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OCTUBRE DE 2012
REIMPRESIN R1210F
10 reglas para gestionar
la innovacin global
Los procedimientos recomendados tradicionales no le servirn.
Necesita un libreto ms estricto con un enfoque descendente.
Por Keeley Wilson e Yves L. Doz
Los procedimientos
recomendados
tradicionales no le
servirn. Necesita un
libreto ms estricto
con un enfoque
descendente.
Por Keeley Wilson
e Yves L. Doz
LAS EMPRESAS SON MUY CONSCIENTES de
que en sus operaciones globales dispersas se
halla escondido un tesoro de ideas y capacidades
para la innovacin. Pero desenterrar esas ideas
o explotar esas capacidades en los proyectos
globales de innovacin ha demostrado ser ms
difcil de lo esperado. Algunos de los desafos
de los proyectos globales son conocidos:
desentraar el papel correcto que desempearn
los principales ejecutivos, por ejemplo, o
encontrar un equilibrio justo entre los procesos
formales e informales de gestin de proyectos.
Pero si bien los desafos pueden ser
conocidos, las soluciones no lo son; lo que
funciona en un proyecto de innovacin llevado
a cabo en una ubicacin nica no funciona
necesariamente en otro disperso en varios
lugares del mundo. Esto se debe, en parte,
a que muchos posibilitadores importantes
de la innovacin suceden de manera natural
en una ubicacin conjunta. Los proyectos
en ubicaciones nicas se basan en grandes
reservas de confianza y conocimientos tcitos
compartidos y, cuando surgen problemas,
la gerencia snior est cerca para tomar
decisiones y brindar direccin y apoyo. Los
miembros del equipo comparten el mismo
idioma, la misma cultura y las mismas normas,
lo que otorga flexibilidad y un aprendizaje
iterativo a medida que el proyecto avanza.
10 reglas
para
gestionar la
innovacin
global
Octubre de 2012 Harvard Business Review 3
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10 REGLAS PARA GESTIONAR LA INNOVACIN GLOBAL
Cuando un proyecto abarca varias ubicaciones,
muchas de esas ventajas naturales, que a menudo se
dan por descontadas, se pierden. Parte del desafo de
la innovacin dispersa se transforma en cmo replicar
los aspectos positivos de la ubicacin conjunta y, a la
vez, aprovechar las ventajas exclusivas de una iniciativa
global. Para explorar este desafo, pasamos ms de una
dcada en investigaciones de campo en 47 empresas
de todo el mundo, entre otras, Citibank, HP, Hitachi,
Infosys, Intel, LG Electronics, Novartis, Philips, Samsung,
Siemens, Vodafone y Xerox. En 2004, nos unimos a Booz
& Company para llevar a cabo una encuesta mundial en
186 empresas de 19 pases y 17 sectores, con un gasto
en innovacin combinado de ms de 78 000 millones de
dlares. Nos basamos en ese trabajo para presentar un
conjunto de pautas para gestionar de manera exitosa los
proyectos globales de innovacin.
Ir de a poco
Uno de los principales posibilitadores
de la innovacin dispersa es la
experiencia que tengan los sitios
participantes en trabajar en proyectos
globales. Independientemente
de cun slidas sean las
capacidades tcnicas o el
conocimiento del cliente en
un sitio en particular, los
empleados tendrn que esforzarse por hacer una
contribucin al proyecto global de manera acorde a sus
habilidades si solo tienen experiencia en desarrollos
de ubicaciones conjuntas. Esto se debe a que, en los
proyectos de ubicaciones nicas, los miembros del
equipo se benefician del conocimiento tcito colectivo
y de un contexto compartido; ambos aspectos fomentan
una comunicacin abundante y ayudan a fomentar
la confianza y la seguridad entre los compaeros.
Los proyectos que abarcan varios sitios y distintos
husos horarios a menudo se ven perjudicados por las
diferencias en las prcticas de los lugares de trabajo,
los patrones de comunicacin y las normas culturales.
