La presente edición es propiedad de Gerard D. Pincas .

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derechos de edición, adaptación o reproducción total o parcial, para todos lo
países.

COPYRIGHT Gerard D.PINCAS

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1.- INTRODUCCIÓN

CARACTERÍSTICAS DEL RECURSO TIEMPO:

• Oferta inelástica : 24 horas al día

• No almacenable: “Fungible a cada instante”

• No recuperable

• Equitativo

• Imprescindible

DECISIONES RESPECTO AL TIEMPO:

• Duración o amplitud CANTIDAD

• Empleo del tiempo CALIDAD

2.1 EL NIVEL ÓPTIMO DEL TRABAJO

Un médico inglés, el Dr. Sheldon, elaboró un informe basado en multitud de

experiencias, donde se relacionan entre sí las horas de trabajo y las unidades de
“bienestar” en términos de salud física y mental.

La curva del gráfico siguiente, está referida al trabajo intelectual y para períodos
largos con horarios regulares.

Cada uno de los niveles de horas de trabajo tiene la siguiente contrapartida en

términos de “bienestar”:

A = 0 horas de trabajo

Corresponde al trabajo nulo. Causa un sentimiento de insatisfacción. Su nivel de

“bienestar” es muy bajo.

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 B = Entre 1 y 3 horas de trabajo

Unas pocas horas de trabajo diario. Pueden aparecer trastornos fisiológicos,

como por ejemplo: obesidad.

C = Entre 4 y 9 horas de trabajo

Son los límites máximos o aceptables. Dentro de estos límites se distinguen los
siguientes niveles:

C – 1 = 4 a 5 horas de trabajo

El trabajo no es suficiente pero la zona o nivel de bienestar es aceptable.

C – 2 = 5 a 8 horas de trabajo

Es el intervalo óptimo de trabajo. El punto óptimo se encuentra entre las 6 y las 7

horas, que coincide con el más alto grado de rendimiento y de “bienestar”.

C – 3 = 8 a 9 horas de trabajo

Empieza a causar la fatiga y desciende el nivel de “bienestar”

3
 EL NIVEL ÓPTIMO DE TRABAJO
CURVA DEL BIENESTAR (Dr. SHELDON)
TRABAJO INTELECTUAL

NIVEL DE BIENESTAR

LIMITES MÁXIMOS

LIMITES OPTIMOS

A B C C2 C D E F

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

HORAS DE TRABAJO

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 D = 9 a 10 horas de trabajo

En el trabajo intelectual, alrededor de las 9 a 10 horas, el rendimiento disminuye

fuertemente y se originan trastornos somáticos, generalmente en el aparato
digestivo.

E = 10 a 11 horas de trabajo

Cuando se supera el nivel de las 10 horas diarias, se pierde el control, disminuye

el rendimiento y aparecen los trastornos nerviosos, pudiendo llegar al
“surmenage” (insomnio, dificultad de concentración, desequilibrio psíquico,
inseguridad, etc.)

F = Más de 11 horas diarias

Largos períodos de más de 11 horas diarias de trabajo, pueden conducir a

graves neurosis y a la aparición de trastornos cardiacos.

2.2 LAS VARIACIONES CÍCLICAS DE LA CAPACIDAD

Observaciones y experiencias realizadas por diversos expertos, médicos y

psicólogos, demuestran que el ser humano no tiene la misma capacidad de
trabajo en todos los momentos del día. Dichos científicos han descubierto
una “curva media de energía” que expresa nuestra capacidad de
realización en las diferentes horas del día.

La curva sube regularmente en las primeras cuatro horas de trabajo, para caer
luego en las siguientes horas. Sube un poco en las primeras horas de la tarde,
para descender fuertemente en las últimas horas de la jornada.

Esta curva, con pequeños cambios, es válida para todo individuo y puede ser de
gran utilidad para el Directivo para programar sus actividades. Reservará los
mejores momentos (puntos altos de la curva) para realizar las tareas más
importantes o delicadas.

De esta forma, se logra una mayor cantidad de energía para poder alcanzar los
objetivos propuestos.

5
 EL NIVEL ÓPTIMO DE TRABAJO
CURVA DEL BIENESTAR (Dr. SHELDON)
TRABAJO INTELECTUAL

HORARIO CONTINUADO CON 1 HORA DE INTERVALO PARA COMER.

6
3. EMPLEO ÓPTIMO DEL TIEMPO

3.1. EL TIEMPO: LA CLAVE DEL ÉXITO

Peter Drucker describe el tiempo como “el recurso más importante” y sostiene
que “quien no puede administrar su tiempo no podrá administrar ninguna otra
cosa”.

