4.3.1.

TOMA DE
DECISIONES Y LIDERAZGO.
El liderazgo y estilos de liderazgo
EL LIDERAZGO
El liderazgo se refiere a la influencia que ejerce una persona sobre un grupo
de referencia. A tra!s de esta influencia" el l#der logra que otros lleen acabo
las tareas que se pretenden desarrollar al sericio de la eficacia colectia. El
!$ito de la organizaci%n es el principal criterio para &edir la eficacia.
La base cognitia y los alores de los lideres li&itan el ca&po de la
percepci%n selectia" la interpretaci%n de los proble&as" la definici%n y
aloraci%n de las posibles soluciones y la selecci%n e i&ple&entaci%n de la
estrategia.
'a concluido que el estilo del liderazgo" los procesos los productos y los
sericios" as# co&o las personas y el enfoque a los clientes e$plican los
resultados de las organizaciones.
Estilos de liderazgo
La identidad de un l#der
La for&a en que un l#der conduce.
Las respuestas de los subordinados.
La relaci%n l#der(seguidor
LIDERAZGO )RA*+,OR-A.IO*AL
Es una relaci%n de &utua esti&ulaci%n entre el l#der y los seguidores.
)ransfor&aci%n y eleaci%n de la &oral interna. Lograr resultados i&portantes
para la organizaci%n.
Es aquel que &otia a los seguidores a /acer &0s de lo que original&ente
se espera de ellos" a&plia y ca&bia los intereses de los seguidores" genera
una isi%n" prop%sitos y una &isi%n co&partida para el grupo" de este &odo los
seguidores an &0s all0 de sus propios intereses y trabajan para el inter!s
grupal.
Esta positia&ente relacionado con la cantidad de esfuerzo que los
seguidores est0n dispuestos a realizar" con la satisfacci%n que consigue el l#der
entre sus seguidores con la percepci%n de justicia y equidad y con el
dese&pe1o indiidual y colectio.
Los l#deres transfor&acionales tienen una clara isi%n de donde la e&presa
/abr0 de /acer en el futuro. .rean una isi%n innoatia" creencias fuerte&ente
relacionadas a la &isi%n" co&unicaci%n y articulaci%n con los e&pleados.
Los factores funda&entales son el caris&a del l#der" la &otiaci%n o
inspiraci%n que genera el l#der" la esti&ulaci%n intelectual y la consideraci%n
indiidual.
El liderazgo transfor&acional est0 relacionado positia&ente con la
/abilidad del l#der para &onitorear y &anejar las e&ociones propias y de los
seguidores.
LIDERAZGO )RA*+A..IO*AL
Es quien gu#a o &otia a sus seguidores en la direcci%n de &etas
establecidas clarificando los roles y las tareas requeridas para el cu&pli&iento
de estas &etas.
Los factores que configuran el liderazgo transaccional se asocian con el
dise1o de una reco&pensa contingente a los resultados" la ad&inistraci%n por
e$cepci%n.
En relaci%n con la reco&pensa contingente a los resultados" el l#der proee
reco&pensas a sus seguidores si estos logran los resultados deseados o
realizan el esfuerzo necesario para alcanzar dic/as &etas.
El l#der transaccional se concentra en el control de las actiidades de los
subordinados.
Las personas son &otiadas por pre&ios o castigos" los siste&as de trabajo
funcionan &ejor con una clara cadena de &ando2 el prop%sito de los
subordinados es seguir y /acer lo que el l#der solicita. En este conte$to el l#der
transaccional trabaja creando claras estructuras" siste&as de infor&aci%n y
reco&pensas.
En la pri&era etapa del liderazgo transaccional se negocia los t!r&inos
contractuales con los subordinados" sus re&uneraciones" sus beneficios y la
autoridad del l#der sobre los subordinados.
3na ez que el trabajo /a sido asu&ido por el trabajador" este es total&ente
responsable por el !$ito o el fracaso.
Liderazgo
El liderazgo se refiere a la influencia que ejerce una persona sobre su grupo
de referencia. A tra!s de esta influencia" el l#der logra que otros lleen a cabo
las tareas que se pretenden desarrollar al sericio de la eficacia colectia
4,les/&an et al." 56657. El !$ito de la organizaci%n es el principal criterio para
&edir la eficacia del liderazgo.
