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LIDERANA TRANSFORMACIONAL COMO COMPONENTE DA GESTO DE
RECURSOS HUMANOS EM ORGANIZAES SOCIAIS

Lus Antnio Machado
1
.

1. Doutorando em Psicologia das Organizaes e dos Recursos Humanos, Escola
de Psicologia da Universidade do Minho, Braga (Portugal).

RESUMO:
Este trabalho tem como objetivo propor o estilo de liderana transformacional
como um dos mais adequados para as Instituies Particulares de Solidariedade
Social (IPSS) lidarem com os desafios a que esto atualmente sujeitas na rea da
gesto dos recursos humanos (GRH). Tendo por base uma reviso da literatura
existente, pretende-se identificar as principais foras e ameaas no contexto da
GRH das IPSS, apresentar as principais caractersticas do modelo terico da
liderana transformacional e expor as razes que levam a concluir que este estilo
de liderana adequado para estas organizaes. Sugere-se a realizao de
trabalhos de investigao que procurem compreender a especificidade da cultura
organizacional e da GRH nas IPSS, que avaliem os resultados das prticas que
tm sido implementadas nos ltimos anos e auxiliem estas organizaes na
identificao de prticas eficazes na GRH.

Palavras chave: Liderana Transformacional, Gesto de Recursos Humanos,
IPSS


ABSTRACT:
This work aims to sustain the argument that points out the style of transformational
leadership as the most suitable for Private Institutions of Social Solidarity (PISS)
deal with the challenges that are currently subject area of human resource
management (HRM). Based on a literature review seeks to identify key strengths
and threats in the context of HRM of the PISS, presenting the main features of the
theoretical model of transformational leadership and explain the reasons that lead
to the conclusion that this style of leadership is the more appropriate for these
organizations. We suggest the implementation of research seeking to understand
the specific organizational culture and HRM in the PISS, which measure the
results of the practices that have been implemented in recent years and help these
organizations to identify effective practices in HRM.

Keywords: Transformational Leadership, Management Human Resources, PISS

l-machado@hotmail.com

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1. INTRODUO

Este trabalho tem como
objetivo sustentar a raciocnio que
aponta o estilo de liderana
transformacional como um dos mais
adequados para as Instituies
Particulares de Solidariedade Social
(IPSS) lidarem com os desafios a que
esto atualmente sujeitas, ao nvel da
gesto dos recursos humanos
(GRH). Tendo por base uma reviso
da literatura existente, pretende-se
identificar as principais foras e
ameaas no contexto da GRH das
IPSS, apresentar as principais
caractersticas do modelo terico da
liderana transformacional e expor as
razes que levam a concluir que este
estilo de liderana adequado para
estas organizaes. Para facilitar a
compreenso das idias aqui
apresentadas, a estrutura do trabalho
ser dividida por temas. Na primeira
parte feita a caracterizao das
IPSS, para possibilitar uma
compreenso mais aprofundada do
contexto onde este trabalho se
insere. De seguida sero
apresentadas as principais foras e
ameaas identificadas na literatura
ao nvel da GRH das IPSS. Na
terceira parte deste trabalho ser
apresentado o modelo terico da
liderana transformacional, seguido
da apresentao dos argumentos
pelos quais se considera que o estilo
de liderana transformacional deve
ser adotado pelos lderes das IPSS.


2. CARACTERIZAO DAS IPSS

As IPSS so organizaes
sociais sem fins lucrativos
especficas do contexto portugus
que tm a seu cargo a quase
totalidade da ao social, traduzida
na prestao de servios,
constitudas por iniciativa da
sociedade civil (privadas), com o
propsito de dar expresso
organizada ao dever moral e de
justia entre os indivduos (Decreto-
Lei n 119/83 de 25 de Fevereiro). A
rea de atuao destas organizaes
divide-se entre o apoio a crianas e
jovens, jovens e adultos com
deficincia, a pessoas idosas,
famlia e comunidade, a pessoas
toxicodependentes, a pessoas
infectadas VIH/Sida e suas famlias,
a pessoas com doena do foro
mental e a pessoas em situao de