Ante la ausencia de interacciones y encuentros diarios,
la gente lucha por mostrar responsabilidad y demostrar
sus competencias. Para peor, muchos equipos estn
habituados a competir por los recursos con los equipos
de otros sitios; esto crea otra barrera para la confianza y
la colaboracin entre los sitios.
Para ser eficientes, los equipos dispersos tienen
que desarrollar un nuevo conjunto de competencias de
colaboracin y fomentar una mentalidad colaborativa.
Esto se puede lograr mediante la ejecucin de pequeos
proyectos dispersos que involucren a apenas dos o tres
sitios antes de lanzar un proyecto. Schneider Electric
y Toshiba, dos fabricantes mundiales de productos
electrnicos, adoptaron este enfoque cuando formaron
una empresa conjunta, STI, para crear motores e
inversores elctricos. Si bien la direccin estaba
entusiasmada con la nueva asociacin, los ingenieros
de las dos empresas no lo estaban. Para fomentar
la confianza entre los sitios, STI organiz una serie
de pequeos proyectos conjuntos sin demasiada
importancia, bajo la atenta supervisin de los gerentes
snior. Al final del primer proyecto, los equipos ya
haban comenzado a sentirse cmodos al colaborar
con los colegas de otros sitios. Rpidamente se lleg
a un consenso acerca de las prcticas y los protocolos
laborales, se reforz la confianza y se sentaron bases
correctas para las iniciativas globales ms complejas
que vendran ms adelante.
Establecer un contexto
organizacional estable
Durante los perodos de
grandes cambios organizacionales,
como la integracin durante
reestructuraciones o adquisiciones,
aumenta la complejidad de
la innovacin dispersa. Los gerentes principales
probablemente se concentren en otro lado de la
organizacin y dejen hurfanos los proyectos globales.
Las decisiones fundamentales suelen quedar en
suspenso y, a menudo, no se abordan los problemas.
En un clima de incertidumbre organizacional, pueden
producirse luchas de poder, y los miembros del equipo
del proyecto pueden comenzar a preocuparse por la
seguridad laboral y perder la concentracin.
Veamos una empresa mundial de electrnica,
que llamaremos Elecompt. Lanz un proyecto global
de innovacin en un momento en el que se estaban
integrando nuevas adquisiciones y se estaba llevando a
cabo una gran reorganizacin de I+D. Si bien el proyecto
tena importancia estratgica, la direccin tena la
atencin puesta en otra parte. Para colmo, un gran
nmero de ingenieros altamente capacitados de un sitio
renunci a la empresa por temor a perder sus puestos,
lo que provoc demoras significativas.
Claro que no es posible aventurarse en proyectos
globales de innovacin solo en tiempos de estabilidad,
por lo que los gerentes deben prever los posibles efectos
secundarios que la reorganizacin puede tener en la
innovacin global y proteger a los equipos frente a los
trastornos tanto como sea posible. Deben enfocarse en
crear una atmsfera de estabilidad y reforzar el sentido
de valor de los empleados y su lealtad a la empresa.
Esto ser de especial importancia para las empresas
que estn expandiendo la I+D en China, donde la
competencia por talentos es tan intensa que la lealtad a
los empleadores pocas veces tiene tiempo de formarse.
Los gerentes
deben prever
los posibles
efectos
secundarios
que el cambio
organizacional
pueda tener, y
deben proteger
a los equipos
globales tanto
como sea
posible.
4 Harvard Business Review Octubre de 2012
Asignar la
responsabilidad de
supervisin y apoyo
a un gerente snior
Cuando la base de conocimiento
que subyace a un proyecto
se fragmenta y los equipos
del proyecto estn dispersos
en muchas ubicaciones, es mucho ms probable
que haya problemas de comunicacin, conflictos y
estancamientos en cuanto a la toma de decisiones
cruciales. A menudo, los equipos de un proyecto tienen
problemas para manejar estos asuntos de manera
constructiva a la distancia, en especial cuando las
discrepancias se vuelven personales, por lo que los
gerentes snior deben adoptar un papel formal como
rbitros, gerentes de riesgo, asistentes y encargados de
la toma de decisiones finales.
