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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTONOMA DE MEXICO

FACULTAD DE CONTADURIA Y ADMINISTRACIN


TECNICAS, ENFOQUES Y TEMAS ADMINISTRATIVOS CONTEMPORANEOS

UNIDAD 1LAS TECNICAS O ENFOQUES ADMINISTRATIVOS
CONTEMPORANEOS Y LAS BASES PARA SU SELECCIN.

PROFESOR: JAVIER GONZALEZ DURAND









2

ndice
1. Panorama general de las tcnicas o enfoques administrativos
contemporneos en la teora administrativa
1.1 Administracin por objetivos, planeacin estratgica
1.2 El enfoque Hewlett Packard.
1.3 Toyota Gosei
1.4 El justo a tiempo y la calidad total
1.5 Los crculos de Nakagome Siesakusho
2. Caractersticas generales de las tcnicas o enfoques administrativos
contemporneos
2.1 Caractersticas de la APO
2.2 Caractersticas Alto desempeo Hewlett Packard
2.3 Caractersticas del Just in Time
3. Las tcnicas o enfoques administrativos contemporneos
3.1 La organizacin prctica
3.2 Modelo del espiral dinmica (Spiral Dynamics)
3.3 Las organizaciones aprendientes
3.4 La organizacin Holnica o integral
4. Consideraciones que deben tomar en cuenta las organizaciones para la
implementacin o uso de las tcnicas o enfoques administrativos
4.1 Los paradigmas

4.2 El cambio

4.3 Creatividad e innovacin: detonadores del desarrollo.

4.4 Lo que debemos hacer






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Introduccin
La llegada de la globalizacin y la fuerza que han tomado las Tecnologas de la
Informacin y Comunicacin han tenido un fuerte impacto en la sociedad y en
consecuencia en las organizaciones. La dinmica en que est envuelto el mundo
ha llevado a las organizaciones a entrar en la era del cambio, un cambio de
paradigmas, que permita la evolucin de las tcnicas de inicios del siglo XX y que
en su momento tanto xito tuvieron.
La nueva organizacin requiere de nuevas tcnicas administrativas que permitan
su permanencia ante la creciente competencia, porque en la actualidad ya no
tiene vigencia el paradigma de pensar que si una tcnica tuvo xito esta ser
garanta de un xito permanente, la innovacin en las organizaciones es lo que ha
permitido el crecimiento de la misma. Las nuevas tcnicas administrativas estn
enfocadas al logro de los objetivos como resultado de la participacin total de sus
integrantes, el delegar responsabilidades permitir a los miembros de la
organizacin tener una visin ms amplia de la importancia de cada funcin de la
organizacin.
La responsabilidad social empresarial tambin es factor para que las
organizaciones cambien sus tcnicas de administrar, hoy se tienen que cumplir
normas enfocadas al cuidado del medio ambiente, lo que trae consigo cambios en
los procesos de produccin, y un compromiso de las organizaciones adems de
con el medio ambiente, con las comunidades donde estn establecidas sus
plantas de produccin.
La fuerza de trabajo ha pasado a ser un elemento de valor dentro de la
organizacin, los planes de capacitacin y desarrollo han transcendido a tal grado;
que las organizaciones han comenzado a invertir en educacin para su personal
por medio de la educacin corporativa, hoy es ms comn escuchar de
organizaciones que cuentan con su universidad corporativa, la tecnologa ha
permitido que la educacin a distancia ample las posibilidades de adquirir
conocimiento por parte de los trabajadores. La fuerza de trabajo en un mundo
competitivo es el elemento diferenciador entre las organizaciones, muestra de la
necesidad de evolucionar a las tcnicas contemporneas en administrar.




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1. Panorama general de las tcnicas o enfoques administrativos
contemporneos en la teora administrativa.

1.1 Administracin por objetivos, planeacin estratgica
Para algunos autores la APO surge como resultado al hecho de que las empresas
en su afn por responder una mayor complejidad generada por los cambios en el
mercado, comenzaban a crear mecanismos de control ms fuertes que en algunas
ocasiones generaban ms un impacto negativo para la organizacin empresarial
que ventajas en su funcionamiento. Es as como se consider la manera de
buscar un mayor equilibrio entre el logro de los objetivos organizacionales y la
estructura de funcionamiento de la misma, tratando en lo posible de proporcionar
mayor flexibilidad a los procesos de decisin, adhiriendo caractersticas de una
mayor descentralizacin en tales procesos.
1

La APO se configura como un mecanismo de direccin que permite enfocar los
esfuerzos de la planeacin, organizacin y control en el hecho de alcanzar
resultados organizacionales teniendo como referencia la razn de ser del negocio,
y sus posibles escenarios de desarrollo. De igual manera la APO permite la
identificacin de objetivos comunes, la definicin de responsabilidades basadas en
la consecucin de unos objetivos que sirvan de instrumentos guas para las
actividades de la organizacin. Dicho proceso tiene como principal inters la
disminucin de la incertidumbre de los gerentes en trminos de la integracin de
esfuerzos comunes de los integrantes de la organizacin as como el control en la
ejecucin de las actividades de los mismos, vigilando el cumplimiento y su
coherencia con los lineamientos empresariales y su aporte al xito de la empresa.
2


1.2 El enfoque Hewlett Packard.
Brian Unter realiz una exposicin acompaada por transparencias y un video de
22 minutos. A su vez entreg un abundante material. Se puso nfasis en los
siguientes temas:
Qu es calidad (un producto o servicio de calidad es aquel que satisface o
excede las expectativas del consumir).
Qu es calidad total (un compromiso a la excelencia en donde todas las
funciones se centralizan en un proceso de mejora continua que se resulta
en una mejor satisfaccin al cliente).