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dependncia (CARTA SOCIAL,
2008).
Segundo o Decreto-Lei n
119/83, as IPSS podem ser
constitudas sob a forma de
Associaes de Solidariedade Social,
Associaes de Voluntrios de Ao
Social, Associaes de Socorros
Mtuos, Fundaes de Solidariedade
Social e Irmandades da Misericrdia,
podendo ainda agruparem-se atravs
de Unies, Federaes e
Confederaes.
A 31 de Dezembro de 2008,
estavam identificadas 5500
proprietrios de equipamentos
sociais, sendo 72% pertencentes ao
sector no lucrativo, dos quais 65,3%
eram Instituies Particulares de
Solidariedade Social (CARTA
SOCIAL, 2008). O estudo de Franco,
Sokolowski, Hairel, e Salamon (2004)
mostra que o terceiro sector, no qual
esto inseridas as IPSS, constitui
uma parte significativa do emprego
nacional, representando cerca de
4,2% da populao ativa. Andrade
(2009) refere dados do Ministrio do
Trabalho e da Solidariedade Social
relativos a 2008 que contabilizam
78.864 trabalhadores integrados nos
quadros de pessoal das IPSS.
O objetivo destas
organizaes no a maximizao e
distribuio de lucro, mas a
prestao de servios que visam a
satisfao de necessidades humanas
e sociais, numa base de
reciprocidade, generosidade e
voluntarismo, tendo como base um
ideal de participao democrtica da
sociedade (REIS, 2009). As suas
principais fontes de receitas so os
financiamentos pblicos, que
representam 63,8% da totalidade,
seguidas das taxas cobradas aos
utilizadores dos servios que
correspondem a 24,6%, e por ltimo
as receitas obtidas atravs de outros
processos de captao de recursos
que alcanam apenas 12% das
receitas totais (REIS, 2009).
A forma como as IPSS se
envolvem nas comunidades onde
esto inseridas, confere-lhes uma
posio privilegiada na atividade de
prestao de servios na rea social
(ANDRADE, 2009).
A organizao estrutural das
IPSS implica a existncia de uma
direo, um rgo de fiscalizao e
uma assemblia geral de associados
(no caso das associaes).
Normalmente o desempenho de

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funes nos rgos de gesto das
IPSS gratuito, verificando-se
apenas duas excees: o pagamento
de despesas decorrentes do
exerccio das funes e as situaes
em que a complexidade da gesto
obrigue presena prolongada de
membros dos rgos gerentes,
desde que os estatutos mencionem
essa possibilidade (Decreto-Lei n
119/83, Artigo 18).


3. FORAS E AMEAAS NA GRH
DAS IPSS

Vrios autores salientam a
forte identificao dos colaboradores
das IPSS com a sua misso, valores
e objetivos (MARTINS, 1999; REIS,
2009; RESENDE, 2007). Estes nveis
elevados de identificao com os
seus prprios valores fazem com que
os colaboradores destas
organizaes assimilem rapidamente
os valores e cultura organizacionais
(MARTINS, 1999). Tendo em conta
que a misso, os valores e os
objetivos so essenciais para motivar
os colaboradores e alinhar os seus
comportamentos e o seu
desempenho com os interesses da
organizao, pode-se afirmar que
esta uma boa base de partida para
a gesto dos RH.
Outro aspecto referido na
literatura o sentimento de pertena
e comprometimento dos
colaboradores com as IPSS
(ANDRADE, 2009; BROWN E
YOSHIOTA, 2003; CUNNINGHAM,
2001; REIS, 2009). O fato de por
vezes as IPSS estarem instaladas na
comunidade onde os colaboradores
residem, de estes as conhecerem
desde a sua implementao e de
existirem muitas vezes ligaes
afetivas e familiares com utentes das
instituies, ajuda a compreender
este sentimento (ANDRADE, 2009).
Por outro lado, Reis (2009) salienta a
identificao dos colaboradores com
as suas organizaes, o turnover
reduzido em alguns grupos
profissionais, a baixa conflitualidade
laboral e as fortes ligaes afetiva
entre trabalhadores e organizaes,
como os aspectos fundamentais para
a existncia de elevados nveis de
comprometimento. Se entendermos o
comprometimento como a vontade
dos colaboradores permanecerem na
organizao e como um indicador da
sua motivao, estes dados

