Revista Logistica Octubre 2012 ALTA

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XI I I
ao
nmero
144
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REPRODUCI R FOTOS DE SU AUTOR A:
Asociacin Mexicana de Logstica, DHL, Estafeta, HTK, Intermec, Panalpina, SAS y
Volvo.
COMERCI O EXTERI OR 32
Trnsito interno de mercancas ferrovarias:
una opcin ms en logstica
Jos Elas Jimnez Snchez y Carlos Daniel Martner Peyrelongue
Para llevar a cabo la movilizacin de la carga en las aduanas, el trnsito in-
terno de mercancas surge como una alternativa clave. Pese a que esta mo-
dalidad es poca recurrida entre los agentes aduanales resulta una opcin
eciente, involucra al empresario y le permite hacer una planeacin de su
logstica basada en procesos integrados
ABASTECI MI ENTO 18
Desarrollo de proveedores:
alternativas para mejorar el desempeo
Pilar Ester Arroyo Lpez, Juan Gaytn Iniestra y Marco Garca
El desarrollo de proveedores es fundamental para el buen funcionamiento de
las compaas. Esta tarea surge a partir de identicar a aquellos proveedores
potenciales que cubran los requisitos que les exigen las empresas; posterior-
mente, se requiere de tiempo, dinero, as como de programas para crear per-
les especcos de un buen proveedor
O C T U B R E I 2 O 1 2
6
22
26
30
38
42
46
58
64
66
Escenario logstico
Tercerizacin, la opcin para la transformacin
Alineacin de la cadena de suministro al canal tradicional
Una cadena ms eciente en el punto de venta
Actores y responsabilidades en el traslado de la carga
Centro de intercambio, un eslabn ms en las operaciones
Sistema de gestin de continuidad del negocio
Cmo alinear la tecnologa con el piso de venta?
Empresas al Da
Eventos y seminarios
10
Panam El Salvador Costa Rica
Infraestructura para el autotransporte:
ruta y destino
Redaccin
El carretero es uno de los modos de transporte ms
importantes en Mxico, debido a eso la presente ad-
ministracin destin inversiones en infraestructura
con montos de ms de 300 mil millones de pesos de
2007 a 2012; y aunque quedaron obras por concluir,
los transportistas y usuarios confan en que el nuevo
gobierno las concrete. La inseguridad sigue siendo el
problema nmero 1 para quienes mueven su carga
a lo largo y ancho del pas, por lo que urge no slo
abrir nuevas conexiones, sino tambin implementar
estrategias a nivel federal
I NFORME ESPECI AL
NDI CE
MANUFACTURA 52
Conicto ventas-produccin o la desmiticacin del S&OP
Daniel Martnez Ruvalcaba
La metodologa S&OP implica una incesante comunicacin entre los integran-
tes de los departamentos involucrados, adems, comprende la alineacin de
los procesos y de todas las actividades que se realizarn en un tiempo deter-
minado. Se recomienda que el S&OP sea un sistema a nivel estratgico, lo cual
promover la colaboracin y la exibilidad
TECNOLOG A 54
Cinco consejos clave para elegir una terminal porttil
Connie Mayer
La adaptacin al entorno de trabajo, durabilidad, exibilidad y compatibilidad
con los procesos internos de cada compaa son caractersticas novedosas en
las terminales y dispositivos industriales. Ese sentido, se deben tener en cuen-
ta diversos aspectos tanto tcnicos como de funcionamiento para obtener el
mximo aprovechamiento de ellos
TRANSPORTE 60
Sobredimensionados, un reto logstico grande
Sergio A. Ruiz Olmedo
Trasladar una carga de grandes dimensiones implica no slo analizar la capa-
cidad de la unidad, sino tambin conocer las normas vigentes en esta materia,
identicar los caminos y cruces por donde se puede transitar e incluso capaci-
tar al chofer. Si se pone atencin a estos factores se podr establecer una tarifa
especca para cada envo
48
Analtica empresarial, un modelo para tomar decisiones ms precisas
Ante el crecimiento de la informacin
que se maneja entre las empresas,
la analtica de negocios surge como
una herramienta que ayuda a los
ejecutivos a tomar decisiones ms
acertadas. Rodrigo Llop, Director de
Desarrollo de Negocios Latinoamri-
ca Norte de SAS, platica con nfasis
Logstica sobre este modelo de ne-
gocios
MANAGEMENT
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ESCENARIO LOGSTICO 6
Presenta Volvo nuevo diseo en sus unidades
Llegan a Grupo CICE
nuevos equipos
La automatizacin de compras, la automatizacin de cuentas por pagar y el sistema
universal de adendas, son las tres reas particulares en las que las compaas pueden
trabajar para que el proceso de compras sea una labor estratgica de abastecimiento,
apalancndose con las tecnologas de la informacin y automatizando el intercambio de
datos, asegur Gabriel Rosales, Director General de Digital B2B. Con la automatizacin
de procesos y comunicacin colaborativa con sus proveedores se puede lograr la e-
ciencia, control y ahorros. De acuerdo con un anlisis de las mejores prcticas e imple-
mentaciones que se realizaron en Digital B2B, se encontr que las empresas ahorran
hasta un 3% promedio en el proceso de compras, lo que en una compaa que adquiere
50 millones de pesos al mes logra un ahorro anual superior a los 19 millones de pesos.
Segn el reporte, en promedio las compaas obtienen una reduccin en el ciclo de
compra del 40 al 50%; reduccin de costo de ventas de 5 a 10% por parte del provee-
dor; garanta de abastecimiento del 99%; reduccin de 3 a 18 dlares por cada orden
de compra transmitida y la reduccin de inventario del 10 al 30%. Una de las opciones
para incrementar la competitividad es utilizar las herramientas actuales de la tecnologa
como son las plataformas basadas en el cloud computing, que se enfocan a comuni-
carse con sus proveedores a travs de formatos electrnicos, manejando la totalidad
del ciclo de compras. Se han identicado mejores prcticas en la administracin de la
cadena de compras y suministro que permiten a las empresas mejorar su competitividad
implementando procesos y utilizando la tecnologa disponible para comunicarse de ma-
nera eciente en su entorno. Hay compaas en Mxico que han logrado ya signicativos
avances en su integracin digital con proveedores y clientes que han aplicado cambios
sencillos pero efectivos que les han permitido ser ms ecientes y obtener ahorros signi-
cativos, seal el Director General de Digital B2B.
Volvo Trucks Mxico present su lnea de vehculos de carga VNL 2013, equipados
con nuevos specs, que son fabricados con la calidad y seguridad que han carac-
terizado a la empresa sueca desde hace 85 aos, asegur la compaia. Durante la
Convencin Nacional de la Cmara Nacional de Autotransporte de Carga (CANA-
CAR), realizada en la ciudad de Nuevo Vallarta, Nayarit, en septiembre, Volvo exhibi
la unidad VNL 630 Prestige, de la nueva serie 2013, equipada con una nueva defensa
aerodinmica con diseo de tres piezas. De acuerdo con la empresa especialista en
unidades de carga, este nuevo vehculo cuenta con un cofre ligero y con mayor aisla-
miento de calor y ruido, deectores de agua con diseo aerodinmico de tres piezas,
y nuevos espejos auxiliares aerodinmicos montados en el cofre. Volvo Trucks M-
xico tuvo presencia en este foro dedicado a la reexin y diseo de estrategias para
alcanzar los objetivos de la cmara, el cual se realiz en las instalaciones del hotel
Hard Rock Vallarta en la ciudad de Nuevo Vallarta. Para esta compaa, el evento fue
una oportunidad fundamental para lograr un mayor acercamiento con los asistentes
e interactuar con ellos ofrecindoles "las mejores soluciones de transporte". Con
ello, asegur que las metas que se ha
planteado son plenamente alcanzables
y que el acercamiento con los clientes
es importante, por lo que seguir par-
ticipando en este tipo de foros. Cabe
mencionar que durante el periodo de
enero a junio de 2012, Volvo Trucks M-
xico present un incremento del 100%
en entregas con respecto al mismo pe-
riodo del ao anterior.
Con el objetivo de reforzar la opera-
cin para lneas navieras y usuarios
del puerto lleg a Grupo CICE la nueva
gra mvil marca Gottwald, especia-
lizada en operaciones portuarias mo-
delo GHMK 6507, de 125 toneladas
de capacidad. Tambin se prev que
para este mes llegue la gra OCUPA,
la cual es de la marca Liebherr, modelo
LHM 550 y cuenta con 144 toneladas
de capacidad. Con este par de inver-
siones, TNGP (conformado por CICE y
OCUPA) busca consolidarse en el ser-
vicio en los litorales del Golfo y Pacco
mexicanos, modernizando la infraes-
tructura portuaria. Los equipos sern
instalados en Veracruz y Manzanillo,
respectivamente, sumando en la ope-
racin para ambos puertos un total de
nueve gras mviles (siete gras Gott-
wald y dos gras Liebherr). Estos equi-
pos buscan incrementar la capacidad
actual de CICE y OCUPA para operar
carga general, contenedores, graneles
minerales, agrcolas y piezas. Grupo
CICE inform que la nueva gra Gott-
wald iniciar operaciones en la primera
semana de octubre.
Es rea de compras ms competitiva con apalancamiento de la tecnologa
Representa Mxico nuevo modelo de negocios
Tiene Mxico
expectativas de 3%
de crecimiento
Con el objetivo principal de transferir conocimiento y tecnologa logstica de clase mundial
al sector acadmico, empresarial y gubernamental de Mxico y Latinoamrica, se cons-
tituy la Asociacin Mexicana de Logstica (AML) y Cadena de Suministro. Miguel Gastn
Cedillo Campos, Investigador Nacional Nivel 1 y Premio Nacional de Logstica 2012, dijo
que esta organizacin sin nes de lucro es una plataforma de conocimiento que involucra
tanto a los ms destacados acadmicos como a ejecutivos lderes en empresas globales
en un esfuerzo por mejorar la competitividad logstica de Mxico. Entre las metas de la
AML para el prximo ao estn realizar un Congreso Internacional de Logstica & Cadena
de Suministro, disear una revista cientca con reconocimiento internacional y desarrollar
una base de datos con fondos para la mejora logstica de las empresas operando en M-
xico y Latinoamrica. Aunado a ello, se mencion que buscarn participar activamente en
la denicin del Plan Maestro Nacional de Logstica de Mxico, continuar con la asesora
a gobiernos estatales en apoyo a una visin logstica de largo plazo, as como asesorar
a instituciones de educacin en el diseo de formaciones de clase mundial en logstica.
La asociacin tiene muy claro que el posicionamiento logstico de Mxico requiere de la
participacin colaborativa en red de todos los actores econmicos pero, sobre todo, de
conocimiento logstico de frontera para detonar todo el potencial de la regin, subray el
especialista. En un lapso de tres aos pretenden desarrollar una base de mil asociados
donde el 20% sean organizaciones logsticas reconocidas, entre otros aspectos.
A n de explicar las perspectivas globales
y las tendencias del mercado, adems
de sealar el fenmeno econmico que
surge en Latinoamrica, Juan N. Cento,
Presidente Regional de la Divisin Am-
rica Latina y el Caribe de FedEx Express,
subray que el actual cambio de visin
global afecta directamente a los negocios
en todo el mundo. Hoy da cualquier ciu-
dad puede representar la economa que
se da a lo largo de todo el mundo, asimismo, hay diversos factores como el e-comerce
o las nuevas formas de presentar la cadena de suministro que representa un cambio
radical en la economa global, precis el directivo. En su presentacin va webinar, Juan
N. Cento resalt que la regin de Latinoamrica seguir su crecimiento, por lo tanto
aumentar su competitividad y ampliar las oportunidades de mercado, sobre todo
en los precios y las capacidades de hacer negocio. Las regiones que tienen un mejor
desarrollo econmico son: Mxico, Colombia, Per y Panam, y sern potencializadas
mediante las regulaciones, tales como las modicaciones que realizan en el Canal de
Panam y los acuerdos como el NAFTA, el Tratado de Libre Comercio (TLC), sopor-
tados por naciones clave entre las que se encuentran Chile o Per, enfatiz Cento. El
representante de FedEx indic que Mxico est desarrollando un nuevo modelo de ne-
gocios en Latinoamrica, ya que cambia el modo tradicional de comercializar sectores
como la manufactura y, con antecedentes como los pactos comerciales con Estados
Unidos y Canad, se pueden ampliar los sectores industriales. Adems, destac que
se replican las mejores prcticas en otras economas como la de Brasil, la cual median-
te su gobierno ha tenido estrategias agresivas para el mejoramiento de la infraestruc-
tura. La cercana a mercados grandes y las actividades de manufactura impactan en el
desarrollo de Mxico, lo que signica mayor competitividad, rasgo que comparte con
Brasil, pero no slo eso, sino que su economa es dinmica y tiende a la integracin de
muchas ciudades a lo largo del mundo, dijo Cento.
El reporte Global Economy Watch elabo-
rado por PwC, especialista en auditora,
consultora, impuestos y aspectos legales,
revel que Mxico tiene una proyeccin de
tasa de crecimiento del 3.6% en 2012 con
lo que se le compara con la economa de
Polonia, la cual ucta entre 2.6% y 3.1%.
Se mencion que el Presidente electo de
Mxico Gottwald, Enrique Pea Nieto,
anunci que el objetivo de crecimiento del
producto interno bruto (PIB) es de 6% y
prev reformas para abrir el mercado labo-
ral y de productos, como el de telecomu-
nicaciones, energa y medios de comuni-
cacin. Mxico est relativamente aislado
de los retos que afronta Europa, sin em-
bargo, un tercio de la economa mexica-
na es dependiente de las exportaciones,
de las cuales el 75% se dirigen a Estados
Unidos, por lo que las empresas mexica-
nas deben tomar medidas para cambiar
su enfoque de mercado con ste y otros
mercados emergentes, asegur la pu-
blicacin. Se prev que a mediano plazo
nuestra economa se fortalezca, esto con
base en que despus de la crisis nanciera
en 1994, la regulacin del sistema banca-
rio se ha evaluado como "superior a las
nuevas normas internacionales" por parte
del Fondo Monetario Internacional (FMI).
Fundan la Asociacin Mexicana de Logstica
Decrece balanza comercial en Centroamrica
De acuerdo con la Secretara de Inte-
gracin Econmica Centroamericana
(SIECA), los cuatro primeros meses de
este ao la balanza comercial centroame-
ricana present un desequilibrio de casi 7
mil 900 millones de dlares, 10.7% me-
nos que en el periodo de 2011. Los pases
con mayor dcit fueron Guatemala con 2
mil 242 millones de dlares y El Salvador
con mil 718 millones de dlares. Le siguieron Costa Rica que tuvo un desbalance de mil
700 millones; Honduras mil 400; y Nicaragua 819 millones de dlares. Se dio a conocer
que las exportaciones de Amrica Central alcanzaron un valor de 10 mil 450 millones de
dlares, durante enero a abril de 2012; lo que representa un crecimiento interanual de 6.8%,
respecto a 2011 con 9 mil 782 millones. Los principales destinos de las exportaciones de la
regin fueron: Estados Unidos con 32.3%; Centroamrica en un 23.9%; la Unin Europea
con 16.7%; Mxico 3.5%; Panam, 2.6%; y Canad 2.4%; con un aporte conjunto de 8 mil
500 millones de dlares (81.4%). Por otra parte, las importaciones del istmo de enero a abril
ascendieron a 18 mil 300 millones de dlares, para un avance de 8.4% en relacin con el ao
anterior cuando registraron 16 mil 900 millones de dlares. Acorde con las proyecciones de
la Comisin Econmica para la Amrica Latina (CEPAL) prevn que en 2012 el valor del co-
mercio exterior de Centroamrica crezca por sobre la media regional (7.3% en exportaciones
y 5% en importaciones). En este contexto y con el objetivo de contribuir de manera directa
con el liderazgo de la regin en la recepcin de la inversin extranjera, a travs de un plan
estratgico se busca establecer el marco legal necesario para la creacin, implementacin y
funcionamiento de la que ser conocida como la Red de Agencias de Promocin de Inver-
siones (APIs) de Centroamrica. Mediante un estudio que realiz el despacho jurdico Garca
& Bodn (G&B), en coordinacin con la Delegacin Presidencial para la Promocin de las
Inversiones y la Facilitacin del Comercio Exterior de Nicaragua (PRONICARAGUA), se dijo
que ya se puede brindar una propuesta concreta sobre la gura jurdica idnea que permitir
aunar los esfuerzos individuales de cada una de las APIs en Centroamrica.
Alistan plan para optimizar infraestructura
A n de mejorar la infraestructura portuaria, carretera y para que la zona de Amrica
del Norte sea competitiva de cara al Acuerdo de Asociacin Transpacca (TPP, por sus
siglas en ingls), empresarios de Mxico, Estados Unidos y Canad realizarn un plan
de inversiones."Nuestras cadenas de produccin, de logstica e innovacin estn tan
integradas, tenemos que verlo en conjunto y tenemos que mejorar nuestra eciencia y
efectividad en las fronteras. Tenemos que tener estndares de produccin ms unidos
y tenemos que buscar todos los elementos que nos ayuden a mejorar nuestro costo,
calidad, capacidad de innovar y de competir", arm Claudio X. Gonzlez, Presidente
del Consejo Mexicano de Hombres de Negocios (CMHN). El directivo seal que se
tiene previsto la presentacin de este plan para el primer trimestre de 2013; asimismo,
indic que en la reunin el CMHN tuvo con empresarios de Estados Unidos y Canad,
agrupados en el Business Roundtable (BRT) y Canadian Council of Chief Executives
(CCCE), respectivamente, se acord una evaluacin de las obras que se requieren
para que la zona de Amrica del Norte sea competitiva y se inserte en igualdad de
condiciones al TPP. En este contexto, arm que los empresarios presentarn el plan a
sus respectivos gobiernos y, para el caso de Mxico, se podr aprovechar la gura de
Asociacin Pblico Privada para que la inversin sea conjunta. Con los estudios que
vamos a tener en el primer trimestre (de 2013), ah vamos a empezar a tener la interac-
cin con los gobiernos en forma ms especca, arm.
Establece SAT auditora
para comercio exterior
A n de encargarse de todo lo relaciona-
do con el despacho de las mercancas
que ingresan por las aduanas como por
ejemplo la scalizacin, investigacin y
planeacin, el Servicio de Administra-
cin Tributaria (SAT) cre la Administra-
cin General de Auditora de Comercio
Exterior (AGACE). Entre sus funciones
principales estn: planear, organizar,
establecer, dirigir y controlar estrate-
gias que permitan crear e instrumentar
mecanismos y sistemas para prevenir y
combatir conductas ilcitas relacionadas
con el comercio exterior. Anteriormente,
las facultades de comercio exterior esta-
ban divididas en reas como la de audi-
tora, planeacin o en grandes contribu-
yentes. Ahora la administracin General
de Aduanas se dedicar al despacho
aduanero al 100%, y la Administracin
General de Auditora de Comercio Exte-
rior se encargar de todo lo que ocurre
despus del despacho: scalizacin,
investigacin, planeacin, etctera. Por
su parte, Ramn Murgua, Gerente de
Regulacin y Asuntos Corporativos de
British American Tobacco (BAT), asegu-
r que esta nueva administracin ser
benca por la utilidad que tendr en el
combate al contrabando tcnico.
Plantean mejora de ventas con tecnologa y mejor
servicio al consumidor
Premia Isuzu a tcnicos sobresalientes
De acuerdo con el estudio de comportamiento de consumo en Amrica Latina de Moto-
rola Solutions, el 30% de los consumidores encuestados de la regin indic que gastaran
hasta 50% ms en tiendas que proporcionen mejor servicio al consumidor, es decir, que los
vendedores en sitio tengan informacin completa sobre los productos y su disponibilidad;
mientras que 15% estara dispuesto a gastar an ms, bajo estos mismos criterios. Aunado
a ello, se revel que 12% de los consumidores que ingresaron a una tienda con intencin
de realizar una compra, se fueron de la misma sin haberla llevado a cabo en su totalidad.
De estas ventas no concretadas slo 13.7% de los compradores regresa a la misma tienda,
mientras que 48.5% se dirige a la competencia. Sin embargo, el 63% de ventas no reali-
zadas pueden evitarse si el vendedor cuenta con alguna solucin tecnolgica que permita
tener el stock al da, ordenar el artculo requerido a otra sucursal o bien ofrecer el envo hasta
la casa del consumidor. Las nuevas soluciones tecnolgicas no slo permiten que el com-
prador tenga toda la informacin que desea, sino que tambin mejora el desempeo del
vendedor en la tienda, brindndole una herramienta para estar mejor informado y en con-
secuencia ofrecer una mejor calidad de servicio, asegur Lobsang Rodriguez, Gerente de
Producto de Dispositivos de Cmputo Mvil, Amrica Latina de Motorola. La encuesta de
comportamiento de consumo de Motorola Solutions para Amrica Latina (holiday shopper
survey) fue diseada para revelar experiencias y actitudes hacia el empleo de tecnologas en
comercios minoristas, adems de evaluar el autoservicio de los compradores y la conducta
de compra on-line. Dicho estudio se llev a cabo en Mxico y Brasil en diciembre de 2011,
el cual incluy a ms de 400 consumidores y fue realizado por la agencia de investigacin
TNS International. Uno de los aspec-
tos que se destac en el reporte fue
que los consumidores que declaran
haber salido de la tienda sin haber
realizado la compra deseada repor-
tan haber dejado de gastar alrede-
dor de 186 dlares en promedio por
vez. Adems se indic que el 44.3%
de los consumidores admite aban-
donar una tienda por falta de stock
de los productos.
