XVII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, Cartagena, Colombia, 3 oct!

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A reforma gerencial e os novos modelos de gesto em sade pblica no Brasil
Christian Mendez Alcantara
Introduo
Ao abordar a administrao pblica e os diferentes modelos de gesto em sade no Brasil,
preliminarmente necessrio frisar a sua complexidade e peculiaridade, que a torna necessariamente
distinta das organizaes privadas. E por isso requer uma abordagem diferenciada.
Bresser Pereira (2000), provavelmente o autor brasileiro que mais escreveu sobre o tema, considera que
existem trs formas de administrar ou gerir a organizao do Estado: o patrimonialismo, a burocracia e
a abordagem gerencial. Estes trs modelos atualmente coexistem em praticamente todas as
organizaes pblicas. No Brasil, estado federado -Unio, estados e municpios - no diferente. O
texto a seguir abordar os trs tipos de gesto citados; logo aps ser comentado o processo de reforma
administrativa e alguns modelos de gesto propostos recentemente na rea de sade no Brasil.
Patrimonialismo
No patrimonialismo, a administrao no visa ao interesse pblico. Est presente a fidelidade do
servidor ao suserano e no ao cidado, usurio do servio pblico. Assim, h indefinio entre o
patrimnio do governante e o patrimnio pblico. Raymundo Faoro (2001) afirma que a propriedade
do rei se confunde nos seus aspectos pblico e particular. Rendas e despesas se aplicam nos gastos de
famlia ou em obras e servios de utilidade geral.
Max Weber (1999) observa que no patrimonialismo predominam as consideraes pessoais, os atos de
graa, promessas e os privilgios. O funcionrio patrimonial tem dependncia e fidelidade ao senhor
e no a regras e princpios. Na administrao patrimonialista esto presentes o nepotismo, o
empreguismo e a corrupo (ALCANTARA, 2009).
Burocracia e Administrao Pblica Burocrtica
Para Max Weber (1999) o servidor burocrtico costuma atuar com maior exatido e eficincia. Sua
superioridade tcnica d-se pela preciso, rapidez, conhecimento da documentao, continuidade,
discrio, uniformidade, subordinao rigorosa, diminuio de atritos e menores custos materiais e
pessoais. O conceito weberiano de burocracia relaciona-se especializao e a treinamento racionais,
com competncias ordenadas atravs de leis ou regulamentos, com a hierarquia e a carreira, com a
vitaliciedade do cargo, treinamento especializado e diviso de trabalho.
Entretanto, preciso ressaltar que o prprio Weber reconheceu e alertou sobre possveis problemas na
organizao burocrtica. Ela conduziria oligarquizao, ao monoplio do poder, ao conservadorismo,
transformao dos meios em fins e ao apego rgido e sentimental a regras e a instrumentos.
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Merton (1957) explicita as disfunes burocrticas que so consequncias imprevistas do modelo
weberiano, tais como: internalizao das regras e exagerado apego aos regulamentos, excesso de
formalismo e conformidade excessiva s rotinas e procedimentos. Guerreiro Ramos (1983), autor
brasileiro com carreira acadmica nos Estados Unidos da Amrica, considera que a burocracia,
intrinsecamente, no nem positiva nem negativa. Julga como inconcebvel o desaparecimento da
burocracia no futuro. A sociedade de massas e o Estado contemporneo a demandariam cada vez mais.
Entendemos que a burocracia um avano em relao administrao patrimonial. componente
necessrio a todas organizaes, especialmente as da administrao pblica. Contudo, cabe controlar e
limitar as distores e disfunes da burocracia, o que no tarefa fcil. Neste sentido, alm dos
mecanismos tradicionais de controle formal externo e interno da administrao pblica, a participao
popular e o controle social por parte dos usurios so fundamentais.