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oferecem algumas garantias de
continuidade da fora de trabalho nas
IPSS.
De uma forma geral os
colaboradores manifestam nveis
elevados de satisfao em relao s
atividades que desempenham nas
IPSS, o que normalmente est
associado vontade de permanecer
nas organizaes (BROWN E
YOSHIOTA, 2003). A possibilidade
de fazer bem aos outros e contribuir
para construir um mundo melhor
apontada como uma das bandeiras
das IPSS para fortalecer as equipas
de trabalho, uma vez que est em
sintonia com os valores morais,
ideolgicos, culturais e por vezes
religiosos das comunidades
envolventes (BROWN E YOSHIOTA,
2003; CUNNINGHAM, 2001;
FRANCO et al., 2004).
Ao nvel da empregabilidade,
as IPSS so apontadas como uma
fonte de emprego para alguns grupos
que tm dificuldade de colocao no
mercado de trabalho, nomeadamente
para aqueles que terminaram as suas
licenciaturas nas reas sociais e
humanas, e para desempregados de
longa durao com baixas
qualificaes (REIS, 2009). A este
nvel Reis (2009), num estudo sobre
o empenhamento nas IPSS,
encontrou uma correlao elevada
entre os anos de experincia
profissional e os anos de
permanncia nas instituies, o que
leva a supor nveis reduzidos de
rotatividade em alguns grupos
profissionais.
A ltima fora identificada na
literatura est relacionada com a
recente aposta das IPSS no
desenvolvimento das qualificaes
dos seus trabalhadores e da
qualidade dos servios prestados
(ANDRADE, 2009), o que oferece
oportunidades de desenvolvimento
quer para as organizaes, quer para
os prprios trabalhadores que podem
assim ver valorizados os seus
conhecimentos e experincia
profissional.
Uma anlise s principais
foras identificadas nos RH das IPSS
permite verificar que estas esto
fortemente marcadas por uma
vertente humana e emocional. A
identificao com a misso, os
valores partilhados por organizaes
e colaboradores, o sentimento de
pertena e comprometimento dos
trabalhadores, a satisfao com as

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funes desempenhadas, as ligaes
afetivas com os utilizadores dos
servios e a percepo de fazer o
bem, so fatores que encaixam e se
complementam, tornando-se muito
caractersticos e quase exclusivos
deste tipo de organizaes. De um
modo geral, os valores como o
altrusmo, compaixo, igualdade,
respeito e dignidade humana so
alguns dos aspectos mais
importantes na gesto dos RH, sendo
este um elemento diferenciador das
organizaes que atuam noutras
reas. Tendo em conta que o
principal objetivo das IPSS a
prestao de servios que visam a
satisfao de necessidades humanas
e sociais, estes fatores so
fundamentais para um bom
desempenho destas organizaes.
Por outro lado, as IPSS
assumem-se como uma alternativa
de emprego e de carreira que
oferecem alguma segurana e
estabilidade. Os recentes
desenvolvimentos ao nvel da
qualidade e das qualificaes das
equipas de trabalho, parecem indicar
que estas organizaes comeam a
preocupar-se mais com a sua
afirmao, eficincia e eficcia, o que
pode trazer benefcios para os seus
colaboradores.
Relativamente s ameaas
identificadas, um dos problemas
apontados na literatura prende-se
com a gesto das IPSS. A
organizao e gesto destas
instituies est a cargo de uma
direco composta por voluntrios
que tm a seu cargo a centralizao
da misso e valores organizacionais,
a planificao da estratgia e
organizao do quadro de pessoal
(Decreto-Lei n 119/83), e nem
sempre tm a disponibilidade,
formao e experincia necessrias
para o desempenho das suas
funes (BOWEN, 1994; RESENDE,
2007; RODRIGUES, 2009). Num
estudo sobre o insucesso de
gestores experientes da rea
empresarial quando entram para
organizaes sem fins lucrativos,
Bowen (1994) alerta para a
possibilidade dos gestores que no
se identificam com a misso e os
valores organizacionais,
implementarem valores
completamente desapropriados e
condenados ao fracasso. Rodrigues
(2009) tambm chama ateno para
o risco da gesto das IPSS se

