. Ense en la Universidad
de Pennsylvania Wharton School desde 1939 hasta 1949. El Dr. Newman es autor
de unos diez libros, incluyendo libros de texto que por primera vez trataban las
prcticas bsicas de gestin y estrategia. Sus obras han sido traducidas a diez
idiomas. Educador y viajero incansable, fue profesor de altos ejecutivos en China
hasta 1995. En abril de 2002 dio clases en la Escuela Darden de la Universidad de
Virginia. Durante los ltimos diez aos visit Tailandia, Siberia y el Tbet. A los 90
aos viaj al Polo Norte. Miembro de la Sociedad Religiosa de Amigos, el Dr.
Newman estuvo activo en el Ridgewood, NJ reunin. Sirvi en el Consejo de
Administracin de Pendle Hill, una comunidad cuquera en
Wallingford, Pensilvana.
CENTRALIZACIN VERSUS DECENTRALIZACIN

En la teora neoclsica se expone y discute a cerca de puntos de vista clasistas,
como la organizacin lineal caracterizada por la centralizacin de la autoridad, y
los de la teora cientfica, la cual defenda la organizacin funcional, la cual se
destacaba por una excesiva descentralizacin de la autoridad.
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De esta manera los neoclasistas nos presentan un cuadro comparativo entre las
ventajas y desventajas de la centralizacin y descentralizacin.
CENTRALIZACIN
Este grado determina el mximo de autoridad, control, decisin e intervencin que
recaen sobre una sola persona, que generalmente es quien esta en los niveles
mas altos de la escala jerrquica.
La centralizacin ocurre cuando la autoridad es retenida y se circunscribe a las
manos de un alto ejecutivo de la organizacin.
Ventajas de la Centralizacin:
Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visin
global de la empresa.
Quienes tomas decisiones y estn situados en altas posiciones, estn
generalmente mejor entrenados que quienes estn en niveles mas bajos.
Las decisiones son mas consistentes con los objetivos empresariales
globales.
Elimina la duplicacin de esfuerzos y reduce los costos operacionales de la
descentralizacin.
Desventajas de la Centralizacin:
Las decisiones son tomadas por administradores diestros en su oficio, pero
que a su vez estn lejos de los hechos reales de la empresa.
Quienes toman las decisiones, situados en la cima, raramente tienen
contacto con las personas y situaciones involucradas.
Los administradores situados en niveles inferiores estn distanciados de los
objetivos globales
Las lneas de comunicacin mas distanciadas ocasionan demoras y un
mayor costo operacional.
DESCENTRALIZACIN
La descentralizacin permite una autoridad parcialmente delegada y distribuida en
los niveles de supervisin, situados en los niveles jerrquicos inferiores. Se define
como la accin de delegar a una a la instancia mas cercana, las decisiones y
acciones que afectan directamente al proceso productivo y de administracin de la
organizacin , procurando as una aumento considerable de eficiencia.
Ventajas de la Descentralizacin:
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Los jefes estn mas cerca del punto donde deben tomarse las decisiones.
La descentralizacin administrativa disminuye los atrasos causados por las
consultas a la casa matriz o a los superiores distantes. Las personas que viven
los problemas son las mas indicadas para resolverlos localmente, economizando
tiempo y dinero.
Permite aumentar la eficiencia aprovechando mejor el tiempo y la aptitud de
los funcionarios, evitando que rehuyan la responsabilidad, dado que es mas fcil
el transitar la estructura organizacional llegar al jefe.
Permite mejorar la calidad de decisiones a medida que su volumen y
complejidad se reducen, aliviando a los jefes principales del exceso de trabajo
decisorio, pudiendo as ocuparse de problemas mas importantes, dejando de
lado trivialidades.
La cantidad de papel, as como los gastos respectivos, debido a que el
tramite de documentos del personal de las oficinas centrales, puede reducirse
considerablemente. Adems que de esto, se gana tiempo, ya que se tomas mas
rpido las decisiones que tardaran varios das en ser comunicadas.
Permite la formacin de ejecutivos locales o regionales mas motivados y
mas concientes de sus resultados operacionales, que el ejecutivo corriente, pues
la estructura descentralizada produce gerentes generales en vez de simples
especialistas en produccin, finanzas y en recursos humanos.
Desventajas de la Centralizacin:
Falta de uniformidad en las decisiones lo que incurrira en costos
operacionales, para lo cual existen reuniones de coordinacin entre los jefes
inmediatos y la oficina central.
Insuficiente aprovechamiento de los especialistas, generalmente los
especialistas se encuentran las oficinas centrales, lo cual conlleva a pensar que
ya no se necesita la asesora de la casa matriz.
Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades. Al
proceder a descentralizar, se debe prever el entrenamiento necesario. Quizs el
mejor sistema consista en la delegacin paulatina de las funciones, comprobando
con regularidad el desempeo con el fin de cerciorarse de que las funciones
existentes fueron satisfactoriamente asimiladas, antes de delegar nuevas
funciones.
Al haber muchas personas involucradas, crece la posibilidad de que haya
distorsiones y errores personales en el proceso.