O Modelo Gerencial na Administrao Pblica
A administrao gerencial, tambm denominada Nova Gesto Pblica (New Public Management),
procura possibilitar maior eficincia e eficcia administrao pblica. As principais caractersticas da
administrao pblica gerencial so: orientao ao cidado usurio-cliente, nfase no controle de
resultados por meio de contratos de gesto e transferncia para o setor privado sem fins lucrativos de
servios sociais (BRESSER PEREIRA, 2000).
Segundo David Osborne (1994), este modelo propicia maior agilidade e flexibilidade para a
administrao pblica atuar numa sociedade ps-industrializada, baseada no conhecimento e na
informao. A administrao burocrtica clssica weberiana no conseguiria atuar com desenvoltura
em um mundo fragmentado e ps-moderno. O mesmo autor relaciona a administrao gerencial com a
criao de agncias, valores da iniciativa privada, a orientao ao consumidor-cidado e seu direito de
escolha, plano de negcios e a contratos com metas e indicadores de desempenho.
Lourdes Torres e Vicente Pina (2004) realizam importante ponderao sobre a New Public
Management (NPM), vlida tambm para o Brasil e demais pases da Amrica Latina. Ressaltam que
a NPM tem apresentado melhor implementao em pases anglo-saxes, em especial, Reino Unido e
Estados Unidos da Amrica. Nos pases germnicos e do sul da Europa, como Portugal e Espanha, este
modelo est representado mais por alteraes pontuais na administrao pblica, predominando a
administrao burocrtica com forte presena da lei administrativa. Observam tambm que a NPM
pode proporcionar diferentes resultados em cada pas, devido a sua histria, cultura e suas instituies.
No Brasil a concretizao do modelo gerencial deu-se especialmente atravs da aprovao da Emenda
Constitucional 19/1998 e uma srie de leis federais que estabeleceram as agncias reguladores e
executivas, as organizaes sociais (OSs) e as organizaes da sociedade civil de interesse pblico
(OSCIPs), entre outras medidas. As OSs e OSCIPs apresentam forte atuao no nosso Sistema nico
de Sade (SUS), sistema de sade pblico brasileiro, e sero analisados mais a frente.
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O modelo gerencial, especialmente no Brasil, necessita de avaliaes mais rigorosas, imparciais e
sistematizadas. H poucas anlises realizadas, algumas vezes feitas pelo prprio gestor que decidiu por
delegar servios a organizaes sociais ou a OSCIPs. E nesses casos, pode ocorrer certo vis no
processo avaliativo.
As inovaes propostas por este modelo, em alguns casos, parecem estar mais relacionadas ao
descrdito do servio pblico, visto como ineficiente e ultrapassado. Outras vezes, estes novos
desenhos organizacionais como as OSs e OSCIPs tm como objetivo bsico escapar da alegada rigidez
do direito pblico, licitaes e concursos pblicos para admisso de pessoal. Na Espanha e na Europa
esse movimento motivo de grande polmica e conhecido como la huida del derecho administrativo
(RODRIGUEZ-ARANA, 2007), equivalente fuga do direito administrativo (ALCANTARA, 2009).
O processo de flexibilizao na administrao pblica proposto pelo modelo gerencial, pode reduzir o
ordenamento e controle organizacional, ocorrendo a possibilidade de retrocesso do exerccio
patrimonial pr-burocrtico: nepotismo, empreguismo e incremento da corrupo. Essa uma das
principais ameaas num pas com forte tradio patrimonialista em seu estado, mas tambm na sua
sociedade, como o Brasil.
O modelo gerencial traz uma preocupao saudvel e necessria em relao eficcia e eficincia na
administrao pblica. Entretanto importante frisar que este modelo oriundo de pases anglo-saxes
que apresentam cultura, administrao pblica e organizaes bastante diferentes das do Brasil e dos
demais pases da Amrica Latina. Ser apresentada, na sequncia, uma abordagem sobre a reforma
administrativa que tem caractersticas prprias, mas tambm reflete uma transio entre os principais
modelos de administrao pblica.