Lo que cuenta no es lo que se hace, sino lo que se resuelve.

Lo importante no son las actividades, sino los resultados. De ahí que la

dificultad que se presenta al Directivo, es decidir qué es lo realmente importante
(áreas de resultados clave) y luego concentrarse en ello e ignorar las otras
cosas.

El estilo de usar el propio tiempo, es la clave del éxito de todo Directivo.

3.2. LAS CAUSAS DE PÉRDIDA DE TIEMPO

¿ Qué es una pérdida de tiempo? La respuesta a esta pregunta sólo puede

determinarla cada Directivo. Una pérdida de tiempo puede ser, en principio,
cualquier cosa.

Una regla común, que permite enjuiciar el grado de efectividad en el empleo del
tiempo, es preguntarse cuando se va a hacer algo, si existe otra cosa más
importante que se pudiera hacer en su lugar. Si la respuesta es positiva, hacer la
primera cosa sería una pérdida o un empleo inadecuado del tiempo.

Sin embargo, en la práctica, las cosas no son tan simples, en ocasiones los
acontecimientos nos arrastran y reaccionamos a las cosas urgentes e
ignoramos las más importantes: respondemos al trabajo mal hecho por un
colaborador, pero no tenemos tiempo para darle un entrenamiento adecuado;
nos movemos por la urgencia de un plazo a punto de vencer, pero no
encontramos el tiempo para planificar; reaccionamos a los conflictos o
problemas que se repiten periódicamente, pero raramente encontramos el
tiempo para analizar lo que está mal y resolverlo de raíz; tenemos tiempo para
rehacer algo mal hecho, pero no lo tenemos para realizar bien de principio; …
etc.

7
En las encuestas realizadas a Directivos de todo el mundo, aparecen una serie
de “causas” de pérdida de tiempo que podríamos calificar de universales, que
las recogemos clasificadas en dos grupos:

- Externas, cuyo origen está en lo demás.

- Internas, cuyo origen está en uno mismo.

Sin embargo, es muy importante saber que casi todas las causas, tanto
exógenas como endógenas, de pérdida de tiempo, tienen como “culpable” al
propio Directivo, ya que es él mismo quien con sus decisiones y con sus hábitos
de trabajo, propicia y permite un inadecuado empleo de su tiempo.

Si las causas de pérdida de tiempo están en el propio Directivo, ello permite

pensar que la solución al problema está en el mismo.

De ahí que, mediante la utilización de técnicas específicas, el Directivo puede

controlar su tiempo y ganar en eficacia, gracias a un mejor uso de este recurso.

OBSTÁCULOS MÁS FRECUENTES QUE IMPIDEN UN

CORRECTO APROVECHAMIENTO DE TIEMPO.

El no correcto aprovechamiento del tiempo se debe principalmente a tres

factores globales:

• FALTA DE METAS

- Trabajar sin un plan a largo plazo

- Trabajar sin una planificación diaria o semanal
- Trabajar en asuntos de baja prioridad mientras se aplazan
los asuntos realmente prioritarios
- No distinguir lo urgente de lo importante
- Repartir el tiempo de forma inconsciente

• FALTA DE MOTIVACIÓN

- No tener un plan personal claro

- Sufrir fatiga
- Aplazar las cosas
- Temer al riesgo, no ser capaz de cambiar hábitos

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 • FALTA DE CONTROL

- No tener capacidad para controlar interrupciones

- Intentar hacerlo todo
- Efectuar trabajos adecuados para una persona con menos
responsabilidades
- Ser incapaz de gestionar el propio trabajo
- Trabajar con formas y métodos ineficaces

Si a su vez cada uno de ellos lo clasificamos en internos y externos:

Originados en: ADVERSARIOS ADVERSARIOS

INTERNOS EXTERNOS

METAS 1 2
MOTIVACIONES 3 4
CONTROL 5 6

1.- LADRONES DE TIEMPO: METAS/INTERNOS

• Objetivos no definidos o poco realistas

• Planificación diaria inadecuada
• Prioridades inconscientes: priorizar a partir de mis gustos personales
• Intereses dispersos: no te concentras en determinadas tareas

2.- LADRONES DE TIEMPO: METAS/EXTERNOS

• Funciones no claras
• Objetivos del puesto desconocidos

3.- LADRONES DE TIEMPO: MOTIVACIONES/INTERNAS

• Fatiga/baja forma
• Aplazamiento de determinadas cosas
• Poca autodisciplina
• Resistencia al cambio o al riesgo
• Falta de motivación, indiferencia
• Falta de autoanálisis o autocrítica