Vase la diferencia con el mundo ms familiar de los
proyectos en ubicaciones nicas, donde los gerentes
snior pueden dar el s a un proyecto de innovacin
y, luego, hacerse a un lado y dejar que el equipo se
encargue solo. Este enfoque prctico funciona porque los
ejecutivos de un sitio pueden confiar en los mecanismos de
comunicacin informal y retroalimentacin para mantener
la supervisin. Al estar en el lugar, es ms probable que
sean conscientes de las dificultades de manera temprana y
puedan intervenir cuando sea necesario resolverlas.
Las empresas que son inteligentes con respecto a
la innovacin global crean una funcin explcita en el
proyecto para los ejecutivos snior. Por ejemplo, en Essilor,
un fabricante mundial de lentes correctivos, se asigna a
un miembro del equipo ejecutivo para que dirija todos
los proyectos internacionales. Se encarga de supervisar el
avance del proyecto y es responsable de tomar decisiones
clave, as como de asegurar que el proyecto cumpla con los
objetivos estratgicos de la empresa.
Essilor abord un proyecto para crear lentes
fotocromticos con los socios PPG y Transitions Optical.
En el proyecto participaban ms de 20 sitios de todo el
mundo. Para asegurar la ventaja de ser los primeros,
el cronograma era en extremo ajustado. Una vez que el
proyecto se puso en marcha, qued claro que para alcanzar
la fecha de lanzamiento, sera necesario reducir la fase de
puesta en marcha de la produccin. Esto se poda lograr
solo abreviando los procesos de validacin y evaluacin de
la produccin. Ninguno de los gerentes de las 18 plantas de
produccin se senta cmodo con este tipo de riesgo.
Con una escasa supervisin ejecutiva y sin derechos
claros para la toma de decisiones, el proyecto se podra
haber interrumpido o descarrilado antes de que la
gerencia snior hubiese tomado conocimiento. Pero el
ejecutivo responsable del proyecto se dio cuenta de la
disyuntiva de inmediato y la elev al comit ejecutivo.
Dado que el tiempo de salida al mercado era vital,
el comit acept los atajos y dej claro que el riesgo
corresponda al proyecto, no a las plantas de produccin.
El problema se solucion sin perturbaciones al flujo de
trabajo, y el producto se lanz segn el cronograma.
Emplear una gestin
de proyectos rigurosa
y lderes de proyecto
experimentados
Adems de un gerente snior
totalmente involucrado, un
proyecto global de innovacin
exige un slido equipo de gestin de proyectos que dirija
el proyecto a diario, as como lderes de equipo capaces
que se apoyen en herramientas y procesos robustos.
Estos son necesarios para imponer disciplina, estructuras
y un propsito comn en todas las ubicaciones.
Las empresas pueden abordar estos desafos de
varias maneras. Algunas adoptan programas de calidad
rigurosos para mantener una gestin formal de los
proyectos globales. Siemens utiliza Diseo para Seis
Sigma (DFSS) para definir herramientas analticas
comunes, dar orientacin, y definir objetivos y plazos
para las reuniones de retroalimentacin. A continuacin,
los procesos se adoptan en todos los sitios.
De lo contrario, las empresas pueden crear una
capacidad de gestin de proyectos corporativa. Essilor,
Idea resumida
Muchas empresas luchan
por explotar el potencial
de innovacin de sus redes
mundiales. En parte, esto
se debe a que gestionan los
proyectos globales como si
fueran proyectos tradicionales.
Pero los proyectos en
ubicaciones nicas se basan en
una reserva de conocimiento y
confianza tcitos compartidos
que falta en los proyectos
globales. Para obtener el
mximo de la innovacin
dispersa, los gerentes
necesitan otro libreto.
Condiciones posibilitadoras.