Reforma Administrativa
Para Bresser Pereira (2000), somente merecem ser chamadas de reformas administrativas as que
alteram substancialmente a forma e o funcionamento do aparelho do Estado. Geralmente elas
apresentam uma mudana institucional, longo processo de implementao, estendendo-se por anos,
com avanos e retrocessos. Ento, para o mesmo autor, so apenas duas reformas na administrao
pblica: a burocrtica e a gerencial.
Patrick Dunleavy e Christopher Hood (1995) consideram que as reformas geralmente se desenvolvem
de duas maneiras. A primeira se d de forma incremental e durante um longo perodo, at que seus
valores sejam incorporados. Na segunda predomina a tentativa de implementao rpida com prticas
inovadoras e da moda, que geralmente redundam em fracasso. Neste caso, um exemplo explcito no
Brasil foi a tentativa fracassada de reforma administrativa no Governo Fernando Collor, primeiro
governo eleito por eleies diretas aps o Golpe Militar de 1964.
Joan Prats y Catal (2005) relata que nos pases da Amrica Latina h grande nmero de tentativa de
reformas, clientelismo, autoritarismo estatal, corporativismo, patrimonialismo e escassa
responsabilizao do gestor pblico. Predominam burocracias imperfeitas e patrimoniais.
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Prope que as reformas na Amrica Latina tenham como seu primeiro objetivo criar uma burocracia
realmente profissional e weberiana.
Belmiro Valverde Jobim Castor (2000) observa que as reformas administrativas no Brasil revestem-se
de duas caractersticas principais: a primeira pelos objetivos globais e ambiciosos, mas com resultados
muitas vezes parciais ou especficos em algumas reas. A segunda apresenta um movimento de
reforma/contrarreforma. Neste movimento pendular de reforma e contrarreforma, possvel observar
muitas vezes a transio da administrao pblica direta para indireta, no Decreto-Lei 200, e vice-
versa, como na Constituio de 1988. Na reforma gerencial, o pndulo agora se aproxima da
administrao e organizaes privadas (ALCANTARA, 2009).
A reforma burocrtica ocorreu no final do sculo XIX na Europa e incio do sculo XX nos Estados
Unidos da Amrica do Norte. No Brasil d-se principalmente a partir de 1930, no perodo Vargas. Ela
se caracterizou pela adoo de princpios da administrao burocrtica clssica j comentados
anteriormente e pela criao do Departamento de Administrao e Servio Pblico (DASP) em 1938. A
reforma mais recente, a gerencial, apresenta essa designao, pois buscou inspirao nas organizaes
privadas e visa essencialmente possibilitar maior eficincia administrao pblica (BRESSER
PEREIRA, 2000). Essa reforma teve incio a partir dos anos 1980 no Reino Unido. Nos anos 1990 ela
se estendeu para os Estados Unidos da Amrica do Norte (EUA), Espanha, Chile e Brasil.
Depois de abordar os principais aspectos dos modelos de administrao pblica e da reforma
administrativa procurando fundamentar uma teoria geral da administrao pblica no Brasil, a seguir
veremos os novos modelos aplicados de gesto e gerncia, presentes ou propostos para o sistema de
sade brasileiro.
Organizaes Sociais
As organizaes sociais (OSs) so pessoas jurdicas de direito privado sem fins lucrativos e foram
disciplinadas pela Lei Federal n 9.637/1998. A organizao social um modelo que foi criada no
perodo da reforma administrativa implantada pelo ento Ministro Bresser Pereira. H tambm leis
sobre organizaes sociais em estados federados como Amazonas, Bahia, Cear, Gois, Par, Paran,
Pernambuco e So Paulo, neste ltimo com forte atuao. O Distrito Federal tambm apresenta
legislao especfica e teve uma organizao social, o Instituto Candango da Solidariedade,
envolvida em vrias denncias do Ministrio Pblico do Distrito Federal e dos Territrios. Essa OS foi
extinta em 2007 (SANO, 2008).