Isuzu Motors de Mxico llev a cabo la tercera
edicin del concurso nacional de tcnicos de
esta compaa en Mxico, el cual se celebr en
el Centro Tcnico de Isuzu en San Martin Obis-
po, en Cuautitln Izcalli, Estado de Mxico. En
el marco del evento se dieron cita los 12 mejores tcnicos de toda la red de concesiona-
rios de Isuzu Motors de Mxico, seleccionados por la empresa, quienes ganaron su lugar
tras varias eliminatorias regionales. De acuerdo con Isuzu, los participantes mostraron sus
habilidades y conocimientos tras una larga preparacin y una serie de pruebas terico
prcticas, un examen escrito e inspeccin de chass y motor, al nal de la competencia tres
de ellos fueron reconocidos como los mejores. El ganador del primer lugar fue Eduardo
Villagn de Isuzu Morelos; le sigui Marcos Bedolla de la sede Central; y Hernn Jasso en
representacin de Toluca. Esta es la tercera ocasin en que nuestro pas participa en dicha
competencia, y hasta este ao el nico representante del continente americano; la edicin
japonesa del concurso I1 GP se lleva a cabo desde el 2005 y rene a representantes de
Isuzu de ms de 20 pases alrededor del mundo, seal la organizacin.
Incrementa su valor el
sector de mensajera y
paquetera
De acuerdo con Ingo Babrikowski, Di-
rector de Estafeta Mexicana, la industria
mexicana de la mensajera y paquetera
aumentar este ao con un valor de mil
200 millones de dlares y un crecimien-
to de entre el 11 y 12% en relacin a
2011. Se mencion que el sector ha ve-
nido creciendo a ritmos de doble dgito,
de entre el 11 y 13% promedio mes con
mes desde el ao 2010, una vez que
se comenzaron a percibir las primeras
recuperaciones de la recesin econ-
mica de 2009. De esta forma, este m-
bito alcanz un valor cercano a los mil
millones de dlares entre 2010 y 2011,
seal el directivo. En este contexto se
anunci la inversin de 6.4 millones de
dlares de la rma logstica, la cual re-
cientemente adquiri 70 unidades mo-
delos Cascadia y M2 de Daimler Trucks
Mxico, a las que se sumarn 19 uni-
dades ms para llegar a un total de 89
vehculos en 2012. Con esta operacin,
la marca Freightliner de Daimler Trucks
Mxico cubre 80% de la ota de servicio
pesado de Estafeta. La eleccin de los
modelos de estas unidades se realiz
con base en su baja emisin de conta-
minantes, que responde al compromiso
ambiental de Estafeta. En la presenta-
cin de la nueva ota de Estafeta, que
puede alcanzar las 2 mil 150 unidades
terrestres, Babrikowski se pronunci
porque se analice la desaparicin de
los aumentos mensuales a los com-
bustibles como la gasolina. Aunado a
ello, el Presidente y Director General de
Daimler Trucks Mxico, Gerhard Gross,
expres que gracias a la exibilidad en
las mltiples opciones de conguracin
de sus productos, dan respuesta a las
necesidades concretas de Estafeta.
El carretero es uno de los modos de transporte ms importantes
en Mxico, debido a eso la presente administracin destin inver-
siones en infraestructura con montos de ms de 300 mil millones
de pesos de 2007 a 2012; y aunque quedaron obras por concluir,
los transportistas y usuarios confan en que el nuevo gobierno las
concrete. La inseguridad sigue siendo el problema nmero 1 para
quienes mueven su carga a lo largo y ancho del pas, por lo que
urge no slo abrir nuevas conexiones, sino tambin implementar
estrategias a nivel federal.
Infraestructura
para el autotransporte:
ruta y destino
Redaccin
A dos meses de que termine este sexenio el cual fue cali-
cado por el gobierno federal con bombo y platillo como el
sexenio de la infraestructura las autoridades de la presente
administracin hacen un balance de los logros obtenidos, y
aunque se dieron avances importantes en carreteras, en-
tre otros modos de transporte, tambin quedan proyectos
pendientes en el tintero, los cuales se heredarn al prximo
gobierno. Por lo tanto, los transportistas confan en que la
nueva administracin trabaje y d solucin a las demandas
de infraestructura carretera.
De acuerdo con Fausto Barajas, Subsecretario de la
Secretara de Comunicaciones y Transportes (SCT), la
presente administracin dejar la continuacin de cinco
paquetes plurianuales para la construccin de carreteras,
sta tendr una inversin estimada de ms de nueve mil
millones de pesos y corresponden a la realizacin de dos
mil kilmetros de vas, adems de diversas construcciones
para seguir dicho programa.
Segn cifras de la SCT, entre 2007 y agosto de 2012 se
invirtieron casi 300 mil millones de pesos en el desarrollo
carretero, recursos que se destinaron para la construccin
o modernizacin de casi 20 mil kilmetros. Pese a lo an-
terior, operadores logsticos, transportistas y especialistas
en el tema expresan opiniones encontradas.
UNA MIRADA A LAS CARRETERAS DEL PAS
Desde el punto de vista de Francisco Cobo, Director de Ase-
sora Financiera de Deloitte, la estrategia en infraestructura
de transporte carretero en Mxico es la correcta, ya que,
dijo, se han llevado a cabo algunos proyectos, pero recono-
ci que no todos los que se tenan pensados se concretaron
debido a factores externos como la crisis econmica o, en
algunos casos, los proyectos no estaban listos.
No obstante, lo anterior, Cobo explic que dicha estra-
tegia forma parte de todo un plan del gobierno federal a
travs de la SCT para desarrollar la comunicacin carre-
tera y as buscar ejes longitudinales, como es el caso de
Mazatln-Durango adems de algunos libramientos.
Asimismo, el directivo inform que se han impulsado
proyectos importantes que estaban planeados como el
Baluarte o Mazatln-Durango. Adems indic que han
salido algunos esfuerzos como el Fideicomiso de Apoyo
para el Rescate de Autopistas Concesionadas (FARAC),
que ya se concesion, adems de las obras en Salaman-
ca-Len, Palmillas a Paseo.
INFORME ESPECIAL
12
nfasis Logstica octubre 2012
Polticas pblicas en logstica
MEJORES CAMINOS,
MEJORES GANANCIAS
Jos A. Barbero, Investigador del De-
partamento de Infraestructura y Medio
Ambiente del Banco Interamericano de
Desarrollo (BID), en su anlisis La lo-
gstica de cargas en Amrica Latina y
el Caribe: una agenda para mejorar su
desempeo, seala que el impacto de
las carreteras en los costos logsticos
es relevante debido a su incidencia en
la accesibilidad en el territorio, su efec-
to en el transit time, en los costos de
operacin y en el mantenimiento de los
vehculos.
El carretero es el modo de trans-
porte interno dominante en la regin
(Amrica Latina), y participa en forma
reiterada en las cadenas de valor, por
lo que el impacto de su desempeo se
multiplica", explica en su informe.
Sobre esta base, para compaas
como Triple A Refrigeracin en Trans-
porte algunos de los benecios que
traen los nuevos caminos y conexiones,
que hasta la fecha se han creado y fal-
tan por edicarse, son mejores tiempos
en ruta que se traducen en ahorros y
dinero; aunque la compaa sabe que
mayor mantenimiento y mayor seguri-
dad tambin implica un costo adicional
por el cobro de peaje.
Las conexiones y caminos en este
sexenio, complementaron Eugenio
Sevilla-Sacasa y Arturo Pineda, les han
generado a los transportistas y al pas
grandes benecios al ofrecer ms rutas
y alternativas. Un ejemplo de esto, cit
nuestro territorio nacional, indic Arturo
Pineda, del Intermodal Department de
Kuehne + Nagel.
Felipe Zepeda, Gerente Nacional de
Operaciones de Triple A Refrigeracin
en Transporte, contrapuso esta visin al
opinar que si bien se ha avanzado en el
aspecto de infraestructura, es cierto que
nos falta muchsimo, sobre todo en lo que
se reere al sur y Golfo de Mxico, esta-
dos como Veracruz que dan vergenza
sus carreteras, autopistas llenas de hoyos
y topes, Tabasco no se diga, enfatiz.
La infraestructura de transporte ca-
rretero, analiz Eugenio Sevilla-Sacasa,
Director General de Ryder Mxico y Vi-
cepresidente Internacional de la divisin
Supply Chain Solutions de Ryder Sys-
tem, ha mejorado continuamente en las
ltimas dos dcadas y seguir mejoran-
do con el crecimiento del pas.
En la actualidad el gobierno federal,
a travs de la SCT, ha generado una
inversin sostenida desde 1994 crean-
do vas alternas y nuevas carreteras en
los tramos con mayor auencia en todo
De acuerdo con el reciente Informe de Labores de la Secretara de Comuni-
caciones y Transportes, en el periodo del 1 de septiembre de 2011 al 31 de
agosto de 2012 se invirtieron en la construccin y modernizacin de la red fe-
deral 37 mil 56.2 millones de pesos, de los cuales 23 mil 940.2 millones fueron
de recursos scales, 7 mil 306.0 millones de pesos provinieron del deicomiso
Fondo Nacional de Infraestructura (FONADIN), 3 mil 430.3 millones de pesos
de concesiones y 2 mil 379.7 millones de pesos de servicios relacionados a
obra pblica.
En libramientos, en ese perodo se invirtieron mil 763.1 millones de pesos
para su construccin, as como 11 mil 189.8 millones de pesos en obras de
modernizacin estratgica de la red carretera denidas en el Plan Nacional de
Infraestructura y 10 mil 987.3 millones de pesos en obras dentro de los corredo-
res carreteros, para alcanzar una meta total de mil 157.8 kilmetros.
En corredores interestatales se invirtieron para construccin y modernizacin
835.7 millones de pesos con recursos scales, con lo cual se trabajaron 99.4
kilmetros.
Segn la SCT, entre septiembre de 2011 y agosto de 2012, la inversin des-
tinada a la conservacin de la red federal libre de peaje ascendi a 6 mil 747.7
millones de pesos, de los cuales se invirtieron 5 mil 467.3 millones de pesos
para tareas de reconstruccin de tramos en 32.6 kilmetros, as como para dar
conservacin peridica a 2 mil 220.3 kilmetros y realizar trabajos de conserva-
cin rutinaria en 47 mil 613.5 kilmetros.
En este mismo rango de tiempo, con una inversin de 909.3 millones de pe-
sos, se reconstruyeron 46 puentes y se dio conservacin rutinaria a 7 mil 890
ms. Para el perodo mencionado, tambin se derivaron 9 mil 748.8 millones
de pesos a la modernizacin de 2 mil 282.2 kilmetros en obras de caminos
rurales y carreteras alimentadoras.
En cuanto a la atencin a puntos de conficto, el reporte indica que se aten-
dieron 31 de ellos, con una inversin de 163 millones de pesos; mientras que
en el mantenimiento integral de la red federal carretera se trabaj en 446.8
kilmetros con una inversin de 208.1 millones de pesos. La SCT prev que al
cierre de 2012 se logre el objetivo de 387 kilmetros, a travs de la inversin de
200 millones de pesos.
Cifras de desarrollo carretero en Mxico
Algunas de las principales
problemticas que enfrentan
los transportistas a lo largo
y ancho de la red carretera
del pas es la inseguridad,
seguida de la corrupcin
de funcionarios y servidores
pblicos y el mantenimiento
de los caminos y vas
INFORME ESPECIAL
14
de 2011 el estado fsico de la red fue de
79% en estado bueno y aceptable. Para
nales de 2012, el estado fsico se esti-
ma del orden de 80% en estado bueno
y aceptable, lo cual se debe a la falta de
un presupuesto suciente para el man-
tenimiento de la red federal carretera,
estima la SCT en su informe.
INSEGURIDAD, PRINCIPAL
PROBLEMTICA DE TRANSPORTISTAS
Algunas de las principales problemti-
cas que enfrentan los transportistas a
lo largo y ancho de la red carretera del
pas es la inseguridad, seguida de la
corrupcin de funcionarios y servidores
pblicos y el mantenimiento de los ca-
minos y vas. A decir de Felipe Zepeda,
entidades como Veracruz y el Estado de
Mxico ocupan el lugar nmero uno en
corrupcin en sus carreteras.
Lo ideal para el desempeo de un
operador logstico como Ryder es po-
der transportar los productos de forma
segura con salidas y llegadas puntuales
y predecibles sin sufrir daos en el tra-
yecto y al costo ms bajo posible para
el cliente.
Frente a esta situacin, a partir del 1
de febrero de 2013, la SCT implemen-
tar un servicio telefnico de atencin a
clientes las 24 horas de los 365 das del
ao en la mayor parte de la red federal
carretera libre de peaje. A travs de este
servicio el usuario podr obtener infor-
macin carretera y de servicios viales.
Arturo Pineda, es no cruzar el Distrito
Federal, lo cual adems de ecientar
tiempos, ha generado menores des-
gastes a la unidad y al operador, mejor
consumo de diesel y mayor seguridad.
En Mxico, dimensiona el Banco In-
teramericano de Desarrollo, las carrete-
ras son particularmente crticas porque
el comercio exterior se realiza en mayor
medida por tierra ms que por agua.
Existe un proceso de moderniza-
cin (mejora de estndares) y esta-
blecimiento de rutinas adecuadas de
mantenimiento an por completarse;
y simultneamente existe la necesidad
de importantes ampliaciones de capa-
cidad en tramos troncales, debido a la
creciente motorizacin.
Con el n de disminuir los costos
de operacin y hacer ms competitivo
el mercado del transporte, cada ao
la Secretara lleva a cabo su Programa
Anual de Conservacin de Carreteras.
En dicho programa se atienden los
tramos y puentes de la red federal de
carreteras libre de peaje, previamente
evaluados y clasicados para su mante-
nimiento. La conservacin que se da a
la red federal libre de peaje, se divide en
peridica, rutinaria y reconstruccin de
tramos carreteros, explica el Informe de
Labores 2011-2012 de la SCT.
En ese mismo informe se indica que
en la planeacin de las acciones de con-
servacin y a n de tener un diagnstico
de las necesidades de la red carretera
federal libre de peaje, se ha efectu la
auscultacin de los pavimentos con
equipo de alto rendimiento y tecnologa
de punta a efecto de conocer sus con-
diciones, a travs de indicadores reco-
nocidos internacionalmente, abatiendo
en lo posible la subjetividad en la eva-
luacin clsica de los pavimentos.
Los trabajos de conservacin de
carreteras han permitido avanzar en
mejorar y mantener las condiciones f-
sicas de los ms de 42 mil kilmetros
de carreteras libres de peaje, a nales
La red de carreteras en Amrica Latina tiene un atraso estructural, que se
expresa en su relativamente reducido nivel de cobertura y en el estado de los
activos; al mismo tiempo debe afrontar los efectos de un intenso crecimiento
del trco (debido a mayor actividad, ms comercio y creciente motorizacin).
Ambos desafos (expandir la cobertura, rehabilitar, modernizar y mantener,
por una parte, y ampliar la capacidad, por la otra) obligan a un esfuerzo nan-
ciero y de gestin institucional considerable, al punto que constituye el sector
de infraestructura que ms recursos demanda.
El impacto de las mejoras en la red de carreteras incide defnitivamente en los
costos de la logstica de cargas, pero simultneamente satisface muchas otras
necesidades de movilidad de la poblacin, ms all de la logstica.
En Mxico, las carreteras son particularmente crticas porque el comercio
exterior se realiza en mayor medida por tierra que por agua. Proceso de mo-
dernizacin (mejora de estndares) y establecimiento de rutinas adecuadas de
mantenimiento an por completarse; y simultneamente necesidad de impor-
tantes ampliaciones de capacidad en tramos troncales, debido a la creciente
motorizacin.
Fuente: BID.
Contexto de la red carretera en Amrica Latina y Mxico
Segn cifras de la SCT, entre 2007 y agosto de 2012
se invirtieron casi 300 mil millones de pesos en el de-
sarrollo carretero, recursos que se destinaron para la
construccin o modernizacin de casi 20 mil kilmetros
INFORME ESPECIAL
15
En la visin de Carlos Alberto Romero Bertrand, Director
General de Conservacin de Carreteras de la SCT, el estado
fsico de las carreteras no slo inuyen en los costos de ope-
racin de transportistas, empresas y gobiernos federal, esta-
tal y municipal, sino que tambin repercute en la seguridad.
Actualmente, este proyecto se encuentra en la etapa de
incorporar en todos los corredores y red bsica de la red feral
libre de peaje este servicio, y pretende sumar una longitud
lineal aproximada de 21 mil 115.50 kilmetros, por donde cir-
culan en promedio 6 mil 177 vehculos diarios. Se inform que
la implementacin se har por rutas entre el 1 de octubre del
presente ao y concluir el 1 de febrero de 2013.
PROYECTOS A IMPULSAR PARA UN MEJOR TRNSITO
Acerca de qu proyectos se deben impulsar en materia ca-
rretera, el especialista de Deloitte resalt que stos se con-
centran principalmente en zonas del sur del pas, y propuso
reforzar los del centro hacia los puertos y de igual forma del
Golfo hacia el Pacco, as como algunos libramientos donde
el trnsito es muy intenso.
Al hacer un balance de las obras que se han realizado en
la administracin actual y las que no se han podido concretar,
el directivo manifest: No se lleg a lo que estaba plantea-
do, ya que era muy ambicioso el plan, pero s se asentaron
las bases para que en un futuro esto sea ms gil, tambin
se avanz mucho en otros aspectos que son una plataforma
para el futuro; y esas medidas fueron el desarrollar proyectos
y la normatividad que en este caso es la Asociacin de Ley
Pblico-Privadas.
Sobre este rubro, mencion que hay dos puntos muy im-
portantes que sobresalen, el primero es la forma de tener el
derecho de va, y el segundo son los proyectos no solicitados,
de esta forma, se agiliza la preparacin de los proyectos y
permite que las empresas privadas tomen algunas iniciativas
para nanciar, desarrollar y presentar proyectos, lo ms im-
portante es que es una ley especca y no una mezcla entre
obra pblica y adquisiciones, abund el especialista.
Por su parte, Arturo Pineda y Felipe Zepeda coincidieron
en que las regiones o zonas donde urge construir ms in-
fraestructura es en el sureste del pas, sobre todo la franja de
Veracruz, Tabasco, Campeche y Quintana Roo.
CONEXIONES CARRETERAS Y MULTIMODALES
Respecto a cmo se complementan las nuevas conexiones
carreteras con otros modos de transporte, el directivo de De-
loitte describi que s hay un punto de inexin, sobre todo
con el transporte ferroviario y portuario, los cuales adems de
servir para el traslado de mercanca tambin tienen otros -
nes, aunque falta una estrategia ms coordinada, que permita
promover el transporte multimodal junto con el carretero y as
mejorar la coordinacin entre los involucrados.
S existe la coordinacin pero se ha quedado retrasado el
tema de transporte ferroviario y un poco el tema de puertos,
el primero no est aportando todo lo que tena que aportar,
arm Cobos.
En ese sentido, el especialista opin: Creo que se ten-
dra que desarrollar un poco ms el transporte ferroviario
y que el carretero sea un complemento de ste, aunado
a ello, incrementar las conexiones con los puertos, que s
existen en ambos medios, pero mientras no se desarrolle
en conjunto el ferroviario con el carretero va a faltar ese
concepto multimodal.
Por su parte, el Director General de Ryder Mxico conside-
r que los sistemas carretero, ferroviario y portuario han mejo-
rado bastante en las dos ltimas dcadas, pero subray que
la mayora del transporte en Mxico an se realiza a travs del
sistema carretero porque sigue siendo el ms avanzado de
los tres sistemas, adems de que provee mayor exibilidad,
previsibilidad y velocidad de respuesta cuando hay cambios o
emergencias, apunt.
En esa lgica, el ejecutivo de Deloitte valor que siempre
se pueden ampliar los tramos carreteros y que actualmente el
pas est en una etapa de mejorar esa cobertura y posterior-
mente hacer ms nfasis en mejorar la rapidez y la eciencia,
pero reconoci que a Mxico todava le falta infraestructura en
trminos carreteros, lo que signica una mayor concentracin
del gobierno federal.