1
(Zapata Domnguez A, Murillo Vargas Crespo Martnez J, Hernn Gonzlez C, Salas Pramo j,
vila Dvalos H, Caicedo Delgado A. , 2008, pg. 116)
2
dem
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Las herramientas (diagrama de flujo de procesos, diagramas Fishbone,
histogramas, diagramas de Pareto, grficos de correlacin, grficos de
control, diagrama Hoshin)
El rol del gerente de calidad: agente cataltico, consultor, educador,
orientado a los procesos, staff.
Los resultados, medidos como satisfaccin al cliente (con distintitos
indicadores). As, por ejemplo, se propusieron (y lo estn logrado) mejorar
10 veces en 10 aos el ndice de fallas en los productos (failure rate per
kg).
El concepto de calidad total es simple, pero difcil de implementar. El
nfasis en la calidad se justifica: se incrementa la satisfaccin al cliente, se
aumenta la productividad, mejora la participacin en el mercado y aumenta
la rentabilidad.
El sistema de calidad total puede ser manual. En Japn una empresa gan
el premio Deming y tena un sistema totalmente manual.
No hay premios al personal por la participacin en el programa. El personal
tiene en general una buena remuneracin, evaluacin cada seis meses de
desempeo y hay un sistema de participacin en las utilidades de la
empresa.
3

1.3 Toyota Gosei
En 1987 se public el libro Total Quality control for Management-Strategies and
Techniques from Toyota and Toyota Gosei. Es la edicin en ingls que
compendia dos libros publicados en japons. El autor, Masao Nemoto, ingres a
Toyota en 1943 despus de graduarse y en 1982 tena el cargo de director de
Ingeniera de Produccin y Calidad. Ese ao fue nombrado presidente de Toyota
Gosei y en 1985 la empresa obtena el preciado premio Deming. Actualmente
estn intentando obtener la Medalla de Calidad de Japn, un premio al que slo
pueden acceder las pocas empresas que hayan obtenido el premio Deming.
Lo ms representativo del Control de Calidad Total est resumido en el discurso
que Nemoto dirigi a sus gerentes y jefes en 1984. Los conceptos fundamentales
fueron:
Actitud hacia el Control de Calidad Total (CCT)
El CCT presenta una oportunidad nica para mejorar la empresa y la forma en
que es administrada. La actitud debe ser la de estudiar todo y aprender. La
mejora de calidad debe estar acompaada por la rotacin de tareas, objetivos de
eficiencia y eliminacin de desperdicios.



3
(Biasca, 1998 6ta Ed., pg. 421)
6

La calidad primero.
A pesar de que la empresa no haba tenido problemas de calidad en sus
productos desde 1980 (y su calidad no era inferior a la de las empresas de Japn,
EE.UU y Europa) el nuevo objetivo era:
--desarrollar nuevos productos atractivos;
--ningn defecto (ellos expresaban el ndice de productos defectuosos en partes
por milln, pero tenan algunos procesos ndices de defectuosos expresados por
cientos)
Coordinacin entre reas y control aguas arriba
La idea era construir la calidad en el diseo y luego en el proceso de manufactura.
La coordinacin entre reas era juzgada vital.
Utilizacin de conceptos y tcnicas de control de calidad

Aplicar lo ya conocido: orientando al consumidor, uso de tcnicas de control,
participacin en la toma de decisiones.
4


1.4 El justo a tiempo y la calidad total
En varias empresas es usual ver la aplicacin conjunta de los conceptos de Just
in time con los controles de calidad total.
DEERE & CO.
Segn la descripcin de H. Welke y J. Overbeeke, aparecida en Industrial
Engineering en noviembre de 1988, el sistema de manufactura flexible en clulas
permiti la aplicacin conjunta de la filosofa de just in timey Control de Calidad
Total. Los resultados obtenidos fueron:
Reduccin en el manejo de materiales
Menores desperdicios y mejor calidad
Ambiente de trabajo ms estimulante para el personal
Reduccin (y eliminacin en algunos casos) de sectores de
almacenamiento
Ms flexibilidad
Mejor programacin de produccin
Lotes ms pequeos de produccin
5


4
(Biasca, 1998 6ta Ed.)
5
dem
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Reduccin del tiempo del proceso

Otros casos
Otros ejemplos de esta aplicacin son:
Calcomp Inc., Display Products Division, Hudson, N.H., que producen
sistemas grficos de computacin.
Semantodonics, INC., una empresa de marketing directo que vende por
catlogo a dentistas.