No municpio de So Paulo foi aprovada Lei Municipal n 14.134, de 24 de janeiro de 2006. Neste
municpio, as organizaes sociais tambm tm atuado na ateno bsica ou primria. Em estudo
analisando as unidades de assistncia mdica ambulatorial (AMAs), Paulo Puccini (2008) relatou que
as organizaes sociais eram responsveis por duas at dez unidades ambulatoriais. Observou duplo
comando nessas unidades, um do gestor pblico e outro do parceiro, at seis empresas privadas
coexistindo na mesma AMA e quarteirizao do trabalho dos profissionais de sade.
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Estas questes dificultam, sem dvida, a gerncia dessas unidades. oportuno ressaltar que o jornal
Folha de S. Paulo registrou crticas do Presidente do Tribunal de Contas do Estado de So Paulo
(TCESP) ao modelo das OS (FOLHA S. PAULO, 2009). O presidente do TCESP questionou a
capacidade de fiscalizao do estado sobre as OS e a de estabelecer preos justos pelos servios que
compra.
Em agosto de 2010, o mesmo jornal informa que a prefeitura de So Paulo cogitava contratar uma
empresa externa para avaliar as organizaes sociais, tendo em vista que no teria auditores em nmero
suficiente para realizar essa tarefa (WESTIN, 2010). Ou seja, o gestor municipal paulista reconhecia
que no tinha condies tcnicas e nem servidores pblicos para avaliar, regular e fiscalizar as
organizaes sociais que prestavam servios de sade ao municpio de So Paulo.
E mais recentemente a polmica que envolve as organizaes sociais no Estado de So Paulo a
possibilidade de elas atenderem pacientes particulares e de planos de sade, estabelecendo a conhecida
dupla porta de entrada (SO PAULO, 2010). A lei estadual que autoriza a oferta de 25 % dos leitos
de hospitais gerenciados por organizaes sociais para pacientes particulares ou de planos de sade,
encontra-se liminarmente paralisada por medida judicial do Tribunal de Justia do Estado de So Paulo
(ESTADO S. PAULO, 2012).
As organizaes sociais so alvo de severas crticas. As mais frequentes, para Maria Sylvia Zanella Di
Pietro (2010), so o possvel uso de patrimnio e de servidores pblicos, a ausncia de licitao para a
escolha das mesmas e a criao de entidades fantasmas como organizaes sociais. A dispensa de
licitao na contratao de OS um dos principais problemas nesta questo. Essa dispensa um grande
risco, podendo em alguns casos propiciar a fuga do direito administrativo. Aqui h uma porta para o
reincremento do denominado patrimonialismo profundo brasileiro (ALCANTARA, 2009). Maral
Justen Filho (2004) alerta para eventuais vcios na configurao da organizao social. Um deles a
manuteno da existncia de ente pblico mascarado sob organizao social, o que para o autor
inaceitvel. Toda estrutura material e humana continua sendo da administrao pblica e a constituio
da entidade tem como objetivo basicamente escapar do regime jurdico pblico, denominado na
Espanha La huida del derecho administrativo (RODRGUEZ-ARANA, 2007).
No Brasil, Hironobu Sano (2003) observou que boa parte das organizaes sociais tm sido usadas para
a administrao pblica fugir da alegada rigidez do Direito Administrativo. Tm seu controle
basicamente realizado pelo Poder Executivo a que esto prestando servios, no realizam avaliaes
peridicas sobre as metas e os objetivos estabelecidos nos contratos de gesto e no esto inseridas
num contexto de reforma administrativa.
Pela dimenso da delegao de servios para as OS, especialmente em So Paulo, estado e municpio, a
administrao pblica precisa ter grande capacidade regulatria para escolher, avaliar, fiscalizar e
controlar a atuao das OS. Para isso, necessita ter um corpo tcnico qualificado de servidores em
nmero significativo. Caso isso no ocorra, corre o risco de no ter informao de qualidade, tornar-se
refm e dependente dos parceiros, ou seja, capturado pelas organizaes sociais.