4.- LADRONES DE TIEMPO: MOTIVACIONES/EXTERNAS

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 • Falta de estímulos por parte de la organización
• Tareas y funciones no motivantes
• Entorno / “atmósfera” inadecuada

5.- LADRONES DE TIEMPO CONTROL/INTERNO:

• No saber decir “no”

• Perfeccionismo
• Mesa abarrotada
• Archivo deficiente (por lo poco, por lo mucho, por l o organizado o no)
• Afán por conocer excesiva información / obsesión por lo trivial (puede
ser por perfeccionismo o por desconfianza)
• Delegación insuficiente
• Sobreestimación / subestimación de las capacidades propias
• Tensión / preocupaciones / estrés. Es causa y efecto.

6.- LADRONES DE TIEMPO CONTROL/EXTERNO:

• Teléfono
• Visitas inesperadas
• “Urgencias” permanentes
• Mobiliario inadecuado
• Incapacidad de subalternos o del equipo ( objeción de los jefes que no
delegan )
• Falta de información
• Exceso de reuniones
• Liderazgo deficiente (jefe no es igual a líder)
• Burocratización excesiva
• Flujos de comunicación en la empresa inadecuados

Algo es importante cuando nos conduce hacia nuestros objetivos”

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1) DECIDIR QUE ES LO REALMENTE IMPORTANTE

2) CONCENTRARSE EN LO IMPORTANTE E IGNORAR EL RESTO

11
 VOY A HACER “X”

SI ¿HAY ALGO NO
MÁS IMPORTANTE
QUE HACER EN LUGAR
DE “X”?

SI HAGO “X” ES SI HAGO X

UNA PÉRDIDA UTILIZO BIEN
DE TIEMPO EL TIEMPO

12
4 . TÉCNI C AS PARA EL APRO VE CHAM I EN TO DEL TI EM PO .

4.1. LA PLANIFICACIÓN

4.1.1. Introducción

La planificación es el arma principal que tiene el Directivo, para conseguir

optimizar su tiempo… y el de sus colaboradores.

Hay Directivos que utilizan sólo un 10% de su tiempo para asuntos imprevistos,
mientras que otros requieren hasta un 90%. Lo deseable, para un uso eficaz de
nuestro tiempo, sería que los asuntos imprevistos no agotaran más allá de un
25% del tiempo total.

Lo grave del uso del tiempo para imprevistos, es que en general se utiliza en
asuntos urgentes que no siempre, más bien casi nunca, coinciden con los
asuntos importantes.

La Planificación requiere tiempo para planificar. Para muchos Directivos que “no
tienen tiempo”, es como “un pez que se muerde la cola”, si no planifican no
tienen tiempo para hacer las cosas… pero no tienen tiempo para planificar.

Está comprobado que el tiempo dedicado a planificar, se “recupera” con creces

en el tiempo de ejecución.

La planificación tiene efectos positivos, no sólo sobre la utilización del tiempo

del Directivo, sino sobre el tiempo de sus colaboradores y, en definitiva, sobre
todo el conjunto de la empresa.

13
4.1.2. Pasos en el proceso de Planificación

1. DIAGNÓSTICO (¿Qué sabemos? Y ¿Qué podemos hacer?)

Evaluación de la situación actual de la empresa o de un área particular de ésta.

Se trata de ver claramente cuáles son los aspectos y factores, tanto externos
(entorno) como internos (capacidad de la empresa), que podrían obstaculizar o
potenciar los esfuerzos para obtener los datos suficientes con el fin de poder
establecer objetivos realistas.

2. DEFINIR Y MIRAR OBJETIVOS (¿Qué queremos hacer?)

MIRAR

3. DETERMINAR LOS MÉTODOS A SEGUIR (¿Cómo lo vamos a hacer?)

Aquí se trata de elegir la metodología más apropiada para adecuar los medios a
nuestro alcance con los objetivos fijados.

Esta etapa pasa por la determinación y elección de diferentes alternativas:

• ¿Cuál es el mejor sistema?

• ¿Cuál es el más eficaz?
• ¿Cuál es el más rentable?
• ¿Cuál es el más fácil y más adaptable a la situación?
• ¿Con quién puedo contar?
• Determinar la asignación de recursos

4. PLAN DE ACCIÓN.

Una vez fijados los objetivos y los planes de acción (ver PROCESO DE
PLANIFICACIÓN), EL Directivo tiene una muy clara referencia para fijar sus
prioridades de acción. Sabe lo que es “importante”.