Los proyectos que se deben impulsar en ma-
teria carretera se concentran principalmen-
te en zonas del sur del pas, y se deben re-
forzar los del centro hacia los puertos y de
igual forma del Golfo hacia el Pacco, as
como algunos libramientos donde el trnsi-
to es muy intenso
INFORME ESPECIAL
16
HACIA DNDE APUNTA
EL DESTINO CARRETERO?
Finalmente, respecto hacia dnde ir
Mxico en infraestructura carretera en
un futuro cercano, Francisco Cobo ase-
ver que en la nueva administracin,
que inicia actividades en diciembre de
este ao, habr continuidad de los pro-
yectos ya arrancados.
De esta forma, el directivo asegu-
r que podr ser ms fcil concretar
varios de los proyectos que se tenan
Mientras que Arturo Pineda pun-
tualiz que las conexiones carreteras
en relacin con los dems modos de
transporte son vitales para un servicio
intermodal dinmico, gil y productivo,
por lo que resalt la importancia de este
transporte para el pas.
En Mxico, contextualiz, el trans-
porte intermodal est en desarrollo en
comparacin con la eciencia que se
observa de este sistema en los pases
de primer mundo.
planeados debido a toda la logstica e
infraestructura que se hizo para detonar
planeaciones, desarrollo, estudio, fuen-
tes de nanciamiento, etctera.
En opinin de Arturo Pineda, Mxico
ocupa una posicin fundamental para
el trco de mercancas y es un hub lo-
gstico fundamental para llegar a todo
el globo terrqueo y Amrica, as como
al consumidor, productor y maquilador
de productos, por lo cual declar que
el gobierno e iniciativa privada estn
generando nichos de oportunidad y
crecimiento en la red de infraestructura
logstica.
Tenemos conanza que Mxico se-
guir creciendo y desarrollando el po-
tencial de todos sus ciudadanos durante
los prximos aos. Para lograr ese cre-
cimiento y desarrollo es necesario que
Mxico contine invirtiendo en redes de
telecomunicaciones y transporte.
En cuanto a la infraestructura carre-
tera tenemos la esperanza que seguir
mejorando de la misma manera o qui-
zs a un paso ms acelerado que en
la ltimas dcadas, concluy Eugenio
Sevilla-Sacasa.
La red de carreteras de Amrica Latina presenta una cobertura espacial me-
nor que la media global. Tomando datos de la Federacin Internacional de Ca-
rreteras, el promedio mundial es de 241 kilmetros de red por cada mil kilme-
tros cuadrados de supercie, en tanto que en Amrica Latina y el Caribe, es de
slo 156 kilmetros. Dentro de la regin, la segunda cobertura ms baja es la
de Mxico con 183 kilmetros.
La forma ms simple de medir la calidad de la red es teniendo en cuenta la
proporcin que se encuentra pavimentada. En el mundo, el 57% de la red est
pavimentada; en los pases ms desarrollados este valor es invariablemente
cercano al 100. Amrica Latina y el Caribe muestran un nivel de pavimentacin
notablemente bajo, del 16%.
La red de carreteras ha tenido un desarrollo relativamente reducido, sobre
todo en lo que respecta a la extensin; esta baja cobertura se hace ms notable
en los pases de grandes dimensiones que cuentan con parte de su territorio
cubierto por reas despobladas, obstculos naturales o regiones ambiental-
mente sensibles.
El impacto de las carreteras en los costos logsticos es relevante debido a su
incidencia en la accesibilidad en el territorio, su efecto en el transit time, en los
costos de operacin y en el mantenimiento de los vehculos.
El carretero es el modo de transporte interno dominante en Amrica Latina y
participa en forma reiterada en las cadenas de valor, por lo que el impacto de
su desempeo se multiplica.
Fuente: Banco Interamericano de Desarrollo (BID).
Red carretera: un panorama regional
Los sistemas carretero, fe-
rroviario y portuario han
mejorado bastante en las
dos ltimas dcadas, pero
la mayora del transporte
en Mxico an se realiza
a travs del sistema carre-
tero porque sigue siendo el
ms avanzado de los tres
sistemas, adems de que
provee mayor exibilidad,
previsibilidad y velocidad
de respuesta
ABASTECIMIENTO
18
Procesos de mejora continua
Desarrollo de proveedores:
alternativas para mejorar el desempeo
Pilar Ester Arroyo Lpez*, Juan Gaytn Iniestra** y Marco Garca Varga***
* Profesora Titular del Departamento de Ciencias Administrativas y Mercadotecnia del Tecnolgico de Monterrey
Campus Toluca. Doctora en Administracin en el programa conjunto EGADE Campus Ciudad de Mxico y Univer-
sidad de Texas en Austin.
** Profesor Emrito del Tecnolgico de Monterrey Campus Toluca y profesor investigador en la Facultad de Inge-
niera de la Universidad Autnoma del Estado de Mxico. Doctor en Investigacin de Operaciones por la North
Carolina State University at Raleigh.
*** Ingeniero Industrial y de Sistemas por el ITESM Campus Morelia; estudiante del Doctorado en Ingeniera Industrial
del ITESM Campus Toluca. Miembro del Centro de Investigacin en Ingeniera Industrial del ITESM Campus Toluca.
El desarrollo de proveedores es fundamental para el buen funcionamiento de las compaas. Esta tarea surge a
partir de identicar a aquellos proveedores potenciales que cubran los requisitos que les exigen las empresas; pos-
teriormente, se requiere de tiempo, dinero, as como de programas para crear perles especcos de un buen pro-
veedor. El reconocimiento de las empresas hacia su mejor proveedor es parte de esta bsqueda de mejoramiento.
La globalizacin ha intensicado la competencia entre las em-
presas para reducir costos de manufactura, tiempos de fa-
bricacin y de entrega, as como para aumentar la exibilidad
de su produccin. Debido a estas exigencias crecientes del
mercado, las empresas buscan cada vez ms identicar pro-
veedores competentes a quienes subcontratar la produccin
de mltiples insumos, componentes y mdulos de productos
o bien a quienes asignar la realizacin de varias actividades de
negocios, entre ellas las de logstica.
Ahora que las empresas han desarrollado la conciencia de
que la competitividad de la cadena de suministro depende en
gran parte de las aptitudes de sus proveedores, la compra de
materiales y equipo ya no est guiada exclusivamente por el
precio de bienes y servicios, reconocindose que la funcin
de abasto es de carcter estratgico y no nicamente una
funcin de soporte para otras reas como operaciones, logs-
tica o mercadotecnia.
La funcin de abasto incluye no slo la compra de pro-
ductos, sino tambin la administracin de inventarios, tr-
co, transporte y aseguramiento de la calidad de los bienes y
servicios adquiridos; esta funcin resulta ser adems una de
las actividades que implica mayor interaccin de la empresa
con otras organizaciones [13]. La variedad de actividades que
involucra el abasto requiere de considerar mltiples criterios
ABASTECIMIENTO
19
La investigacin en el tema de pro-
gramas de desarrollo de proveedores
indica que las actividades internas de
bajo involucramiento tienen un efecto li-
mitado sobre el desempeo del provee-
dor, mientras que las de alto involucra-
miento logran desarrollar capacidades
en el proveedor que en el largo plazo
favorecen al cliente, ya que permiten la
realizacin de proyectos de mejora con-
tinua, el desarrollo de nuevos productos
en asociacin con el proveedor y aho-
rros signicativos en costos debidos a
la revisin de procesos de fabricacin y
logstica [1, 6].
CMO DESARROLLAR NUEVAS
CAPACIDADES DEL PROVEEDOR?
Para desarrollar nuevas capacidades en
el proveedor es necesaria la colabora-
cin y compromiso tanto de proveedo-
res como de clientes, ya que el entre-
namiento del proveedor conlleva a la
transferencia de conocimientos tanto
explcitos como tcitos.
En vista de que el desarrollo de pro-
veedores requiere de tiempo y recursos
con los cuales no siempre cuenta la em-
presa compradora, en muchas ocasiones
es el propio proveedor quien absorbe los
gastos de su capacitacin y mejora.
Puesto que el desarrollo econmico
de alguna regin o pas resulta estar vin-
culado con la competitividad industrial y
la capacidad de los proveedores locales
para integrarse a cadenas de suministro
globales coordinadas por las grandes
multinacionales, con frecuencia son los
gobiernos y consorcios empresariales
regionales quienes proporcionan los
recursos econmicos y tcnicos nece-
sarios para implementar programas de
desarrollo de proveedores.
La intervencin del gobierno, ya sea
ofreciendo nanciamiento o facilitan-
do la formacin de asociaciones entre
empresas y universidades, resulta im-
portante para incrementar la efectivi-
dad de los programas de desarrollo de
proveedores.
Varios pases, incluido Mxico, han
sugerido esquemas para mejorar las
competencias de las industrias locales
que les permitan incorporarse a la car-
tera de proveedores de manufactureras
lderes a nivel mundial. A continuacin
se describen algunos de los programas
de desarrollo de proveedores que han
implementado varios pases, entre los
para la evaluacin y seleccin de proveedores. Aparte de los criterios bsicos de
precio y calidad de los productos, son importantes otros elementos de desempeo
del proveedor como su habilidad para surtir volmenes frecuentes de producto (e-
xibilidad en volumen), realizar modicaciones y mejoras especcas a los productos
(exibilidad en producto), su conabilidad en cuanto a tiempos de entrega y el ma-
nejo de rdenes urgentes.
DESARROLLO DE PROVEEDORES: UN PROCESO DE MEJORA CONTINUA
Cuando no existe un mercado de proveedores competitivos que puedan cubrir to-
das las necesidades de la empresa compradora, sta tiene la opcin de desarrollar
a sus proveedores. Esta alternativa se puede visualizar como un proceso de mejora
continua, el cual inicia con la identicacin de proveedores con el potencial para ser
desarrollados y cuyo desempeo y capacidades administrativas y de manufactura
se anan continuamente dependiendo de los nuevos requisitos que el mercado
imponga a la compaa compradora.
Krause, et al. [4], denen el desarrollo de proveedores como cualquier esfuerzo
por parte de la empresa que compra para mejorar el desempeo y las capacidades
de sus proveedores con el propsito de alcanzar los objetivos de corto y largo plazo
de la rma compradora.
Los programas e iniciativas para el desarrollo de proveedores pueden clasi-
carse en funcin de varios aspectos. Krause y Ellram [5] clasican las actividades
de desarrollo en dos categoras: externas, cuando no hay una intervencin directa
del comprador, sino que ste fomenta la competencia entre proveedores, quienes
mejoran su desempeo para as poder competir por las rdenes de los clientes; e
internas, donde el proveedor invierte recursos, econmicos, humanos y de tiempo,
para guiar y apoyar al proveedor en proyectos de mejora.
Respecto a esta ltima clase de actividades, la inversin o grado de involucra-
miento del cliente es variable y va desde un uso limitado de recursos como la eva-
luacin o el uso de incentivos simblicos hasta la implementacin de actividades
de transferencia de conocimientos que implican una inversin de largo plazo para
disear programas y rutinas a partir de las cuales el comprador busca transmitirle
al proveedor experiencias y conocimientos, as como intercambiar ideas respecto a
cmo desarrollar propuestas de mejora en colaboracin [7]. El siguiente esquema
describe las principales actividades de desarrollo en cada categora.
Proceso de administracin de los programas
de desarrollo de proveedores
Fuente: Elaboracin propia
ABASTECIMIENTO
20
proveedores para satisfacer las necesi-
dades de los clientes.
6) Evaluar los procesos y productivi-
dad del proveedor.
7) Formular recomendaciones tcni-
cas y llevar a cabo los ajustes necesarios.
8) Brindar capacitacin a las empre-
sas proveedoras.
9) Implementar las medidas de me-
jora surgidas durante la etapa de entre-
namiento del proveedor.
10) Fortalecer las alianzas existentes
entre las empresas.
Si bien las experiencias de las em-
presas y pases que han implementado
programas de desarrollo de proveedo-
res son diversas, en general se repor-
tan importantes ventajas de la inver-
sin en programas bien estructurados
facilitados por los gobiernos locales y
federales y en los cuales participan ac-
tivamente proveedores, compradores y
universidades.
Adicional a las mejoras operativas
(como mejoras en la calidad de produc-
to o tiempos de entrega) y nancieras
(reduccin en costo de productos y
costos jos), el intercambio de conoci-
mientos que se da en los programas de
desarrollo de proveedores contribuye a
la innovacin y la formacin de capital
intelectual, as como a la creacin de re-
laciones de largo plazo caracterizadas
por la colaboracin y la bsqueda de
benecios mutuos.
Este fortalecimiento de las capaci-
dades de las empresas individuales y la
mejora de las relaciones interorganiza-
cionales resultan crticos para la mejo-
ra de la cadena de suministro como un
sistema.
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS:
[1] Arroyo, P. E., Holmes, L. and
De Boer, L. (2012). How do supplier de-
velopment programs affect suppliers?
Insights for suppliers, buyers and gover-
nments from an empirical study in Mexi-
co. Business Process Management
Journal, 18 (4), pp. 680-707.
[2] Desarrollo de proveedores,
Mxico Emprende, recuperado de
http://www.mexicoemprende.org.mx/
index.php?option=com_content&task=
view&id=12&Itemid=52, el jueves 6 de
septiembre a las 4:30 p.m.
[3] UNIDO, (2003), Guide to
supplier development, United Nations
Industrial Development Organization,
recuperado de http://www.unido.org/-
A nivel global, la Organizacin para
el Desarrollo Industrial de las Naciones
Unidas (UNIDO, por sus siglas en ingls)
elabor un programa de desarrollo de
proveedores [3] basado en las expe-
riencias de varias empresas ubicadas
en pases como Argentina, Chile, Costa
Rica, Colombia, India, Marruecos, M-
xico, Paraguay, Eslovaquia, Sri Lanka,
Turqua y Uruguay.
Para mejorar las capacidades pro-
ductivas de los proveedores naciona-
les, la UNIDO sugiere a las compaas
logsticas crear diversos centros espe-
cializados para el intercambio de co-
nocimientos en cuanto a estructuras
de costo y procesos de certicacin
entre las empresas proveedoras; for-
mar alianzas empresariales y promo-
ver la implementacin de programas
de mejora basados en la transferencia
de conocimientos.
PROGRAMAS DE MEJORA
DE LA ORGANIZACIN UNIDO
El programa sugerido por la UNIDO
consiste de 10 etapas:
1) Promocionar los benecios y com-
promisos del programa entre las empre-
sas involucradas.
2) Seleccionar a las principales em-
presas clientes.
3) Analizar las necesidades y reque-
rimientos de clientes y proveedores.
4) Seleccionar a los proveedores
con mayor potencial para el programa
de desarrollo.
5) Analizar las capacidades de los
que destaca Estados Unidos, con el
propsito de mejorar las capacidades
de las industrias locales o bien de pro-
veedores extranjeros ubicados en pa-
ses de bajo costo (caso de empresas
alemanas con proveedores que operan
instalaciones en China).
El inters por desarrollar proveedo-
res competentes ha contribuido a la for-
macin no nicamente de alianzas entre
organismos pblicos y privados locales,
sino tambin a nivel internacional.
Este es el caso del proyecto YADE,
en el cual los centros de investigacin
en manufactura avanzada y los gobier-
nos de Alemania y China buscan lograr
mejoras signicativas en el desempeo
de proveedores que tienen instalacio-
nes productivas en China.
Este proyecto involucra tres etapas:
a) desarrollo in-situ del proveedor que
consiste en evaluar al proveedor chino
para proponer su plan de desarrollo;
b) capacitacin del proveedor, en
esta fase se crean grupos interdiscipli-
narios con expertos de empresa com-
pradora y proveedor que se enfocan al
desarrollo de competencias de calidad,
planeacin de la produccin, logstica,
tecnologas de la manufactura, protec-
cin ambiental y seguridad en el traba-
jo; y c) premiacin y reconocimiento de
los proveedores por parte de las auto-
ridades del programa, con base en las
mejoras alcanzadas.
Proceso de administracin de los programas
de desarrollo de proveedores
ABASTECIMIENTO
21
growing/sdi.html el jueves 6 de septiem-
bre a las 4:30 p.m.
[12] Tonkin, Lea A. P., Northrop
Grumman Newport news: Reaching out
to suppliers, National Institute of Stan-
dards and Technology, recuperado de
http://www.nist.gov/mep/manufactu-
rers/upload/NGNN_story.pdf el jueves
6 de septiembre a las 4:30 p.m.
[13] Van Weele, A. (2005). Pur-
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[14] YADE Project Training Pro-
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[15] The YADE-Supplier Develop-
ment Awards Ceremony, recuperado
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[8] Stegner, Jon R., Buttereld,
Bill, Evers, Craig T., John Deere supplier
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http://www.ism.ws/les/Pubs/Procee-
dings/StegnerFA.pdf el jueves 6 de sep-
[9] Success history The Joint
Direct Attack Munition (JDAM) Project,
National Institute of Standards and Te-
chnology Manufacturing Extension
Partnership, recuperado de http://www.
nist.gov/mep/manufacturers/upload/
JDAM_Success_Story_63003.pdf el
jueves 6 de septiembre a las 4:30 p.m.
[10] Supplier Development Plan
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cuperado de http://www.transnet.net/
BUSINESSWITHUS/PolicyDocuments/
SDP_Brochure_April_2010.pdf el jueves
6 de septiembre a las 4:30 p.m.
[11] Supplier Development Pro-
gram, Department of Innovation, Bu-
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perado de http://www.ibrd.gov.nl.ca/
leadmin/import/9607_GuidetoSupplier-
Development.pdf el jueves 6 de sep-
[4] Krause, D. R., Scannell, T. V.
y Clantone, R. J. (2000). A structural
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[5] Krause, D.R. and Ellram, L.M.
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development. The buying-rm perspec-
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and Supply Management, 3 (1), pp. 21-
31.
[6] Modi, S. B. y Mabert, V. A.
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proving supplier performance through
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tions Management, Vol. 25, pp. 42-64.
[7] Snchez-Rodrguez, C., Hem-
sworth, D. y Martnez-Lorente, A. R.
(2005). The effect of supplier develop-
ment initiatives on purchasing performan-
ce: a structural model. Supply Chain Ma-
Caractersticas de los programas de desarrollo de proveedores implementados en varios pases
Pas y referencia
Estados Unidos [9]
Estados Unidos [12]
Estados Unidos [8]
Canad [11]
Mxico [2]
Sudfrica [10]
Alemania y China:
Proyecto YADE [14] y [15]
Objetivos
Conseguir proveedores conables con la capa-
cidad de proveer al Ejrcito Estadounidense de
componentes crticos para la defensa del pas
Disminucin de costos y de niveles de inventarios
al construir una cadena esbelta en colaboracin
con los proveedores principales
Desarrollar las capacidades de distintos provee-
dores para mejorar sus costos y lograr ser compe-
titivos a nivel mundial
Asegurar la competitividad de los proveedores a
travs del trabajo en conjunto con sus clientes en
la implementacin de procesos de calidad y re-
duccin de costos
Lograr el desarrollo de proveedores nacionales a
partir de la transferencia de conocimientos con
grandes empresas (tractoras) para que puedan
integrarse a cadenas de suministro globales
Asegurar la competitividad de la empresa Trans-
net a travs de la reduccin de costos en sus pro-
veedores y del aumento en la calidad y conabili-
dad de los mismos
Incrementar la competitividad de proveedores
con instalaciones productivas en territorio chino
a travs de la implementacin de procesos de
auditora, capacitacin y certicacin con el uso
de recursos proporcionados por universidades y
centros de investigacin en Alemania y China, as
como de grandes empresas alemanas que son
clientes de los proveedores chinos incluidos en el
programa
Logros
Se logr mejorar la produccin en un 1000% a la
vez que se logr reducir el tiempo de ciclo del pro-
ducto en un 60% y el nivel de inventario en 45%
Los tiempos de entrega se redujeron de 98 a 63
das con lo que las entregas a tiempo se incre-
mentaron del 63% al 91%, se redujeron los de-
fectos de calidad en un 62%
Durante el 2001 se trabaj en 426 proyectos de
mejora que involucraron a 92 proveedores con lo
que se logr un ahorro de cerca de $52,000,000
Se han llevado a cabo reuniones con varios em-
prendedores y empresas proveedoras y clientes
con el objetivo de facilitar la creacin de redes y
promover la creacin de programas de desarrollo
y trabajo en conjunto
Se atendieron siete empresas tractoras, que apo-
yaron a ms de 73 proveedores, los cuales adop-
taron la metodologa del Programa de Desarrollo
de Proveedores de las Naciones Unidas, lo que ha
aumentado la competitividad de estas empresas
La iniciativa se encuentra an en una fase de dise-
o, por lo que el avance logrado hasta el momento
consiste en el desarrollo de una metodologa para
monitorear y evaluar el desempeo de los progra-
mas de desarrollo de proveedores
Se evalu el desempeo de las empresas pro-
veedoras durante la evolucin del programa de
desarrollo y se entregaron certicaciones y reco-
nocimientos a aquellas con las mejoras ms signi-
cativas. Los casos de xito son difundidos de tal
manera que las empresas proveedoras obtienen
el benecio adicional de incrementar su presencia
en el mercado internacional y aumentar su base
de clientes
Organizaciones involucradas
Instituto Nacional de Estndares y Tecnologa,
Departamento de Defensa de los Estados Unidos,
TechSolve y Boeing
Instituto Nacional de Estndares y Tecnologa,
Northrop Grumman y sus proveedores principales
John Deere y proveedores (condencial)
Departamento de Innovacin, Negocios y Desarro-
llo Rural as como varias empresas proveedoras
interesadas en mejorar sus capacidades
Organizacin Mxico Emprende, Empresas y pro-
veedores que busquen mejorar sus capacidades
Organizacin para el Desarrollo Industrial de las
Naciones Unidas, Transnet y proveedores
Instituto para las Ciencias de la Produccin
(Alemania), Instituto de Manufactura Avanzada
(Alemania), Universidad de Karlsruhe (Alemania)
Instituto de Manufactura Avanzada Zhejiang (Chi-
na), Bosch and Siemens Home Appliances, MTU
Friedrichshafen, Heidelberger Druckmaschinen y
ms de 50 proveedores con instalaciones produc-
tivas en China
CADENA INTEGRAL
22
Outsourcing de logstica
Tercerizacin,
la opcin para la transformacin
Fernando Zabal*
Todo indicara que el tema de delegar funciones de la empresa a especialistas obedece a aligerar la carga de
trabajo, sin embargo, va mucho ms all: un buen servicio tercerizado implica mejorar los procesos internos, reducir
los tiempos y aumentar la competitividad en el mercado. Aunado a ello, el objetivo entre la empresa y los proveedo-
res es robustecer operaciones, impactar resultados y dejar a los directivos que se enfoquen al corazn del negocio.