Los equipos globales necesitan
competencias de colaboracin.
Se pueden desarrollar
mediante la ejecucin de
proyectos que involucren a solo
dos o tres sitios antes de lanzar
un proyecto. Las empresas
tambin deben fomentar
un clima de estabilidad
organizacional y mantener las
perturbaciones al mnimo.
Estructuras de gestin.
Los ejecutivos snior deben
tener un papel explcito de
supervisin en los proyectos
globales, y se debe designar
un sitio como lder para evitar
negociaciones que agoten
los plazos.
Abastecimiento. Las
empresas deben invertir
recursos desde un comienzo
para definir el proyecto y
deben combatir la urgencia de
asignar recursos en funcin
de la disponibilidad y no de las
habilidades y capacidades. Es
favorable algo de superposicin
en el conocimiento entre
un sitio y otro. Las empresas
deben limitar el nmero
de socios externos, ya que
aaden complejidad.
Comunicacin. El xito
de un proyecto global sigue
dependiendo de los canales de
comunicacin que se asemejen
a la riqueza de la comunicacin
en las ubicaciones conjuntas.
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10 REGLAS PARA GESTIONAR LA INNOVACIN GLOBAL
el fabricante de lentes, tiene una unidad corporativa
que se encarga de los proyectos globales. La unidad
incluye miembros del personal de todas las funciones
y geografas, muchos de los cuales pasan varios aos
como directores de proyectos de esfuerzos globales de
innovacin antes de volver a su rea de especialidad.
Estos cargos son los recomendados: los directores
de proyectos valoran la oportunidad de trabajar
aunadamente con los ejecutivos snior asignados a sus
proyectos. Y, dado que las funciones implican largos
viajes y exposicin a distintas partes de la empresa,
cuando se van de la unidad, los directores de proyectos
han aprendido enormes habilidades interculturales, y
han creado relaciones y redes slidas por todo el mundo.
Es importante observar que los proyectos globales de
innovacin son tan complejos que las herramientas y los
procesos estndar no siempre funcionan. En la empresa
conjunta STI, un director de proyectos se dio cuenta de que
los malentendidos provenientes de la comunicacin por
correo electrnico entre los equipos estaban provocando
un desfasaje con respecto al cronograma. Con el apoyo
de la gerencia snior, incorpor satisfactoriamente un
protocolo que exiga que todas las comunicaciones
iniciales sobre un tema se trataran por telfono. En la
empresa de software Synopsys, el desarrollo mundial
de un nuevo producto se llev a cabo en paralelo con
el desarrollo incremental de un producto existente, un
enfoque tradicional de muchas empresas. Preocupados
porque esto llevara a una cultura de ellos contra
nosotros, el director de proyectos organiz espacios de
trabajo para mezclar a los dos grupos.
Nombrar un sitio lder
Cada sitio involucrado en
la innovacin global ver el
proyecto a travs del prisma de
su propia contribucin y segn
su propio contexto; no ver
primero el cuadro completo. Es
por esto que no todos los sitios pueden tener la misma
responsabilidad, aunque su experiencia y su capacidad
sean equivalentes; debe designarse uno para que acte
de lder. Ese sitio asume la responsabilidad de entregar
el proyecto dentro del plazo y el presupuesto.
Comparemos los enfoques adoptados por Elecompt
en su proyecto global y por Schneider en su empresa
conjunta con Toshiba, STI. Cada sitio involucrado en
el proyecto de STI era un lder mundial en su campo.
Sin embargo, el sitio francs, que haba tenido una
participacin muy activa en la definicin de los requisitos
del nuevo producto, recibi la responsabilidad del
proyecto: coordinar al equipo de gestin del proyecto,
integrar el trabajo de los otros sitios y tomar las decisiones
finales. Tener un sitio lder bien definido asegur la
rpida toma de decisiones y la correcta finalizacin del
proyecto dentro del plazo y el presupuesto.
En Elecompt, cada sitio tena igual responsabilidad
en la toma de decisiones y en la gestin del proyecto.
