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CASO VERSHIRE: Centros de responsabilidad

1. Destaque los puntos fuertes y dbiles del sistema de planeacin y control de la empresa
Vershire.
FUERTES:
Sus medidas de reulstaods y evaluacin son oportunas
Los incentivos que tienen los directivos los motivan a buscar convertirse realmente en centros
de utilidad.
Da oportunidad de que los jefes de cada planta se comuniquen ms directamente con las
oficinas centrales (visitas de los directivos de control).
Cada planta tiene la oportunidad de reducir sus costes internos.
DEBILES:
El proceso de creacin de presupuestos es un tanto complejo y burcratico
No se puede modificar el presupuesto fcilmente una vez aceptado (podra ser una ventaja a la
hora de querer mantener el control)
El capital de trabajo siempre depender de la decisin final superior
Los beneficios de ser el ms capacitado solo estn enfocados a los directivos, no a los
trabajadores.

2. Explique el proceso de elaboracin de presupuestos de beneficios de Vershire.
FASE DEL PROCESO RACIONALIDAD DE LA MISMA
1. MAYO. Cada director general de divisin enva un informe preliminar al director corporativo con
el resumen de las previsin de ventas, ingresos y necesidades de capital para el siguiente ao.
(Informe no detallado) Se comienza el proceso centralizado con la informacin recolectada de las
divisiones.
2. El director general remite los informes preliminares al departamento central de investigacin de
mercado, quien desarrolla un informe ms formal, prepara una previsin de ventas para cada
divisin, dondeHACE HIPTESIS DE: precios, nuevos productos, cambios en cuentas concretas,
nuevas plantas, inventarios, prximas compras, tendencias y crecimiento del sector, condiciones
climticas y envases alternativos.
Finalmente realiza una previsin de ventas para toda la empresa. La informacin recolectada
anteriormente debe analizarse junto con muchos otros factores por un departamento con los
conocimientos y capacidades necesarias para hacerlo. Ellos deben diferenciar el mercado para
cada divisin.
3. Se enva la previsin a las divisiones, para que la revisen y ajusten clculos. El departamento de
investigacin puede hacer un excelente anlisis, pero an as, cada divisin debe dar el visto
bueno al mismo, ya que ellos conocen factores que pueden ser omitidos por el dpto central.
4. Los directores generales de las divisiones completaban las previsiones de ventas, pidiendo a
cada responsable de venas de una zona estimar sus ventas para el siguiente ao presupuestario.
Los responsables de marketing de cada zona tienen records histricos de ventas, ellos deben tener
mejores opiniones de cmo se comportan las ventas y su tendencia para el siguiente ao.
5. Las previsiones de venta por zonas se consolidaban y eran revisadas por el vicepresidente de
marketing (no sufran cambios a menos que el director de zona lo aceptara) De nuevo, se vuelve a
centralizar la informacin, para con ello mantener el control de presupuesto.
6. El proceso se repeta en el mbito corporativo. Cada rea corporativa realiza el mismo proceso,
con ello se logra otro presupuesto de gastosen la administracin gerencial.
7. Una vez aprobado el presupuesto global de ventas, se deba traducir a presupuesto de ventas
para cada planta.
Cada planta presupuesta su BENEFICIO:
Ventas previstas
- Costes variables y fijos previstos (calculados por el dpto. de ingeniera industrial)
= Beneficio estimado Ya conocemos las unidades a vender. Ahora hay que transformarlo a dinero,
al capital que necesitaremos para trabajar en cada planta.
Para ello, las plantas estiman su beneficio, en base a las ventas que se segn el presupuesto deben
llegar a tener. Esto es importante porque establecern cuantos costes y gastos tendrn.
8. Visita de las oficinas centrales a la planta, para revisar el presupuesto juntos De esta forma, los
directores de control conocan la situacin de la planta, podan explicar sus motivos al presentar
las previsiones a la direccin corporativa y podan dar consejos y reforzar la creencia de la
direccin corporativa en la planta.
9. SEPTIEMBRE. La planta remita su presupuesto a la oficina central de la divisin, donde se
consolidaba y se presentaba al director general de la misma para la revisin Al final, el director por
divisin considerar si los pedimentos por planta son razonables.
10. Cuando el director de la divisin satisfecho, lo enviaba al director general corporativo, que lo
aprobaba o peda modificaciones Se vuelve a centralizar la informacin para mantener un control
central con el capital.
11. DICIEMBRE. Prepuesto final consolidado enviado al consejo de Administracin para su
aprobacin. El consejo deAdministracin es el que tiene la ltima palabra de si es correcta o no la
distribucin de los recursos.

