Captulo 1 y 2

Administracin de operaciones y cadenas de suministro. (AOCS)

Se define como el diseo de operacin y mejoramiento de los sistemas que crean
y proporcionan los productos y servicios primarios de una empresa
Procesos de operacin
Planeacin: consta de los procesos necesarios para operar
estratgicamente una cadena de suministros. Debe determinar en qu
forma satisfacer una demanda anticipada con recursos disponibles.
Fuente: comprende la seleccin de proveedores. Es necesario un conjunto
de procesos de determinacin de precios, entrega y pagos.
Manufactura: es donde se fabrica el producto o se proporciona el servicio.
Aqu se requiere programar procesos para trabajadores y coordinar material
y otros recursos.
Entrega: se seleccionan transportistas para mover productos almacenados.
Devolucin: comprende los procesos para recibir productos desgastados,
defectuosos y excedentes que envan los clientes.
Diferencia entre bienes y servicios
Bienes Servicios
Producto tangible de un proceso Proceso intangible
No necesita interaccin con el cliente Requiere interaccin con el cliente
Especificaciones muy estrictas Son heterogneos
Son productos que se pueden
almacenar
Son perecederos y dependen del
tiempo
Paquete de caractersticas que afectan
los 5 sentidos:
Instalaciones de apoyo
Bienes que faciliten las cosas
Servicios explcitos
Servicios implcitos

Estrategias de actividades de servicios
Se refieren a las actividades necesarias para que una empresa ofrezca productos
a sus usuarios actuales, es decir, su base instalada. Incluye trabajos de
mantenimiento, aprovisionamiento de piezas de repuesto, capacitacin y, en
algunos casos, sistemas totales de diseo y de investigacin y desarrollo.


Eficiencia, eficacia y valor
Eficiencia: se entiende por hacer algo con el costo ms bajo posible.
Eficacia: se entiende por hacer las cosas correctas para crear el mayor
valor para una empresa.
Valor: metafricamente se define como calidad divida entre precio. Si usted
proporciona al cliente un auto mejor sin cambiar el precio, el valor sube; si
da al cliente un auto mejor con un precio menor, el valor sube mucho ms.























Desarrollo histrico de la administracin de operaciones y cadenas de
suministro (AOCS)
En 1980, se revolucionaron las filosofas de la administracin y las tecnologas
para la produccin, pero antes de esta fecha en 1913, Henry Ford cre la lnea de
montaje para fabricar el automvil.
Produccin esbelta Abarca el conjunto de conceptos como: produccin justo
a tiempo (JIT), introducida por los japoneses, la cual consiste en una serie de
actividades que tienen como fin producir grandes volmenes con inventarios
mnimos de partes que llegan a la estacin de trabajo justo cuando se necesitan,
asociado a su vez al control de la calidad total (TQC), que opera activamente para
eliminar las causas de los defectos en los productos.
Paradigma de la estrategia de produccin A finales de 1970 y a principios de
1980, investigadores de Harvard Business School crearon este paradigma, el cual
fundamenta como una fbrica no poda destacar en todas la medidas de su
desempeo, su gerencia debera enfocarse en formular una estrategia para crear
una fbrica enfocada que desempeara un conjunto limitado de tareas
extremadamente bien, esto requera encontrar un equilibrio entre mediciones de
desempeo, costos bajos, gran calidad y flexibilidad a la hora de disear y
administrar las fbricas.
Productividad y calidad de servicios Un ejemplo de esto es el enfoque singular
de McDonald`s en productividad y calidad ha tenido tanto xito que se yergue
como punto de referencia para mostrar el esfuerzo para brindar servicios
estandarizados en grandes volmenes.
Administracin de calidad total y certificacin de calidad Sustentado el
enfoque en la administracin por calidad total (TQM), avance propuesto en la
dcada 1980- 1990. Buscando que se contine por el mensaje dado por los
llamados gurs de la calidad, la empresa National Institute of Standards and
Technology ofrece un reconocimiento, basado en la normas de calidad ISO 9000,
a las empresas que tienen sistemas extraordinarios para la administrar la calidad.
Reingeniera de procesos empresariales La necesidad de deshacerse de
lastres para ser competitivas durante la recesin econmica mundial de la dcada
1990 provoc que las empresas buscaran innovar los procesos de sus
operaciones. El enfoque pretende efectuar cambios revolucionarios y no evolutivos
(que por lo general postula la TQM).
Calidad Six-Sigma Creada primero en 1980 como parte de la administracin por
calidad total, registro una enorme expansin en 1990, cuando se cre un conjunto
de instrumentos diagnsticos. En la actualidad los instrumentos no solo sirven
para aplicaciones de la produccin de manufactura, sino tambin para procesos
no fabriles, como cuentas por cobrar, ventas, e investigacin y desarrollo.
Administracin de la cadena de suministro La idea central es aplicar un
sistema integral a la administracin del flujo de informacin, materiales y servicios
provenientes de proveedores de materias primas mientras pasan por las fbricas y
almacenes hasta llegar al consumidor final.
Comercio electrnico se refiere a la utilizacin del internet como elemento esencial
para actividades de negocios. El uso de pginas web, formas y motores de
bsqueda interactivos transformaron la manera en que las personas recaban
informacin, compren y se comunican.
La ciencia de los servicios una respuesta directa al crecimiento de las servicios
es la ciencia de un importante programa industrial y acadmico llamado Service
Science Management and Engineering (SSME), el cual pretende aplicar los
conceptos ms recientes de la tecnologa la informacin para seguir mejorando la
productividad de los servicios de las organizaciones basadas en la tecnologa.