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No havendo uma adequada regulao do poder pblico, uma organizao privada no far melhor que
a administrao pblica, podendo inclusive ser mais ineficiente. Nesse sentido, destaca-se a posio de
Fernando Abrucio (2007:83):
O fortalecimento da regulao de servios pblicos outro ponto fundamental em prol de um
governo mais efetivo. Como muitas tarefas antes realizadas pelo Estado foram repassadas ao
setor privado ou mesmo ao terceiro setor, mas continuam sob superviso estatal, preciso ter
marcos e aparatos regulatrios que funcionem a contento. Regular bem, bom ressaltar,
significa no s garantir o carter pblico dos servios, mas tambm a sua qualidade e
nenhum ente privado ou ONG far melhor que o Estado caso no seja regulado (sem grifo
no original).
Organizaes da Sociedade Civil de Interesse Pblico (OSCIPs)
No ano de 1999, foram criadas as Organizaes da Sociedade Civil de Interesse Pblico (OSCIP),
regulamentadas pela Lei n 9.790/1999. So pessoas jurdicas de direito privado sem fins lucrativos,
qualificadas como OSCIPs pelo Ministrio de Justia. Alguns autores consideram que estas entidades
fazem parte do chamado terceiro setor e tal como as OS, tambm poderiam ser consideradas
organizaes no governamentais (ONGs). Entretanto observamos que algumas OSCIPs e OS
dependem excessivamente de recursos pblicos. Algumas, inclusive, tm sua direo indicada pelo
poder pblico; neste caso funcionam basicamente como rgos disfarados da administrao pblica,
mas sem se submeter aos mecanismos tradicionais de controle da administrao pblica. So as ONGs
com DNA estatal (ALCANTARA, 2010). A forma de escolha da OSCIP para celebrar o termo de
parceria motivo de polmica na doutrina jurdica, pois no h necessidade de procedimento licitatrio
prvio para escolh-las, tal como acontece com as organizaes sociais.
Recentemente, em maio de 2011, quinze pessoas foram presas no municpio de Londrina, em escndalo
envolvendo a prefeitura municipal e duas OSCIPs (GAZETA DO POVO, 2011). Dois desses presos
eram conselheiros municipais de sade e as OSCIPs envolvidas atuavam na Estratgia Sade da
Famlia (ESF). Belmiro Valverde Jobim Castor (2011) faz severas crticas a esse modelo de ONGs e o
OSCIPs com pouco ou nenhum controle pblico. Ele as denomina de ONGs chapa branca.
Escndalos com OSCIPs no SUS no Estado do Paran infelizmente so comuns e devem ser
observados com ateno. Curiosamente ou com intenes, boas ou ms, algumas dessas OSCIPs tm
nomes pomposos e imponentes. Recentemente numa escuta telefnica autorizada pelo Poder Judicirio,
o secretrio executivo do Ministrio do Turismo brasileiro recomendava a um interlocutor: Pega um
prdio moderno a... Mas o importante a fachada. Tem que ser uma coisa moderna que inspira
confiana....(O GLOBO, 2011).
A dimenso do problema com OSCIPs pode ser observada com anncios eletrnicos como compre
sua OSCIP aprovada e comece a operar imediatamente (VIEIRA CONSULTORIA, 2011).
Posteriormente o anncio foi mudado para OSCIP j legalizada cesso de direitos de OSCIP e
comece a operar imediatamente. Na pgina eletrnica do Ministrio da Justia tambm h meno de
problemas com OSCIPs e alerta que no credencia consultores ou intermedirios para o
credenciamento dessas organizaes (BRASIL, 2011a).