El tema es lo suficientemente general como para que la universidad de Glasgow
en Escocia tratara de desarrollar un modelo para determinar la mejor manera de
establecer relaciones proveedores-empresa. Douglas Macbeth, director del
programa Master de Glasgow Business United Kingdom Ltd, Cumis Engine Co,
South Queensferry, Leyland Daf y Polaroid para llegar a conclusiones detalladas.
1.5 Los crculos de Nakagome Siesakusho
El 21 de septiembre de 1989 el autor del libro visita la planta de Nakagome
Seisakusho, una empresa de menos de 100 personas ubicada en Yokohama,
Japn, dedicada a la fabricacin de muebles y estanteras metlicas.
Nakagome tiene claras ventajas competitivas: producto bueno y especializado (los
productos principales son muebles de acero, resistentes a la corrosin, de buena
apariencia, destinados a todos los usos de oficina y escuelas), entrega rpida,
sistema productivo integrado flexible para responder a los distintos pedidos,
servicio al cliente, generacin constante de nuevos productos. La empresa est
en plena crecimiento y el futuro es promisorio: calculaban que en los siguientes
cinco aos se construirn en Japn ms de 5.000 edificios inteligentes y la la
oficina del futuro se har realidad, generando una fuerte demanda a sus
productos. Adems se iba a incrementar la exportacin.
Luego de tratar las caractersticas de la empresa, recorrer detalladamente la
fbrica y hablar extensamente sobre la administracin del personal, se trat el
tema de calidad.
Existe un gerente de calidad que depende directamente del Presidente de la
Empresa y que se encarga de promover el tema y facilitar la labor de 9 crculos.
Trabaja, adems, en el desarrollo de productos. Esta persona dio innumerables
recomendaciones prcticas y de detalle (lo ms difcil es reunir a la gente,
tambin hay fracasos; no es fcil a veces determinar el tema de trabajo para un
crculo; si la persona cambia de seccin cambio de crculo, etc., etc.).
8

En el rea de pintura exista un crculo formado por 9 personas. Haca poco
haban obtenido un premio provincial por su labor. El lder del crculo y dos
personas ms, en ropa de trabajo, en horario de trabajo y con rapidez hicieron una
presentacin con transparencias:
Haban atacado en mtodo de pintura, clave en esta industria (se usan 20
colores distintos, protege y da apariencia al producto).
Mostraron su minucioso diagnstico (anlisis de costos, diagramas de
Pareto, diagrama de causa y efecto) y luego cmo haban fijado sus
objetivos en forma cuantitativa.
Posteriormente sealaron cmo haban generado una lista de ideas, en
forma especfica y muy detallada. A esto siguieron ensayos con distintos
pulverizadores y ms clculos para probar su conveniencia y beneficio
econmico.
Luego de la implementacin se redact un manual
Dentro de los beneficios adicionales estuvieron: los miembros del grupo
mejoraron la comunicacin entre s (con la vestimenta de seguridad no
podan hablar entre ellos) y se redujeron las quejas del sector siguiente.
El crculo todava tena varios problemas para estudiar: balance de tareas,
re pintura de productos, etctera.
6


2. Caractersticas generales de las tcnicas o enfoques administrativos
contemporneos
Paralelamente a la transformacin personal y grupal que se opera en el capital
humano nuevas estructuras empresariales toman cuerpo. Para Luigi Valdes, ocho
factores bsicos guan la reestructuracin de una empresa:
Las empresas se organizan en procesos completos, siguiendo un orden
natural. Como consecuencia, se rompen barreras entre departamentos, se
reducen los controles y la burocracia, se minimizan las verificaciones y
conciliaciones de informacin y los trabajadores son los responsables del
proceso en su totalidad, desde el principio hasta el final mismo.
La empresa se organiza por equipos de trabajo en sus distintas
modalidades. Estos se estructuran alrededor de un cliente o por procesos
completos. Los miembros del equipo pueden tomar decisiones en todo lo
relacionado con su equipo de trabajo. Las evaluaciones de desempeo
estn determinadas por los logros obtenidos por el equipo y por el esfuerzo
individual de cada trabajador. Estos resultados se miden en trminos de
eficiencia y tiempo. La remuneracin es variable y depende de los
resultados alcanzados.
La nueva forma de trabajar es por la unin de los esfuerzos independientes
e interdependientes que se estructuran en forma de red. El xito de las
redes se debe a los conceptos organizacionales: el trabajo en equipo, como