Los l#deres construyen la naturaleza de los proble&as de la organizaci%n"
desarrollan y eal8an las soluciones potenciales y planean e i&ple&entan las
decisiones tendientes a resoler dic/as proble&0ticas. 4Zaccaro" 56697. La
base cognitia y los alores de los lideres li&itan el ca&po de la percepci%n
selectia" la interpretaci%n de los proble&as y aloraci%n de las posibles
soluciones y la selecci%n e i&ple&entaci%n de la estrategia. :or lo tanto" el
estilo de liderazgo es una ariable que tiene efectos directos sobre los
procesos decisionales y sobre los resultados de las organizaciones 4;ald&an
et al." <==57.
De &anera &0s especifica" se /a probado que el estilo de liderazgo influye
sobre la conducta de los indiiduos en la e&presa 4+/a&ir et al." 566>7 pero"
ade&0s" afecta los procesos de trabajo grupal" el cli&a social y los resultados
4p.e." E?al y Ry/a&&ar" 566@2 Aa/ai y +osi?" 566@7. .onsecuente&ente"
Ra/&an 4<==57 /a concluido que el estilo de liderazgo" los procesos" los
productos y los sericios" as# co&o las personas y el enfoque a los clientes"
e$plican los resultados de la organizaci%n.
:or otro lado" e$isten estudios que /an de&ostrado que e$iste una relaci%n
positia entre el estilo de liderazgo transfor&acional y lea percepci%n de
eficacia del l#der" la unidad de trabajo y el esfuerzo de los seguidores 4Bung y
Aolio" <===7. La congruencia de alores entre el l#der y seguidores es un te&a
central para influir efectia&ente en los esfuerzos y dese&pe1o del equipo de
trabajo 4:osner" 566<2 Alein y 'ouse" 56697" as# co&o en la satisfacci%n de los
e&pleados 4Bung y Aolio" <===7 y en su co&pro&iso 4-eglino et al." 56C67.
-0s reciente&ente 4Dir et al." <==<7 encuentran que el liderazgo
transfor&acional &otia directa&ente el desarrollo de los seguidores e
indirecta&ente el dese&pe1o de los seguidores. En consecuencia" e$iste
abundante eidencia que per&ite relacionar el liderazgo con el dese&pe1o de
las personas y" subsecuente&ente" con el !$ito de la organizaci%n.
Estilos de liderazgo
El liderazgo es uno de los te&as a&plia&ente tratados en el ca&po de las
organizaciones. :or eje&plo" la identidad del l#der" la for&a en la que el l#der
conduce" la respuesta de los subordinados" la relaci%n l#der(seguidor" son
algunos de los te&as que se tratan en arios estudios.
En este conte$to" las pri&eras teor#as sobre el liderazgo enfatizaron en las
caracter#sticas del l#der" deter&inadas &0s bien gen!tica&ente que
social&ente" y dic/as caracter#sticas pasaron a ser el deter&inante de las
/abilidades del l#der. :osterior&ente surgi% la teor#a de contingencia del
liderazgo en la cual los factores situacionales y la personalidad del l#der eran
los aspectos esenciales para delinear la relaci%n l#der(seguidor. Otras teor#as
focalizaron su inter!s en los &ecanis&os de decisi%n y en las situaciones
organizacionales" o en el balance entre enfoque a la tarea y a las relaciones
/u&anas. +in e&bargo la concepci%n de liderazgo transfor&acional y liderazgo
transaccional /a recibido la &ayor atenci%n en los 8lti&os a1os 4p.e. Aolio et
al." 56662 Dono y Budge" <==>7.
Liderazgo transfor&acional
El liderazgo transfor&acional es una relaci%n de &utua esti&ulaci%n entre el
l#der y los seguidores de tal &anera que se produce una transfor&aci%n y una
eleaci%n de la &oral interna en procura de lograr resultados i&portantes para
las organizaciones. Dass et al" 4<==>7 definen el liderazgo transfor&acional
co&o aquel que e&otia a los seguidores a /acer &0s de lo que original&ente
se esperaba de ellos. En definitia el liderazgo transfor&acional a&plia y
ca&bia los interese de los seguidores" y genera una isi%n" prop%sitos y una
&isi%n co&partida para el grupo. De este &odo los seguidores an &0s all0 de
sus intereses y trabajan para el inter!s grupal" es decir" el /ec/o de lograr
resultados superiores es posible&ente transfor&ando a los seguidores" sus
alores" sus actitudes" sus &otiaciones y &adurez. El liderazgo
transfor&acional esta positia&ente relacionado con la cantidad de esfuerzos
que los seguidores est0n dispuestos a realizar" con la satisfacci%n que
consigue el l#der entre sus seguidores" con la percepci%n de justicia y equidad y
con el dese&pe1o indiidual y colectio.