Temas de actualidad en la administracin de operaciones y cadenas de
suministro (AOCS)
La administracin de operaciones y suministro es un campo dinmico, y los
desafos de la empresa global presentan temas nuevos y emocionantes a los
gerentes de operaciones, como los siguientes temas:
1. Coordinar las relaciones entre organizaciones separadas pero que se
apoyan en forma recproca: el xito de la subcontratacin tradicional orilla
a las empresas a considerar la posibilidad se subcontratar otras funciones
importantes, como sistemas de informacin, desarrollo y diseo de
productos, servicio de ingeniera, empacado, pruebas y distribucin.
2. Optimizar las redes globales de proveedores, produccin y
distribucin: la aplicacin de sistemas globales de planeacin de recursos,
ahora comunes en las grandes empresas, representan un reto para los
administradores que deben utilizar toda esta informacin, lo cual requiere
una cuidadosa consideracin, entre otros temas, de cundo se debe
centralizar el control y cundo es importante la autonoma.
3. Administrar los puntos de contacto con los clientes: a medida que las
compaas se esfuerzan por ser muy eficientes, con frecuencia tratan de
ahorrar dinero en el personal de apoyo al cliente necesario para la
operacin eficaz de los departamentos de servicio, telfonos de soporte y
cajas de salida. En este caso, el punto es reconocer que, cuando se toman
decisiones para asignar recursos, se deben captar los costos implcitos de
la prdida de clientes as como los costos directos de contratar personal.
4. Concientizar a la alta gerencia de que la administracin de
operaciones y cadena de suministro son una arma competitiva muy
importante: no se pueden dejar de lado las operaciones, sino por el
contrario tomar el ejemplo de empresas como Toyota, Taco Bell y
Southwest Airlines, en donde los ejecutivos aprovecharon la administracin
de operaciones en forma creativa para crear una ventaja competitiva.
5. Sustentabilidad y el triple objetivo: la sustentabilidad es la capacidad de
mantener el equilibro en un sistema, la administracin debe considerar los
mandatos relacionados con la actual vitalidad econmica, laboral y
ambiental de la empresa (triple objetivo).
ESTRATEGIA Y SUSTENTABILIDAD

IKEA es una empresa sueca que domina 43 pases del continente europeo y
planea conquistar Norteamrica, IKEA ha ganado clientes gracias a sus bajos
precios y su buena calidad generando ms valor para el cliente. Esta empresa ha
logrado disminuir las tarifas de envo hasta un 60% debido a que hicieron
diferentes justes en unas tazas para as poder enviar ms tasas de una sola vez, y
esta diminucin se ve reflejada en los precios de las mismas.

Una estrategia sustentable:
Una estrategia sustentable debe describir como pretende crear y sostener valor
para los accionistas y satisfacer estas necesidades actuales, sin perjudicar la
capacidad de las futuras generaciones.
Los accionistas:
Personas o empresas que legalmente poseen una o ms acciones de la empresa.
Las partes interesadas:
Personas u organizaciones sometidas a la influencia directa o indirecta de las
actividades de la empresa.
Triple objetivo:
Considera la evaluacin de la empresa respecto de criterios sociales, criterios
econmicos, criterios ambientales.