Esto signific que cada decisin y cada aspecto de la
cooperacin deba negociarse entre varios sitios, lo que
implica un proceso lento y engorroso, por decir algo.
Como cada sitio defenda sus propios intereses, los
estancamientos eran habituales. Un ingeniero observ
que haba una escalada de problemas sin soluciones
correspondientes. Tras dos aos en el proyecto y con
un enfoque renovado en la gerencia snior, finalmente
se pusieron en prctica las estructuras gerenciales
necesarias para permitir el avance del proyecto.
Invertir tiempo para
definir la innovacin
Cualquiera que haya trabajado
en un proyecto de una nica
ubicacin sabe que el producto
o el servicio entregados no
siempre son lo que se prevea
en un principio. En verdad, este es uno de los mayores
beneficios de la innovacin en ubicaciones conjuntas.
Como todos los involucrados se encuentran bajo el
mismo techo y en comunicacin frecuente, se puede dar
un proceso continuo de aprendizaje y adaptacin, lo que
permite que el diseo del producto o del servicio mejore
con el transcurso del proyecto.
Cuando un proyecto se divide en husos horarios,
culturas e idiomas, existe escasa libertad para el
aprendizaje iterativo. Por el contrario, todo debe
definirse de antemano: la arquitectura del producto o del
servicio, la funcionalidad de los mdulos individuales, y
las interdependencias e interfaces entre los mdulos.
Asimismo, los flujos de los procesos, los cronogramas
y los requisitos de conocimiento deben comprenderse
cabalmente para que todos los que trabajen en el
proyecto comprendan en igual medida las metas y sus
contribuciones individuales para alcanzarlas.
Si bien hay una tentacin natural a adentrarse en el
desarrollo lo antes posible, los estudios muestran que existe
una correlacin positiva entre, por un lado, la inversin en
la definicin de las metas y las especificaciones tcnicas
y, por otro, el resultado satisfactorio de los proyectos. En
el caso de los lentes fotocromticos de Essilor, a pesar de
tener menos de dos aos para entregar el nuevo producto,
el equipo del proyecto invirti nueve meses en definir
los mdulos y las distintas interfaces que utilizaran
los equipos de especialistas de todo el mundo, lo que
construy una base slida para el xito.
Durante el proceso de definicin, los representantes
de cada equipo del proyecto trabajaron en una ubicacin
conjunta durante breves perodos. Adems, los directores
de proyectos que viajaban constantemente por el mundo
mantenan reuniones frecuentes en el sitio y dialogaban
6 Harvard Business Review Octubre de 2012
cara a cara con los miembros del equipo. Creemos que
un proyecto global no se puede definir correctamente
sin algn grado de ubicacin conjunta entre las distintas
funciones y los sitios involucrados. La ubicacin conjunta
fomenta las relaciones y la confianza desde un principio,
as como el compartir ideas y conceptos complejos.
Asignar recursos
en funcin de la
capacidad, no la
disponibilidad
La pregunta acerca de la mejor
manera de dotar de personal a un
proyecto surge pocas veces cuando
solo participa una ubicacin:
supuestamente se ha elegido esa ubicacin porque los
equipos que all se encuentran tiene las habilidades y la
experiencia exigidas. No obstante, la debida dotacin de
personal en el caso de un proyecto global exige una mayor
atencin a fin de seleccionar e integrar a aquellas personas
con el mejor nivel de conocimiento y capacidades.
Pero muy a menudo las empresas ven los proyectos
globales como una oportunidad de hacer un uso ms
eficiente de los recursos humanos. No se eligen los
equipos por ser los ms calificados, sino porque estn
disponibles en ese momento. Las consecuencias de este
enfoque se pueden ver en el proyecto de Elecompt. Se
le pidi a uno de los sitios, un equipo de EE. UU., que
desarrollara una pieza de software fundamental porque
tena la mayor disponibilidad de personal, aunque no
tena la experiencia exigida; como consecuencia, el
equipo realiz un esfuerzo excesivo. Finalmente, cuando
hubo recursos disponibles en otro sitio, este mdulo pas
a un equipo que contaba con las capacidades necesarias;
pero para entonces, la moral estaba socavada, se haba
desperdiciado tiempo y los costos haban aumentado.