3. Deberan ser responsables de los beneficios los directores de planta?
En general, si, si no se alcanzo el beneficio porque subestimamos los costos y gastos de
produccin. Porque durante el proceso de asignacin de presupuestos, ellos tienen control en
definir los costos y gastos, al verificar las estimaciones del departamento interno de ingeniera
industrial. Ellos tienen que lograr convertir su planta en un centro de utilidad.
No, si no se alcanzo el beneficio porque subestimaron las ventas. Ellos nunca participan dentro de
la previsin de ventas esperada, por lo que no se les puede hacer responsables de este rubro. (A
menos que hayan dado mal informacin importante como inventarios, etc).

4. Cmo valora el sistema de evaluacin el sistema recogido por las Tablas?
Me parece muy adecuado. El llevar registro de desviaciones y resultados mensuales permite tomar
acciones de manera oportuna, y recolectar informacin de posibles debilidades o amenazas en la
planta. Al mismo tiemplo los controles a nivel de divisin (Comparativos entre plantas y
comparativos con estndares esperados) permiten a cada planta identificar su posicin y su
competencia a vencer, para ser ms eficiente como centro de responsabilidad.

5. Redisearia la estructura de gestin?
No. Me parece una macroestructura muy buena, llevan control adecuado de sus ventas y
produccin a nivel centralizado al mismo tiempo que les permiten tomar sus decisiones y retos
como divisioneCASO VERSHIRE: Centros de responsabilidad

1. Destaque los puntos fuertes y dbiles del sistema de planeacin y control de la empresa
Vershire.
FUERTES:
Sus medidas de reulstaods y evaluacin son oportunas
Los incentivos que tienen los directivos los motivan a buscar convertirse realmente en centros
de utilidad.
Da oportunidad de que los jefes de cada planta se comuniquen ms directamente con las
oficinas centrales (visitas de los directivos de control).
Cada planta tiene la oportunidad de reducir sus costes internos.
DEBILES:
El proceso de creacin de presupuestos es un tanto complejo y burcratico
No se puede modificar el presupuesto fcilmente una vez aceptado (podra ser una ventaja a la
hora de querer mantener el control)
El capital de trabajo siempre depender de la decisin final superior
Los beneficios de ser el ms capacitado solo estn enfocados a los directivos, no a los
trabajadores.