Actualmente, la lucha para sacar adelante el negocio implica
la mejora continua de la rentabilidad, la reduccin de costos,
la respuesta oportuna al mercado global y la exibilidad; pun-
tos que han impulsado a las empresas a implementar nuevos
mtodos como los servicios tercerizados, ya sean de negocio
o de tecnologa, que agilizan y economizan los procesos pro-
ductivos para el cumplimiento de los objetivos de la empresa.
El outsourcing de procesos de negocio es una tendencia
en la que se delega todo o una parte de las actividades de
una compaa a una empresa especializada en el ramo, de-
bido a que por el conocimiento y experiencia las empresas
dedicadas a este servicio logran que las operaciones de otras
organizaciones se resuelvan de forma eciente, impactando
en forma benca sus estados nancieros.
Entre las principales reas que a la fecha las empresas
delegan se encuentran los servicios logsticos (compras, ne-
gociacin, comercio exterior, logstica de abastecimiento y
distribucin), servicios nancieros (tesorera, contabilidad, im-
puestos), servicios generales (gestin y custodia documental,
fabricacin de producto, sistema de redes contra incendio),
gestin humana, entre otros.
Externalizar ciertos procesos de negocio y TI no quiere de-
cir que su empresa dejar de ser suya. Los procesos de este
tipo sirven para ampliar el panorama ante un mercado que se
encuentra en un crecimiento continuo y acelerado, con una
respuesta gil y dinmica. Mxico ingres a la lista de los 10
pases que encabezan el mercado mundial de tercerizacin
de servicios de TI y de procesos de negocio, al pasar del on-
ceavo al sexto sitio, segn el Estudio Global de Servicios 2011
de A.T. Kearney.
Adoptar este mtodo de outsourcing de procesos de ne-
gocio y TI es una estrategia til y rentable en virtud de que
permite a las empresas contar con soluciones robustas como
apoyo en el manejo de sus operaciones, sin tener que invertir
recursos que en muchas ocasiones son escasos, pero sobre
todo, enfocarse en el corazn de su negocio.
* Director General de Carvajal Tecnologa y Servicios.
CADENA INTEGRAL
23
En este contexto, uno de los proce-
sos que ms dolores de cabeza da a
las organizaciones y que requiere de
amplio conocimiento y especializacin
es la logstica, ya que implica no slo
de la dinmica interna de las empresas,
sino tambin de mantenerse actuali-
zado en temas regulatorios, polticas
entre sectores y hasta temas interna-
cionales que puedan impactar en los
resultados de negocio.
En ese sentido, para fortalecer la lo-
gstica es necesario mejorar el desem-
peo de cada uno de los eslabones que
integran la cadena de abastecimiento,
identicar el valor generado en cada
etapa, habilitar las TI desarrollando es-
tructuras organizacionales innovadoras
y preparacin continua para ser compe-
titivos ante las nuevas tendencias. Sin
Use tecnologa de vanguardia
como equipos para movimiento de bie-
nes, informacin y fondos, ya que per-
mite la total visibilidad de los envos en
tiempo real, la posibilidad de realizar un
inventario en cualquier momento, factu-
racin electrnica, entre otras cosas.
Alinee los departamentos y tenga
un control logstico integral dentro de la
organizacin.
Integre a sus proveedores a la ca-
dena de suministro y planee la deman-
da; esto le ayudar a reducir hasta en
un 50% sus tiempos y costos logsticos.
La prctica de la tercerizacin se
ha convertido en una herramienta im-
portante dentro del sector empresarial
dado los benecios en trminos de aho-
rro que puede generar.
Segn cifras de la Asociacin de
Profesionales en Compras, Abasteci-
miento y Logstica (APROCAL), se pue-
den reducir un 74% los costos logsticos
y un 66% los tiempos administrativos a
travs de la tercerizacin de servicios
logsticos.
embargo, lo anterior resulta complicado
de ejecutar cuando una empresa no es
experta en el ramo logstico y no cuenta
con personal capacitado ni las herra-
mientas necesarias para implantarlo en
la gestin de su cadena.
ETAPAS PARA LA
OPTIMIZACIN DE LA LOGSTICA
Algunos puntos a considerar para lograr
un mejor control de la logstica de su ne-
gocio, incluyendo reduccin de riesgos,
y que son fciles de cumplir a travs del
outsourcing de procesos son:
Automatice y tenga el control de
sus procesos para facilitar las operacio-
nes logsticas que su empresa requiere
da a da; puede ahorrarse tiempo y op-
timizar recursos econmicos, humanos
y materiales.
Externalizar ciertos procesos de negocio y TI no quiere de-
cir que su empresa dejar de ser suya. Los procesos de
este tipo sirven para ampliar el panorama ante un mercado
que se encuentra en un crecimiento continuo y acelerado
CADENA INTEGRAL
24
El outsourcing de procesos de ne-
gocio promete este ahorro en los cos-
tos mediante la optimizacin de los
recursos de la empresa. Pero para po-
tencializar las actividades tercerizadas
al mximo, es necesario contar con un
aliado de negocios que le brinde solu-
ciones integrales adecuadas y perso-
nalizadas a los requerimientos de su
organizacin a n de reducir los mayo-
res riesgos posibles.
Este socio para la tercerizacin debe
tener credibilidad y un buen manejo de
la operacin, para as contar un ambien-
te de seguridad para su empresa.
CUALIDADES PARA EL
BUEN MANEJO DE LA LOGSTICA
La optimizacin de la cadena de su-
ministro es un gran foco de oportu-
ni dades para generar ef i ci enci as,
ahorros y productividad dentro de las
compaas, adems de implementar
acciones que conlleven a una mejor
administracin operacional y al desa-
rrollo de relaciones fructferas entre
proveedores y clientes clave dentro
de la cadena de suministro.
Al tercerizar ciertos procesos de la
cadena se necesita personal preparado
para asumir esta gran responsabilidad,
que requiere de cualidades como:
Excelentes conocimientos nancieros.
Manejo preciso de las TI como he-
rramienta estratgica para la toma de
mejores decisiones.
Ser un lder para dirigir efectivamen-
te grandes equipos de trabajo.
Visin de las tendencias actuales
de la cadena de suministro y la deman-
da de los mercados.
Habilidad en la administracin del
cambio, resolucin de problemas y acti-
vidades operativas.
Por otro lado y a n de maximizar los
benecios que su producto o servicio
proporcionan al consumidor nal, se
debe mantener la planicacin, organi-
zacin y control sobre las actividades de
su empresa trabajando hombro a hom-
bro con las empresas tercerizadoras
en las que est implicada la gestin de
ujos monetarios, de productos y ser-
vicios de informacin. Indudablemente,
la tercerizacin de procesos de negocio
es una opcin en la que se debe tener
en cuenta si tienen a los expertos en
cada una de las reas a delegar.
Negocios que decidieron tomar este
camino han obtenido grandes bene-
cios al recibir una consultora comple-
ta; en donde el aprovechamiento de los
recursos de la compaa en conjunto
con la habilidad y destreza del talento
humano contratado por la empresa de
outsourcing se ve reejado en conoci-
miento y competencia en el mercado.
Al tercerizar, la responsabilidad es
compartida entre expertos de la rama
del outsourcing de negocio y la empre-
sa, stas deben aportar atencin espe-
cializada que facilite el funcionamiento
de la empresa y disminuir ya los riesgos
en reas en las que no se cuenta con la
experiencia.
Por ende, empresas dedicadas a
procesos de negocio aportan esfuerzos
extra en la gestin de las actividades y
as la concentracin en los principales
objetivos del negocio en la relacin con
los consumidores nales.
Convenientemente, la relacin entre
tercerizacin y calidad es mantener la lnea
de negocio al mximo, brindar mejores so-
luciones y reducir considerablemente los
riesgos que estn en sus manos.
Si lo que busca es la mejora conti-
nua de su empresa, localice el socio de
outsourcing de procesos de negocio
que lo acompae en su lnea trabajo,
que lo apoye y le brinde consultora.
Todo lo anterior con la nalidad de
aprovechar de manera correcta sus
herramientas en conjunto con las del
servicio tercerizado, en una transicin
al cambio donde la experiencia de los
usuarios nales se vea mejorada y exis-
ta un incremento de la productividad y
desempeo de las empresas.
La tercerizacin de procesos lo-
gsticos es hoy la opcin para que las
empresas se preocupen principalmen-
te por denir la funcionalidad de las di-
ferentes reas de la organizacin y el
logro de resultados rentables, para ge-
nerar eciencia competitiva en un mer-
cado de cambio constante y agregar
valor al negocio.
La tercerizacin de procesos
logsticos es hoy la opcin
para que las empresas se
preocupen principalmente
por denir la funcionalidad
de las diferentes reas de la
organizacin y el logro de
resultados rentables para su
compaa
CADENA INTEGRAL
26
Hablar de canal tradicional es medir la eciencia en la for-
ma en que tanto individuos como organizaciones dirigen el
ujo de productos con el objetivo de satisfacer las necesida-
des del consumidor nal. Bajo esa premisa se llev a cabo el
desayuno mensual del Council of Supply Chain Management
Professionals (CSCMP) Captulo Mxico, realizado el 20 de
septiembre bajo el ttulo: Alineacin efectiva de la cadena de
suministro al canal tradicional.
En su primera intervencin, Argenis Bauza, Socio Direc-
tor de Consultora de Operaciones de Accenture, analiz el
concepto de canal y sus caractersticas y centr su charla en
cmo alinear la cadena de suministro al canal tradicional, el
cual gana cada vez ms mercado entre el consumidor.
Dentro del canal tradicional, explic Bauza, se encuentran
negocios conocidos como changarros con un ingreso men-
sual de 26 mil pesos, equipados y con buen posicionamiento
en tienda, con baja rotacin de inventario y con altas ven-
tas en das de quincena y en temporadas altas; cada uno de
estos negocios conoce perfectamente a su mercado meta y
elabora estrategias especcas.
SUGERENCIAS PARA ALINEAR LA CADENA
DE SUMINISTRO CON EL CANAL TRADICIONAL
Ante la necesidad de hacer ms efectiva la cadena de sumi-
nistro para cumplir con la demanda del cliente, Argenis Bauza
consider necesario tomar en cuenta varios puntos para man-
tener alineada esta cadena con el canal tradicional:
1) Es conveniente que las tiendas cambien de perspectiva
y no se casen con una idea o estrategia en especco, ya que,
dijo, el que manda es el consumidor.
2) Hacer un balance entre la expectativa del cliente con el
costo de servicio, para lo cual sugiri contar con un inventario
adecuado antes de hacer una estrategia de mercadotecnia.

3) Atender a cada segmento de clientes a travs de un
modelo de atencin especializado con el n de lograr mejores
resultados. Actualmente, detall el directivo de Accenture, las
tiendas manejan un modelo de atencin personalizado en M-
xico de acuerdo con el segmento al que van dirigidas; no obs-
tante, indic que ste tiene una capacidad incipiente todava,
ya que slo algunas grandes empresas en consumo masivo
lo estn desarrollando.
Alineacin de la cadena
de suministro al canal tradicional
Estrategia de ventas
El canal tradicional ha cobrado importancia en los ltimos aos; dentro de ste se encuentra el changarro que busca
vidamente captar ms clientes con modelos de atencin especializados y casi personalizados. Sin embargo, no todas
las compaas han podido implementar este tipo de modelos. Para lograr mayor eciencia en changarros los fabri-
cantes necesitan alinear su cadena con el canal tradicional y la tecnologa es una herramienta clave para lograrlo.
CADENA INTEGRAL
27
existen diversos niveles de madurez en el desarrollo de
esta capacidad, pero en nuestra experiencia de proyectos en
Mxico y Latinoamrica se ve ms madura en los subseg-
mentos de bebidas no alcohlicas (por ejemplo refrescos), ali-
mentos, tabaco y productos de higiene (personal y de hogar),
describi Argenis Bauza en entrevista con nfasis Logstica.
4) Disear el go to market alienado a las necesidades del
cliente. Para llevar a cabo esta tarea detall que primero es
necesario escuchar al cliente y al consumidor mediante en-
cuestas de mercado dirigidas a denir la estrategia de go to
market. En segundo lugar, armar un buen modelo de valor de
servir para determinar las palancas ms rentables para ser-
vir adecuadamente a los segmentos de clientes; y nalmente,
implementar primero a travs de pilotos, ajustar y luego apro-
piarse de esta nueva forma de trabajar, esto tiene un impacto
importante en la gente, sobre todo en la fuerza de ventas y de
cadena de suministro, expres.
5) Disear las variables de diferencia para lograr rentabi-
lidad en la compaa; esto mejorar el desempeo de todas
las reas.
6) Conformar la cadena de suministro para cumplir con los
requerimientos de GTM y SCM; y hacer una mejor planeacin
de la demanda.
7) Garantizar que la cadena de suministro se alinie por me-
dio de una planeacin integrada.
De estos siete puntos, Argenis Bauza abund en el tema
del go to market, del cual seal que el principal reto es des-
hacerse de la mentalidad push (de empujar producto) y cam-
biar a una mentalidad pull (donde las necesidades del cliente
mandan). Esto implica deshacerse de muchos silos existen-
tes en las empresas y alinear a los indicadores y compartirlos.
Por ejemplo, ventas debe compartir con la cadena de sumi-
nistro los indicadores de costo total logsticos y la cadena de
suministro debe ser responsable conjuntamente con ventas
de los indicadores de servicio al cliente, expuso.
CASO BACHOCO
Con el objetivo de ilustrar cmo una compaa dene su es-
trategia de venta en el canal tradicional, Eduardo Zatarain Del-
gado, Gerente Corporativo de Cadena de Suministro y Go To
Market de Bachoco, hizo referencia a su empresa, la cual se
Dentro del canal tradicional se encuentran
negocios conocidos como changarros con
un ingreso mensual de 26 mil pesos, equi-
pados y con buen posicionamiento en tien-
da, con baja rotacin de inventario y con
altas ventas en das de quincena y en tem-
poradas altas
CADENA INTEGRAL
28
Otro de los desafos que ha enfrenta-
do esta compaa a la hora de empatar
la estrategia de llegar a changarros que
son atendidos por canales de mayoreo,
es identicar y analizar a fondo el tipo
de mayorista con el que se va a trabajar.
Para disminuir el riesgo hay que tener
mayor informacin de tu mercado po-
tencial, manifest el Gerente Corpora-
tivo de Cadena de Suministro y Go To
Market de Bachoco.
LA TECNOLOGA
COMO SOPORTE AL CANAL
Respecto a cmo apalancar la ecien-
cia del canal tradicional con la tecnolo-
ga, Argenis Bauza ilustr que se debe
hacer una sinergia entre los procesos,
la organizacin y la tecnologa.
Para hacer una buena gestin entre
estos tres elementos, el ejecutivo acon-
sej denir el mtodo (procesos), ajus-
tar a la organizacin la nueva estrategia
y procesos, e implantar la tecnologa
para esta nueva forma de trabajar con la
idea de tener mejor y ms informacin,
ser ms efectivos y lograr el apego a los
procesos denidos.
Frente a este panorama tecnolgico,
el directivo de Bachoco subray que lo
ms importante es hacer propuestas de
valor ms baratas con apoyo de la tec-
nologa, as como cambiar esquemas de
venta dependiendo de cada segmento.
Finalmente, Argenis Bauza dio a co-
nocer que las innovaciones tecnolgicas
para el canal tradicional se enfocarn a
la movilidad, es decir, la utilizacin de
los pagos con dispositivos mviles, as
como herramientas de venta basadas
en estos mismos dispositivos. Asimismo,
pronostic que habr mayor visibilidad
de la informacin, lo cual eliminar las
barreras de intermediarios a la informa-
cin de los clientes y consumidores.
Apalancar a la informacin (analytics)
antes de implementar la logstica de los
productos, es decir, utilizar la informa-
cin para tomar decisiones operativas
en lugar de mover la mercanca de un
lado a otro, esto reduce los costos y
disminuye las mermas y devoluciones.
Y colaboracin, utilizar la informacin de
primera mano y la sensibilidad del mer-
cado de los vendedores para tener un
pronstico de la demanda ms atinado
y lograr entregar al cliente lo que requie-
re en el momento en que lo requiere,
concluy Argenis Bauza.
la demanda de cada punto de venta;
planeacin de demanda, realizacin de
censos para validar geografas en cuanto
a nmero de clientes; y el diseo de un
modelo de actuacin para cada canal.
En cada modelo de atencin, reri
Eduardo Zatarain, se le incorporaron
elementos como un portafolio de nue-
vos productos, condiciones comercia-
les, oferta de valor, fuerza ventas y una
metodologa para facilitar procesos.
El principal reto para esta compaa
es que la promesa de valor se haga rea-
lidad, por lo que trabajan en cada una
de sus estrategias. En ese sentido, han
centrado su estrategia en el changarro,
el cual les representa una buena opor-
tunidad de mercado, adems han re-
forzado su fuerza de ventas mediante la
capacitacin del vendedor y han aumen-
tado su eciencia a travs de las visitas a
sus clientes y con el envo de productos
y empaques adecuados al canal.
ha visto afectada al igual que la mayo-
ra por factores externos como el alza
de precios de comodities; dicha situa-
cin ha provocado que el corporativo
replantee su estrategia de juego.
Bachoco, especialista en la pro-
duccin de huevo y pollo, debe man-
tener alineados los eslabones de su
cadena desde los requerimientos del
mercado, por lo que buscan un balan-
ce entre el replanteamiento de sus ca-
nales con los segmentos de mercado;
cabe sealar que al menos 75% de
sus ventas se hacen en canales con
conguracin tradicional.
Para atender al canal tradicional, esta
empresa sigue una metodologa donde
dene el canal y sus subsegmentos en
funcin de las necesidades especcas
de productos y servicios. Esta metodo-
loga implica una reingeniera de ventas;
captura de demanda real face tu face
donde el vendedor es responsable de
Las innovaciones tecnolgicas para el canal tradicional se
enfocarn a la movilidad, es decir, la utilizacin de los
pagos con dispositivos mviles, as como herramientas de
venta basadas en estos mismos dispositivos. Asimismo, ha-
br mayor visibilidad de la informacin, lo cual eliminar
las barreras de intermediarios
CADENA INTEGRAL
30
El concepto real y aterrizado a la prctica de la logstica
integral busca planicar, implementar y controlar de manera
eciente el ujo de materiales o almacenamiento, as como
los servicios desde el punto origen hasta la entrega de pro-
ducto y as satisfacer las necesidades del cliente, indic
Christian Michell Jimnez Lpez, Gerente de Operaciones
de Centros de Distribucin de Comercial Mexicana en Tul-
titln, Estado de Mxico.
En el marco del evento Retail Forum 2012 celebrado
el 25 de septiembre y organizado por IIR en el World Trade
Center de la Ciudad de Mxico el especialista antepuso:
Mientras ms ecientes seamos en la cadena, ms rpido
seamos en reponer inventarios, desde que colocamos una
orden al fabricante hasta que colocamos en anaquel, sere-
mos ms competitivos, lo que provocar el mejoramiento de
la cadena de retail.