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 • ESTABLECER UN CALENDARIO

ASIGNAR RESPONSABILIDAD, AUTORIDAD Y DEPENDENCIA

• COORDINAR LAS ACTIVIDADES QUE SE LLEVAN A CABO

• APOYAR CONSTANTEMENTE (ESCUCHANDO, EXPLOTANDO IDEAS,

MOTIVANDO)

• MEDIR EL PROGRESO O DESVIACIÓN RESPECTO A LOS OBJETIVOS

• MEDIR Y EVALUAR EL RENDIMIENTO INDIVIDUAL “Q”

• ELOGIAR O REPRIMENDAR A LOS INDIVIDUOS SEGÚN SU

RENDIMIENTO

• CORREGIR DEFECTOS O DESVIACIONES EN LA OBTENCIÓN DE LOS

OBJETIVOS, PONIENDO EN MARCHA MINI-ACCIONES DE
CORRECCIÓN

Un método práctico y efectivo lo constituye la Agenda Diaria. Presentamos un

modelo de Hoja Diaria, válido para programar la actividad de la jornada y para
controlar la realidad de la utilización del tiempo.

Instrucciones de uso:

1º Con antelación (el día anterior), programar las actividades del día siguiente,
anotando en cada hora, en la línea PREVISTO, la actividad a desarrollar.

2º Para cada actividad PREVISTA, calificar en la columna PRIORIDAD ABC la

importancia de tal actividad, según el código siguiente:

15
“A”: para actividades de máxima importancia o prioridad, en definitiva las más
directamente ligadas a los objetivos y que tienen mayor impacto o resultado
sobre los mismos.

“B”: actividades ligadas a objetivos de menor importancia o impacto.

“C”: actividades no ligadas directamente a objetivos y que podrían ser

suprimidas o delegadas.

3º A medida que transcurre la jornada, anotar en la línea REALIZADO, el tipo de

actividad y su calificación ABC, sólo en el caso de que la actividad realmente
realizada fuese distinta de la prevista.

Al finalizar la semana se realizará un control del uso del tiempo, utilizando los
formularios “Control semanal de actividad” y “Previsto versus imprevisto”.

En dichos formularios se analiza, por un lado, el tiempo realmente utilizado en

las actividades A,B,C y, por otro, la proporción entre tiempo planificado y tiempo
para imprevistos, que se desprende de la comparación entre PREVISTO y
REALIZADO.

A título orientativo, según se dijo anteriormente, lo deseable es una proporción

25% - 75% entre tiempo para imprevistos y tiempo planificado.

Del mismo modo, las actividades del tipo “A”, deberían alcanzar un mínimo del
60% del tiempo del Directivo.

Con este control diario y semanal, puede programarse su tiempo y seleccionar la

eficacia de sus actividades, eliminando en lo posible las actividades de tipo “C”.

Algunas recomendaciones para programar el tiempo diario

a) Las actividades del tipo “A” deben tener absoluta prioridad. Si por cualquier
causa, hay que relegar alguna actividad para el día siguiente, es
recomendable que ésta sea del tipo “C” o “B” (por este orden). La
costumbre, bastante habitual, de dejar lo más importante para después,
resulta siempre nefasta en aras de la eficacia.

b) Tener en cuenta la ley de Parkinson: “Cualquier tarea tiende a alargarse

espontáneamente hasta ocupar todo el tiempo disponible”.

Quiere decir que si asignamos por ejemplo una hora para realizar una tarea,
es muy probable que consumamos como mínimo una hora realizando dicha
tarea, pero que si sólo asignamos media hora, posiblemente podremos
realizarla en poco más o menos de esa media hora.

Moraleja: “Asignaremos tiempo suficiente pero no

demasiado”

16
c) Tener en cuenta, al establecer prioridades, el Principio de Pareto: “Los
elementos críticos de cualquier conjunto, constituyen, por lo general, una
minoría de los mismos”. Es la también llamada regla del 80/20. El 80% del
valor total de un conjunto procede del 20% de sus elementos.

Moraleja: “El 80% de la eficacia proviene del 20% de lo que

se hace. ¡Determine claramente cuales son sus actividades
críticas”

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FECHA:

HORA ACTIVIDAD A.B.C.