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aproximar da gesto empresarial e vir
a desvirtuar a misso das
organizaes que tem por base a
criao de valor social e no de valor
econmico.
O distanciamento que por
vezes se verifica por parte dos
elementos da direo em relao aos
colaboradores outro dos problemas
identificados e dificulta a difuso da
misso e dos valores, ao mesmo
tempo que impede a direo de
proceder a uma avaliao real das
potencialidades e fragilidades dos
colaboradores (ANDRADE, 2009). A
este nvel, Resende (2007) refere
que a ausncia de lderes fortes e
com grande carisma pode levar as
IPSS a um estado de rendimento
reduzido.
Outro problema identificado
est relacionado com as condies
de trabalho pouco aliciantes,
nomeadamente ao nvel salarial,
onde alguns tcnicos ganham cerca
de metade do que ganha um tcnico
na funo pblica, a desenvolver o
mesmo tipo de trabalho. Os baixos
salrios provocam dificuldades na
reteno dos melhores
colaboradores, principalmente nos
grupos profissionais mais
qualificados, com consequncias
graves para as organizaes
(ANDRADE, 2009; ESTIVILL, 2003;
FRANCO et al., 2004; REIS, 2009;
RESENDE, 2007). Por outro lado, a
crescente exigncia ao nvel da
profissionalizao e qualificao das
equipas, sem que se verifiquem
contrapartidas em igual medida
acaba por ser uma condio que
agrava este problema (ANDRADE,
2009; ESTIVILL, 2003).
Apesar das mudanas que
esto a ser implementadas nas IPSS
terem sido identificadas como
aspectos positivos, a forma como
estas so por vezes levadas a cabo
levantam alguns problemas. A forma
como estas prticas so trabalhadas
no parece corresponder s reais
necessidades das organizaes
(ANDRADE, 2009). Por exemplo, a
formao est implementada em
praticamente todas as IPSS mas no
existem metodologias para a sua
avaliao. A avaliao de
desempenho a prtica mais
valorizada pelos dirigentes
entrevistados, mas existem
dificuldade na sua implementao.
Os processos de avaliao de
desempenho existentes assentam

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numa lgica quase administrativa de
progresso nas carreiras, tendo por
base o Contrato Coletivo de
Trabalho, sem que sejam criados
critrios individuais de desempenho
(ANDRADE, 2009).
A necessidade de
implementar novos mtodos de
gesto da qualidade dos servios e
aumentar a qualificao dos RH
surgiu principalmente atravs de
presses externas, nomeadamente
do principal financiador das IPSS, o
estado (ANDRADE, 2009; JASKYTE,
2004; LUCAS E PEREIRA, 2009;
RESENDE, 2007; RODRIGUES,
2009). Estas presses provocam um
sentimento de urgncia na
implementao de novas ferramentas
de gesto que leva adoo de
prticas que demonstraram
resultados positivos no sector
lucrativo, sem uma avaliao prvia
da sua adequao ao contexto
especfico das IPSS (ANDRADE,
2009). Cunningham (1999) alerta
para o risco desta adoo
discricionria de prticas de GRH a
partir do sector lucrativo, pois pode
criar problemas ao nvel da
autonomia, valores e mtodos
caractersticos de trabalho destas
organizaes.
As alteraes mtodos de
trabalho resultantes da adoo de
novas prticas e da implementao
se sistemas de gesto da qualidade,
pode ter um impacto negativo na
forma como os colaboradores se
relacionam com a organizao
(CUNNINGHAM, 2001). Um dos
problemas que pode surgir a
percepo de alterao nas
condies da relao de emprego, o
que pode levar os colaboradores a
avaliar que a organizao violou as
expectativas e obrigaes iniciais,
provocando uma quebra do contrato
psicolgico (CUNNINGHAM, 2001).
Segundo Ferreira (2007) a percepo
de violao do contrato psicolgico
por parte da organizao pode levar
a alteraes no desempenho do
indivduo, perda da confiana na
organizao, maior inteno de
abandonar a organizao e menos
comportamentos de cidadania
organizacional. So tambm
apontados como possveis problemas
decorrentes das alteraes em curso,
a falta de formao e de capacidade
de liderana dos colaboradores, que
pode ser um obstculo adoo de