Adems record una de las premisas de la supply chain:
La cadena es tan fuerte como su eslabn ms dbil; al res-
pecto dijo que principalmente la reas crticas se tienen en la
entrega de materiales, es decir, en la relacin de proveedores
con los clientes, por lo que aconsej identicar en qu parte
se puede tener rupturas y buscar la mejor solucin.
La clave del xito y fracaso de un producto no se basa en
la calidad, campaas publicitarias o un gran soporte manu-
facturero, la clave es tener la cobertura en todos los puntos de
venta; que el producto llegue ecientemente al consumidor, es
decir, mantener un abasto eciente, puntualiz.
Para que esto sea posible se requiere que todos los pro-
cesos estn bien alineados, fortalecer los lazos de la comuni-
cacin con proveedores para identicar los roles y las respon-
sabilidades; asimismo, reconocer las mejores maneras para
interactuar y mtodos que sean altamente conables para que
permitan tener una sinergia en la operacin, explic.
A n de mejorar el desempeo de una cadena de suminis-
tro, Jimnez aconsej simplicarla, eliminar todos los pasos
que no son indispensables; aunado a ello, sugiri detectar
reas de oportunidad, reforzar la colaboracin entre socios
comerciales y promover la colaboracin entre empresas par-
ticipantes.
Una cadena ms eciente
en el punto de venta
Ivn Sols Rivera
La cadena de suministro en el piso de ventas no diere de las dems. Aunque tiene sus particularidades, el tema central
se enfoca en ecientar los niveles de inventario, mejorar los tiempos de distribucin, optimizar el transporte y tener el
producto en los anaqueles a tiempo para la entrega al consumidor nal. En este sentido, los eslabones de proveedura,
transporte y sistemas tecnolgicos componen las bases para que la cadena de suministro sea slida y robustecida.
Retail Forum 2012
CADENA INTEGRAL
31
Retail Forum 2012
REPLICAR BUENAS
PRCTICAS LOGSTICAS
Con el objetivo de ejemplicar cmo un
retailer lleva a cabo buenas prcticas,
Francisco Javier Posadas, a nombre de
Grupo Comercial Carso, explic la es-
tructura de los diferentes mercados que
abarcan, los cuales van desde la parte
de grupo comercial, nanciero, Carso
Global Telecom, hasta la infraestructura
y construccin.
Por ello, la variedad de elementos de
retail es muy interesante, vamos desde
tiendas muy especializadas como pue-
den ser ishop, mix up, y de la misma
forma, vemos que la mercanca que se
vende puede ser del sector electrnico y
cmputo, tiendas departamentales clsi-
cas, supermercados pequeos, y el caso
de Sanborns que mezcla diversos perles
de consumidores, describi Posadas.
Debido a esta variedad, la admi-
nistracin de las tiendas implica retos
como automatizacin de controles,
buen surtido, mantener niveles de in-
ventario sanos y establecer las diferen-
cias entre una tienda departamental y
una especializada.
haya una recepcin a pie de camin y sin
siquiera entrar al almacn darle salida au-
tomtica, precis el conferencista.
Resalt que la tecnologa ayuda a agi-
lizar los puntos de venta, sobre todo en
casos de categorizacin de productos, y
as armar devoluciones, de esta forma,
el trabajo se enfoca a los productos en
anaquel y su procedimiento de contabili-
zar se hace a travs de conteos rpidos.
TENDENCIAS EN
TRANSPORTE Y OPTIMIZACIN
Por su parte, Miguel de la Mora, espe-
cialista en herramientas de cadena de
suministro y aplicaciones para las opti-
mizaciones de las mismas, habl sobre
las tendencias en transporte y su opti-
mizacin mediante la tecnologa.
En el contexto actual, indic que los
costos en el transporte han sido inuen-
ciados por el combustible y el volumen
de mercancas transportadas, por lo
que empresas dedicadas a este rubro
buscan reducir y optimizar los recursos.
En esta lgica, De la Mora enfatiz
que las tendencias del transporte actua-
les impactan directamente en la cadena
de suministro, es decir, las empresas
solicitan cuestiones ms complejas, los
ciclos de vida de los productos son cada
vez ms cortos, por lo que se requiere
tener al da los procesos de transporte,
exibilidad en la cadena de suministro en
cuanto a temporalidad, presin de cos-
tos, mover ms a menor precio.
Lo que buscan los retailers son he-
rramientas de alcance global, es decir,
administrar y controlar toda la cadena
de transporte desde que entrega un
proveedor, hasta la entrega al cliente,
optimizacin de los recursos, con la pla-
neacin, y ejecucin de manera integral.
Adems la colaboracin de multipartici-
pantes que pueda compartirse con to-
dos los actores que estn involucrados
en sta, expres.
Finalmente, el expositor asegur que
las empresas que implementan estos
sistemas pueden provocar ahorros muy
importantes de entre el 6 y el 10% que
se deben concentrar en los contratos de
servicios de transporte, tarifas, agentes
aduanales, optimizacin de carga o rutas,
seleccin de modo y transportista para
ahorrar tiempos, seguimiento de ejecu-
cin de embarques, mejoramiento y mo-
nitoreo del rendimiento.
Adems de eso, el directivo agreg
que otro obstculo es afrontar particu-
laridades como las de las tienda San-
borns, la cual presenta un inventario de
restaurantes, sin embargo, el objetivo
nal es entregarle la mercanca a nues-
tro cliente en el momento y en el lugar
adecuado, sentenci.
Otro desafo que tiene esta cadena
comercial es la distribucin geogrca,
ya que entre cada una de las tiendas no
se permite tener un almacn de distribu-
cin focalizado en el Distrito Federal de-
bido a los tiempos, por lo que establecie-
ron diversos acuerdos con proveedores
de mercanca que entregan y surten al
almacn o directamente en las tiendas.
Adems utilizaron herramientas tec-
nolgicas que alinean comunicaciones
entre los puntos de venta y proveedores
e implantaron sistemas de informacin
para administrar los inventarios.
La tecnologa permite movilizar el in-
ventario, ya que los volmenes son dema-
siado grandes; en ese sentido, se siguiere
usar la tecnologa inalmbrica como es
RFID en centros de distribucin para que
Lo que buscan los retailers son herramientas de alcance
global, es decir, administrar y controlar toda la cadena de
transporte desde que entrega un proveedor, hasta la entre-
ga al cliente
COMERCIO EXTERIOR
32
Trnsito interno
de mercancas
ferrovarias:
una opcin ms en logstica
Jos Elas Jimnez Snchez y Carlos Daniel Martner Peyrelongue*
Para llevar a cabo la movilizacin de la car-
ga en las aduanas, el trnsito interno de
mercancas surge como una alternativa cla-
ve en la gestin logstica. Pese a que esta
modalidad es poco usada entre los agen-
tes aduanales, resulta una opcin altamen-
te eciente que los especialistas invitan a
explorar y utilizar. Adems de la reduccin
de costos, el trnsito interno de mercancas
involucra al empresario y le permite hacer
una planeacin de su logstica basada en
procesos integrados.
Exportacin e importacin en aduanas
*Investigadores del Instituto Mexicano del Transporte.
COMERCIO EXTERIOR
33
En trminos generales, el sistema adua-
nero mexicano establece cinco regme-
nes en los que pueden someterse las
mercancas de importacin o exporta-
cin, dentro de los cuales -por su in-
uencia en la gestin logstica- destaca
el rgimen conocido como trnsito in-
terno, el cual consiste en el proceso de
trasladar mercancas de importacin o
exportacin de una aduana nacional a
otra, que son desplazadas bajo un es-
tricto control scal a travs del territorio
mexicano para que sean despachadas,
tal y como lo estipulan los artculos 124
y 125 de la Ley Aduanera.
Esta ley contempla dos tipos de trn-
sito interno: uno, cuando las mercancas
que vienen del extranjero son despa-
chadas en una aduana interior; y el otro,
cuando se despachan en una aduana
interior pero son exportadas a travs de
una aduana martima o fronteriza.
TRNSITO INTERNO,
CMO POTENCIAR LOS
RECINTOS FISCALIZADOS?
El rgimen de trnsito interno puede
potenciar el uso de los recintos scali-
zados estratgicos y la integracin de la
cadena de suministro; adems, se des-
taca porque ofrece ventajas a la gestin
logstica y permite un uso ms eciente
de la infraestructura de transporte.
En efecto, la modalidad de contenedor
en trnsito hacia el destino nal permite
darle continuidad al ujo de mercancas
evitando con ello rupturas de carga en
las zonas de intercambio modal, lle-
vando a cabo las actividades de desa-
duanamiento de las mercancas en las
aduanas interiores cercanas al destino
nal de la carga, en lugar de que esto se
realice en los puertos martimos o fron-
terizos ya saturados.
Cabe sealar que adems de la con-
gestin natural que se presenta en los
puertos martimos y fronterizos, en Mxi-
co existen prcticas que afectan la esta-
da de los contenedores en estos sitios.
Por ejemplo, la revalidacin del co-
nocimiento de embarque (BL, por sus
siglas en ingls) implica muchas veces
que los contenedores tengan que per-
manecer un da o ms, segn el volu-
men de contenedores que traiga el bu-
que, debido a que esta actividad no se
encuentra automatizada, lo que toma
tiempo revalidar manualmente sus res-
pectivos BLs.
ti recoger la experiencia acumulada del
proceso de internacin de carga ferro-
viaria y despacho en la aduana ubicada
en Guanajuato Puerto Interior.
Desde marzo del 2008 a la fecha,
ISCE ofrece el servicio de desaduana-
miento en la aduana Guanajuato. Men-
sualmente lleva a cabo de entre 15 y 20
contenedores, que llegan a representar
6% del total de sus operaciones men-
suales en el puerto de Manzanillo. El
tipo de productos que se despachan en
la aduana Guanajuato, y para este caso
en particular, se reere a materiales para
calzado sinttico, textiles, papel en bobi-
nas y motores elctricos, principalmen-
te, todo proveniente de China, Taiwan y
Vietnam. En promedio cada contenedor
arriba con 20 toneladas de carga.
Respecto a las dicultades que han
enfrentado en el servicio que ofrecen
de internacin de carga en trnsito, el
entrevistado mencion que son tpicas
las demoras en la asignacin de equi-
po por parte de las compaas ferrovia-
rias, ya que ste puede demorar hasta
72 horas; sin embargo, otros factores
que ponen en riesgo dicho servicio
tambin son las dicultades en las ma-
niobras por parte de las operadoras y
el mal diseo de las terminales interio-
res de carga.
Por ejemplo, algunas pueden tener
presencia de contenedores vacos alma-
cenados que ocupan espacios para los
contenedores cargados, o que la lon-
gitud de los trenes rebasa la puerta de
acceso para arribo al recinto scalizado,
generndose movimientos adicionales
para estar en posibilidades de realizar la
maniobra de tren a piso y viceversa.
Comparacin de tiempos de en-
trega en planta
Mientras que el tiempo de entre-
ga con desaduanamiento y entrega en
planta a travs de la aduana Guanajuato
Puerto Interior va ferrocarril puede llevar
en promedio 10 das; el desaduanamien-
to en la aduana Manzanillo y entrega en
planta va camin puede en promedio
durar ocho das.
Presentamos un caso con mayor e-
ciencia en los ujos donde las actividades
logsticas correspondientes al desadua-
namiento en Manzanillo permiten entre-
gar las mercancas en el da seis, es decir,
un da antes que la alternativa con desa-
duanamiento en la aduana Guanajuato.
Por otro lado, el ujo de mercancas
tambin se ve afectado constantemen-
te por la necesidad del agente aduanal
de llevar a cabo el Previo, cuya eje-
cucin puede realizarse dentro de los
cinco das, en los cuales la estada es
libre de pago en los puertos, todo lo
cual contribuye a alargar los tiempos
de traslado de las mercancas (Mart-
ner, et al, 2011).
A pesar de que en Mxico existen
cadenas logsticas globales que utilizan
el trnsito interno de mercancas, pue-
de decirse que es una modalidad poco
recurrida. En un sondeo realizado entre
agentes aduanales se encontr que
apenas 2 y 3% del total de los ujos de
importacin o exportacin la utilizan,
a pesar de que los procedimientos di-
seados para instrumentar este tipo
de ujos de importacin y exportacin
estn lo sucientemente desarrollados
en la ley aduanera, y que cubren toda
una gama de posibilidades. De hecho,
agentes aduanales reconocen que la
ley provee las herramientas necesarias
para lograr una buena programacin lo-
gstica y de produccin.
Conrman que el uso y aplicacin
adecuada en el control de trco puede
otorgar ventajas competitivas a los dife-
rentes socios comerciales. No obstante
lo anterior, se percibe que no hay la su-
ciente promocin e incluso inters por
parte de los actores involucrados.
DESPACHO DE MERCANCIAS DE
IMPORTACIN Y EXPORTACIN:
CASO DE ESTUDIO
Por este motivo, en este artculo se
describe un caso de estudio que ilus-
tra las ventajas potenciales que implica
llevar a cabo el despacho de las mer-
cancas de importacin y exportacin
en la aduana interior Guanajuato, en el
entendido de que esta prctica puede
ayudar no slo a reducir los costos y
tiempos de estada en puertos y fron-
teras, sino tambin a apoyar el mejor
desempeo de la cadena logstica y
promover la integracin del transporte
a la cadena de suministro.
El caso de estudio se deriva de una
entrevista realizada a Juan J. Souza y
Guillermo Maciel, funcionarios de ISCE
Agencia Aduanal (en adelante ISCE), ubi-
cada en Len, Guanajuato, y miembros
activos del Consejo Regional de Logsti-
ca (CORELOG) con sede en Guanajuato
Puerto Interior (GPI). La entrevista permi-
COMERCIO EXTERIOR
34
A continuacin se muestran algunos casos y diferencias
de costo por el desaduanamiento de mercancas en ambas
aduanas (Guanajuato y Manzanillo).
Comparacin de gastos de operacin por contenedor
Un anlisis comparativo de los costos de operacin de las
alternativas con desaduanamiento en la aduana Guanajuato y
en la aduana Manzanillo, proporciona una dimensin clara de
comparacin entre ambas opciones.
De esta manera, se muestra el gasto que se incurre en
cada etapa del proceso de desaduanamiento por contenedor,
en el cual puede observarse una diferencia de 2 mil 525.82
pesos a favor del desaduanamiento en la aduana interior, es
decir, 12.4% menor.
Con base en el anlisis realizado se desprende que la dife-
rencia en costo entre estas dos alternativas puede ampliarse
o reducirse para diferentes situaciones, siendo las ms comu-
nes las siguientes:
1. La diferencia se reduce cuando no se requiere servicio
de custodia y cuando el ete ferroviario incrementa su tarifa
con motivo de una depreciacin de la moneda nacional con
un tipo de cambio alto, debido a que el ferrocarril cotiza su
ete en dlares.
2. La diferencia se amplica si existe reconocimiento
aduanero en Manzanillo y no en la aduana Guanajuato; y se
reduce a la inversa. En el comparativo que presentamos se
considera que en la aduana de Guanajuato Puerto Interiorno
aplica porque ste se hace cuando el agente aduanal lleva a
cabo el Previo.
3. La diferencia se ampla cuando el desaduanamiento que
se realiza en Manzanillo requiere servicio de custodios por ca-
rretera, pudiendo aumentar por este concepto en promedio
6 mil pesos, pero esta diferencia es ms amplia cuando el
reconocimiento aduanero slo aplica en Manzanillo y adems
requiere custodios.
Tiempo de procesamiento y entrega
en planta carga de importacin
Comparacin de costos de desaduanamiento
Fuente: Elaboracin propia con informacin proporcionada por ISCE Agencia
Aduanal, S.C.
Fuente: ISCE Agencia Aduanal, S.C.Agosto de 2012.
Desaduanamiento aduana
Guanajuato
1. Maniobra piso a camin
2. Maniobra camin a piso
3. Maniobra previo
4. Flete ferroviario MZN /
Len door 890 dlares
5. Emisin del T3
Diferencia = $ 2,525.82 menos por contenedor
(12.4% respecto a la aduana Manzanillo)
Consideraciones para la comparacin:
1. El costo de muellaje y de seguridad no se incluye porque es un cargo que se
aplica en ambos casos en las mismas cantidades.
2. El servicio tren/camin on carriage contratado con la lnea naviera permite la
devolucin del vaco en Silao (GPI) en 14 das libres de demora.
3. Disponibilidad de cinco das adicionales en la zona de Silao libre de pago de
almacenaje, contando con la documentacin en tiempo.
4. El ete ferroviario contratado con la naviera incluye maniobras primarias en
Manzanillo.
5. El reconocimiento aduanero en la aduana Guanajuato no aplica porque el per-
sonal de esta aduana interior lleva a cabo la inspeccin en el momento en el cual
el agente aduanal realiza el Previo.
6. El pago por concepto del lavado del contenedor en la Terminal Manzanillo se
carga porque invariablemente la operadora lo cobra al cliente, a pesar de estar
en condiciones de limpieza; en tanto, en GPI este cargo se lleva a efecto.
Desaduanamiento aduana
Manzanillo
1. Maniobra costa de buque
/patio THC
2. Maniobra integrada
para previo:
3. Maniobra piso a camin:
4. Maniobra camin a piso:
5. Flete camin
Manzanillo/Len
6. reconocimiento aduanero
(en caso de que aplique)
7. Lavado del contenedor
$94,12
2,708,80
715,00
630,00
13,950,00
1,150,00
250,90
$20,298,82
$ 910. 00
910.00
3.193.00
11,837.00
923.00
$17.773.00
A manera de conclusin, la comparacin de costos y tiem-
pos de entrega permite observar que el desaduanamiento
en la aduana Manzanillo resulta ms eciente en trminos
de tiempo de entrega, sin embargo, resulta ms caro que
el desaduanamiento en la aduana Guanajuato, por lo tanto,
puede decirse que ninguna opcin domina a la otra. Esto
sugiere que no es posible recomendar una opcin u otra,
en tal virtud, la eleccin depender de las caractersticas y
prioridades empresariales.
COMERCIO EXTERIOR
35
De acuerdo con los funcionarios de
ISCE, algunos de los benecios alcanza-
dos con el desaduanamiento en la aduana
interior de Guanajuato son los siguientes:
Abatimiento de demoras y almacenaje.
Eliminacin de riesgos de demoras y al-
macenaje, nunca se ha pagado demora.
Reduccin de costos de maniobras y
ete interno.
Eliminacin del uso de custodios.
Mejora la visibilidad de despacho de
la zona.
Mayores facilidades para el Previo.
La cercana al cliente permite la presen-
cia de ste en las actividades del Previo.
Se aprovecha mejor el tiempo por el
descongestionamiento de la aduana
Guanajuato.
En este sentido, para ciertos bienes
el tiempo de traslado es un factor cla-
ramente predominante, pero en otros,
los costos de transporte y distribucin
tienen un mayor impacto en la cadena
logstica y de valor.
Ahora bien, algunas empresas sue-
len combinar ambas opciones de des-
pacho y apoyarse en la gestin logstica
para el diseo de su proceso de im-
portacin, por ejemplo, si una empresa
importa ocho contenedores de mercan-
cas, por urgencia solicita se despachen
dos en el puerto de Manzanillo para mo-
verlos por carretera, y el resto lo hace en
la aduana de Guanajuato Puerto Interior
a travs del tren.
En este sentido, y una vez hecho el
anlisis, puede deducirse que una em-
presa puede lograr ahorros con una
adecuada planicacin de los envos con
despacho en las aduanas interiores, fru-
to de la descongestin de stas.
Diagrama de ujo para trnsito interno para la importacin
Fuente: ISCE Agencia Aduanal, S.C.
Un sondeo entre agentes
aduanales revela que ape-
nas 2 y 3% del total de los
ujos de importacin o ex-
portacin utilizan el trnsito
interno de mercancas, a
pesar de que los procedi-
mientos diseados para ins-
trumentar este tipo de ujos
estn desarrollados en la
Ley Aduanera
COMERCIO EXTERIOR
36
Al mismo tiempo, indic la necesidad
de cambiar la ley para que se permita
la participacin de un mayor nmero de
transportistas, incluidas las empresas
de autotransporte de carga.
Por todo lo anterior, el trnsito in-
terno de mercancas ferroviarias debe
verse como una opcin de la gestin
logstica porque sus ventajas no slo
radican en la disminucin de los costos,
sino tambin en la posibilidad de que
los empresarios participen y supervisen
de manera directa el proceso de desa-
duanamiento de sus mercancas debido
a la cercana de la aduana a su planta,
pero sobre todo pueden disear la pla-
neacin logstica de aprovisionamiento
con un enfoque basado en procesos
integrados.
lo impiden, provocando que estas ins-
talaciones se encuentren subutilizadas.