PRIORIDAD
8 PREVISTO
REALIZADO
9 PREVISTO
REALIZADO
10 PREVISTO
REALIZADO
11 PREVISTO
REALIZADO
12 PREVISTO
REALIZADO
13 PREVISTO
REALIZADO
14 PREVISTO
REALIZADO
15 PREVISTO
REALIZADO
16 PREVISTO
REALIZADO
17 PREVISTO
REALIZADO
18 PREVISTO
REALIZADO
19 PREVISTO
REALIZADO

18
 SEMANA TIEMPO TIEMPO TIEMPO TOTAL
DEL… AL…. “A” “B” “C” JORNADA

LUNES
MARTES
MIERCOLES
JUEVES
VIERNES
SABADO

TOTAL
% S/ TOTAL

OBJETIVO: ACTIVIDADES “a” > 60% TIEMPO

SEMANA PREVISTO IMPREVISTO TOTAL

DEL…AL…

LUNES
MARTES
MIERCOLES
JUEVES
VIERNES
SABADO

TOTAL
% S/ TOTAL

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4.2. LA HORA DE CALMA

Una práctica muy recomendable es la llamada HORA DE CALMA. Se trata de que

el Directivo reserve un tiempo diario (por ejemplo una hora), durante el cual no
admite interrupciones. Este tiempo es utilizado por el Directivo para reflexionar,
para situarse o para organizar sus ideas o planificar sus actividades.

La HORA DE CALMA debe calificarse como una actividad de tipo “A”, que sin
duda potencia la eficacia del resto de actividades que desarrolla el Directivo.

Una hora recomendable para destinarla a HORA DE CALMA, es la primera de la

jornada o bien la última.

4.3. LOS HÁBITOS

4.3.1. Introducción

El éxito es un hábito. Se dice que “las personas de éxito, lo son por haber
adquirido el hábito de hacer aquellas cosas que a los fracasados no les gusta
hacer”.

El Directivo que administra bien su tiempo, hace las cosas que los Directivos
ineficaces no quieren o no les gusta hacer.

El éxito no se alcanza siguiendo nuestras tendencias, preferencias o prejuicios

naturales. El éxito es el fruto de hacer lo pertinente, lo más adecuado a cada
momento o situación, sea o no agradable.

Los Directivos eficaces se mueven por el deseo de resultados gratos. Los

ineficaces, por el contrario, se mueven sólo por el de métodos gratos.

4.3.2. La Técnica de “Fabricar hábitos”

El hombre es un animal de hábitos. Un hábito es una pauta de conducta.

Todos tenemos hábitos arraigados, desde el “orden e inicio de los movimientos

al afeitarnos” ó “el pie que primero calzamos el zapato cada mañana” hasta los
hábitos de pensamiento con que afrontamos las situaciones en la empresa.

Un hábito nos favorece o nos perjudica. El Directivo de éxito debe “fabricar” los
hábitos que le favorecen. La Técnica de fabricar hábitos consiste en:

20
1º- Detectar el hábito o pauta de conducta

2º- Analizar si tal hábito nos favorece o nos perjudica

3º- Si perjudica, buscar una nueva pauta de conducta que lo sustituya

4º- Poner en práctica la nueva pauta de conducta hasta que se convierta en un

hábito

En general, un hábito desplaza al otro. Es más fácil crear un nuevo hábito que
eliminar de raíz un mal hábito.

En cuanto a la optimización del tiempo del Directivo, los hábitos favorables

podrían ser los siguientes:

- Definir los objetivos

- Planificar permanentemente el tiempo

- Controlar el uso del tiempo y analizar su empleo

- Asegurarse constantemente de dirigir los esfuerzos hacia los temas

importantes

- Reservar diariamente la HORA DE CALMA

- Eliminar una causa perdida de tiempo cada semana (actividades “C”)

5 . CO NTRO L DEL TI EM PO. M ANERAS DE CO M BATI R LO S “ TRAG A-

TI EM PO S”.

Lo primero que debe hacerse es comprobar si uno ha aprovechado al máximo su

tiempo y ha logrado alcanzar los objetivos fijados. Casi siempre existen buenas
razones para no llegar a los objetivos prometidos. El ejecutivo, no quiere admitir
la posibilidad de no lograr alcanzar los objetivos previstos y sólo acepta tal
circunstancia en el último momento.

Su entorno es la actividad: el teléfono que suena, el personal que trabaja en la

oficina, las personas que esperan para poder hablarle, etc. de todo ello, resulta
que al ejecutivo le falta tiempo. En consecuencia y a fin de poder atender a todos
los problemas que le incumben, se decide a prolongar sus horas de trabajo en la
oficina, o sea, que cada día regresa más tarde a su casa y su vida familiar queda
restringida al máximo.

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Este tipo de ejecutivo no sabe hacer frente a los “TRAGA TIEMPOS”, ya que su
actitud es como si dijese “estoy disponible”.