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TEORA HUMANISTA

Origina una real revolucin conceptual en la teora administrativa, si antes el
inters se haca en la tarea (por parte de la administracin cientfica) y en la
estructura organizacional (por parte de la teora clsica de la administracin),
ahora se hace en las personas que trabajan o participan en las organizaciones. En
el enfoque humanstico, la preocupacin por la mquina y el mtodo de trabajo,
por la organizacin formal y los principios de administracin aplicables a los
aspectos organizacionales ceden la prioridad a la preocupacin por el hombre y
su grupo social: de los aspectos tcnicos y formales se pasa a los aspectos
psicolgicos y sociolgicos.

ENFOQUE HUMANISTICO
El enfoque humanstico promueve una verdadera revolucin conceptual en la
teora administrativa, ahora se hace en las PERSONAS que trabajan o participan
en las organizaciones. El estudio de la opresin del hombre a manos del abusador
desarrollo de la civilizacin industrial fue la prioridad de la teora de las relaciones
humanas.
Su nacimiento fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales,
principalmente de la psicologa, y en particular de la psicologa del trabajo, surgida
en la primera dcada del siglo XX, la cual se orient principalmente hacia dos
aspectos bsicos que ocuparon otras tantas etapas de su desarrollo:

Anlisis del trabajo y adaptacin del trabajador al trabajo:En esta primera
etapa domina el aspecto meramente productivo. El objetivo de la psicologa del
trabajo o psicologa industrial, para la mayora era la verificacin de las
caractersticas humanas que exiga cada tarea por parte de su ejecutante, y la
seleccin cientfica de los empleados, basada en esas caractersticas. Esta
seleccin cientfica se basaba en pruebas. Durante esta etapa los temas
predominantes en la psicologa industrial eran: La seleccin de personal, la
orientacin profesional, los mtodos de aprendizaje y de trabajo, la fisiologa del
trabajo y el estudio de los accidentes y la fatiga.
Adaptacin del trabajo al trabajador: Esta segunda etapa se caracteriza por la
creciente atencin dirigida hacia los aspectos individuales y sociales del trabajo,
con cierto predominio de estos aspectos sobre lo productivo, por lo menos en
teora. Los temas predominantes en esta segunda etapa eran el estudio de la
personalidad del trabajador y del jefe, el estudio de la motivacin y de los
incentivos de trabajo, del liderazgo, de las comunicaciones, de las relaciones
interpersonales y sociales dentro de la organizacin.

REPRESENTANTES
George Elton Mayo (26 de diciembre de 1880, Adelaida, Australia- 7 de
septiembre de 1949), fue un teorico social, sociologo y psicologo industrial
especializado en teorias de las organizaciones, las relaciones humanas y el
movimiento por las relaciones humanas.
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Es sobre todo conocido por sus estudios de organizacin del comportamiento que
incluye los estudios de Hawthorne o Hawthorne Studies de la lgica del
sentimiento de los trabajadores y la lgica del coste y la eficiencia de los directivos
que podra conducir a conflictos dentro de las organizaciones.