Los l#deres transfor&acionales tienen una clara isi%n de donde la e&presa
/abr0 de estar en el futuro y qu! es lo que /abr0 de /acer en el futuro. En
efecto" los l#deres transfor&acionales crean una isi%n innoatia" creencias
fuerte&ente relacionadas a la &isi%n" co&unicaci%n y articulaci%n con los
e&pleados" de tal for&a que los e&pleados logren una congruencia entre
alores y creencias" as# co&o una isi%n co&partida de la &isi%n a cu&plir
4'oEell y Aolio" 566>7.
Los factores funda&entales que configuran el liderazgo transfor&acional
son el caris&a del l#der la &otiaci%n o inspiraci%n que genera el l#der" la
esti&ulaci%n intelectual y la consideraci%n indiidual 4Dycio et al." 56697.
.uando el l#der posee caris&a los seguidores sienten orgullo de estar en el
equipo. De igual &odo cuando el l#der ejerce la &otiaci%n" logra que sus
seguidores se inspiren para conseguir resultados i&portantes para la
organizaci%n. La esti&ulaci%n intelectual e&erge de su capacidad para ayudar
a los seguidores a resoler los proble&as" &ostrando nueas aristas"
esti&ulando la i&aginaci%n y la fle$ibilidad intelectual.
La isi%n del l#der es un deter&inante especial&ente i&portante de las
percepciones del caris&a del l#der y de su eficacia. :or otro lado" el caris&a del
l#der afecta el dese&pe1o &ediante la interacci%n de retroali&entaci%n acerca
de la efectuada por los subordinados" relaci%n &ediatizada por la autoeficiencia
de los seguidores. El liderazgo transfor&acional esta relacionado positia&ente
con la /abilidad del l#der para &onitorear y &anejar las e&ociones propias y de
los seguidores.
Liderazgo transaccional
El l#der transaccional es aquel quien gu#a o &otia a sus seguidores en
direcci%n de &etas establecidas clarificando los roles y las tareas requeridas
para el cu&pli&iento de estas &etas. Los factores funda&entales que
configuran el liderazgo transaccional se asocian con el dise1o de una
reco&pensa contingente a los resultados" la ad&inistraci%n por e$cepci%n. El
l#der proee reco&pensas a sus seguidores si estos logran los resultados
deseados o realizan el esfuerzo necesario para alcanzar dic/as &etas. :or su
parte en la ad&inistraci%n por e$cepci%n el l#der per&ite que se &antengan las
iejas pr0cticas de trabajo en la &edida que los trabajadores logren los
resultados. En cualquier caso" el estilo de liderazgo transaccional se concentra
en el control de las actiidades de los subordinados. En este las personas son
&otiadas por pre&ios y castigos2 los siste&as de trabajo funcionan &ejor con
una clara cadena de &ando2 el prop%sito de los subordinados es seguir y /acer
lo que el l#der solicita. El l#der transaccional trabaja creando claras estructuras"
siste&as de infor&aci%n" y de reco&pensas. Aunque los castigos no se
&encionan for&an parte del siste&a for&al.
La principal li&itaci%n del liderazgo transaccional es que el enfoque es
esencial&ente reduccionista" ya que sus supuestos se sustentan en una isi%n
de F/o&us econo&icusG" sin considerar la influencia de aspectos sociales y
e&ocionales" los que son in/erentes a la conducta /u&ana.
:aEar y East&an proponen que el liderazgo transaccional opera dentro de
los siste&as y cultura e$istentes" atendiendo a satisfacer las necesidades
corrientes de los seguidores" poniendo atenci%n en las desiaciones y to&ando
las acciones correctias. En efecto el liderazgo transaccional fortalece la
estructura" la estrategia y la cultura e$istente en la organizaci%n.