¿ Qué son estos “TRAGA TIEMPOS”?

¿ Cómo podemos vencerlos?

A / POSTERGACIONES

1.- Establecer prioridades y no permitir que nada se interponga en la realización

de tales prioridades vitales.

Sea selectivo, pero de forma constructiva, con las cosas que sí hará.
Posiblemente le sea difícil dar prioridad a las cosas apuntadas en su primera
lista. En verdad, esta lista es una recopilación de todo lo que se prometió a sí
mismo y a otros. También descubrirá que tarda más tiempo del que pensó.
Deberá evitar sus métodos de trabajo para llegar a hacer el trabajo más
fácilmente y mejor al mismo tiempo, no sacrificar la calidad y cantidad.

2.- Debe concentrar sus esfuerzos en las cosas que debe realizar de inmediato,
dejando las menos importantes para más tarde.

Una guía general para ello, será actuar de inmediato con las cosas que afecten a
los resultados u objetivos de la Agencia.

3.- Una vez conocidas las prioridades, entonces, uno debe meterse de lleno en
ellas.

Determine su trabajo más difícil para ese día, y no haga nada más hasta que
haya terminado. La única manera de vencer la postergación, es actuar de forma
decisiva.

4.- Desarrolle un sistema para recordar lo que debe hacer.

Muchos hombre prósperos tienen colgados letreros en sus oficinas que dicen:
“¿cuándo?”, “hágalo ahora”. Desarrolle la costumbre de apuntar sus objetivos
día a día y por semana, y marque cada uno que realice.

5.- Frecuentemente las personas tienen tendencia a hacer lo que hacen bien.

Si Vd. está postergando un área de su trabajo, tal vez sea porque se siente
inseguro en esa área. Trate de ampliar conocimientos y destreza en esa
determinada área y cuando lo logre, obtendrá confianza en sí mismo y el hábito
de hacer ese trabajo con frecuencia.

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6.- Desarrolle la disciplina en hacer cosas pequeñas… y difíciles

Otra inclinación natural es la de hacer la cosas que son fáciles en lugar de las
que son difíciles y necesarias para tener éxito. Para contrarrestar tal inclinación,
impóngase la obligación de hacer algo difícil cada día. Puede ser una cosa tan
simple como levantarse un poco más temprano.

7.- Es muy importante establecer “prioridades” y… “posteridades”

Igual de importante es establecer “prioridades” que “posteridades”. Decidir

cuáles son las tareas que no debe emprender y aferrarse a tal decisión.

B/ DELEGACIÓN

Para emplear el tiempo más eficazmente, uno nunca debe hacer lo que otra
persona puede hacer en su lugar.

Métodos de ataque:

1. Tener pleno conocimiento de lo que va a delegar, dando autoridad y fijando

responsabilidad a lo que va a ser delegado.

2. Si Vd. quiere que ciertos trabajos se realicen en un determinado plazo de

tiempo, fije una fecha e insista en que sean acabados para el día de la fecha
señalado.

3. Conceda responsabilidades adicionales a esos ayudantes que lo merecen

basándose en su habilidades.

4. Facilite la información completa e instrucciones adecuadas. (¡Este

importante aspecto es omitido muchas veces!).

5. Delegue esos trabajos que Vd. sabe hacer a otras personas y quédese con
los que no está muy seguro de cómo hacerlos para así poder perfeccionarse.

C/ DEMORAS

Frecuentemente ocurren demoras debido a postergaciones o porque fracasó en

anticipar la situación.

Métodos de ataque

1.- Planifique un horario para estar seguro de terminar los proyectos dentro de
un tiempo determinado.

23
2.- Deberían anticiparse las demoras en su planificación. No deje que las
demoras le molesten. Haga lo que pueda y empiece otra cosa sino puede
resolver la demora. Cada ejecutivo tiene siempre varias cosas pendientes para
solucionar a un mismo tiempo.

D/ COMBATIENDO URGENCIAS

¡No sería fantástico si no hubieran “urgencias”, si no hubieran crisis!. Sin

embargo, “si no hubieran problemas, todos nosotros estaríamos sin trabajo”. Es
evidente que siempre habrán urgencias, pero puede reducirse su número.

¿No es verdad que algunos de nosotros tenemos la tendencia a buscar siempre

ocasiones para combatir las urgencias, tras lo cual nos sentimos muy
importantes y “necesarios” y al mismo tiempo, nos salimos de algunas tareas no
urgentes pero más importantes?.

Métodos de ataque

1.- Fije cierto tiempo del día para esto, puede ser una hora al día o el tiempo que
sea preciso, siempre basándose en la experiencia.