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A confuso entre entidades particulares e o poder pblico no boa e deve ser evitada. As OSCIPs
quando prestarem atividades de interesse pblico e coletivo podem ser incentivadas, mas de forma
clara e transparente pelo poder pblico. Mesmo assim, mais apropriado que no dependam apenas de
governos para obterem recursos para suas atividades. necessrio e salutar que tenham independncia.
Uma das possveis sadas para maior controle das OS e OSCIP pode estar numa lei que recentemente
entrou em vigor no Brasil, conhecida de lei da transparncia ou da informao pblica (BRASIL,
2011d). Em seu artigo segundo estabelece:
Art. 2
O
Aplicam-se as disposies desta Lei, no que couber, s entidades privadas sem fins
lucrativos que recebam, para realizao de aes de interesse pblico, recursos pblicos
diretamente do oramento ou mediante subvenes sociais, contrato de gesto, termo de
parceria, convnios, acordo, ajustes ou outros instrumentos congneres.
Ou seja, mesmos os entes privados sem fins lucrativos e isso se aplica a organizaes sociais e a
OSCIPs explicitamente passaro a ter obrigao de prestar informaes sobre os recursos pblicos que
recebem e utilizam.
A proposta da fundao estatal do governo federal
Em 2007 o governo federal apresentou ao Congresso Nacional projeto de lei complementar 92/2007,
autorizando a criao de fundaes de direito pblico ou privado em reas como sade, assistncia
social, entre outras (BRASIL, 2007). No setor sade, ficaram mais conhecidas como fundaes estatais,
referindo-se a fundaes pblicas de direito privado. Elas fariam parte da administrao pblica
indireta.
Esta proposta retoma o movimento cclico administrao direta e indireta. O administrador pblico
objetivando mais autonomia e flexibilidade procura criar organizaes situadas na administrao
indireta. Isso no novo e gerou uma srie de distores em nossa Administrao Pblica. Belmiro
Valverde Jobim Castor (2000: 138) observou com muita propriedade:
As coisas ficaram espantosamente simples: caso o governo decidisse dar prioridades a uma atividade
qualquer, criava uma autarquia, empresa estatal ou fundao para explor-la ou desenvolv-la, pois
essa nova organizao estaria desobrigada de cumprir as regras restritivas que se aplicavam
administrao pblica convencional, podendo assim agir com incrvel agilidade e independncia.
Encantados pela facilidade de que passaram a gozar, os governantes multiplicaram as organizaes
dotadas de autonomia financeira e operacional de maneira indiscriminada (sem grifo no original).
O projeto de fundaes tinha grande apoio do ento Ministro da Sade do Brasil no segundo mandato
do governo Presidente LULA (2007-2010). Jos Gomes Temporo (2007: 3) usava na defesa das
fundaes estatais termos gerenciais como: autonomia, contratos de desempenho, modelos mais
eficientes de gesto, cobrana de resultados e remunerao por bom desempenho. Tambm contou
com a aprovao do Conselho Nacional de Secretrios de Sade (CONASS, 2008: 13), que referendou
tambm as organizaes sociais como gerentes de unidades hospitalares.
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Lembremos que na dcada de 1990, o Partido dos Trabalhadores, atualmente no governo federal, foi
ferrenho opositor da reforma gerencial de Bresser Pereira e das organizaes sociais.
Contrrios proposta das fundaes, estavam sindicatos de servidores pblicos e o Conselho Nacional
de Sade que se manifestou em 2009 (CNS, 2009). importante tambm observar que a proposta de
fundaes estatais no foi aprovada na XIII Conferncia Nacional de Sade realizada em novembro de
2007.
O projeto das fundaes apresentou sua ltima tramitao em junho de 2009 no Congresso Nacional
(BRASIL, 2011b), ou seja, provavelmente no ser aprovado como lei federal. Em 2010, em entrevista,
o ento Ministro Temporo reconheceu que o projeto de lei, que tinha apostado tanto, tinha poucas
possibilidades de aprovao. O governo federal passa ento a priorizar um novo modelo para gerenciar
os hospitais federais, o de empresa brasileira que ser visto a seguir. Entretanto preciso lembrar que
alguns estados federados e municpios aprovaram leis especficas criando fundaes pblicas de direito
privado com diferentes nveis de implantao. Pode-se citar os estados da Bahia, Pernambuco, Rio de
Janeiro e Sergipe e municpios como Curitiba (2010) e Nova Iguau.