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novas medidas e implementao de
novos processos (ANTUNES, 2008),
e o elevado sentimento de pertena,
que pode levar os colaboradores a
desempenhar as suas funes com
excessiva autonomia, entrando em
choque com as orientaes da
direo (ANDRADE, 2009;
RESENDE, 2007).
Os problemas aqui
enunciados podem ser divididos em
trs reas. Por um lado foram
identificados problemas ao nvel da
gesto organizacional. O
distanciamento dos elementos que
compem as direes, a falta de
competncias de gesto e a
possibilidade destes defenderem
valores que no se coadunem com a
misso das IPSS, foram os principais
problemas apontados. Ao nvel das
relaes de emprego verifica-se uma
falta de capacidade das IPSS em
proporcionar condies de trabalho,
nomeadamente ao nvel financeiro,
que possam rivalizar com o sector
pblico e com o sector empresarial,
promovendo a fixao dos melhores
colaboradores e a captao de novos
talentos. Verifica-se ainda alguma
falta de capacidade de inovao e
criatividade, no sentido de criar outro
tipo de contrapartidas que possam
compensar os baixos salrios. Por
ltimo, foram identificados vrios
problemas ao nvel da mudana
organizacional. Nesta rea os
principais problemas identificados
so as motivaes externas para a
mudana, a urgncia na
implementao da mesma, a falta de
planejamento e avaliao das
prticas e mtodos a adotar e a
possibilidade de existirem relaes
negativas dos colaboradores
mudana.
Ao contrrio dos pontos
fortes que perecem assentar
principalmente na componente
humana e emocional dos
colaboradores, as ameaas gesto
das IPSS apontam para questes
mais operacionais ligadas direta ou
indiretamente s prticas e mtodos
de trabalho, mais concretamente s
mudanas que esto a decorrer
nesta rea. Uma primeira abordagem
a este contexto, permite concluir que
os RH das IPSS esto motivados e
comprometidos com as suas
organizaes, mas com grandes
dificuldades em assimilar e
acompanhar as alteraes, por vezes
vividas como intrusivas, que esto a

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ser implementadas nos seus locais
de trabalho. Aparentemente falta
algum equilbrio entre a componente
humana e emocional indispensvel
para o sucesso das IPSS e a
componente mais tcnica ou
profissionalizante indispensvel
para o seu desenvolvimento e
subsistncia.
Este o principal motivo para
incluir o tema da liderana neste
trabalho. O perodo que as IPSS
atravessam exige maior implicao
dos indivduos, adoo de novos
mtodos de trabalho, novas
competncias e o desenvolvimento
de abordagens inovadoras para a
resoluo de problemas. Para
conduzir os colaboradores atravs
de caminhos at agora
desconhecidos, as IPSS devem
apostar em lideranas fortes,
capazes de lidar com as mudanas
internas e externas e que sejam
capazes de compreender a natureza
destas organizaes e o quadro
conceptual que explica as suas
caractersticas nicas. Neste sentido,
os lideres devem ser carismticos,
enrgicos, resistentes ao tempo e ter
capacidade para uma gesto
participativa (ROYCE, 2007). Jaskyte
(2004) refere que os lderes
transformacionais motivam os
colaboradores para transformarem a
viso em realidade, o que reflete a
principal necessidade das IPSS.


4. LIDERANA
TRANSFORMACIONAL

Entre as teorias e modelos
explicativos da liderana
desenvolvidos durante as ltimas
dcadas, a liderana
transformacional de Burns (1978) e
Bass (1985) tem adquirido um papel
de grande destaque. Segundo Burns
(1978), atravs da fora da sua viso
e personalidade, os lderes
transformacionais so capazes de
inspirar os seus seguidores no
sentido de alterar as expectativas,
percepes e motivaes, para
trabalhar em prol de objetivos
comuns. Bass (1985) define a
liderana transformacional como o
processo pelo qual o lder sensibiliza
os seus seguidores para o que
correto e importante e para os
motivar para um desempenho acima
das expectativas. Gomes e Cruz
(2007), apoiados no trabalho destes