6
(Biasca, 1998 6ta Ed.)
9

unidad bsica donde un grupo de personas trabajan de manera enfocada,
motivadas y capacitadas para lograr metas compartidas; y redes de trabajo,
donde estos equipos se vinculan para trabajar unidos con un propsito
comn.
Todas las reas que no agreguen valor directamente al producto o servicio
final se eliminan, reducen o subcontratan. Muchas de las operaciones
funcionales se realizan en el seno de los equipos de trabajo.
El trabajo se desarrolla armnicamente en un flujo continuo de proceso.
Cada trabajador desarrolla multihabilidades y, como consecuencia puede
abarcar varias funciones u ocupar distintos puestos segn lo necesite la
empresa. La mayor parte del trabajo es mental o de conocimiento. Se
establecen las competencias necesarias, as como los mecanismos que
estructuran y estandarizan el conocimiento.
La informacin es fluida y democrtica, y se comparte por sistemas de
informacin conectados a la red. La informacin del mercado y de los
negocios se maneja en tiempo real, evitando las demoras y la manipulacin
excesiva. La retroalimentacin es casi instantnea.
Los lmites de la empresa van ms all de sus fronteras fsicas. La empresa
se extiende con base en nuevos tipos de relaciones con distintos grupos:
disea junto con sus clientes y tiene informacin de sus necesidades en
tiempo real. Se vincula electrnicamente con sus intermediarios, establece
alianzas con los proveedores y los convierte en socios del negocio; como la
mayora de las reas de staff fuera de la empresa, se subcontratan
especialistas que por tiempos cortos realizan trabajos especficos.
La organizacin es dinmica. Se produce constante reorganizacin, en el
sentido de una reconfiguracin perpetua de las estructuras de los equipos
de proyectos y de las estructuras en red. Esto se logra mediante: valores
compartidos en toda la empresa, una orientacin clara a resultados, estado
de aprendizaje permanente, informacin oportuna dentro y fuera de la
empresa, un proceso de evaluacin constante, y un proceso de planeacin
interactiva que orienta constantemente el rumbo de la organizacin.
7


2.1 Caractersticas de la APO.
Desde la perspectiva de Chiavenato, la Administracin por objetivos tiene siete
caractersticas bsicas:
Establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente general y el gerente
del rea
Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin
Interrelacin de los objetivos departamentales
nfasis en la medicin y el control de los resultados
Evaluacin, revisin y modificacin continuas de los planes
Participacin activa de los ejecutivos.

7
Las Organizaciones y la Creatividad.pdf
10

Apoyo constante del Staff
8


2.2 Caractersticas Alto desempeo Hewlett Packard
Si bien es cierto el trabajo en equipo no es una de las principales polticas de
Hewlett Packard y tampoco se fomenta mayormente, lo cierto es que Hewlett
Packard ha generado desde sus inicios una cultura de Alto desempeo, que sin
querer queriendo ha incentivado la formacin de docenas de equipos de
excelencia.
De esta forma la cultura de alto desempeo de HP tiene varias caractersticas,
entre ellas:
Identificar y desarrollar talento
Los objetivos de los empleados estn alineados a la estrategia
Existen indicadores de desempeo claros
Estrategia de pagos diferenciada
Incentivos por alto desempeo
Feedback oportuno y directo
9

2.3 Caractersticas del Just in Time
o Poner en evidencia los problemas fundamentales, los japoneses utilizan
la analoga del nivel del ro de las existencias. El nivel del rio representa las
existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco.
Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro, en otras palabras,
reducir el nivel de existencias, descubre rocas, es decir, problemas.
o Eliminar despilfarros, implica eliminar todas las actividades que no
aaden valor al producto con lo que se reduce costes, mejora de calidad,
redice los plazos de fabricacin y aumenta el nivel de servicio al cliente.
o Buscar simplicidad, El JIT pone mucho nfasis en la bsqueda de la
simplicidad, basndose en el hecho de que es muy probable que los
enfoques simples conlleven una gestin ms eficaz. El primer tramo del
camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas: Flujo de material y Control de
estas lneas de flujo.

o Disear sistemas para identificar problemas, Con los sistemas de
arrastre/Kanban se sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es el
sistema del control de calidad estadstico que ayuda a identificar la fuente
del problema.

8
(Zapata Dominguez A, Murillo Vargas G,Crespo Martnez J, Hernn Gonzlez C, Salas Pramo j,
Avila Dvalos H, Caicedo Delgado A. , 2008, pgs. 123,124)
9
http://uai.eclass.cl/comunidad/articulo/33719/el-camino-de-hp-hacia-el-alto-desempeno
11

Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera
beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial.
Si realmente se quiere aplicar el JIT se tienen que hacer dos cosas:
o Establecer mecanismos para identificar problemas
o Estar dispuestos a aceptar una reduccin de la eficiencia a corto
plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.
10