En el caso de la aduana de Gua-
najuato, se estima que se encuentra
utilizada al 10% de su capacidad. Para
acabar con esta ineciencia, adems
de cambiar las reglas normativas que
las restringen, Juan Souza seal que
el servicio de trnsito interno ser ms
recurrido cuando se rompan los para-
digmas del tiempo del tren, y se utilice
una logstica ms adecuada con ser-
vicios integrados; por ejemplo, sugiere
que el desaduanamiento en la aduana
de Guanajuato tendr mayor viabilidad
cuando se contraten servicios intermo-
dales, en este caso, negociar con la l-
nea naviera para que en BL se indique
como puerto de desembarque Manza-
nillo y destino Silao, acordando realizar
la devolucin del vaco en GPI y no en
Manzanillo, todo ello con la nalidad de
minimizar riesgos de demoras, aclar
que un da por demora del vaco cuesta
90 dlares.
En el diagrama de ujo de las acti-
vidades para el trnsito interno de im-
portacin se enfatiza que dicho esque-
ma est diseado conforme al marco
jurdico administrativo para el trnsito
interno de mercancas contenido en la
Ley Aduanera y su reglamento, en don-
de puede observarse que el pedimento
de trnsito interno y el pago de las con-
tribuciones correspondientes por parte
del agente aduanal son los elementos
que dan origen al proceso en cuestin.
De cualquier modo, destaca que el
Previo y despacho de las mercancas se
llevan a cabo en la aduana interior de
Guanajuato ubicada en GPI.
Si bien es cierto que las aduanas in-
teriores se han ubicado a un costado de
los principales centros de produccin
nacional con la nalidad de apoyar los
procesos logsticos y de exportacin e
importacin, muchos expertos opinan
que esto no se ha logrado, sobre todo
porque existen barreras normativas que
Las aduanas interiores se
han ubicado a un costado
de los principales centros de
produccin nacional con la
nalidad de apoyar los pro-
cesos logsticos y de expor-
tacin e importacin, pero
los expertos opinan que esto
no se ha logrado
Casos y diferencias de costo
por el desaduanamiento de mercancas
COMERCIO EXTERIOR
38
Integridad de las cargas
Cuando el cargador y el transportista rman un contrato de
transporte puede ocurrir que se realicen operaciones de
carga y descarga, en ese sentido, surge el sistema de res-
ponsabilidad que tanto afecta al momento de aparecer una
controversia. Antes de entrar en el tema, es oportuno repasar
algunas nociones que nos introduzcan a la problemtica.
ESTRICTO Y AMPLIO
Es importante determinar qu es la operacin de carga y
descarga?, pues, a partir de tal nocin, podremos determi-
nar la responsabilidad del transportista terrestre o de alguno
de los sujetos involucrados en el proceso. Tambin advertire-
mos que gran parte de la responsabilidad tiene que ver con lo
acordado en el contrato de transporte.
Cuando se hace referencia a la operacin de carga y des-
carga se deben atender dos conceptos: el concepto corto y
el amplio; el primero, es la accin de elevar el bulto, contene-
dor o pallet y situarlo en la unidad de carga que puede ser el
triler, la bodega o el vagn; existe tambin otra operacin
que consiste en ubicar dentro de un contenedor y sobre el
pallet (ambos elementos son unidades de carga) los bultos o
los pallets y, luego, elevar el contenedor o pallet para ubicarlo
en la cubierta o bodega del buque, en el avin, etctera. Por
supuesto que la accin inversa, desde el medio al suelo, es la
operacin de descarga.
Lo cierto es que el concepto estricto se limita a la elevacin
y al descenso del objeto (bultos, pallets contenedores) a la
unidad de carga o al piso respectivamente. Tambin puede
que se reera a una transferencia o trasbordo cuando se pasa
de un medio a otro distinto o entre iguales. Por su parte, el
concepto amplio contempla las operaciones materiales y las
operaciones jurdicas, sin considerar las productivas.
INCIDENCIA JURDICA
Por lo general, las operaciones jurdicas sobre las cargas inci-
den en las mercancas y muchas veces es necesario recurrir a
Actores y responsabilidades
en el traslado de la carga
Jos L. Racciatti*
La responsabilidad por la integridad de las cargas y transporte de mercancas debe estar claramente estipulada en el
contrato de transporte, teniendo en cuenta cada instancia del proceso y a todos los actores involucrados. Esto resulta
relevante, ya que en ocasiones puede ser muy difcil determinar responsabilidades cuando se produce un incidente con
las cargas, particularmente cuando se trata del transporte carretero de mercancas.
*Docente de logstica y seguros, logstica y distribucin, gestin logstica internacional avanzada, integracin
americana, packaging, derecho a la alimentacin en UBA, UCES, FAECC y USAL.
COMERCIO EXTERIOR
39
mtodos de interpretacin (hermenutica jurdica) a n de des-
lindar o atribuir la responsabilidad, ya sea al dador de la carga
o cargador, al transportista, al consignatario o destinatario nal.
Estas operaciones pueden recaer sobre las cargas porque
estn expuestas a riesgos y daos que actan sobre la unidad
pero, asimismo, inciden en las mercancas por la existencia de
vicios ocultos o mal acondicionamiento de la unidad de carga,
lo que puede afectar directamente a la mercanca.
Tambin puede ocurrir que en un incoterm DAT (delivered
at terminal), donde es obligatorio descargar el contenedor,
durante la operacin se produzca un dao a la mercanca que
dar lugar al reclamo por parte del destinatario, pero si no
es el transportista quien realiza la operacin, no podr, como
marca el derecho consuetudinario, ir contra l, ya que la res-
ponsabilidad recaer en el operador de carga.
Entre las operaciones jurdicas podemos citar:
a) La realizacin de avisos relacionados a eventuales ave-
ras, prdidas o retrasos en la entrega de las cargas.
b) Las operaciones comerciales, subyacentes al transpor-
te, que requieren de ciertas formalidades provenientes de las
autoridades administrativas del lugar de origen o destino de
las cargas, o del propio contrato de transporte.
c) Las dudas creadas al consignatario y transportista so-
bre el estado de las mercancas al momento de la entrega.
Estos tems generan una profusa legislacin y un profundo
sesgo interpretativo respecto de la responsabilidad de las par-
tes involucradas en virtud de la propia operacin de cargas.
TRANSPORTE TERRESTRE Y CONTENEDORES
Veamos en materia de transporte carretero cmo juega el
concepto amplio de operacin de carga y descarga. Para ello,
debemos recurrir al cdigo o leyes comerciales y redistribuir
las obligaciones a n de no cargar, constantemente, contra el
transportista.
Es importante establecer que el transportista est obligado
a entregar la mercanca tal y como la recibi y, al respecto, si
no hubiera una aclaracin en la carta de porte, se presume
que los bienes fueron entregados en buen estado y sin pro-
blemas de embalaje, recordemos que ste es una obligacin
del cargador en todos los trminos de comercio exterior.
En segundo lugar es de considerar los efectos cargados,
tienen una referencia directa a la operacin de carga y, se in-
El transportista est obligado a entregar la
mercanca tal como la recibi y, si no hu-
biera una aclaracin en la carta de porte,
se presume que los bienes fueron entrega-
dos en buen estado y sin problemas de
embalaje
COMERCIO EXTERIOR
40
ta o del propio contrato de transporte,
debemos considerar que si provienen
del contrato de compra-venta hay que
estar atentos de que el transportista re-
ciba los bienes o la unidad de carga (si
se trata de un contenedor) sin reservas,
excepto que compruebe anomalas en
el embalaje o en la estiba del contendor,
pudiendo exigir que se reparen las mis-
mas o rechazar la carga.
CLARIDAD CONTRACTUAL
Finalmente, veamos qu sucede cuan-
do entre el recepcionista de la carga y
el transportista se generan dudas res-
pecto del estado de la carga o de las
mercancas al momento de la entrega.
Si no hay acuerdo en cuanto a que se
recibi de la manera en que se carg,
porque el receptor observa defectos
que el transportista niega, se recurrir
a peritos arbitradores, pero este proce-
dimiento se llevar a cabo en el trmino
de 24 horas, que es el plazo de recla-
macin estimado.
En denitiva, considero que la ope-
racin de carga y descarga debe tener
un principio en la adecuacin de la carga
en la unidad respectiva, es decir, debe
elevarse desde el suelo a dicha unidad
en forma correcta y estibarse de manera
tal que no se corran riesgos innecesarios
porque la nalidad es que en tiempo y
forma las mercancas estn a disposi-
cin de los consumidores. Es importante
considerar que la estiba es fundamental,
as como las operaciones derivadas de
la misma y los aspectos jurdicos que ro-
dean y regulan la totalidad del proceso.
Esto signica que, segn lo pactado
o lo indicado por el incoterm aplicable,
a quien le corresponda deber tomar
la responsabilidad y, en el caso de ha-
ber negligencia por parte del operador,
repetir contra ste. Tales cuestiones en
un puerto o aeropuerto son simples por-
que el terminalista es responsable, pero
cuando se trata de un transporte carrete-
ro el operador es el cargador, o el trans-
portista en origen y el que descarga.
En el contrato de transporte debe
denirse con claridad la responsabilidad
por las operaciones de carga y descar-
ga, dado que los incoterms slo exigen
que el destinatario sea siempre el re-
cepcionista y el cargador sea siempre
el responsable por el embalaje, pero,
en ningn caso, se menciona a terce-
ros que manipulan la carga sino que se
hace referencia.
NEGLIGENCIA Y
OPERACIONES SUBYACENTES
Un tercer tema a tener en cuenta es la
existencia de negligencia por parte del
transportista, en principio no cabe duda
que actuar de esta forma es causa de
responsabilidad del acarreador, esta-
mos frente a una responsabilidad sub-
jetiva, negada, de alguna manera, por la
doctrina y jurisprudencia; y, armo esto,
porque quin determina cul es una
persona diligente o por qu es diligen-
te? Existen situaciones idnticas o tan
slo podemos referirnos a situaciones
similares? Creo que esta redaccin ha
sido poco feliz y de dicultosa prueba.
Tambin debemos tener en cuenta
que el transportista carretero no podr
estipular el origen de las averas por el
tipo de carga o mercanca, en estos ca-
sos, la responsabilidad queda limitada,
salvo acuerdo de partes en contrario.
Respecto de las operaciones subyacen-
tes propias del contrato de compraven-
ere, es una nocin amplia dado que se
debe ubicar una nota jurdica, ello hace
que la estiba sea un paso posterior a la
carga dado que los bienes deben estar
perfectamente acomodados en la uni-
dad.
Ahora bien, qu ocurre cuando el
bien cargado es un contenedor, es de-
cir, una unidad de carga cuyos efectos
ya han sido cargados y estibadosen la
unidad? En este caso, a mi juicio, si se
trata de un transporte intermodal o mul-
timodal, el responsable ser el ltimo
transportista que, habitualmente, es el
carretero pero si se trata de un trans-
porte intermodal, la carta de porte exis-
te y juega su rol.
Ciertamente es que el tema del con-
tenedor tiene variables de difcil acep-
cin jurdica dado que pueden obser-
varse distintos supuestos y, por ende,
distintas maneras de entender la res-
ponsabilidad.
La operacin de carga y descarga debe tener un princi-
pio en la adecuacin de la carga en la unidad respectiva,
es decir, debe elevarse desde el suelo a dicha unidad en
forma correcta y estibarse de manera tal que no se corran
riesgos innecesarios porque, la nalidad es que, en tiempo
y forma, las mercancas estn a disposicin
DISTRIBUCIN
42
hubs logsticos
CARACTERSTICAS DEL CENTRO DE OPERACIONES
De acuerdo con el proveedor de servicios logsticos DHL, su
recin inaugurado Centro de Intercambio de Operaciones Te-
rrestres (hub), ubicado en el Parque Industrial de Tres Ros, en
Cuatitln Izcalli, Estado de Mxico, tiene la inversin ms im-
portante a nivel Latinoamrica. En este escenario, noticaron
el ajuste a su plan de consolidacin en Mxico, el cual pas de
125 millones de dlares a 160 millones de dlares en un lapso
que va de 2010 a 2015.
Con un monto de 35 millones de dlares, tan slo en estas
instalaciones, se busca aumentar la capacidad de operacin
en el mercado domstico hasta un 80% del volumen actual en
una supercie de 24 mil metros cuadrados y 7 mil 500 metros
cuadrados de construccin.
La primera seccin de las instalaciones del Ground hub es
el rea de la descarga habilitadas con 20 puertas con ban-
das telescpicas, las cuales se ajustan al tipo de producto
y vehculo con el que se trabaja, stas tienen una conexin
directa con tres colectores que convergen en el mezanine que
concentra las cargas y las distribuye para clasicarlas, segn
sea el producto, sus caractersticas y la urgencia de la entre-
ga. El modo de operacin de estas instalaciones se basa en
un sistema de sorteo automtico llamado cross belt, el cual
opera 8 mil 300 piezas por hora. De acuerdo con DHL, en este
hub se procesarn ms de 10 mil piezas por hora, incluyendo
conveyable, non-conveyable y pallets.
Para clasicar las mercancas y el tipo de productos se utili-
za un dispositivo de escaneo que mide de forma automtica y
dinmica el peso y volumen de los envos, adems, se auxilian
con el escner con capacidad de lectura en 6 caras de un
envo, que permite la lectura de mltiples cdigos de barras.
A lo largo y ancho del hub se pueden apreciar toboganes
en espiral diseados para descarga de piezas de diversos ta-
maos que tienen como destino el rea de carga donde se
localizan 44 displays con la informacin de destinos, hora de
salida y tiempo remanente para la salida programada.
La infraestructura y la armonizacin de los equipos se en-
foca a alcanzar objetivos clave para DHL, entre los que se en-
cuentran: mejora en los procesos, productividad; alineacin a
Ivn Sols Rivera
La importancia de cualquier complejo para la compaa, llmese centro de operaciones, de distribucin o planta
productiva, sin duda tiene una importancia vital que implica desarrollo econmico, competitividad y establecimiento
de su economa. En el caso de DHL y su recin inaugurado centro de operaciones juega un papel fundamental a nivel
global, ya que en l invirtieron 35 millones de dlares y esperan un crecimiento de doble dgito.
Centro de intercambio,
un eslabn ms en las operaciones
V
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s
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t
a

g
u
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a
d
a
DISTRIBUCIN
43
los estndares de clase mundial y capacidad de reaccionar a
un crecimiento en la demanda.
SIGNIFICADO DEL HUB PARA DHL INTERNACIONAL
Para Antonio Arranz, Director General de DHL Express y Ste-
phen Fenwick, CEO de Amricas de DHL, esta estructura
no slo tiene signicado para la regin latinoamericana, sino
tambin trascendencia a nivel internacional, debido a que en
algunos aspectos es el ms avanzado del mundo, equiparable
con el de China y Alemania.
Este hub nos va a permitir operar los prximos 10 aos
pero tiende a las estrategias de expansin de la compaa, ya
que el mercado mexicano es clave para nuestro desarrollo por
sus demandas y benecios, asegur Arranz.
En este contexto, se inform que Mxico es considerado
dentro de los 15 pases ms importantes para el crecimiento
de la empresa tercerizadora en el sector de transporte, sobre
todo porque tiene una conexin directa con Estados Unidos
mediante su va NAFTA, adems de ser eslabn fundamental
hacia Centroamrica. A ltimas fechas Mxico es clave para
el transporte con Asia y es considerado como pieza de apoyo
para las grandes regiones econmicas como Europa o Esta-
hubs logsticos
Inversin de 160 millones de dlares en infraestructura,
tecnologa y servicio al cliente.
Crecimiento a doble dgito.
70 toneladas de envos diarios.
Llegada de 280 vehculos sustentables de transporte a
nales de este ao.
Efciencia en energa bajo el modelo GoGreen.
Inversin en centros de servicio para mejora de la pro-
ductividad.
Mantenimiento y optmizacin de los sistemas internos
que cuentan con diversos sensores, lectores y procesa-
dores.
Visin del hub a mediano plazo
DISTRIBUCIN
44
dos Unidos, esto en consecuencia con
el crecimiento de doble dgito, indic el
Directivo en Mxico.
La infraestructura localizada en el
Estado de Mxico busca dar servicio a
diversos sectores industriales, entre los
que se encuentran: automotriz, mino-
rista, manufactura y qumico, mediante
100 mil envos a todo el pas.
Este nuevo hub es el corazn de la
operacin de DHL en Mxico, en el cual
se conectar con puntos fundamenta-
les como el hub areo en Quertaro,
y estos dos centros cubrirn el terreno
nacional, adems, el hub areo tiene
la posibilidad de llegar a otros centros
econmicos como Estados Unidos,
asever el directivo.
Para homologar las prcticas labo-
rales y operativas, el personal de este
centro de operaciones fue capacitado
acorde con los sistemas internos, con
especializacin en reas tcnicas que
comprenden el uso de computadoras y
mecanizacin avanzada, nos concen-
tramos en certicar a los trabajadores a
un nivel internacional, agreg.
Los planes de expansin para la
empresa 3PL son la adquisicin de
equipos como los DS9 que va de Que-
rtaro-Mazatln-Tijuana, "es importan-
te porque la movilidad de mercanca y
productos es de 24 horas". Aunado a
ello, buscan concentrarse en la seguri-
dad, invirtiendo 100 millones de pesos
al ao, en equipo, capacitacin y recur-
sos humanos.
hubs logsticos
En la presentacin de estas instalaciones, el Presidente de la Repblica Felipe
Caldern Hinojosa; el Gobernador del Estado de Mxico Eruviel vila Villegas;
Carlos Guzmn, Director General de PROMXICO, entre otros funcionarios y
empresarios coincidieron en que una inversin como esta aumenta la competi-
tividad en el pas y las oportunidades de crecimiento.
Al respecto, uno de los primeros puntos que se destacaron fueron las obras
que se realizaron a lo largo de este sexenio para establecer una plataforma lo-
gstica de primer nivel en nuestro pas, las cuales segn dijeron se alinean
con las estrategias del Plan Nacional de Infraestructura.
Por su parte, el directivo de PROMXICO record las cuatro fortalezas de la
Repblica Mexicana para ser protagonista en el comercio internacional: apertu-
ra econmica, ubicacin geogrca, costos competitivos e infraestructura que
comprende una red de transporte en vas frreas, carreteras y puertos de altura
y cabotaje.
En lo referente a las posibilidades de negocio en el Estado de Mxico, el go-
bernador vila Villegas hizo hincapi en los avances de esta regin como es el
mayor nmero de empleos generados, -segn fuentes del IMSS- as como el
crecimiento del 5% anual, ya que se encuentran entre las cinco primeras enti-
dades federativas que ms inversin atraen.
En ese sentido, el representante del gobierno estatal subray que en esa enti-
dad se llev a cabo una reforma a la constitucin, en especco sobre la mejora
regulatoria y las leyes secundarias para que se sancionen a los servidores pbli-
cos, municipales o estatales que pidan ms requisitos o generen demora para
los proyectos industriales.
En lo que respecta a los planes y proyecciones a mediano plazo, el Presidente
Felipe Caldern pronostic la generacin de 320 empleos directos de este cen-
tro y alrededor de mil ms indirectos por la propia actividad de las instalaciones.
Mxico est a la altura de los BRIC en el ndice mundial de competitividad del
Banco Mundial, nosotros ya estamos delante de ellos en lo que se reere a la
facilidad de hacer negocios, o como se conoce como Doing Bussines Index e
incluso estamos teniendo una fuerte presencia en sectores como manufactura,
seal Caldern.
El peso del hub en Mxico
Para homologar las prcti-
cas laborales y operativas,
el personal de este centro de
operaciones fue capacitado
acorde con los sistemas inter-
nos, con especializacin en
reas tcnicas que compren-
den el uso de computadoras
y mecanizacin avanzada
MANAGEMENT
46
Normas empresariales
John A. DiMaria
Sistema de gestin
de continuidad del negocio
Hay pocas normas que le dan seguimiento y certidumbre a los procesos de la cadena de suministro; todava menos son
los sistemas que integran los resultados con las expectativas e intereses del propio negocio. La norma ISO 22301 y las
auditoras de terceras partes buscan evaluar los esfuerzos de la organizacin de cualquier tamao. No implantar un
programa de proveedores para evaluar y desarrollar la cadena de suministro podra ser un descuido costoso.
Con el lanzamiento de la norma ISO 22301:2012, los usuarios
estarn ms informados sobre requisitos y trminos relacio-
nados con la norma. Un tema crtico que probablemente no
se aborda de manera continua, es la gestin de la cadena de
suministro.
De esta forma, la gestin de la supply chain es un aspecto
crtico en un sistema de gestin de continuidad de negocio
(BCMS, por sus siglas en ingls). Muy pocas empresas han
prestado suciente atencin, o peor an, algunas lo dejan en
un segundo plano y no se le reconoce en absoluto.
Hay una creciente preocupacin por el continuo aumento
de la volatilidad en el entorno empresarial, que a menudo hace
que la tarea de la gestin de cadenas de suministro globales
sea ms difcil cada da. Los cambios que se han dado en los
ltimos aos en los mbitos social, poltico, tecnolgico, medio
ambiental y econmicos de todo el mundo, sugieren que el pa-
norama de los negocios y el paradigma de la gestin de la ca-
dena de suministro se han transformado de forma permanente.