Este enfoque de disponibilidad para dotar de personal
a los proyectos es totalmente contrario a la razn
bsica de la innovacin global: aunar conocimientos y
capacidades distintos y diferenciados de todo el mundo
para crear innovaciones exclusivas. Si los equipos se
eligen sencillamente porque no estn haciendo otra cosa
y no porque tienen capacidades distintas, el proyecto
asumir enormes riesgos por muy poco beneficio.
Buscar la suficiente
superposicin de
conocimientos para
la colaboracin
Si bien los sitios involucrados en
un proyecto deben seleccionarse
en funcin de las capacidades y
el conocimiento exclusivos que
pueden aportar, tambin debe
existir cierto grado de superposicin en el conocimiento
que tengan los sitios. Sin ello, las interdependencias crticas
entre los mdulos pueden no ser evidentes hasta la fase de
integracin, momento en el que rectificar los problemas
resulta costoso. Esto no significa replicar el conocimiento
de los otros sitios, sino comprender de manera suficiente
qu hacen para prever las posibles interdependencias e
interfaces en el proceso de desarrollo.
En Siemens, los equipos multidisciplinarios virtuales
presentan superposicin de conocimientos para evitar
estos problemas. Un equipo especializado desarrolla
cada mdulo, que est supervisado por un equipo
virtual que comprende a representantes de cada uno
de los otros mdulos. Esto permite sealar los posibles
problemas y resolverlos a medida de que surgen.
Limitar el nmero
de subcontratistas
y socios
En la mayora de los proyectos
actuales de innovacin, parte
del trabajo se externaliza o
es encarado por socios de
desarrollo a fin de tener acceso
a competencias especficas,
reducir los tiempos de desarrollo o recortar costos. La
consideracin final al asignar personal a los proyectos
globales es seleccionar estos colaboradores externos.
Gestionar las relaciones con partes externas exige
tiempo y energa. Por lo que sera lgico mantener el
nmero de subcontratistas o socios en un mnimo a fin
de limitar la complejidad adicional y la carga de gestin
de los proyectos globales. Y, as como es fundamental
utilizar sitios internos que tengan experiencia en
trabajar juntos, es ms fcil y menos riesgoso acudir
a empresas externas de confianza y conocidas. Elegir
socios o subcontratistas ubicados cerca de uno de
los sitios internos del proyecto reducir de igual
manera la posibilidad de que existan malentendidos
interculturales y fomentar la comunicacin en persona.
Un ejemplo de los problemas que pueden generarse
por involucrar a demasiados socios externos lejanos en
Si los equipos se eligen
sencillamente porque estn
disponibles y no porque
tienen capacidades distintas,
el proyecto asumir enormes
riesgos por muy poco beneficio.
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10 REGLAS PARA GESTIONAR LA INNOVACIN GLOBAL
un proyecto de innovacin se puede ver claramente en
el proyecto 787 Dreamliner de Boeing. Este ambicioso
esfuerzo estaba dirigido a desarrollar un nuevo avin
con costos operativos significativamente menores
mediante el uso de materiales innovadores. El proyecto
involucr a ms de 50 socios principales de Estados
Unidos, Europa y Asia Oriental, cada uno encargado de
desarrollar subsecciones distintas.
Coordinar a tantos socios era difcil, y Boeing tena
pocos conocimientos acerca de qu pasaba en cada sitio.
La integracin demostr ser extremadamente compleja
y se exigan modificaciones constantes; por ejemplo, los
nuevos materiales hicieron imposible, en un principio,
unir las alas al fuselaje. Para devolver el proyecto a su
senda, Boeing decidi ubicar a sus socios de manera
conjunta durante seis meses. Si bien el producto final fue
un xito, se entreg casi tres aos tarde, perodo durante el
cual Boeing perdi pedidos en manos del A350 de Airbus.