Direcci%n estrat!gica y liderazgo
3no de los principales aportes en el ca&po de la direcci%n estrat!gica en
los 8lti&os a1os se relaciona con la incorporaci%n de la releancia del equipo
de alta direcci%n en la for&ulaci%n de la estrategia y eficacia o dese&pe1o de
la fir&a. +iguiendo a 'a&bric? y -ason" ,il?enstein" y 'aleblian se puede
sostener que la for&ulaci%n de la estrategia esta deter&inada por las
caracter#sticas del equipo directio y" por ende" por el estilo de liderazgo.
3n n8&ero significatio de inestigadores defiende la distinci%n entre
inestigadores de contenido e inestigaci%n de proceso en el ca&po de la
direcci%n estrat!gicaH no obstante otro grupo de inestigadores argu&enta que
esta separaci%n es &0s artificial que real. En cualquier caso" en el presente
trabajo se /ar0 referencia a la direcci%n estrat!gica co&o un proceso de to&a
de decisiones en que se dise1a o for&ula la estrategia y un proceso en el cual
se i&ple&enta la estrategia.
El liderazgo se incula con la eficacia y con la influencia en el proceso de
to&ar decisiones y" por ende" sobre la for&ulaci%n e i&ple&entaci%n de la
estrategia.
El estilo de liderazgo influye sobre el proceso de to&a de decisiones" co&o
lo sugieren 'a&bric? y -ason 456CI72 sin e&bargo" es i&portante identificar
cual es el &odo en que un deter&inado estilo de liderazgo &arca el dise1o de
la estrategia" as# co&o la i&ple&entaci%n de la estrategia" co&o lo sugieren
Reed y Duc?ley 456CC7. En consecuencia" el gran desafio abierto en el ca&po
de la direcci%n estrat!gica consiste en desarrollar un &odelo integrador que
per&ita identificar el i&pacto del estilo de liderazgo sobre deter&inadas
ariables de co&porta&iento del proceso de to&a de decisiones estrat!gicas" y
sus posteriores efectos sobre el dise1o e i&ple&entaci%n de la estrategia.
'asta /oy solo se establece la i&portancia del liderazgo de &anera parcial"
pero no a partir de un &odelo integrador.
-odelo integrador
La reisi%n te%rica realizada precedente &uestra que no /ay una propuesta
integradora que sea general&ente aceptada. En este conte$to" el presente
trabajo pretende construir un &odelo integrador" original y 8nico que &uestre
los alcances espec#ficos del estilo de liderazgo sobre el dise1o e
i&ple&entaci%n de la estrategia y" consecuente&ente" sobre la eficacia de la
organizaci%n.
En efecto" si bien Eisen/ardt y Zbarac?i 4566<7" Rajagopolan et al. 4566>7"
+c/Een? 456697 y :apada?is et al. 4566=7 presentan propuestas integradores"
todas estas propuestas ad&iten posibilidades de &ejora. :or eje&plo" el
trabajo de Einsen/ardt y Zbarac?i 4566<7 no identifican los deter&inantes del
proceso de to&a de decisiones" no incorpora ariables del proceso que /an
de&ostrado pertinencia te%rica y e&p#rica en estudios posteriores" no
relaciona las ariables del proceso de to&a de decisiones con el dise1o y la
i&ple&entaci%n de la estrategia.
:or su parte" Rajagopalan et al. 4566>7 ignora las contribuciones &as
recientes" tales co&o la i&portancia de la justicia procesal" la fle$ibilidad para la
to&a de decisiones2 no considera la separaci%n entre conflicto cognitio y
afectio y ta&poco considera las interrelaciones entre las ariables en el propio
proceso de to&a de decisiones. De si&ilar &odo" +c/Een? 456697 no incula el
proceso de to&a de decisiones con el dise1o e i&ple&entaci%n de la
estrategia" ignora un conjunto de ariables clae del proceso de to&a de
decisiones y &uestra un sesgo cognitio al enfatizar en los estudios que el
propio autor /a realizado en el estudio de la to&a de decisiones. ,inal&ente"
:apada?is et al. 4566C7" no generan i&plicancias nor&atias sobre el proceso
de to&a de decisiones estrat!gicas y dejan de lado ariables de
co&porta&iento centrales co&o la justicia procesal y la fle$ibilidad del proceso
de to&a de decisiones" ade&0s de que su reisi%n bibliogr0fica es escasa.