LA NECESIDAD DE CONTINUIDAD GLOBAL
El sistema ISO 22301 tiene requerimientos en la seccin
4.3.2 donde establece que la organizacin deber tener en
cuenta las necesidades e intereses de las partes involucra-
das, tales como clientes, inversores, accionistas, cadena de
suministro, aportaciones del pblico y/o de la comunidad y
las necesidades, expectativas e intereses (segn correspon-
da). Una organizacin necesita granularse lo suciente para
proporcionar la orientacin, el proceso de seguimiento y me-
dicin necesarios.
Independientemente del tamao de la empresa, la adop-
cin de la norma ISO 22301 y las auditoras de terceras partes
ayudarn a evaluar los esfuerzos de la organizacin. Por lo
tanto, los auditores obtendrn conocimiento especco sobre
las necesidades de la organizacin y sern capaces de facili-
tar la mejora continua a travs del rigor de este tipo de audito-
ras de terceros con una norma internacional. No implantar un
programa de proveedores para evaluar y desarrollar la cadena
de suministro podra ser un descuido costoso.
*Gerente de Mercadotecnia de Producto de BSI Group.
MANAGEMENT
47
De acuerdo con un estudio publi-
cado por el Foro Econmico Mundial,
ms de 90% de los encuestados, entre
los que se encuentran expertos de la
industria, cree que la cadena de sumi-
nistro y la gestin de riesgos de trans-
porte son hoy las principales priorida-
des en sus empresas actualmente, que
hace cinco aos. Asimismo, los desas-
tres naturales fueron la causa de 59%
de las interrupciones incontrolables en
la cadena. Sin embargo, sorprendente-
mente, 46% de las interrupciones que
se consideran inuenciadas por fuer-
zas externas, provinieron de conictos
e inestabilidad poltica.
En esa lgica, casi tres cuartas par-
tes de los gestores de riesgos dicen que
los niveles de riesgo en el sector logs-
tico se han incrementado desde 2005,
esto es con base en la encuesta de los
110 gestores de riesgos de Marsh, reali-
zada en colaboracin con la revista Risk
& Insurance. No slo ha aumentado el
riesgo, sino que el 71% arma que el
impacto nanciero de las interrupciones
en la cadena tambin se ha incremen-
tado daando las lneas de fondo,
retencin de clientes y la equidad de
marca. Quizs lo ms preocupante
es que ni un solo de los encuestados
mencion que su compaa es altamen-
te ecaz en la gestin del riesgo la ca-
dena de suministro y slo 35% dijo ser
moderadamente ecazes.
PASOS PARA LA ADOPCIN
DE NORMAS ESPECIALIZADAS
No es conveniente para las organizacio-
nes que lleven a cabo su propio enfoque
de gestin de continuidad de negocio en
sus cadenas de suministro. Mientras que
un proveedor puede ejecutar diferentes
Normas empresariales
muchos documentos de orientacin,
pero son pocas las normas universal-
mente aceptadas y aplicadas por el
formato y el contenido de los mensajes
que uyen entre los socios de la cadena
de suministro.
La ISO 22301 "asegura un grado de
coherencia" con la norma ISO 28000, la
especicacin para sistemas de gestin
de seguridad para la cadena que es un
documento que proporciona la granu-
lacin necesaria para que las organi-
zaciones vayan por el camino correcto,
pero mientras se construye un sistema
de gestin de continuidad de negocio,
se necesita ir ms all de slo la compra
de una norma.
El monitoreo de la cadena de sumi-
nistro puede ser una tarea de enormes
proporciones y se requiere de la forma-
cin adecuada y herramientas que le
permitirn evaluar, construir, supervisar
y administrar.
Una vez que haya realizado un anli-
sis de las deciencias en la organizacin,
se puede decidir qu tipo de formacin
formal o de consultora necesita.
Las empresas deben apoyar y llevar
a cabo auditoras de la vulnerabilidad de
la cadena de suministro, formular estra-
tegias de mitigacin de riesgo ms de-
talladas y transferir ese anlisis a planes
de acciones concretas para la continui-
dad del negocio.
sistemas de calidad para satisfacer las
necesidades de su base de clientes, no
se pueden ejecutar diferentes, y posible-
mente en conicto, sistemas de gestin
de continuidad de negocio, que sern
utilizados durante la interrupcin en un
momento en que las tensiones son altas.
ste fue uno de los principales impulso-
res para el establecimiento de normas de
gestin de continuidad de negocio en el
Reino Unido.
La BS 25999 se cre para establecer
un punto de referencia uniforme en las
buenas prcticas, la satisfaccin de las
necesidades de los clientes, gobiernos,
reguladores y otras partes interesadas,
adems ha sido aceptada internacional-
mente y ha formado la base de muchas
de las normas de gestin de continui-
dad de negocio, incluyendo el estndar
estadounidense ASIS/BSI BCM.01, nor-
ma adoptada por ANSI.
Este tipo de sistemas establecieron
el material de partida para la creacin
de dos nuevas normas internacionales:
ISO 22301 (requisitos) e ISO 22313 (de
orientacin).
Mediante la adopcin de un enfoque
estndar para gestin de continuidad
de negocio, segn lo establecido en la
norma ISO 22301, las organizaciones
pueden ofrecer a sus clientes una mayor
garanta de que sern capaces de man-
tener la continuidad de las operaciones
si sufren incidentes perturbadores. Hay
Crear un equipo multi-funcional
del riesgo de la cadena de sumi-
nistro que se vigile de extremo a
extremo.
Integrar actividades de gestin de
riesgos y responsabilidades en los
actuales procesos y funciones de la
supply chain, crear coherencia en
toda la organizacin.
Fortalecer los anlisis y mtricas
de riesgo.
Ampliar el papel especfco de
gestor de riesgos.
Temas clave a considerar
en gestin de riesgo
MANAGEMENT
48
Manejo de datos
LA ANALTICA Y SUS BENEFICIOS EN LO OPERATIVO
Cmo se da este fenmeno de analtica de negocios?
Actualmente existe una ola de informacin que se le conoce
como big data, que es un crecimiento exponencial de datos
que va ms all del ERP donde se controlan los procesos
o el CRM donde estn los clientes, ahora hay sistemas de
redes sociales que nos dicen qu est haciendo la gente, va
creciendo la cantidad de informacin y procesarla cada vez
es ms difcil.
Entre ms informacin tenemos, ms precisas sern las deci-
siones que tomemos, lo interesante ya no es nada ms repre-
sentar los datos en reportes para que quien toma las decisio-
nes pueda denir lo que se va a hacer, lo importante es tener
la informacin ms procesada con analtica de negocios, a
travs de modelos matemticos, y eso hace ms fcil la toma
de decisiones y hace ms precisa la informacin.
Cmo aplicar esta analtica al tema de la manufactura
y la logstica?
En manufactura imaginemos que debemos fabricar pro-
ductos de diferentes marcas, segmentos, tamaos, capacida-
des y diferentes precios, a cules debo incrementar el nivel
de produccin y de cul debo reducir su nivel de produccin?,
esta actividad la hace el director de operaciones o de produc-
cin, l conoce el mercado, lo entiende, pero no est muy
seguro porque las decisiones las toma a nivel olfato.
Pero qu pasa si implementamos analtica empresarial y
vemos un producto que tiene un decremento o incremento
en la demanda?, en los prximos seis o nueve meses la de-
manda se va a incrementar con un nivel de productividad del
90%, entonces no es slo producir con respecto al "olfato" o
a nuestra experiencia, sino respecto a las estadsticas y las
matemticas, este modelo nos dice las tendencias que va te-
niendo el mercado, con eso puedo optimizar la produccin y
puedo asegurar que los productos se vendan, es importante
la forma en cmo consolidamos la analtica a los procesos.
Y en logstica?
En cuanto a la logstica es lo mismo, cules son las rutas
que tienen los mayores costos o los mayores ingresos?, cuan-
do empiezo a analizar esas variables puedo hacer el mximo
de la operacin que tenemos.
Analtica empresarial,
un modelo para tomar decisiones ms precisas
Ante el crecimiento de la informacin que se maneja entre las empresas y los diversos canales en los que se di-
funde, la analtica de negocios surge como una herramienta que no slo hace un anlisis, sino que ayuda a que
los ejecutivos del sector logstico y manufacturero tomen decisiones ms acertadas. Rodrigo Llop, Director de De-
sarrollo de Negocios Latinoamrica Norte de SAS, platica con nfasis Logstica sobre este modelo de negocios.
MANAGEMENT
49
Manejo de datos
Con la analtica se hace una
planeacin ms acertada?
Exactamente, se reduce el margen
de error que por naturaleza tenemos los
seres humanos; cuando tomo una de-
cisin, cmo la tomo, con base en un
conocimiento, mi experiencia, mi capa-
cidad, mi anlisis y siempre le metemos
instinto. Al nal, es un "me late o no me
late", a lo mejor es parte de la decisin,
pero la idea es reducirlo al mnimo, to-
mar decisiones y minimizar el riesgo.
Qu tanto se est dando en Mxi-
co el tema de analtica de negocios?
Cada da ms. Tenemos que romper
la tendencia de que el ejecutivo lo sabe
todo, no lo sabemos todo, siempre
Hoy en da, en nuestro pas ya esta-
mos operando bajo estas iniciativas y
est dentro del ADN de las empresas,
poco a poco se van haciendo modelos
y tableros de control ms complejos,
pero ya est en un nivel de madurez
muy interesante.
RETOS Y CLAVES
PARA SU IMPLEMENTACIN
A qu retos se enfrentan las em-
presas que quieren implantar los
modelos de analtica empresarial?
El primer reto es creerle a la informa-
cin que va a resultar de estos modelos y
saber que tiene mayor grado de acertivi-
dad de lo que normalmente una persona
puede tomar; el segundo gran reto es
necesitamos tomar ms informacin
para tomar mejores decisiones; el eje-
cutivo cada vez se va dando cuenta de
que entre ms informacin tenga en la
mano, mejores decisiones va a tomar, y
entre mejores decisiones tome, menos
error o riesgo va a tener en su operacin
y eso le va a beneciar cuando l o la
alta direccin lo empiece a permear en
la organizacin y lo utilice.
Y en otras regiones del mundo
cmo se da esto?
Evidentemente, somos economas se-
guidoras en Latinoamrica, seguimos a
Estados Unidos y Europa, y en estas re-
giones se est implantando en la opera-
cin o en la conciencia de las empresas.
"Un modelo arranca desde la tecnologa y despus se im-
plementa hacia el negocio; con la analtica es al revs, pri-
mero debemos entender el negocio, qu es lo que quiere,
cules son sus objetivos y cules son las expectativas de la
alta direccin": Rodrigo Llop
Rodrigo Llop
MANAGEMENT
50
AHORROS Y PERSPECTIVAS A FUTURO
Qu ahorros podra lograr una em-
presa con un modelo de estos?
La optimizacin de costos, de rutas,
de fuerza laboral y no en el sentido
humano, la optimizacin en camio-
nes. Imaginemos las restricciones que
existen en el negocio como cuando
tenemos que maximizar el nmero
de paquetes o entregas y minimizar
el costo, y el costo viene a nivel com-
bustible, a nivel camiones, entonces
cuando se empiezan a balancear dos
fuerzas de ese tipo, si quiero ms, ten-
go que meter ms camiones, si recorto
el nmero de unidades voy a reducir el
costo. Lo importante es balancear las
dos fuerzas: lo que quiero implemen-
tar y minimizar, y asegurar que las dos
estn balanceadas a travs de los mo-
delos analticos.
Cules son las perspectivas a
futuro de la analtica empresarial
en Mxico?
Se enfocar a herramientas donde ya
no es suciente tomar una muestra o un
pedacito de la informacin, sino que para
tomar una decisin cuando hablamos
de millones de clientes necesitamos
tomar toda la muestra completa, todo el
universo de informacin y procesarlo en
un tiempo corto generar una hiptesis,
probarla y que todos los directores deci-
damos qu es lo que hay que hacer, tomar
decisiones en tiempo real.
No esperarnos a hacer un solo anlisis
al mes porque consume muchos recursos
de cmputo, debemos hacer varios an-
lisis diarios, cada hora, para asegurarnos
que estemos tomando la decisin correc-
ta. No es tomar una decisin y esperar un
ao con esa estrategia, sino tener la capa-
cidad de cambiar la estrategia porque el
mercado y los clientes van cambiando da
con da.
Qu les recomendara a las em-
presas de logstica en este tema de
analtica empresarial?
Es importante que sin importar el
tamao, la cantidad de recursos que
tengan, el nivel de operacin o la forma
en que estn trabajando las empre-
sas chicas o grandes se acerquen a la
analtica, sta es para todos, a diferen-
tes niveles y a diferentes escalas, pero
en cada momento hay que hacerlo, lo
importante es que empiecen a hacerlo
ya porque es una ventaja competitiva
nica, si la dejan escapar la competen-
cia va a tomar esa oportunidad.
que la organizacin quiere y luego ir por
los datos y generar los modelos, esa es
la frmula secreta. Muchas organizacio-
nes parten de otra forma: tienen ciertos
datos y ven qu les sale y a veces no
estn esos resultados alineados con la
alta direccin.
En cunto tiempo se da un re-
torno de inversin con un proyecto
de analtica empresarial?
En alrededor de los seis meses, lo
cual es cortsimo, la gran ventaja es que
son tan grandes los benecios de la op-
timizacin que de una forma muy rpida
se obtiene el retorno, depende de la in-
dustria o subindustria, cuando hablamos
de industrias ms innovativas a veces es
ms fcil conseguir benecios, las indus-
trias tpicas y trascendentes son com-
plicadas y se puede tener un retorno de
inversin entre seis y nueve meses.
tener el insumo, que en este caso son
los datos, y tener datos limpios, ordena-
dos, "baados, peinados y perfumados"
como decimos nosotros, se necesita la
limpieza y la estructura de los datos para
poder generar los modelos, hay empre-
sas que hoy en da no tienen esa capa-
cidad o esa informacin consolidada y
ese es el reto; y el tercer gran desafo es
tener toda la poltica en la organizacin
para decir "vamos adelante con un mo-
delo de analtica empresarial".
Cules seran las claves para tener
xito en la implementacin de estos
modelos en las empresas mexicanas?
Entender cules son los objetivos de
negocio, nalmente stos son proyec-
tos de tecnologa, pero tienen que estar
muy alineados y muy relacionados con
la estrategia de la organizacin.
Normalmente un modelo arranca
desde la tecnologa y despus se im-
plementa hacia el negocio y se capacita
al negocio; con la analtica es al revs,
primero debemos entender el negocio,
qu es lo que quiere, cules son sus ob-
jetivos, cules son las expectativas de la
alta direccin y qu queremos mejorar
dentro de ella.
Por lo general todas las empresas
buscan reducir costos Siempre que-
remos incrementar ingresos y reducir
costos, pero cmo se logra eso?, in-
crementando la rotacin de los inventa-
rios, minimizando los costos, utilizando
de la mejor forma los insumos, optimi-
zando recursos humanos que tenemos,
maximizando el uso de la maquinaria
que ya nos cost entender qu es lo
Manejo de datos
Es importante que las empre-
sas chicas o grandes se acer-
quen a la analtica, sta es
para todos, a diferentes ni-
veles y a diferentes escalas,
pero en cada momento hay
que hacerlo, lo importante es
que empiecen a generarlo
MANUFACTURA
52
De acuerdo con APICS, S&OP se puede denir como aque-
lla funcin que establece los volmenes del plan de produc-
cin y otras actividades para satisfacer el plan de ventas o
pronsticos actuales, cumpliendo con los objetivos de renta-
bilidad, productividad y niveles de servidos establecidos en
el plan de negocios.
En mis tiempos de refresquero, era comn escuchar a la
gente de produccin presumiendo sus niveles de eciencia
y uso de lneas: estamos al 100% de utilizacin de lnea por
sptimo consecutivo; con esto, le damos a la compaa el
mejor resultado en aos!, aseguraban.
Por otro lado, la gente de ventas estaba buscando cmo
colocar los nmeros en el plan de ventas con miras a cubrir
los objetivos jados por la direccin, en ese sentido, le investi-
gaban al volumen conforme el catlogo de productos creca:
s vendemos tantas miles de cajas de producto sasalight y
tantas miles del soso fresa estaremos logrando los mejores
resultados de la compaa en aos!.
Posteriormente, pasaba el cierre de mes y cuando se re-
visaban los resultados empezaban las quejas y excusas tales
como: no se haba logrado el objetivo porque no se cont con
el producto sasalight ni soso fresa en el mercado pero, eso s,
susu pia se estaba echando a perder en las bodegas de los
centros de distribucin de la compaa porque se haba man-
dado en abundancia. De esta forma continuaban los reclamos
tales como: no se haba producido lo que se haba pedido
o que no se haba noticado con tiempo el lanzamiento del
nuevo producto, o que las promociones no haban llegado a
tiempo por no contar con el nmero exacto. La comunica-
cin se volva escasa y el entendimiento de la situacin muy
friccionante, direccin general tena que estar interviniendo y
buscando conciliar no el presente, el pasado.
ELEVAR LOS NIVELES S&OP
La ciencia del S&OP (sales and operations planning) no es
otra cosa ms que crear un proceso de conanza y de quitar-
nos el orgullo de ser los principales protagonistas en la com-
paa. Es cierto que es una serie de pasos que requiere ca-
Conicto ventas-produccin
o la desmiticacin del S&OP
Daniel Martnez Ruvalcaba
La metodologa S&OP (sales and operations planning) implica una incesante comunicacin entre los integrantes
de los departamentos involucrados, adems, comprende la alineacin de los procesos y de todas las actividades
que se realizarn en un tiempo determinado. Se recomienda que sea un sistema a nivel estratgico y no operati-
vo, lo cual promover la colaboracin y la exibilidad.
* Director General de Zammarti.
Sales and operations planning
MANUFACTURA
53
pacidades para poder ceder, negociar,
intercambiar, actualizar tener empata,
entender y querer entender lo que la
otra rea solicita de nosotros y lo que
nosotros deseamos de ella.
La coordinacin de esta metodologa
debera recaer en el rea estratgica del
negocio para la parte operativa, pero
siempre solicitando la presencia de la
gente que se involucra en el proceso del
da a da, del mes.
Es as que es recomendable contar
en la mesa de negociaciones con los
encargados de producci n, qui enes
deben tener actualizados sus planes de
su departamento, sus rondas de man-
tenimiento, los tiempos de entrega de
materiales, sus capacidades de eteo,
sus planes y esquemas de trabajo, todo
desde una perspectiva de colaboracin
y exibilidad.
Integrantes del departamento de
ventas deben acudir a la junta con sus
modelos ms asertivos de estimados
de su rea, adems de estar acompa-
ados de todas aquellas proyecciones
de promociones que se tienen contem-
plado para el periodo, tiempos, volme-
nes, localidades, canales de distribu-
cin, es decir, toda aquella informacin
que sirva a las dems partes el entender
lo que se espera.
En este escenario, debemos pasar
lista con las reas que estn involucra-
das en el tema de hacer llegar un pro-
ducto al mercado: mercadotecnia, con
su publicidad y activaciones; nanzas,
para estar al tanto de la liberacin de
ujos de efectivo o de informar de la ca-
rencia de los mismos y de ah las sub-
divisiones tales como mantenimiento,
control de calidad, etes, almacenes,
planeacin de rutas, etctera.
ELIMINAR LOS PARADIGMAS
DEL S&OP
Desmiticar, dejar de ser un mito, dejar
de creer en los dioses de la produccin,
o las deidades de las ventas o los dio-
ses de la mercadotecnia o cualquier
otro mito que origine que la empresa se
vuelva un templo de adoracin a cier-
tas tendencias naturales de la misma
como seran los mencionados, es algo
que parece extrado de una leyenda
empresarial, pero a la fecha an existen
organizaciones que no permiten que
otra rea mueva sus destinos ms que
la que vende o la que produce.
En el mercado hay empresas que han integrado a su proceso de planeacin el
S&OP, y en un periodo de tiempo han logrado segn el estudio de Abeerden
mejorar su desempeo, optimizar la precisin del pronstico, mejorar el despacho
de rdenes y el ciclo de recuperacin de dinero.
Esta prctica es ms comn en la
industria farmacutica, seguida de los
sectores electrnico y de comercio; por
su parte, las PYMES comienzan a ver el
S&OP como una forma de lograr mejo-
ras en toda su organizacin.
Un proceso de S&OP al nal deber
ser un sistema lleno de pasos claros y
soportado adecuadamente por medios
tecnolgicos, debe ayudar a generar
responsabilidades claras entre los que
participan y apoyan al proceso, adems
debe tener un procedimiento de reso-
lucin adecuado, claro y justo de con-
troversias que surjan dentro del mismo.
Metodologas para un proceso de
S&OP hay muchas, tambin existen
Sales and operations planning
Claves para mejorar las ventas y planicacin de operaciones
diferentes aproximaciones para lograr
establecerlo dentro de la empresa, de
la misma manera se encuentra la tecno-
loga adecuada para poderle dar segui-
miento al antes, durante y despus de la
celebracin del S&OP.