3 Las tcnicas o enfoques administrativos contemporneos
3.1 La organizacin prctica
La organizacin prctica u organizacin funcional, est basada en los conceptos y
en la sabidura organizacional Peter Drucker. De lo extenso de su obra slo
haremos mencin de algunas de sus ideas innovadoras, adelantadas siempre a la
poca y sobre todo de inmediata aplicacin en la prctica empresarial.
No se pueden tomar decisiones para el futuro. Una decisin es un
compromiso para actuar y se acta siempre en el presente y slo en el
presente. Pero lo que hace en el presente es tambin el nico camino para
construir el futuro.
La causa primordial de casi todas las crisis no es que las cosas se hagan
mal, ni siquiera que se hagan las cosas equivocadas; la causa es que los
supuestos sobre los que se ha construido y se gobierna la organizacin ya
no encajan en la realidad. Estos supuestos son los que forjan la conducta
de cualquier organizacin, dicta sus decisiones sobre qu hacer y qu no
hacer y definen lo que es organizacin considera que son resultados
vlidos.
Organizacin reticular: estamos pasando de "una sociedad de
organizaciones con empleados", hacia una sociedad reticular, tanto en lo
que se refiere a las relaciones entre las organizaciones y las personas que
trabajan para ellas como en lo atinente a las relaciones entre
organizaciones diferentes.
La sociedad del saber es tambin la sociedad de las organizaciones; el
propsito y la funcin de cualquier organizacin, tanto empresarial como de
otro tipo, es la integracin de conocimientos especializados en una tarea
comn.
Toda organizacin tiene que dedicarse a crear lo nuevo. Concretamente
tiene que apoyarse en tres prcticas sistemticas: mejorar continuamente
lo que la organizacin hace; aprender a explotar su saber, esto es, a
desarrollar la siguiente generacin de aplicaciones a partir de sus propios
xitos; y a aprender a innovar, organizando la innovacin en forma de
proceso sistemtico.
11


10
http://www.ub.edu/gidea/recursos/casseat/JIT_concepte_carac.pdf
11
Las Organizaciones y la Creatividad.pdf
12


3.2 Modelo del espiral dinmica ( Spiral Dynamics)
El modelo del espiral dinmica se debe al trabajo pionero de Clare Graves, un
sistema profundo del desarrollo humano, que la investigacin posterior, llevada
adelante principalmente por Don Becky Christopher Cowan, no slo no ha
refutado, sino que ha seguido corroborando y perfeccionando
El libro Spiral Dynamics, dicen Beck y Cowan, trate de las fuerzas internas de las
espirales humanas que giran a travs de las mentes individuales, conducen a las
organizaciones a nuevos horizontes, y empujan a las sociedades a evolucionar a
travs de sucesivas capas de complejidad denominadas "memes"
Un meme es simplemente un estadio bsico del desarrollo que puede expresarse
en cualquier actividad. El desarrollo humano se despliega a travs de ocho
estadios generales o "memes"; niveles que no son rgidos, sino ms bien se
comportan como olas fluidas, solapadas interrelacionadas que dan lugar a la
compleja dinmica espiral del desarrollo de la conciencia.
12

La dinmica espiral describe cmo actan en tres niveles distintos pero
interrelacionados.
Los individuos poseen memes de valores dominantes que dan forma a sus
prioridades de vida y valores, desde el que est en el nivel de supervivencia hasta
el habitante de la aldea global, y ms all. La educacin de los nios incluye saber
despertar, guiar y ensear los memes de valores en su forma sana en el momento
adecuado. La aparicin de nuevos memes de valores normalmente provoca una
crisis personal en la familia y en las relaciones de trabajo. Las carreras de los
ejecutivos son muy vulnerables a estos conflictos y sobrecargas.
Las organizaciones tienen sus memes de valores que determinarn su xito o
fracaso en un mercado competitivo o en los tribunales de la responsabilidad social
a nivel de su ADN cultural bsico. Mientras la tarea de los expertos en
organizacin ha sido por mucho tiempo la de refinar o ajustar las clavijas de lo que
hacen las compaas, ahora empiezan la tarea de despertar los nuevos memes de
valores. El cambio memtico es, con mucho, un reto mayor que el de "trabajar
mejor y ms duro"
Las sociedades, sean locales o nacionales, oscilan de un lado a otro a no ser que
estn firmemente asentadas en aquellos memes de valores crticos que son
congruentes con los mundos que ocupan. Tanto la confusin como la estabilidad

12
Las Organizaciones y la Creatividad.pdf
13

son producto de memes de valores en accin, aunque pocos analistas se las
arreglan para mirar a travs de la niebla de ideas confusas para ver.
Los principios de la Espiral Dinmica se estn aplicando con xito en el campo de
la reestructuracin empresaria, la actividad municipal, la reorganizacin de los
sistemas educativos, etc. Tratan tambin acerca de un cuerpo de conocimiento
que ana todo lo que haba antes en cuestin de liderazgo, gestin y diseo
organizacional. El modelo ofrece la cartografa necesaria para transformar una
compaa o una cultura para hacerla saludable y receptiva a la introduccin de
tecnologas complejas y al cambio rpido
3.3 Las organizaciones aprendientes
"La organizacin inteligente existe ante todo como una visin en nuestras
experiencias y nuestra imaginacin colectiva". La creacin de organizaciones
aprendientes se basa en cinco disciplinas, que constituyen programas
permanentes de estudio y prctica: dominio personal, modelos mentales, visin
compartida, aprendizaje en equipo y pensamiento sistemco.
Practicar una disciplina equivale a seguir un camino de aprendizaje y desarrollo
que no tienen fin. Una disciplina es un conjunto de tcnicas, basadas en una teora
o imagen del mundo, cuya prctica exige estudio y concentracin. De esta manera
nuestra capacidad evoluciona de tal modo que aprendemos a mirar el mundo de
otras maneras.
3.4 La organizacin Holnica o integral
Se trata de un modelo holnico o integral que busca proporcionar un marco de
referencia adecuado para interrelacionar tanto las realidades interiores como las
realidades exteriores, tanto las experiencias culturales como las experiencias
cientficas, tanto las realidades subjetivas como las realidades objetivas. Por
ejemplo los cuatro cuadrantes nos proporcionan los cuatro "entornos" o
dimensiones en que debe sobrevivir un determinado producto, y los niveles, por su
parte, se requieren tanto el tipo de valores que nos producen como los que
determinan su compra.
13