Enfoque &etodol%gico y aporte te%rico
En el ca&po de la direcci%n de e&presas es posible distinguir entre la
construcci%n y la erificaci%n teor#a 4+noE y )/o&as" 566I7. La construcci%n
de teor#a es pertinente cuando el acero de conoci&ientos sobre el te&a
an0lisis no presentan un paradig&a do&inante y es posible elaborar relaciones
entre ariables que se pueden integrar en un &odelo general. La erificaci%n de
la teor#a" por otro lado" to&a &odelos y teor#as ya elaboradas preia&ente" y
alidada el acero del conoci&iento en el ca&po e&p#rico. El presente trabajo
consiste en la construcci%n de un &odelo sin que se pretenda erificar /ip%tesis
alguna2 por el contrario se pretende construir un conjunto de relaciones que
posterior&ente sean erificables de &anera e&p#rica.
La reisi%n bibliogr0fica per&ite realizar lo que se deno&ina inducci%n
te%rica o inducci%n anal#tica. Esto es" a partir de un conjunto de relaciones
alidadas te%rica o e&p#rica&ente" es posible integrarlas en un &odelo &ayor
que considere las relaciones preia&ente establecidas de &anera parcial. La
contribuci%n del &odelo generado en este trabajo consiste en la elaboraci%n de
una serie de proposiciones que establecen relaciones de ariables" y que se
integran en un todo &ayor.
'allazgos y propuestas originales
+iguiendo la l%gica de :edraja(Rejas y Rodr#guez(:once 4<==I7 y :edraja(
Rejas et al 4<==J7" se considera al estilo de liderazgo co&o un deter&inante
estructural de la eficacia" pero se aanza te%rica&ente respecto a los estudios
por cuanto el estilo de liderazgo se relaciona con un conjunto de ariables de
co&porta&iento del proceso de to&a de decisiones estrat!gicas. En
consecuencia" son estas ariables de co&porta&iento" las que influyen sobre la
calidad del dise1o estrat!gico y su posterior i&ple&entaci%n.
Kalidaci%n del &odelo
La alidez del &odelo es esencial&ente te%rica. .ada una de las
establecidas en este &odelo integrador est0n debida&ente respaldadas por
estudios te%ricos o e&p#ricos preios. 3n trabajo que e&erge para el futuro es
la alidaci%n e&p#rica del &odelo construido.
Las figuras 5 y < ofrecen la perspectia global del &odelo generado" toda
ez que establecen las relaciones e$istentes entre los estilos de liderazgo y las
ariables del co&porta&iento del proceso de to&a de decisiones" las que
influyen sobre el dise1o e i&ple&entaci%n de la estrategia y" por ende" sobre la
eficacia de la organizaci%n.
Dise1o de la estrategia
El plantea&iento de la teor#a de los escalafones superiores sostiene"
e$presa&ente que el equipo de alta direcci%n influye en el dise1o de la
estrategia. -0s espec#fica&ente se puede decir que en un &arco de
racionalidad li&itada la base cognitia y los alores afectan el ca&po de
selecci%n y la selecci%n perceptia y" por ende" la elecci%n estrat!gica.
En la figura 5 se &uestra que el estilo de liderazgo influye sobre la
congruencia de alores y sobre la fle$ibilidad y" subsecuente&ente" sobre la
racionalidad y la politizaci%n del proceso de to&a de decisiones.
Liderazgo y congruencia de alores
Lo pri&ero que se debe de se1alar es que los lideres poseen deter&inados
alores y" por eje&plo" en el estilo de liderazgo transfor&acional un desaf#o
i&portante es lograr congruencia de alores. La relaci%n entre liderazgo y
congruencia de alores es un deter&inante estructural del grado de politizaci%n
del proceso decisional. :or lo tanto" es posible sostener que el estilo de
liderazgo afecta la congruencia de alores y" subsecuente&ente el grado de
politizaci%n de la to&a de decisiones. Las inestigaciones sobre la &ateria son
concluyentes para de&ostrar que la politizaci%n es negatia para las
decisiones.