2. Explique el proceso de elaboracin de presupuestos de beneficios de Vershire.
FASE DEL PROCESO RACIONALIDAD DE LA MISMA
1. MAYO. Cada director general de divisin enva un informe preliminar al director corporativo con
el resumen de las previsin de ventas, ingresos y necesidades de capital para el siguiente ao.
(Informe no detallado) Se comienza el proceso centralizado con la informacin recolectada de las
divisiones.
2. El director general remite los informes preliminares al departamento central de investigacin de
mercado, quien desarrolla un informe ms formal, prepara una previsin de ventas para cada
divisin, dondeHACE HIPTESIS DE: precios, nuevos productos, cambios en cuentas concretas,
nuevas plantas, inventarios, prximas compras, tendencias y crecimiento del sector, condiciones
climticas y envases alternativos.
Finalmente realiza una previsin de ventas para toda la empresa. La informacin recolectada
anteriormente debe analizarse junto con muchos otros factores por un departamento con los
conocimientos y capacidades necesarias para hacerlo. Ellos deben diferenciar el mercado para
cada divisin.
3. Se enva la previsin a las divisiones, para que la revisen y ajusten clculos. El departamento de
investigacin puede hacer un excelente anlisis, pero an as, cada divisin debe dar el visto
bueno al mismo, ya que ellos conocen factores que pueden ser omitidos por el dpto central.
4. Los directores generales de las divisiones completaban las previsiones de ventas, pidiendo a
cada responsable de venas de una zona estimar sus ventas para el siguiente ao presupuestario.
Los responsables de marketing de cada zona tienen records histricos de ventas, ellos deben tener
mejores opiniones de cmo se comportan las ventas y su tendencia para el siguiente ao.
5. Las previsiones de venta por zonas se consolidaban y eran revisadas por el vicepresidente de
marketing (no sufran cambios a menos que el director de zona lo aceptara) De nuevo, se vuelve a
centralizar la informacin, para con ello mantener el control de presupuesto.
6. El proceso se repeta en el mbito corporativo. Cada rea corporativa realiza el mismo proceso,
con ello se logra otro presupuesto de gastosen la administracin gerencial.
7. Una vez aprobado el presupuesto global de ventas, se deba traducir a presupuesto de ventas
para cada planta.
Cada planta presupuesta su BENEFICIO:
Ventas previstas
- Costes variables y fijos previstos (calculados por el dpto. de ingeniera industrial)
= Beneficio estimado Ya conocemos las unidades a vender. Ahora hay que transformarlo a dinero,
al capital que necesitaremos para trabajar en cada planta.
Para ello, las plantas estiman su beneficio, en base a las ventas que se segn el presupuesto deben
llegar a tener. Esto es importante porque establecern cuantos costes y gastos tendrn.
8. Visita de las oficinas centrales a la planta, para revisar el presupuesto juntos De esta forma, los
directores de control conocan la situacin de la planta, podan explicar sus motivos al presentar
las previsiones a la direccin corporativa y podan dar consejos y reforzar la creencia de la
direccin corporativa en la planta.
9. SEPTIEMBRE. La planta remita su presupuesto a la oficina central de la divisin, donde se
consolidaba y se presentaba al director general de la misma para la revisin Al final, el director por
divisin considerar si los pedimentos por planta son razonables.
10. Cuando el director de la divisin satisfecho, lo enviaba al director general corporativo, que lo
aprobaba o peda modificaciones Se vuelve a centralizar la informacin para mantener un control
central con el capital.
11. DICIEMBRE. Prepuesto final consolidado enviado al consejo de Administracin para su
aprobacin. El consejo deAdministracin es el que tiene la ltima palabra de si es correcta o no la
distribucin de los recursos.

3. Deberan ser responsables de los beneficios los directores de planta?
En general, si, si no se alcanzo el beneficio porque subestimamos los costos y gastos de
produccin. Porque durante el proceso de asignacin de presupuestos, ellos tienen control en
definir los costos y gastos, al verificar las estimaciones del departamento interno de ingeniera
industrial. Ellos tienen que lograr convertir su planta en un centro de utilidad.
No, si no se alcanzo el beneficio porque subestimaron las ventas. Ellos nunca participan dentro de
la previsin de ventas esperada, por lo que no se les puede hacer responsables de este rubro. (A
menos que hayan dado mal informacin importante como inventarios, etc).

4. Cmo valora el sistema de evaluacin el sistema recogido por las Tablas?
Me parece muy adecuado. El llevar registro de desviaciones y resultados mensuales permite tomar
acciones de manera oportuna, y recolectar informacin de posibles debilidades o amenazas en la
planta. Al mismo tiemplo los controles a nivel de divisin (Comparativos entre plantas y
comparativos con estndares esperados) permiten a cada planta identificar su posicin y su
competencia a vencer, para ser ms eficiente como centro de responsabilidad.

5. Redisearia la estructura de gestin?
No. Me parece una macroestructura muy buena, llevan control adecuado de sus ventas y
produccin a nivel centralizado al mismo tiempo que les permiten tomar sus decisiones y retos
como divisiones.s.