2.- El dicho “piense antes de actuar” puede aplicarse en muchas situaciones y

puede disminuir en situaciones futuras en las que el ejecutivo tiene que hacer
frente a las urgencias. ¿No puede delegar su autoridad a su ayudante o
secretaria para ultimar ciertas tareas urgentes?

3.- Cada vez que termine una urgencia, determine por qué empezó; determine
cómo y si podría ser tramitada de distinta manera en el futuro. Haga una relación
apuntando todas las “urgencias” que ha habido durante un período de tiempo y
establezca métodos de prevención. Una de las razones por las que hay tantas
urgencias, puede ser porque resulta fácil a los vendedores pedirles su ayuda. Si
todos los miembros del departamento conocen bien sus responsabilidades, el
director no sería interrumpido frecuentemente con problemas que otra persona
podría resolver.

E/ TELÉFONO

El teléfono es un sirviente, n o un amo. Sin embargo, cuantas veces acepta

usted llamadas telefónicas de personas que Vd. con toda seguridad:

a) No desearía

b) Mandaría a otra persona después de una conversación breve

c) Aplazaría encuentros con ellos hasta el momento oportuno.

Es increíble el tiempo que uno ahorraría si no estuviésemos a contestar el

teléfono cada vez que suena.

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Métodos de ataque

1.- Llamadas que usted hace. Cuando sea posible, determine un aspecto de
tiempo sólo para hacer llamadas telefónicas.

a) Las llamadas a la oficina central deberán hacerse a una hora del día en que
sepamos que todas las personas, con las que tiene que hablar, estarán
disponibles.

b) Haber tomado nota, previo acuerdo, de la hora aproximada en que lo llamará

el supervisor de la oficina central o su superior jerárquico.

c) Indique a su secretaria, si la tiene, que le haga la llamada inicial para ponerse

en contacto con la persona deseada y seguidamente le pase a Vd. la llamada
una vez establecido el contacto.

d) Para todas las llamadas, tanto las que Vd. hace como las que llegan a Vd.,
sírvase de un reloj para controlar el tiempo transcurrido, un reloj de arena de
tres minutos sería de mucha ayuda.

2. Llamadas exteriores

a) Nunca conteste al teléfono Vd. Mismo. Entrene a su secretaria o colaborador

a que le conteste y a que determine qué llamadas son importantes y cuáles
no lo son.

b) Entrene a su secretaria o colaborador para que ella o él pueda contestar

adecuadamente o pueda pasar la llamada a otra persona, particularmente si
la llamada es para responder, a un cliente, de un tema que la otra persona
puede solucionar adecuadamente.

c) No permita que el teléfono interrumpa reuniones importantes o entrevistas

personales. Haga que su secretaria o colaborador tome nota para luego
corresponder la llamada.

F/ INFORMACIÓN

La información se divide en dos categorías: los que la requieren de Vd. y a los

que Vd. se dirige para solicitar información; o también se puede decir la que
tiene que escribir y la que tiene que leer. Cuando escribe información, debe
tomar tiempo para pensar si la información que está mandando es correcta y
necesaria. También es preciso evaluar los informes que se leen. La información
innecesaria no se debe admitir.

Métodos de ataque

1.- Redactando informes

25
Los informes que la central solicita, deben ser completos, concisos y
presentados a tiempo. Intente saber no solamente lo que le piden, sino además
por qué. Un informe bien hecho tanto indica los puntos positivos como los
negativos.

2.- Leyendo informes

a) Exija que los informes que solicita de sus colaboradores estén redactados de
forma clara y concisa para su completo entendimiento.

b) Insista en que los informes sean presentados a su debido tiempo,

revisándolos acto seguido con cada subordinado para que ellos se den
cuenta de que Vd. es un hombre ocupado y que su tiempo es valioso.

c) En cuanto al informe del promotor, trate de que lleve un registro semanal en

el que se vean las citas, entrevistas, ventas, nombres, citas concertadas para
la semana siguiente, etc.

G/ LECTURA – ESTUDIO

El problema puede ser ¿qué debe leer?. Es casi imposible leer todo el material
que un Director recibe, pero también es necesario estar al día sobre métodos
nuevos.