Liderazgo y fle$ibilidad
3n segundo aspecto a considerar es que el estilo de liderazgo ta&bi!n
influye decisia&ente sobre el grado de fle$ibilidad en el proceso de to&a de
decisiones. A/ora bien" es de esperar que la fle$ibilidad caracterizada por una
&ayor apertura a las ideas" &ayor discusi%n de ideas" la posibilidad de ser
creatios" etc." contribuya a lograr &ayor racionalidad en la decisi%n. +i bien no
es claro que sie&pre una &ayor racionalidad conduzca a &ayores decisiones"
si /ay abundante eidencia que sugiere que la racionalidad es positia para
lograr &ejores decisiones.
I&ple&entaci%n de la estrategia
El estilo de liderazgo influye no solo en el dise1o de la estrategia" ya que la
generaci%n de un cli&a social"" la unidad de trabajo y co/esi%n que se logra
entre los &ie&bros del equipo" el grado de satisfacci%n y co&pro&iso del
equipo" la sensaci%n de justicia y consideraci%n" influyen en que la
i&ple&entaci%n de la estrategia sea &as e$itosa. Influye sobre la congruencia
de alores y sobre la consideraci%n y la &otiaci%n y" subsecuente&ente" sobre
la justicia procesal" la politizaci%n y el conflicto afectio.
En la figura < se &uestra que el estilo de liderazgo que el estilo de liderazgo
influye sobre la congruencia de alores y sobre la consideraci%n y la &otiaci%n
y" subsecuente&ente" sobre la justicia procesal" la politizaci%n y el conflicto
afectio.
De &odo &0s espec#fico se puede plantear que" tal co&o se se1alo
precedente&ente" el estilo de liderazgo influye sobre la congruencia de alores
y" por ende" sobre la politizaci%n y sobre el conflicto afectio en el proceso de
to&a de decisiones. )anto la politizaci%n co&o el conflicto afectio se asocian
de for&a negatia con la i&ple&entaci%n de la estrategia. :or lo de&0s" el
grado de consideraci%n que &uestre el l#der" la &otiaci%n y la esti&ulaci%n
intelectual que sea capaz de generar influir0 sobre la percepci%n de justicia del
proceso de to&a de decisiones. Desde luego" la percepci%n de justicia del
proceso decisional es un deter&inante del !$ito de la i&ple&entaci%n de la
estrategia.
*o e$iste en el 0&bito de la direcci%n estrat!gica un &odelo integrador
acerca de liderazgo(proceso de to&a de decisiones(eficacia. El estilo de
liderazgo influye decisia&ente sobre los resultados de las e&presas. La
principal influencia del estilo de liderazgo se genera a tra!s del dise1o y la
i&ple&entaci%n de la estrategia.
El estilo de liderazgo puede afectar la fle$ibilidad y" por ende" la racionalidad
del proceso de to&a de decisiones. El estilo de liderazgo genera congruencia
de alores" lo que influye sobre el grado de politizaci%n y conflicto afectio del
proceso de to&a de decisiones estrat!gicas.
El grado de consideraci%n y &otiaci%n que e&ane el l#der incide sobre la
sensaci%n de justicia y equidad entre los &ie&bros del equipo" cuesti%n
esencial para lograr !$ito en la ejecuci%n de la estrategia.
)O-A DE DE.I+IO*E+ L LIDERAZGO
E$isten dos o &0s for&as de resoler una situaci%n o proble&a y se debe
elegir alguna. A estas alternatias o cursos de acci%n se les lla&a decisi%n" el
cual es un acto en el que la persona escoge" selecciona y decide entre arias
posibilidades" basadas en sus posibilidades" opiniones 4juicios7.
Es por esto que las decisiones se consideran rutinarias y trascendentales.
+in e&bargo el l#&ite entre a&bas es general&ente i&perceptible" a lo que
para unos es rutinario" para otros es trascendental y las consecuencias de un
acto no sie&pre tienen el &is&o i&pacto en el indiiduo.
Liderazgo Estrat!gicoH
M Es la capacidad de anticipar" isualizar" conserar la fle$ibilidad y dar
poder a otras personas para generar un ca&bio estrat!gico cuando sea
necesario.
M .o&prende la ad&inistraci%n a tra!s de otras personas" la
ad&inistraci%n de una e&presa co&pleta" es decir los l#deres estrat!gicos
deben de aprender a influir eficaz&ente en el co&porta&iento /u&ano dentro
de un a&biente incierto.