Empresa Brasileira de Servios Hospitalares S.A. (EBSERH)
Em 31 de dezembro de 2010 foi adotada a Medida Provisria 520 que autorizou o poder executivo
federal a criar a Empresa Brasileira de Servios Hospitalares S.A. - EBSERH (BRASIL, 2010). Como
esta medida no foi apreciada no Congresso Nacional no prazo definido na constituio brasileira,
perdeu sua eficcia. O governo federal ento apresenta o projeto de lei 1749/2011 (BRASIL, 2011c)
para criar ou recriar a EBSERH, a fim de gerenciar os quarenta e cinco hospitais universitrios federais.
O projeto aprovado e se torna lei 12.550 (BRASIL, 2011e) autorizando a criao da EBSERH,
empresa pblica de personalidade jurdica de direito privado. Logo seus funcionrios sero regidos pela
Consolidao das Leis do Trabalho (CLT), regime similar aos dos laborales na Espanha. Na
justificativa do projeto de lei, o governo federal frisa a dupla finalidade destes hospitais: ensino e a
assistncia sade de mdia e alta complexidade. Prossegue questionando a adequao do regime
jurdico pblico para estas organizaes, especialmente no que se refere contratao e gesto da
fora de trabalho. E cita como exemplos, o Hospital de Clnicas de Porto Alegre, empresa pblica
federal vinculada ao Ministrio da Educao e o Grupo Hospitalar Conceio, sociedade de economia
mista vinculada ao Ministrio da Sade.
Sem dvida, a gesto e gerncia de hospitais de alta complexidade no tarefa fcil. Com dupla
funo, de ensino e assistncia sade, submetido ao regime jurdico de direito pblico, a tarefa
ainda mais rdua. Agora no parece o mais adequado o formato de empresa pblica cujo objetivo,
conforme o decreto-lei 200/1967 (BRASIL, 1967) a explorao de atividade econmica. Ora, pelo
carter desses hospitais federais talvez fosse o caso de possibilitar a estes maior autonomia, tendo em
vista que seus procedimentos administrativos, muitas vezes, so bastante complexos. Talvez o formato
jurdico mais adequado para estas organizaes fosse o de fundao pblica ou de autarquia.
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Consideraes finais
O modelo burocrtico proposto por Max Weber trouxe e traz uma grande contribuio para o
aprimoramento da administrao pblica, em especial para superar o patrimonialismo. Entretanto,
apresenta disfunes e alguns sinais de esgotamento. Uma maior flexibilidade, agilidade e preocupao
com eficincia e resultados, propostos pelo modelo gerencial, so bem-vindos na administrao
pblica. A questo como efetivamente fazer isso com metas, indicadores e prazos avaliveis pela
populao, e, em especial, mantendo o controle sobre o administrador pblico, a fim de evitar desvios
e, eventualmente, corrupo. O modelo gerencial no a superao da burocracia, pois ambos so
importantes e teis para a gesto pblica.
A administrao pblica pode buscar novos modelos de gesto e parcerias. Entretanto, se seus recursos
forem, na sua maior parte, pblicos; preferencialmente devem ser controlados como sendo pblicos,
submetendo-se a regras do Direito Pblico: concurso ou teste seletivo para seleo de pessoal,
licitaes e prestaes de contas. Aprimorar a gesto pblica no se faz apenas com boa vontade, novas
leis ou criao de novas estruturas. Ela ocorrer efetivamente se for desenvolvida uma nova cultura na
organizao pblica na qual estejam valores como: transparncia, controle e participao por parte do
cidado. A busca por resultados, com metas e prazos claros e mensurveis, tambm importante desde
que efetivamente tenham impacto positivo para a sociedade.