Los estudios holnicos constituyen un avance en la intencin de contar con
visiones ms abarcativas, holsticas y sistmicas que expliquen e integren la
realidad humana con la realidad organizacional en un paradigma ms acorde con
los tiempos que vivimos.
14


13
Las Organizaciones y la Creatividad.pdf
14
dem
14

4. Consideraciones que deben tomar en cuenta las organizaciones para la
implementacin o uso de las tcnicas o enfoques administrativos

4.1 Los paradigmas
La vida de las personas y de las organizaciones est regulada y delimitada por
determinados paradigmas, conjuntos de reglas que definen la frontera entre lo
correcto y lo equivocado, entre lo verdadero y lo falso, entre lo que se debe y lo
que no se debe hacer. Paradigma (del griego pardeigma) significa modelo,
patrn, prototipo, algo con lo que se compara.
15

Caractersticas de los paradigmas:
Son comunes y rigen el comportamiento de los individuos
Pueden ser tiles porque definen lo importante para las personas
Pueden devenir enfermedades terminales que limitan y restringen las
acciones
Los nuevos paradigmas suelen ser creacin de personas ajenas
La adhesin a nuevos paradigmas exige visin, valor y fe
Podemos cambiar nuestros paradigmas y aprender nuevos
No son estticos

De la misma forma como ocurre con las personas, las empresas desarrollan y
mantienen sus propios paradigmas a travs de quienes trabajan en ellas. En
realidad, no son las organizaciones en si quienes poseen paradigmas, sino
aquellos que toman decisiones principales y mantienen el poder. As, las
empresas funcionan por paradigmas que definen su cultura organizacional. El
cambio en la cultura organizacional es casi siempre un cambio de paradigmas
(Marques, 1994, pp.173-174)
16

4.1 El cambio

El cambio representa siempre transformacin, alteracin, modificacin,
perturbacin, interrupcin, fractura o ruptura.
17
Todo cambio implica nuevos
caminos, nuevas estrategias, nuevas soluciones. Significa una transformacin que
puede ser gradual y constante, o rpida e impactante, una cuestin de velocidad y
profundidad. Todo cambio conlleva algo diferente.
18
En las empresas, los cambios

15
(Chiavenato, 2010, pg. 6)
16
dem
17
(Chiavenato, 2010, pg. 9)
18
dem pg 10
15

ocurren a cada instante. Por fuera, los clientes alteran sus hbitos de compra y
preferencia, los proveedores modifican las caractersticas y los precios de las
materias primas, los prestadores de servicios imponen otras condiciones y
esquemas de trabajo, los competidores aplican nuevas estrategias, productos y
servicios, los sindicatos piden ms reivindicaciones, el gobierno altera las leyes y
los impuestos, y eso nunca acaba. Al interior, los procesos trabajo necesitan
mejoras, se sustituyen maquinarias y equipos, se alteran las materias primas,
mejoran los patrones de calidad, las personas precisan adquirir conocimientos y
habilidades y competencias, los productos/servicios se desarrollan y
perfeccionan, las estrategias se afinan, y eso tambin es eterno. As, toda
empresa est sujeta a numerosos factores externos e internos sujetos a
transformaciones continuas e incesantes.
19

4.2 Creatividad e innovacin: detonadores del desarrollo.

La creatividad y la innovacin son elementos que se traducen en avance y
desarrollo.
20
La creatividad de acuerdo a Edward de Bono (2008), es considerada
como el proceso, mezcla de arte y habilidad que dar vida a algo til; en tanto la
innovacin es la creatividad (Oropeza, 2000)
21

Fomentar la creatividad y la innovacin es de vital importancia para toda entidad
organizacional. Las empresas que cuentan con colaboradores creativos e
innovadores suelen marcar la diferencia con propuestas que representan ms
clientes y utilidades.
22

Fomentar la creatividad e innovacin en las organizaciones representa beneficios
de gran magnitud. Las acciones de las personas creativas se traducen en
innovaciones que incrementan el prestigio de la organizacin en la industria y
pueden generar nuevos clientes (Schweitzer y Hester, 1992); traducindose en
detonadores del desarrollo de una nacin, as como todo un distintivo que permite
la supervivencia ante la competencia global (Rodrguez, 2011).
23
Una de las
razones a considerar para implementar la innovacin en las organizaciones est
en que a travs de este enfoque se genera el cambio necesario para que las
organizaciones permanezcan como empresas competitivas. La innovacin
tambin se da dentro de las organizaciones.