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autores, destacam o pressuposto
fundamental associado a este
modelo, de que os indivduos que
mais marcam a vida das pessoas so
descritos por estas atravs de
atributos da liderana
transformacional, independentemente
da cultura ou pas a que pertencem.
Burns (1978) identificou dois
estilos de liderana: liderana
transformacional e liderana
transacional. A liderana transacional
baseia a sua ao na legitimidade e
autoridade formais, implementa
prticas comuns com base nas
regras e normas estabelecidas e
centra-se no cumprimento das
tarefas pr-determinadas. Valoriza a
criao de um ambiente de
concordncia e apoio s idias
propostas, existindo a possibilidade
de recompensas pelo mrito e
punies pelo no cumprimento dos
objetivos ou pela adoo de
comportamentos indesejveis
(GOMES E CRUZ, 2007). Por outro
lado, os lderes transformacionais
apelam aos ideais e valores dos seus
seguidores para alcanar o
compromisso com a sua viso e
inspira-os a desenvolver uma nova
forma de pensar sobre os problemas
(PICCOLO E COLQUITT, 2006).
Com base nos resultados das
suas investigaes, Bass (1990)
concluiu que o estilo de liderana
transacional resulta em
desempenhos medocres dos
colaboradores, enquanto o estilo de
liderana transformacional leva a um
desempenho superior, principalmente
em organizaes que enfrentam
processos de renovao e mudana.
Este autor defende que promover a
liderana transformacional atravs
das polticas de recrutamento e
seleo, promoo, formao e
desenvolvimento, ter resultados
positivos no bem-estar dos
colaboradores e no desempenho das
organizaes.
Partindo deste modelo, Bass
e Avolio (1993) propuseram uma
discriminao mais detalhada das
vrias dimenses da liderana,
juntando s duas reas existentes
(transacional e transformacional) um
novo domnio caracterizado pela
ausncia da liderana. O modelo final
ento composto por trs reas que
caracterizam outros tantos estilos de
liderana, sendo estes divididos por

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vrios domnios (BASS E AVOLIO,
1999):
O estilo de liderana
transformacional comporta os
domnios da influncia nos ideais,
motivao inspiradora, estimulao
intelectual e considerao
individual.O estilo de liderana
transacional composto pelo reforo
contingente, interveno em crise
ativa e interveno em crise
passiva. O estilo de liderana
laissez-faire caracteriza-se pelo
ausncia do exerccio da liderana.
Segundo Avolio (1999) o
perfil de liderana timo
caracterizado por baixas frequncias
no estilo laissez-faire, frequncias
mais elevadas dos estilos
transnacionais de interveno em
crise passiva e activa, aumentando
novamente as frequncias no estilo
reforo contingente, sendo os
domnios relativos aos estilos
transformacionais, que apresentam
frequncias mais elevadas.
Um estudo sobre os efeitos
da liderana transformacional nas
organizaes sem fins lucrativos
identificou uma relao positiva entre
as prticas de liderana e a partilha
da viso entre lderes e
colaboradores, motivao para a
realizao das tarefas, atribuio de
significado s tarefas e a orientao
dos colaboradores (JASKYTE, 2004).
Segundo este autor, os lderes
transformacionais levam os
colaboradores a pensar na
organizao em vez de pensar em si
prprios, a terem desempenhos
acima das expectativas, estimulam a
criatividade, fomentam a capacidade
de inovao e a tornarem-se eles
prprios lderes transformacionais.
Royce (2007), num estudo
sobre a implementao de prticas
de gesto de RH em organizaes
sem fins lucrativos, defende que
existem trs tipos de liderana com
caractersticas que se adquam
melhor a estas organizaes
transaccional, transformacional e
inspiracional embora refira que no
existem evidncias sobre qual o
estilo mais apropriado.
Em jeito de sntese, pode-se
concluir que a liderana
transformacional comporta quatro
dimenses essenciais: a dimenso
carismtica, que assenta no
desenvolvimento de uma viso e na
induo do orgulho, do respeito e da
confiana; a dimenso inspiradora,