M Estos l#deres deben de saber influir en for&a significatia sobre la
conducta" los pensa&ientos y los senti&ientos de las personas con quienes
trabajan.
M NLa capacidad de ad&inistrar el capital /u&ano quiz0 sea la irtud &0s
i&portante de un l#der estrat!gicoN" esto representa una entaja co&petitia.
M Ade&0s los l#deres estrat!gicos saben establecer en el que los grupos
de inter!s podr0n dese&pe1arse con &ayor eficiencia.
)O.*I.A DE.IDE :ARA LA )O-A DE DE.I+IO*E+
Describir el proble&a
E$plorar las posibles soluciones
.onsiderar las consecuencias de cada soluci%n
Identificar la &ejor soluci%n
Decidirte a /acerlo
Ealuar la decisi%n y aprender de los resultados
LIDERAZGO
Es lograr que las cosas se /agan" cuando /ay un objetio que alcanzar o
una tarea por cu&plir y se necesita &0s de una persona para /acerlo. El
liderazgo trata de esti&ular e incitar a indiiduos y equipos a dar lo &ejor de
ellos &is&os para alcanzar un resultado deseado.
ODBE)IKO+ DE 3* LIDER
5. Lograr el co&pro&iso y la cooperaci%n del grupo.
<. :oner al grupo en acci%n para alcanzar los objetios acordados
>. 'acer el &ejor uso de las destrezas" energ#as y talentos del equipo.
)I:O+ DE LPDERE+
5. .aris&0ticoQ no .aris&0ticoH
El l#der caris&0tico cuenta con una personalidad capaz de inspirar a los
de&0s. El l#der no caris&0tico cuenta con su capacidad de dar una i&presi%n
de aplo&o y confianza y su &anera fr#a y anal#tica de abordar los proble&as.
<. Autocr0ticoQ De&ocr0ticoH
El l#der autocr0tico i&pone sus decisiones y se rodea de personas que
sie&pre dicen s#. El l#der de&ocr0tico esti&ula a la gente a participar y a
co&pro&eterse en a to&a de decisiones.
>. KisionarioQ.ontroladorH
Este l#der es quien inspira a los de&0s con su isi%n de futuro y utiliza una
atenci%n delicada y afectuosa para esti&ular y crear un esp#ritu de
co&pro&iso. En contraste con el controlador que trata a sus subordinados con
desprecio ligera&ente disi&ulado.
3n l#der debe ser el que to&e las decisiones &0s acertadas.
)O-A DE DE.I+IO*E+ L LIDERAZGO
E$isten dos o &0s for&as de resoler una situaci%n o proble&a y se debe
elegir alguna. A estas alternatias o cursos de acci%n se les lla&a decisi%n" el
cual es un acto en el que la persona escoge" selecciona y decide entre arias
posibilidades" basadas en sus posibilidades" opiniones 4juicios7.
Es por esto que las decisiones se consideran rutinarias y trascendentales.
Liderazgo Estrat!gicoH
Es la capacidad de anticipar" isualizar" conserar la fle$ibilidad y dar poder
a
otras personas para generar un ca&bio estrat!gico cuando sea necesario.
.o&prende la ad&inistraci%n a tra!s de otras personas" la ad&inistraci%n
de una e&presa co&pleta" es decir los l#deres estrat!gicos deben de aprender
a influir eficaz&ente en el co&porta&iento /u&ano dentro de un a&biente
incierto.
Estos l#deres deben de saber influir en for&a significatia sobre la conducta"
los pensa&ientos y los senti&ientos de las personas con quienes trabajan.
NLa capacidad de ad&inistrar el capital /u&ano quiz0 sea la irtud &0s
i&portante de un l#der estrat!gicoN" esto representa una entaja co&petitia.
Ade&0s los l#deres estrat!gicos saben establecer en el que los grupos de
inter!s podr0n dese&pe1arse con &ayor eficiencia.
Ade&0s los l#deres estrat!gicos saben establecer en el que los grupos de
inter!s podr0n dese&pe1arse con &ayor eficiencia.
ReferenciaH
/ttpHQQEEE.rrppnet.co&.arQliderazgo5./t&
/ttpHQQcangurorico.co&Q<==6Q=<Qliderazgo(e&presarial./t&l