19
(Chiavenato, 2010)
20
http://blogs.cnnexpansion.com/soy-competitivo/
21
dem
22
dem
23
dem
16

4.3 Lo que debemos hacer

En las ltimas dcadas, las empresas internalizaron un enorme volumen de
prcticas administrativas y creencias que ahora necesitan corregirse en la medida
en que se muestran ineficaces y contraproducentes en los mercados mundiales.
Debemos reorientar nuestra manera de hacer negocios de modo que las personas
compartan responsabilidad por la innovacin y el mejoramiento de la calidad y la
productividad, as como obtener la satisfaccin individual de hacer un buen
trabajo. Es preciso redefinir los valores perdidos y recordar a las personas los
relacionados con la excelencia del trabajo.
24

La clave es que cada vez ms individuos dentro de la organizacin participan
activamente en innovar y resolver problemas operacionales que se erigen como
barreras a la productividad de la calidad. Eso se consigue con el desarrollo de
habilidades, capacidades y actitudes de innovacin y resolucin en un ambiente
capaz de apoyar y alentar a quienes utilicen sus potencialidades en su tarea. A
medida que el personal innova y soluciona las dificultades cotidianas, mejora la
calidad y aumenta la productividad. Desaparece por completo la necesidad de
rehacer el trabajo. Para ello, son necesarios algunos aspectos. (Chiavenato, 1995,
pp.24-28)
25

Compromiso de la cpula
El primer paso para aplicar un programa de mejoras es ganar el compromiso total
de la cpula y as se realicen las transformaciones necesarias lo ms rpido
posible. Casi siempre los problemas residen en esta primera etapa. El agujero
suele estar en la cima. En la alta direccin. Es ah donde debe empezar la toma de
conciencia. La apertura para el nuevo futuro comienza con un cambio de
mentalidad de los directivos. Por lo general, es en este paso inicial donde se
concentran los mayores esfuerzos de los consultores para poner en marcha
cualquier cambio organizacional.
Aproximacin e integracin
Una vez asegurado el compromiso de la alta direccin, el paso siguiente es la
aproximacin de la base de la pirmide para que dicho compromiso sea
perceptible y se vuelva una realidad en la prctica cotidiana. Los niveles
jerrquicos deben reducirse drsticamente mediante una comparacin de las
gerencias intermedias, para que las personas que cumplen tareas operativas se
acerquen a la cpula. La cantidad de gerentes debe reemplazarse por su calidad.

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(Chiavenato, 2010, pg. 356)
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dem pp. 356
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De simples preservadores del status quo, los gerentes se convierten en agentes
de cambio e innovacin. Debe instalarse en la empresa un nuevo andamiaje
administrativo, ms simple y dinmico, con menos niveles jerrquicos y ms
responsabilidades. Pero dicha organizacin -compacta y flexible- debe
acompaarse de otras dos medidas.
La transferencia de actividades no esenciales y superfluas a otras
empresas y proveedores de servicios, por conducto de la tercerizacin, con
el fin de que la compaa se concentre en su core business y fortalezca su
misin.
El cambio de la organizacin de los trabajos individuales en la base de la
pirmide: la actividad individual confinada y aislada debe sustituirse por el
trabajo en conjunto, por medio de clulas de produccin o un diseo de
puestos y tareas ms participativo y significativo para las personas. Los
cargos y las funciones deben pasar por una formidable transformacin, para
que los individuos modifiquen sus actitudes y trabajen en equipo e
integrada mente. El aislamiento y el confinamiento impuestos individuales
segmentados deben dar paso a los diseos ms flexibles y grupales.

Habilidades y capacidades
El tercer paso es proporcionar nuevos conocimientos, habilidades y capacidades
para que el personal altere su actitud respecto de su trabajo, provoqu la
innovacin y mejore continuamente la calidad y la productividad. Los objetivos
para el programa de capacitacin y desarrollo deben establecerse con todo
detalle: Las habilidades y conocimientos que deben aprenderse, en qu grado y
volumen, y cmo medirlos o evaluarlos. Dichos objetivos funcionan como criterios
o indicadores por conducto de los cuales se disea y supervisa el entre
entrenamiento. Debe instrumentarse un amplio esquema de capacitacin y
desarrollo no slo para cambiar actitudes, transmitir habilidades y conocimientos,
sino tambin para moldear conductas e introducir nuevos conceptos en la mente
de las personas.
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Participacin
El cuarto paso es la remocin de los escombros burocrticos para ofrecer
oportunidades reales de cambio e innovacin, en busca del mejoramiento de la
calidad y productividad por conducto de todo el personal, quien debe estar
plenamente consciente de que los nuevos conocimientos y habilidades que
aprendi tendrn que emplearse autnticamente en la prctica, y que todos
cuentan con la autoridad y responsabilidad de aplicarlos en sus labores cotidianas