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com impacto na motivao, no
estabelecimento de objetivos e metas
elevadas e, na modelagem de
comportamentos no sentido de atingir
as metas estabelecidas; a dimenso
de estimulao intelectual, que
implica o desafio, espicaar os
colaboradores com novas metas e
com novos mtodos para as atingir; e
a dimenso de respeito pelos
subordinados no sentido de lhes
prestar todo o apoio e ateno e da
promoo da sua realizao pessoal
e profissional. O lder
transformacional respeitado pelos
seus seguidores, inspira a confiana
e visto como um exemplo a seguir.
proativo e comporta-se de forma a
motivar os seguidores, desafiando-os
a superar os seus limites e a procurar
solues criativas e estimulantes
para a resoluo de problemas.
Presta ateno s necessidades de
desenvolvimento profissional e de
persecuo de objetivos de cada
colaborador, agindo por vezes como
mentor. Aumenta o grau de
compromisso dos colaboradores para
com a viso, misso e valores
organizacionais. E para terminar, o
lder transformacional visto como
um gestor de sentido, algum que
define a realidade organizacional
atravs de uma viso que reflete a
forma como interpreta a misso e os
valores nos quais a ao
organizacional se dever basear.


5. PORQU A LIDERANA
TRANSFORMACIONAL NA GRH
DAS IPSS?

Aps esta breve discusso
sobre as foras e ameaas na gesto
dos RH e da apresentao sobre o
modelo de liderana
transformacional, podem-se
identificar algumas idias que
justificam a adoo deste modelo de
liderana nas IPSS.
Por um lado, numa poca em
que a envolvente da atividade
organizacional transmite claros sinais
de mudana, para serem bem
sucedidos os lderes das IPSS
precisam alterar os comportamentos
e mentalidades para se ajustarem
aos novos desafios. Por outro lado,
as competncias, os
comportamentos e os atributos
requeridos para o exerccio da
liderana, no podem continuar a ser
interpretados luz das teorias

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tradicionais habituadas a descrever
lderes transnacionais que apenas
produzem a consistncia e a ordem.
O caminho para uma
liderana de sucesso em
organizaes que enfrentam fortes
mudanas, passa pela aquisio de
competncias que contribuam para
motivar e fortalecer os colaboradores,
incutindo-lhes a idia de que para
obter desempenhos que vo para
alm das expectativas e alcanar a
excelncia, os interesses pessoais
tm que passar para segundo plano
em prol dos objetivos da
organizao.
aqui que entra o lder
transformacional. Ele inspira os
colaboradores a passar os seus
prprios interesses para segundo
plano em prol dos interesses
organizacionais, presta ateno s
preocupaes e s necessidades de
desenvolvimento de cada um,
modifica a maneira de encarar e lidar
com os problemas, ajudando os
colaboradores a pensar nos velhos
problemas de uma nova forma,
consegue transmitir significado s
tarefas a realizar e capaz de
entusiasmar, incitar e inspirar as
pessoas a darem o mximo de si
para alcanar os objetivos do grupo.
Tendo em conta que um dos
principais desafios dos lderes das
IPSS a necessidade de conseguir
um equilbrio entre a forte
componente humana e emocional
caracterstica dos colaboradores
destas organizaes e a
necessidade de elevados nveis de
profissionalizao e qualificao dos
quadros necessrios para o
desenvolvimento das organizaes e
melhoria da qualidade dos servios
prestados parece que o lder
transformacional detm as
competncias, os comportamentos e
os atributos necessrios para
desempenhar com sucesso esta
tarefa.


6. CONCLUSO

Para terminar, importa
salientar que a sugesto aqui
lanada para a adoo de estilos de
liderana transformacionais nas IPSS
como forma de responder aos
principais problemas que estas
atravessam ao nvel da GRH, carece
de avaliao emprica, mas fornece
algumas pistas sobre aspectos

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importantes que podem ajudar os
gestores destas organizaes a tirar
o mximo partido da sua fora de
trabalho.
A principal dificuldade
encontrada na realizao deste
trabalho foi a falta de um referencial
terico sobre a gesto de RH nas
IPSS que permitisse uma
compreenso mais profunda desta
realidade.
Sugere-se ento a realizao
trabalhos de investigao que
procurem compreender a
especificidade da cultura
organizacional e da gesto dos RH
nas IPSS, avaliar os resultados das
prticas que tm sido implementadas
nos ltimos anos, auxiliem estas
organizaes na identificao de
prticas eficazes na gesto dos seus
RH e que possibilitem a resoluo do
conflito existente entre humanizao
vs profissionalizao.


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