Criterios Sociales:
Son propios de prcticas financieras, justas y benficas, as como la regin en la
que la empresa desarrolla sus actividades. Una empresa debe pagar salarios justo
a sus trabajadores con horas de trabajo flexibles y tolerantes.
Criterios Econmicos:
La Firma est obligada a compensar a sus accionistas que dan capital a travs de
la compra de acciones, mediante una rentabilidad competitiva sobre la inversin.
Criterios Ambientales:
Se refiere al impacto de la empresa sobre el ambiente. Los gerentes deben actuar
con cuidado para reducir el dao ecolgico al administrar cuidadosamente los
recursos txicos y desechos.
ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y CADENA DE SUMINISTROS
Se ocupa de establecer las polticas y planes generales para utilizar los recursos
de una empresa, y debe estar integrada en la estrategia corporativa.
DIMENSIONES COMPETITIVAS
Diferentes atributos atraen a los clientes, algunos se fijan en los precios sobre todo
en el costo de un producto o servicio, en consecuencia algunos tratan de
conseguir precios ms bajos. Algunas de las principales dimensiones competitivas
son las siguientes:
Costo o precio fabricar el producto o brindar el servicio con un precio
barato:
En toda industria suele haber un segmento del mercado que compra
exclusivamente en razn de un costo bajo. Para tener xito en esta rea la
empresa debe vender sus productos a precios bajos aunque esto no garantice la
rentabilidad ni el xito.
Calidad: Fabricar un producto excelente o brindar un servicio excelente:
Diseo y proceso son las caractersticas que definen la calidad de un producto o
servicio. La calidad del diseo tiene que ver con las caractersticas que contiene el
producto o servicio.
Velocidad de entrega: fabricar un producto o brindar servicios con
rapidez:
En las empresas que requieren de este factor es fundamental la entrega de su
producto para as ganarles a sus competidores.
Confiabilidad de entrega: entrega conforme a lo prometido:
Se refiere a la capacidad de empresa en cuanto a suministrar el producto de
servicio y la fecha acordada o antes.
Aumentar los cambios de demanda alterar el volumen:
En muchos mercados la capacidad de la empresa para responder a un incremento
o disminucin de la demanda es muy importante para su capacidad competitiva.
Cuando la demanda es baja puede requerir muchas decisiones difciles como
despedir el personal o reducir otros activos todo lo contrario a cuando la demanda
es alta.
Flexibilidad y velocidad para introducir nuevos productos cmbielo
Se refiere a la capacidad de la empresa para ofrecer una amplia variedad de
productos a sus clientes.
Otros criterios apyelo
Los servicios especiales muchas veces se brindan para aumentar las ventas de
los productos manufacturados.
1. Enlace y apoyo Tcnico.
2. Cumplimiento de la fecha de lanzamiento.
3. Apoyo posventa del proveedor
4. Impacto ambiental


GANADORES Y CALIFICADORES DE PEDIDOS: ENTRE MARKETING Y
OPERACIONES
Debe haber una interconexin muy bien diseada entre: ptica de las operaciones
y la de marketing.
-Ganador de pedidos: diferencia entre productos y servicios de una empresa y los
de otras. Segn la situacin el criterio de ganar pedidos se puede referir al costo
del producto (precio), a la calidad y confiabilidad del producto o alguna dimensin
ya mencionada.
-Calificador de pedidos: sirve para considerar los productos de la empresa y su
posible compra. Tery Hill afirma que una empresa debe recalificar los calificadores
de pedidos de una empresa.
AJUSTE ESTRATEGICO: ADAPTAR LAS ACTIVIDADES DE LAS
OPERACIONES A LA ESTRATEGIA
Las actividades que conforman las operaciones de una empresa estn
relacionadas, para que estas actividades sean eficientes deben reducir su costo
total sin sacrificar las necesidades de los clientes.
Los mapas de sistemas de actividades
Muestran cmo se desarrolla la estrategia de actividades a la medida, una
empresa con una estrategia clara es posible identificar temas estratgicos y de
orden superior.

Marco de la estrategia de operaciones y cadena de suministro
Al disear una estrategia de operaciones se debe tener en cuenta que debe
vincularse en el plano vertical a los clientes y en el horizontal a otras partes de la
empresa.
Horizontal: Desarrollo de nuevos productos, cumplimiento del pedido y servicio
despus de la venta, necesidades del cliente
Verticales: Nuevos productos, Productos estndar, Dimensiones y requerimientos
competitivos, calidad, precio, confiabilidad, flexibilidad, velocidad, etc.
Siempre se debe elegir un mercado meta aunque este implique consecuencias
como el rechazo de un negocio, ya que esto puede hacer que el negocio no sea
rentable, o podra ser muy difcil atender dadas las capacidades de la empresa.
Ej.: los fabricantes de ropa que no tienen medias tallas en sus lneas.
Las competencias centrales son las habilidades que distinguen a la empresa de
servicio o manufactura de sus competidores.


Medicin de la productividad
Productividad es una medida comn para saber si un pas, industria o unidad de
negocios utiliza bien sus recursos.
La medicin de esta misma es de suma importancia, ya que la administracin de
operaciones y suministros se concentran en hacer el mejor uso posible de los
recursos de una empresa.
Productividad: Salidas/entradas
La productividad se le conoce como medida relativa, ya que para que tenga
significado, debe ser comparada con otra cosa.
Se puede comparar de dos formas:
Una compaa se compara con operaciones similares de su mismo sector o datos
del mismo. Ej.: se compara la productividad de varios establecimientos de una
misma franquicia.
Comparar la productividad registrada en un periodo determinando de una misma
empresa.
Cmo evala Wall Street el desempeo de las operaciones?
Comparar empresas en trminos de operaciones es importante para los
inversionistas porque el costo relativo de ofrecer un bien o servicio es esencial
para que las ganancias crezcan.
El crecimiento de las ganancias est en funcin de la rentabilidad de la empresa y
la utilidad se incrementa si se registran ms ventas o se reducen costos.
Las empresas muy eficientes suelen destacar cuando la demanda baja durante
periodos de recesin porque por lo general conservan sus utilidades en virtud de
su estructura de costos bajos, incluso llegan a observar que una recesin es una
oportunidad para ganar participacin de mercado mientras que las menos
eficientes se esfuerzan por permanecer abiertas.