Ordway Tead: La Administracin es para Ordway Tead (1956): "el conjunto de
actividades propias de ciertos individuos que tienen la misin de ordenar,
encaminar y facilitar los esfuerzos colectivos de un grupo de personas reunidos en
una entidad, para la realizacin de objetivos previamente definidos" ademas
genero el intento de aplicar, por primera vez, la psicologa o la sociologa a la
administracin.


Mary Parker Follett sugiri que las organizaciones funcionan bajo el principio del
poder "con", y no del poder "sobre". Reconoci que la naturaleza holistica de la
comunidad, y desarroll an ms la idea de "relaciones recprocas" en el
entendido para el entendimiento de los aspectos dinmicos del individuo en su
relacin con otros. Tambin defendi el principio de integracin y de "compartir el
poder".




ORGENES DE LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS:
Las cuatro principales causas del surgimiento de la teora de las relaciones
humanas son:

Necesidad de humanizar y democratizar la administracin: liberndola de los
conceptos rgidos y mecanicistas de la teora clsica y adecundola a los nuevos
patrones de vida del pueblo estadounidense. En este sentido, la teora de las
relaciones humanas se convirti en un movimiento tpicamente estadounidense
dirigido a la democratizacin de los conceptos administrativos.
El desarrollo de las llamadas ciencias humanas: en especial la psicologa y la
sociologa, as como su creciente influencia intelectual y sus primeros intentos de
aplicacin a la organizacin industrial. Las ciencias humanas vinieron a demostrar,
de manera gradual, lo inadecuado de los principios de la teora clsica.
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Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y de la psicologa
dinmica de Kart Lewin, fueron esenciales para el humanismo en la
administracin. Elton Mayo es considerado el fundador de la escuela; Dewey,
indirectamente, y Lewin, de manera ms directa, contribuyeron bastante a su
concepcin. De igual modo, fue fundamental la sociologa de Pareto, a pesar de
que ninguno de los autores del movimiento inicial tuvo contacto directo con sus
obras, sino apenas con su mayor divulgador en los Estados Unidos en esa poca.
Las conclusiones del experimento de Hawthorne llevado a cabo entre 1927 y
1932 bajo la coordinacin de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales
postulados de la teora clsica de la administracin

EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
En el cual se basa Mayo para defender los siguientes puntos de vista:

1. El nivel de produccin: Es una actividad tpicamente grupal, la primera
conclusin derivada de la investigacin plantea que el nivel de produccin est
ms influenciado por las normas de grupo que por los incentivos salariales y
materiales de produccin. Segn Mayo, la actitud del empleado frente a su trabajo
y la naturaleza del grupo en el cual participa son factores decisivos en la
productividad.



2. El comportamiento social de los empleados: El obrero no acta como
individuo aislado sino como miembro de un grupo social, los trabajadores no
actan ni reaccionan aisladamente como individuos, si no como miembros de un
grupo. La amistad y los grupos sociales de los trabajadores poseen significado
trascendental para la organizacin y, por lo tanto, deben ser considerados los
aspectos importantes en la teora de la administracin.



3. Las relaciones humanas: La tarea bsica de la administracin es formar una
lite capaz de comprender y de comunicar, compuestas por jefes democrticos,
persuasivos y apreciados por todo el personal, en lugar de intentar que los
empleados comprendan la lgica de la administracin de la empresa, la nueva
elite de administradores debe comprender las limitaciones de esa lgica, y ser
capaz de entender la de los trabajadores.

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4. las recompensas y sanciones sociales: La persona humana es motivada
esencialmente por la necesidad de estar en compaa, de ser reconocida, de
acceder a una comunicacin adecuada, Mayo est en desacuerdo con la
afirmacin de Taylor segn la cual la motivacin bsica del trabajador es slo
salarial. Las recompensas sociales y morales son simblicas y no materiales, pero
ejercen influencia sobre la motivacin y la felicidad del trabajador.