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(Chiavenato, 2010)
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Oportunidades e incentivos
El quinto paso consiste en una transformacin radical de la cultura organizacional.
De simples ejecutoras de tareas, por medio de sistemas previamente establecidos
e incuestionables (como si fuesen perfectos e inmutables), las personas
cuestionan continuamente sus funciones y sus respectivos mtodos de trabajo,
Con el afn de modificarlos y mejorarlos sin cesar. Cada empleado-desde la cima
hasta la base-debe tener en mente que toda en la empresa puede mejorarse
continuamente mediante el esfuerzo grupal y la colaboracin irrestricta. El objeto
individual ser no slo realizar una tarea, sin hacerla cada vez mejor.
Liderazgo
El sexto paso recibe en la orientacin en cuanto al camino de la excelencia. Cmo
innovar, cmo optimizar la calidad y la productividad, en qu aspectos, en qu
actividades, en qu procesos de trabajo. En esta etapa, el gerente se transforma
en un lder y utiliza al equipo como una extensin gerencial. Y como dirigente,
sealar el rumbo y el futuro al grupo dentro del esquema democrtico participativo,
de modo que todos-y no solo algunos-participen y se comprometan totalmente con
la innovacin, y el cambio, la calidad y la productividad.
Recompensas
El sptimo paso es la institucionalizacin de los reconocimientos organizacionales
por la labor bien realizada, lo cual debe privilegiar incentivar los objetivos de la
transformacin y la optimizacin operativa y funcional. Todos deben tener plena
conciencia de que su esfuerzo adicional ser bien recompensado, desde el punto
de vista tanto material como social.
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Enfoque
En este punto, el octavo paso quizs estar ya cimentado: el enfoque en el cliente
interno o externo y sus expectativas y necesidades. Trabajar para l y para lo que
requiere se convierte en la misin de cada persona dentro de la organizacin. Eso
ayuda a transformar a la compaa en un conjunto de puestos segmentados y
aislados en un grupo de personas que trabajan cooperativa e integradamente,
abocado a la continua satisfaccin del resultado de su labor.
Continuidad
Por ltimo, el noveno paso. La alta administracin asegurar la continuidad del
programa. El mejoramiento continuo de la calidad y la productividad es una

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(Chiavenato, 2010)
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propuesta para hacer dinero y, a medida que los ahorros se tornan ms evidentes,
la cpula tiene mayor motivacin para llevar adelante el proceso, que nunca debe
parar ni sufrir interrupciones. La calidad se vuelve un medio de trabajo, un estilo
de vida, una filosofa de accin, una manera de pensar. Un verdadero estado del
espritu.
La negligencia ha llevado a muchas empresas a ignorar la cooperacin y la
participacin de las personas, para concentrarse slo en unos cuantos ejecutivos
equipados y habilitados para resolver problemas, y desperdiciar su recurso ms
valioso: empleados dotados de inteligencia; el cerebro de todo su personal, y no
slo el de algunos individuos.
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El xito de largo plazo reside en la capacidad de hacer las cosas importantes de
una forma mejor que los competidores. Y en eso, las personas pueden ayudar
bastante, ms de lo que las empresas imaginan. El personal es la base de toda
calidad y productividad de la compaa. Son quienes hacen la diferencia. Por eso
es necesario recurrir a la administracin participativa, democrtica y orientada a la
creatividad y la innovacin; saber cmo dirigir a las personas y con ellas ese es el
desafo.
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Conclusin

Las tcnicas y enfoques administrativos del siglo XX estn cambiando, ante la
necesidad de cambiar paradigmas, como consecuencia del dinamismo econmico,
entramos en una poca donde las organizaciones han dejado atrs el enfoque
mecansista de las organizaciones enfocadas a generar riqueza, mismas que
tuvieron gran xito. a inicio de siglo XXI las organizaciones entran en un proceso
de cambio, ante la creciente competencia. Las organizaciones debern de pasar
de los procesos estructurados, a procesos flexibles, fomentando la participacin
de todos los integrantes de la organizacin, son los mismos integrantes quienes
tomarn decisiones como parte de los enfoques integrales y holsticos. La
creatividad e innovacin se perfilan como las caractersticas que formarn parte de
la diferenciaron en las organizaciones, adems de ser detonadores del desarrollo
y crecimiento de empresas y trabajadores.

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(Chiavenato, 2010)
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dem
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Bibliografa
Biasca, R. E. (1998 6ta Ed.). Resizing, Reestructurando, replanteando y recreando la empresa para
lograr competitividad. Crdoba: Ediciones Macchi.
Chiavenato, I. (2010). Innovaciones de la administracin, tendencias y estrategias, los nuevos
paradigmas. M{exico: McGraw-Hill Interamericana.
Zapata Dominguez A, Murillo Vargas G,Crespo Martnez J, Hernn Gonzlez C, Salas Pramo j, Avila
Dvalos H, Caicedo Delgado A. . (2008). Teoras contemporneas de la organizacin y del
management. Bogot: ECOE Ediciones.
Las Organizaciones y la Creatividad.pdf


Mesografa

http://uai.eclass.cl/comunidad/articulo/33719/el-camino-de-hp-hacia-el-alto-desempeno
http://www.ub.edu/gidea/recursos/casseat/JIT_concepte_carac.pdf