O sistema de sade pblico brasileiro estabelecido pela constituio federal como universal e integral.
Sua gesto no tarefa fcil. No h frmulas milagrosas ou passes de mgica para melhor-lo. uma
construo paulatina e processual. A busca por parceria com instituies privadas, na verdade, no
grande novidade, podendo ser positiva ou negativa, dependendo dos parceiros e da administrao
pblica. O mero repasse a organizaes privadas no soluciona o problema de gesto e de gerncia do
SUS. Continua sendo fundamental o papel do Estado (no Brasil: Unio, estados federados e
municpios) na efetiva regulao e avaliao dos servios de sade. Somente assim essas parcerias
contribuiro para maior eficincia e eficcia no SUS.
Bibliografia
ABRUCIO, Fernando Luiz. Trajetria recente da gesto pblica brasileira: um balano crtico e a
renovao da agenda de reformas. Revista de Administrao Pblica. Edio Especial
Comemorativa. 2007, p. 67-86.
ALCANTARA, Christian Mendez. O modelo gerencial organizaes pblicas no-estatais e o
princpio da eficincia. Belo Horizonte: Frum, 2009.
ALCANTARA, Christian Mendez. A nova e antiga relao pblica e privada. Gazeta do Povo, 30 jul.
2010, p. 2.
BRASIL. Projeto de lei complementar. Regulamenta o inciso XIX do art. 37 da Constituio Federal,
parte final, para definir as reas de atuao de fundaes institudas pelo poder pblico. 2007.
BRASIL, Ministrio da Justia. OSCIP.
http://portal.mj.gov.br/data/Pages/MJ0FA9C8DBITEMIDE0BCB31421184407BADA442DFB1
1BDDCPTBRIE.html, 15-07-2011a.
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Doc'mento Libre
BRASIL, Camra dos Deputados. http://www.camara.gov.br/proposicoesWeb/fichadetramitacao?
idProposicao=360082, 25-07- 2011b.
BRASIL, Camra dos Deputados. http://www.camara.gov.br/proposicoesWeb/fichadetramitacao?
idProposicao=511029, 30-07- 2011c.
BRASIL. Lei 12.527. 18 nov. 2011d. Regula o acesso a informaes previsto no inciso XXXIII do art.
5
o
, no inciso II do 3
o
do art. 37 e no 2
o
do art. 216 da Constituio Federal; altera a Lei n
o
8.112, de 11 de dezembro de 1990; revoga a Lei n
o
11.111, de 5 de maio de 2005, e dispositivos
da Lei n
o
8.159, de 8 de janeiro de 1991; e d outras providncias
BRASIL, Lei n 12.550, 15 dez. 2011e. Autoriza o Poder Executivo a criar a empresa pblica
denominada Empresa Brasileira de Servios Hospitalares - EBSERH; acrescenta dispositivos ao
Decreto-Lei n
o
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Resenha Biogrfica
Christian Mendez Alcantara Professor da Universidade Federal do Paran (UFPR) e Coordenador do
Curso de Gesto Pblica - SEPT/UFPR. Membro do Comit de Assessoramento em Sade Bucal
Ministrio da Sade (Brasil). Foi Coordenador de Sade Bucal do Estado do Paran (2003-2006) e
Diretor da Escola de Sade Pblica do Paran (2007-2008). Graduado em Odontologia e em Direito,
Mestre em Administrao e Doutor em Direito. Realizou Estgio de Doutoramento no Exterior
(CAPES-Brasil) e Ps-Doutorado na Universidad da Corua (Fundacin Carolina) Espanha.
Endereo: Rua Alcides Vieira Arcoverde, 1225, Curitiba PR - Brasil. CEP: 81520-260. Telefone (55
41) 3361-4912. E-mail: cmalcantara@ufpr.br
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