No basarse
exclusivamente
en tecnologa
para la
comunicacin
Al final, la correcta
ejecucin de un
proyecto global sigue
dependiendo de los canales de comunicacin, lo que
incluye replicar la riqueza de la comunicacin que se da
en las ubicaciones conjuntas, en la medida de lo posible.
En las ubicaciones nicas, un contexto compartido
(cultural, organizacional, funcional y tecnolgico) facilita
discutir ideas complejas y solucionar los problemas
de manera informal. Dado que la comunicacin en
este entorno es una costumbre arraigada, los gerentes
suelen subestimar el desafo de llevar la comunicacin
a escala mundial.
Las tecnologas de la informacin y las
comunicaciones, o TIC, incluido el correo electrnico, las
reuniones web, las plataformas de medios sociales, los
foros en lnea y las videoconferencias, ciertamente tienen
su lugar; pero no debe darse excesiva confianza a esas
herramientas, ya que suelen enmascarar las diferencias
entre una y otra ubicacin, lo que lleva a malentendidos y
tensiones. Adems de las TIC, el arsenal de comunicacin
para un proyecto global de innovacin debe incluir un
generoso presupuesto para viticos para las visitas
personales a los sitios, reuniones del equipo del proyecto
y transferencia temporal de personas clave. Asimismo,
para alentar que los miembros del equipo sientan una
alianza y pertenencia al proyecto global y no a su sitio
local, puede ponerse en prctica un circuito de lneas de
informes entre sitios. Esto presenta la ventaja de forzar la
comunicacin y que se compartan conocimientos.
Las empresas que lograron integrarse mundialmente
con xito comprenden la importancia de un enfoque
comunicativo amplio. Tata Communications, por ejemplo,
tiene una estructura muy dispersa que le permite tener
acceso a las mejores competencias y conocimiento
del mercado de todo el mundo. Incluso su equipo de
alta gerencia est disperso por el planeta. La empresa
ha invertido en un montn de TIC para promover la
colaboracin diaria, pero esto es un complemento de los
enormes presupuestos en viticos para la comunicacin
personal peridica fundamental para hacer avanzar los
proyectos, compartir conocimiento y reforzar la confianza.
JUNTOS, LOS 10 PASOS que hemos indicado representan
las bases para el xito de los proyectos globales de
innovacin. Adoptar solo uno o dos puede provocar
un xito efmero en algunos proyectos, pero no
una corriente continua de resultados positivos.
Debe ponerse en prctica todo este procedimiento
recomendado y debe respetarse a medida que pase
el tiempo. No es sencillo crear una capacidad global
de innovacin, pero el futuro ofrece una sombra
alternativa a aquellas empresas que no tengan las
habilidades ni los procesos para gestionar los proyectos
globales de innovacin: por un lado, continuar solo con
proyectos en ubicaciones conjuntas, con la esperanza
de que cumplan con la lnea de innovacin durante
algunos aos ms hasta que la competencia mundial
se intensifique y la innovacin local se convierta en
una actividad nicho. O por otro, comenzar a crear la
capacidad de innovacin global ahora para aprovechar
los menores costos de desarrollo, los menores tiempos
de salida al mercado y, lo ms importante, la capacidad
de aprovechar el conocimiento disperso para lograr una
ventaja competitiva.
HBR Reimpresin R1210F
Keeley Wilsones investigadora snior en Insead,
en Fontainebleau, Francia. Yves L. Doz es Catedrtico
de Solvay en Innovacin Tecnolgica en Insead. Son los
autores de Managing Global Innovation (Gestin de la
innovacin global) (HBR Press, prximamente), a partir del
cual se ha adaptado este artculo.
Los proyectos deben incluir un generoso presupuesto
para viticos para las visitas personales a los sitios,
reuniones del equipo y transferencia temporal de
miembros clave del equipo.
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