5. Los grupos informales: Mientras los clsicos se preocupaban exclusivamente
por lo aspectos formales de la organizacin, los investigadores de Hawthorne se
concentraron sobre los aspectos informales. Los grupos informales constituyen la
organizacin humana de la empresa, definen reglas de comportamiento, objetivos,
escala de valores, creencias, expectativas. Etc.


6. El nfasis en los aspectos emocionales: Los aspectos emocionales e incluso
irracionales del comportamiento humano, merecen una atencin especial. El
conflicto social debe evitarse a toda costa mediante una administracin
humanizada que implante un tratamiento preventivo. Las relaciones humanas y la
cooperacin son la clave para evitar este conflicto social.


PRINCIPALES APORTES A LA PRCTICA ADMINISTRATIVA

Lo que enfatiza la teora humanista es fundamentalmente la experiencia subjetiva,
la libertad de eleccin y la relevancia del significado individual. Esta surgi como
un movimiento de protesta a la que Maslow llam la Tercera Fuerza.
Uno de los conceptos ms importantes de este enfoque es El Rol activo del
Organismo. Segn este, desde la infancia los seres son nicos, tienen patrones
de percepcin individuales y estilo de vida particulares.
Creencia de que las personas son capaces de enfrentar adecuadamente los
problemas de su propia existencia, y quela ms importante es llegar a descubrir y
utilizar todas las capacidades en su resolucin.
nfasis en la Libertad Humana de elegir y ser responsable.
Se seala que su gran virtud es que responde a las impresiones intuitivas de las
personas sobre lo que es ser humano.
Llama la atencin sobre la importancia desconsiderar aspectos afectivos en la
educacin.
Ofrece un marco de trabajo flexible en el cual se puede estudiar y observar la
conducta humana. Consideracin de la persona total en un ambiente total, de
relaciones interpersonales y sentimientos interpersonales.

LIMITACIONES

Los experimentos de Hawthorne, influyeron profundamente en los gerentes que
planteaba su trabajo y en cmo fue realizada despus la investigacin de la
administracin, mostraba muchas deficiencias de diseo, anlisis e interpretacin.
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Los intentos hechos por incrementar la produccin, al mejorar las condiciones de
trabajo y la satisfaccin del personal, no aport el mejoramiento impresionante de
la productividad que se haba esperado.
El tema de la productividad y de la satisfaccin del trabajador ha resultado ser un
problema ms complejo de lo que se pens en un principio.

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Conclusin
Como conclusin se puede decir que la administracin ha pasado por diferentes
etapas a travs del tiempo, y son muchas las teoras que forman cada una de las
Escuelas, tantas como autores, que han integrado sus ideas a las teoras ya
existentes
Es importante sealar que la relacin que se da entre las dos variables estudiadas
y presentadas se da, mas que nada, en un sentido, ya que la satisfaccin acta
como retroalimentacin directa del desempeo y de las variables psicosociales
que la determinan, siendo uno de los factores mas influyentes en la motivacin
que presente la persona hacia el trabajo remunerado, llegando incluso a ser el
factor necesario y suficiente en una conducta laboral determinada. La relacin de
la motivacin como causa de la satisfaccin no es directa, como se da en la
direccin contraria, sino que esta mediada por el desempeo. Adems, la
satisfaccin posee otros determinantes importantes como son las recompensas y
las expectativas que tienen las personas en relacin a ellas.














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BIBLIOGRAFA:

E-GRAFA:
http://www.buenastareas.com/ensayos/Teoria-Neoclasica-De-La
Administracion/171557.html
http://es.wikipedia.org/wiki/Paul_Newman
http://es.wikipedia.org/wiki/Peter_Drucker
http://www.buenastareas.com/ensayos/o'Donell/1916753.html
http://www.buenastareas.com/ensayos/Teoria-Neoclasica-De-La-
Administracion/171557.html




Chiavenato, Idalberto

Introduccin a la Teora General de la
Administracin
McGraw-Hill / Interamericana de Mxico S.A. de
C.V.
Tercera Edicin
Naucalpan de Jurez, Estado de Mxico
1989