Métodos de ataque

1.- Dedique una hora al día para la lectura, preferiblemente una hora que no sea
productiva, y así avanzará con las otras tareas. Lea según el orden de
importancia. Decida sobre unos temas o libros en lugar de atascarse con mucho
material, por ejemplo:

a) Entre 30 minutos y una hora por la mañana antes de ir a la oficina.

b) Entre 30 minutos y una hora al final de la jornada laboral, para así dar lugar a
que el tráfico disminuya antes de salir para irse a su casa.

c) Considere la posibilidad y factibilidad de hacer un curso para leer más

rápidamente. Esto le ayudará a ahorrar tiempo o a poder leer más. Desarrolle
la habilidad de leer entre líneas, para así poder decidir con rapidez lo que
vale la pena leer detalladamente, lo que Vd. debe leer para actuar
personalmente o, lo que puede delegar para que otros puedan leer en su
lugar.

d) Entrene a su secretaria o colaborador para que dividan todo el correo en

cuatro montones: IMPORTANTE URGENTE, IMPORTANTE RUTINARIO,
ORDINARIO URGENTE, Y ORDINARIO RUTINARIO. Si fuese preciso pídale
que clasifique estos cuatro grupos de correo en carpetas distintas.

26
H/ VISITAS

El tener que recibir visitas y tener que dedicarles una parte de su tiempo, puede
resultar un engorro. El objetivo principal será enfocar el tema de la entrevista de
manera directa y precisa, es decir, sin rodeos y a fin de determinar cuanto antes
y lo más cortésmente posible.

de ataque (Para las visitas con los promotores o subordinados)

1.- La expresión de tener la “puerta abierta”, no significa que deba cumplirse

rigurosamente al pie de la letra, ya que al robarle a Vd. parte del tiempo que
necesita para concentrarse en su trabajo, a la postre, redundaría en ellos
mismos, mucho más que tener la puerta cerrada unas horas por semana.

Desde luego, los días dedicados a recibir informes, el Director debe estar
dispuesto, pero de no ser así, resulta un buen sistema concertar citas, con lo
que ahorraría mucho tiempo. En el caso de tener siempre “la puerta abierta”, el
promotor o subordinado puede tomar la costumbre de hacerle muchas
preguntas que en realidad no son muy importantes o son innecesarias, y con
ello Vd. perdería parte de su valioso tiempo.

Métodos de ataque (Para las visitas con personas de fuera de la oficina)

1.- Cuando sea posible, fije la visita mediante citas previamente concertadas.

2.- No gaste mucho tiempo en preámbulos.

3.- Prepárese adecuadamente si es alguien de la Central.

4.- Desarrolle técnicas para poder acabar la entrevista con personas que no sean
de un interés primordial.

a) Mire su reloj
b) Dígale a su secretaria o colaborador que le llame por teléfono a una
hora determinada

5.- Entrene a su secretaria o colaborador para que entreviste a tantos visitantes

como le sea posible.

I/ DETALLES – CORRESPONDENCIA

Si Vd. no aplica un control de prioridades, pasará la mayor parte del tiempo

metido en funciones administrativas.

Métodos de ataque

1.- Concentrarse en realizar estos detalles y correspondencia

Desde luego, requiere práctica y mucho trabajo, pero si dedica una o dos horas
diarias a la correspondencia y a eliminar detalles pequeños, pronto se dará
cuenta de que tiene más tiempo disponible para otras cosas.

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2.- Lo importante y lo urgente

Muchas veces resulta difícil pasar de una tarea a otra sin que las precauciones
de la primera afecten a su concentración para la segunda.

Suponga por un momento que acaba de regresar de una entrevista que no fue
muy bien, y empieza a dictar una carta o a trabajar con algún asunto complicado.
Muy fácilmente, su pensamiento se volcará hacia la entrevista que tuvo hace
unos momentos. La administración es un trabajo que abarca muchas funciones
y si Vd. no posee capacidad de concentración para la tarea que está realizando a
cada momento, constantemente estará preocupado pensando en la tarea
anterior, en lugar de pensar en lo que está haciendo en ese momento. Gastará y
perderá mucho tiempo pensando y pasando de una cosa a otra. Por ejemplo,
pasando de lo importante a lo urgente y, lo urgente siempre le preocupará
mucho más que lo importante.

La concentración es el secreto de una buena organización del tiempo y de la

eficacia dando preferencia siempre a lo más importante y luego haciendo una
sola cosa a la vez.

CONCLUSIÓN

NO HAY QUE OLVIDAR QUE TODO SUBORDINADO ESPERA DE SU JEFE

DISPONIBILIDAD PARA ATENDERLE Y PACIENCIA PARA ESCUCHARLE.

Combatir los Traga-tiempos de manera eficaz deja al ejecutivo la disponibilidad

necesaria para asumir su TAREA PRINCIPAL:

DIRIGIR MOTIVANDO

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