Sin embargo, lo que debe de tener
claro la organizacin que opte por ste,
es que es necesario tener en cada una
de las reas que lo conforman: conan-
za, comunicacin, apertura, deseo de
trabajo en equipo humildad.
Para lograr desmiticar hay que po-
ner aparte los intereses particulares
para lograr el objetivo comn de la em-
presa: trascender y ser mejor cada jor-
nada que pase.
Fuente: Aberdeen Group, Julio 2010
TECNOLOGA
54
Movilidad empresarial
Ubicarse en el mundo de los telfonos inteligentes, las PDA y
las terminales industriales no es una tarea sencilla. Decenas
de fabricantes ofrecen cientos de dispositivos con miles de
conguraciones, pero es muy posible que slo haya uno que
se ajuste a las necesidades especcas de su entorno de tra-
bajo y personal.
ELEMENTOS PARA LA TOMA DE DECISIN
Sin embargo, en vez de intentar abarcar todos los productos,
tecnologas, aplicaciones y funciones nuevas que aparecen y
se discontinan, las empresas pueden centrarse en opciones
especcas si siguen estos cinco consejos fundamentales:
1) Tener en cuenta el entorno y el usuario nal. El factor
ms importante en la eleccin de la terminal porttil ms apro-
piada es el entorno en el que se utilizar. El ndice de fallas de
las terminales porttiles, que puede variar mucho (desde un
11% a un 38% al ao), reeja hasta qu punto es robusto el
dispositivo y en qu medida es apropiado para el entorno de
trabajo en cuestin. Por ejemplo, si se emplea en un lugar cuyo
suelo est alfombrado, no es necesario que la terminal sea tan
resistente ante las cadas, como si se utilizara en un lugar don-
de el suelo es de cemento. Las cadas suelen ser la causa prin-
cipal, por lo que las terminales porttiles se estropean con la
consiguiente prdida de dinero y tiempo de actividad.
Para que puedan considerarse robustas y por lo tanto
ables, las terminales porttiles deben ser capaces de re-
sistir varias cadas desde 1.5 metros de altura sobre super-
cies que no sean blandas.
En ese sentido, es importante saber cmo se usar la ter-
minal. No todas las tareas se desempean de la misma ma-
nera, as que vale la pena dedicar tiempo a observar cmo
distintos trabajadores realizan las tareas diarias. Esto permite
descubrir la forma de mejorar los procesos y el tipo de pres-
taciones que debe tener la terminal porttil. Las terminales
porttiles deben incorporar tecnologas de voz, lectura de
cdigos de barras y RFID; cmara y otras funciones de cap-
tura de datos, impresin inalmbrica y dems prestaciones
Cinco consejos clave
para elegir una terminal porttil
Connie Mayer*
Las caractersticas que actualmente se consideran como una aportacin ms al servicio en las terminales industriales,
dispositivos y equipos especializados radican en la adaptacin al entorno de trabajo, durabilidad, exibilidad y com-
patibilidad con los procesos internos de cada compaa, en ese sentido se deben tener en cuenta diversos aspectos
tanto tcnicos como de funcionamiento para obtener el mximo aprovechamiento de ellos.
* Directora de Ventas para Canales y Distribucin de Intermec.
TECNOLOGA
55
cuando sea necesario. Si las empresas
conocen a fondo el proceso de trabajo
real, pueden saber con detalle qu fun-
ciones necesitan para mejorarlo.
Es esencial escoger terminales que
sean cmodas de usar y transportar
durante una jornada completa de tra-
bajo. Si se reduce la fatiga del operario,
aumentar su productividad, as como
la abilidad de la terminal.
2) Seguir los estndares y las cer-
ticaciones del sector. Las termina-
les porttiles robustas son dispositivos
especializados diseados para captu-
rar datos y proporcionar informacin en
tiempo real en entornos industriales, por
lo que se deben observar los estnda-
res de la industria en la medida de lo
posible en cuanto a conectividad, se-
guridad y desarrollo. El uso de dispositi-
vos que cumplan estos requisitos ayuda
a controlar los gastos en desarrollo, in-
tegracin y soporte, que pueden variar
mucho y constituyen una parte conside-
rable del costo total de propiedad.
Las terminales porttiles deben ser ca-
paces de comunicarse con los sistemas
de la empresa mediante tecnologas de
conectividad y seguridad estndar. Si tie-
optimizan la implantacin, permiten rea-
lizar cambios de conguracin y solu-
cionar problemas de forma remota. Los
proveedores de terminales porttiles
para empresas suelen ofrecer distintos
servicios de implantacin, asistencia y
mantenimiento, que pueden evaluarse
en funcin del tiempo de respuesta del
servicio y la capacidad para adaptarse a
un calendario de implantacin determi-
nado, entre otros criterios.
La administracin remota es espe-
cialmente importante en el caso de
terminales porttiles implantadas para
servicio en campo y otras actividades
mviles, ya que los trabajadores no tie-
nen acceso inmediato a unidades de
repuesto. La prdida de productividad
puede ser muy elevada si las termina-
les o las aplicaciones se bloquean o no
funcionan bien en estos entornos de
trabajo. Por lo tanto, el hecho de que las
terminales admitan la solucin remota
de problemas es un valor aadido muy
signicativo, ya que stos pueden volver
a funcionar sin tener que ser enviados a
un centro de reparacin.
4) Exigir exibilidad. Las termina-
les porttiles robustas pueden soportar
las cadas, los golpes, la humedad, el
calor, el fro, la lluvia, la nieve e incluso el
vandalismo, pero no suelen sobrevivir a
un cambio de mentalidad o de requisi-
tos empresariales.
ne previsto utilizar conectividad WWAN,
el fabricante de la terminal porttil debe-
r contar con acuerdos de colaboracin
con operadores de telefona mvil y ofre-
cerle equipos que estn certicados para
datos y voz en la red elegida. Para reducir
an ms los costos de desarrollo, inte-
gracin y soporte, se recomienda buscar
fabricantes de terminales porttiles que
trabajen con su proveedor de software
empresarial o que tengan interfaces cer-
ticadas de dicho proveedor.
3) Simplicar el soporte. Es im-
portante pensar no slo en los usuarios
de las terminales porttiles, sino tam-
bin en los encargados del soporte. Las
terminales compatibles con funciones y
sistemas de administracin de activos y
administracin de terminales porttiles
ayudan a aumentar el tiempo de acti-
vidad y reducen los costos de soporte.
Las funciones de administracin suelen
ser la principal diferencia entre las ter-
minales porttiles profesionales y los
dispositivos pensados para el consumo.
Dado que las terminales profesio-
nales se han diseado para grandes
implantaciones (en vez de venderse
a consumidores individuales), suelen
disponer de funciones integradas que
Uno de los aspectos fundamentales para que no se interrumpa el servicio de
informacin y comunicacin es considerar el nivel de exibilidad de los equipos,
ya que frecuentemente se sustituyen estos activos debido a que son obsoletos
y no son compatibles con nuevos sistemas de informacin, software o proce-
sos empresariales.
En ese sentido es recomendable:
Escoger terminales porttiles que puedan evolucionar a medida que lo hace
la empresa y sirvan de plataforma para futuras mejoras.
Considerar los cambios en los procesos de trabajo, es decir, la necesidad de
mayores prestaciones de comunicacin (como redes WLAN, WWAN o Bluetooth).
Flexibilidad, clave para la continuidad del servicio
El factor ms importante en
la eleccin de la terminal
porttil ms apropiada es
el entorno en el que se uti-
lizar, esto implica posibles
fallas y su adaptacin a en-
tornos industriales. El ndice
de fallas de las terminales
porttiles, puede variar mu-
cho (desde un 11% a un
38% al ao)
TECNOLOGA
56
den implantarse porque la terminal no tiene radio integrada
o no dispone de capacidad de ampliacin, por ejemplo, o la
imposibilidad de implantar de una manera ecaz los cambios
de aplicaciones o las actualizaciones de seguridad.
5) Prestar atencin a la batera. Las funciones de lectu-
ra y captura de imgenes, obtencin y procesamiento de da-
tos, comunicacin inalmbrica y otras aplicaciones consumen
la batera de los dispositivos. La administracin de la energa
es una caracterstica muy importante (que a menudo se pasa
por alto) de las terminales porttiles, ya que afecta directa-
mente al tiempo de actividad, a la productividad del usuario
y al grado de aceptacin del equipo entre los trabajadores.
Es importante que las empresas diseen sus propios pa-
trones de uso en los que se dena cunto se usar la terminal
porttil y a qu aplicaciones se destinar (lectura de cdigos
de barras, comunicacin inalmbrica, etctera); de esta ma-
nera podrn establecer los requisitos de energa y obtener
resultados de rendimiento a partir de pruebas piloto y otras
comprobaciones, que se tendrn en cuenta en el momento
de elegir el dispositivo.
CONSIDERACIONES FINALES
Muchas terminales porttiles pueden descartarse porque sus
bateras no tienen la capacidad necesaria para durar una jor-
nada de trabajo o seguir siendo ables a lo largo de una vida
til de entre tres y cinco aos.
Caractersticas como el diseo robusto, los sistemas ope-
rativos extendidos, las interfaces estndares, la administra-
cin remota y los perifricos exibles proporcionan un valor
aadido porque evitan que las empresas se vean obligadas a
sustituir sus terminales porttiles antes de tiempo.
Si las empresas conocen en qu medida estas caracters-
ticas diferencian un dispositivo de otro y tienen en cuenta el
entorno en el que se utilizarn las terminales porttiles, podrn
determinar qu modelo concreto les reportar ms ventajas.
En los sectores industrial, minorista, de distribucin y ser-
vicio, la razn principal por la que las terminales porttiles se
sustituye por otras no es que se hayan daado o funcionen
mal. En realidad, la mayora de las terminales se cambian por-
que se consideran tecnolgicamente obsoletas y no son com-
patibles con nuevos sistemas de informacin, aplicaciones de
software o procesos empresariales.
Para evitar este gasto innecesario, es fundamental escoger
terminales porttiles que puedan evolucionar a medida que lo
hace la empresa y sirvan de plataforma para futuras mejoras.
Algunos de los motivos por los que las terminales deben
sustituirse antes de tiempo son los cambios en los procesos
de trabajo, la necesidad de mayores prestaciones de comuni-
cacin (como redes WLAN, WWAN o Bluetooth) que no pue-
Caractersticas como el diseo robusto, los
sistemas operativos extendidos, las interfa-
ces estndares, la administracin remota y
los perifricos exibles proporcionan un va-
lor aadido y eso evita a las empresas que
sustituyan sus terminales porttiles antes de
tiempo
Existen tres elementos imprescindibles para que los dis-
positivos y equipos funcionen adecuadamente, la resis-
tencia, la administracin para de su uso y el rendimiento
de energa, para stos se recomienda:
Equipos. Las terminales porttiles deben ser capaces
de resistir varias cadas desde 1.5 metros de altura sobre
supercies que no sean blandas.
Administracin. Se debe evaluar que los proveedo-
res de terminales porttiles ofrezcan diversos servicios
de implantacin, asistencia y mantenimiento, que pueden
evaluarse en funcin del tiempo de respuesta del servicio
y la capacidad.
Rendimiento de energa. Es importante que las em-
presas diseen sus propios patrones de uso en los que
se dena cunto se usar la terminal porttil y a qu apli-
caciones se destinar (lectura de cdigos de barras, co-
municacin inalmbrica, etctera).
Tres componentes, tres consejos
TECNOLOGA
58
El mercado global y el perfil del consumidor cambiaron, por lo
que la forma de abarcar al cliente en el piso de ventas adqui-
ri nuevos matices. Los comerciantes minoristas actualmente
trabajan en mejorar las experiencias para sus clientes, con el
argumento de que ellos tienen la opcin de elegir y cambiar
sus preferencias de un momento a otro. Adems, es de consi-
derarse que el acceso a nuevas tecnologas ampla las ofertas
comerciales y las acerca a los interesados.
En este contexto, la empresa Motorola manifiesta que los
comerciantes minoristas deben anticipar el comportamiento
de compra de un cliente, independientemente de que el cami-
no que emprendan se inicie en un sitio web o en la tienda, ne-
cesitan ofrecer una opcin convincente y personalizada para
volver a establecer el vnculo especial entre el comprador y
su marca. Resulta complejo y confuso pero tambin ofrece
inmensas oportunidades.
RADIOGRAFA DEL RETAIL ACTUAL
Recientemente se realiz la ltima edicin de la Encuesta so-
bre la Visin del Comercio Minorista del Futuro (mayo, 2012) de
Motorola Solutions, en ella se asegur que la experiencia de
compra es el mayor diferenciador de un comerciante minorista;
en ese sentido, la mayora de los encuestados revel que la
tienda seguir siendo un canal predominante para realizar las
compras. El documento destac que el 51% de los gerentes y
empleados de tiendas encuestados creen que la inversin en
tecnologas de comunicacin y conectividad lograr una mejor
experiencia para los clientes que visitan sus tiendas. En contra
parte, el 66% de los consumidores afirmaron que compraran
ms en una tienda donde los empleados disponen de mayor
informacin para otorgar un mejor servicio.
Desde el punto de vista del cliente, se dio a conocer que el
67% de los consumidores dijo haber disfrutado de una mejor
experiencia de compra al ser atendido por vendedores o ge-
rentes que utilizan la ms moderna tecnologa. Sin embargo,
61% de los encuestados aseguraron estar mejor informados
que los vendedores. En este escenario, los smartphones y
otros dispositivos pueden mejorar la experiencia de compra,
de esta forma se pueden utilizar en la tienda para diferentes
funciones, como crear listas de compras, ver reseas de pro-
ductos, comparar precios o slo compartir fotos de algn art-
culo que encontraron en venta, abund el reporte.
Sector retail
Es innegable que el sector retail ha cambiado, su evolucin ha tomado una direccin en funcin de dos factores:
el primero, la necesidad de informacin; y el segundo, la satisfaccin del cliente. Hace algunos aos, el comer-
cio minorista haca alusin a un cliente que ingresaba a un establecimiento, mientras el comerciante le daba la
bienvenida y le preguntaba cmo poda asistirlo. Ahora esto se ha transformado.
Cmo alinear la tecnologa
con el piso de venta?
Ivn Sols Rivera
TECNOLOGA
59
cubrir nuevos productos, por lo que se
debe integrar una comunicacin entre
cliente y empleado de la tienda.
Distincin es el tercer nivel hacia la
optimizacin de la venta, que es la ob-
tencin de informacin correcta sobre
un producto para influir en las decisio-
nes de compra. Si el minorista ha de li-
diar con las deficiencias percibidas que
tienen respecto de los comerciantes en
lnea, un buen lugar por comenzar es
informacin y visibilidad de inventario
optimizada, recomend Motorola.
En cuarta posicin est la validacin,
la cual significa consolidar la decisin
de compra, que generalmente es lo
ms difcil. Los clientes tienen algo en
sus manos que puede provocar la tran-
saccin, pero la preocupacin de no
contar con toda la informacin adecua-
da para evitar un dao, ya sea econ-
mico o emocional, les impide efectuar
la compra.
Por ltimo la transaccin es el pro-
ceso de pago en caja es crtico, ya que
generalmente marca la pauta de si en
la prxima compra el cliente visitar la
tienda o no. La inmediatez del pago en
lnea ha aumentado las expectativas de
los clientes en esta etapa del proceso
de compra. Sin embargo, tampoco tie-
ne que ser un proceso independiente
de las operaciones de los comerciantes,
finaliz Motorola.
Informacin obtenida en el evento el
Retail del Futuro organizado por Motoro-
la Solutions, el pasado 5 de septiembre.
troduzcan nuevas experiencias de com-
pra? La empresa especialista en tecno-
loga afirma: la experiencia de compra
ptima es cuando la navegacin se
convierte en compra, los clientes se
convierten en defensores de la marca
y los comerciantes minoristas ejercen
influencia en el camino hacia la compra.
Al respecto, el camino hacia la com-
pra comprende cinco etapas funda-
mentales, la primera es la identificacin,
que se refiere a la oportunidad para
establecer el tono correcto y el deseo
de adquirir un artculo. Se recomienda
el uso de WLAN, la ubicacin y gene-
racin de perfiles de consumidores y el
reconocimiento por video, que permita
obtener una gua y mapa personalizado
del piso de venta.
En segundo trmino, se resalt el
concepto de la navegacin, el cual im-
plica las preguntas dnde est lo que
busco? y cul elijo?, el cual puede
derivar en tiempo perdido en el que el
cliente pierde la oportunidad en des-
Los resultados sealaron que el
cambio en el comportamiento de los
consumidores ha generado la inquietud
entre los comerciantes minoristas. De
hecho, el 61% de los clientes cree tener
ms acceso a la informacin del pro-
ducto que el vendedor y el 73% de ellos
preferira utilizar su smartphone antes
que contactarse con un vendedor.
Este anlisis conjunt a 250 comer-
cios minoristas en Estados Unidos, en
el cual ocho de cada 10 vendedores
(83%) y gerentes encuestados creen
que ahora le resulta ms fcil al cliente
encontrar una oferta atractiva. Adems,
el 83% de los compradores investiga un
producto en internet antes de ir a la tien-
da y comprarlo. De esta forma, ms del
75% de estos comerciantes minoristas
planea lidiar con las experiencias que
ofrece la tecnologa y el 56% de ellos
prev integrar sus sistemas en tienda
con sus redes sociales.
EL FUTURO EN LAS MANOS
DE LOS MINORISTAS
Cmo hacer para que las empresas in-
Sector retail
41% de los encuestados esperan poder brindar informacin personaliza-
da sobre productos, con base en el comportamiento previo del cliente en su
smartphone.
35% desea poder reconocer a sus clientes en la tienda mediante tecnologa
de presencia y cercado geogrco.
42% espera poder enviar cupones de acuerdo con la ubicacin de un cliente
en la tienda.
56% augura completar las transacciones va punto de venta mvil, autoservi-
cio en una terminal de pago o en el dispositivo mvil del cliente.
Fuente: Motorola
Tendencias tecnolgicas para 2017
Los smartphones y otros dis-
positivos pueden mejorar
la experiencia de compra,
de esta forma se pueden
utilizar en la tienda para
diferentes funciones, como
crear listas de compras, ver
reseas de productos, entre
otras cuestiones
TRANSPORTE
60
Traslado de grandes dimensiones
El transporte de carga en Mxico est regulado por la Ley
de Caminos, Puentes y Autotransporte Federal, el Regla-
mento de Pesos y Dimensiones (Reglamento sobre el Peso,
Dimensiones y Capacidad de los Vehculos de Autotrans-
porte que Transitan en los Caminos y Puentes de Jurisdic-
cin Federal) y la NOM 012 (NOM-012-SCT-2-2008 sobre el
peso y dimensiones mximas con los que pueden circular
los vehculos de autotransporte que transitan en las vas
generales de comunicacin de jurisdiccin federal). Cuan-
do una carga rebasa los lmites de esa normatividad, se
clasica como sobredimensionada y deber moverse de
conformidad con el denominado carga proyecto, es decir,
que se hace caso por caso.
Industrias como la minera, forestal, construccin o ae-
roespacial, entre otras, poseen una logstica que justamente
se caracteriza por el transporte de equipos o maquinaria de
grandes dimensiones y pesados, pues estamos hablando de
mover objetos que pueden pesar 400 toneladas o ms. Afron-
tar los retos en este sector logstico requiere trabajadores con
capacitacin y conocimiento sobre los procesos especiales
de maniobra y transporte, tanto los elementos tcnicos que
intervienen en el movimiento de la carga sobredimensionada
como los aspectos legales fundamentales.
NORMATIVIDAD APLICABLE
Cuando se trata de mover estas cargas, las compaas debe-
rn cumplir con la normatividad general respecto a las condi-
ciones de seguridad, documentacin y estiba, as como solici-
tar previamente una autorizacin a la autoridad en materia de
transporte. Pero qu es sobredimensionado?
Empecemos por una carga que no requiere este proceso
y que solamente est sujeta al cabal cumplimiento de la NOM
012 SCT. Norma que por lo dems est a debate, derivado de
los mltiples accidentes en unidades doblemente articuladas,
que precisamente no se ajustaron a estas disposiciones, con
las consecuencias fatales que ya conocemos.
Sobredimensionados,
un reto logstico grande
Sergio A. Ruiz Olmedo
Trasladar una carga de grandes dimensiones implica no slo analizar la capacidad de la unidad, sino tambin cono-
cer las normas vigentes en esta materia, identicar los caminos, cruces y puentes por donde se puede transitar e incluso
capacitar al chofer. Si el transportista pone atencin a estos factores podr establecer una tarifa especca para cada
envo y brindar un servicio de calidad, sin que su trabajo se vea interrumpido por la autoridad correspondiente.
* Director General del Centro de Transporte y Logstica; autor del Tratado Prctico de los Transportes en Mxico y
Director del Instituto Superior de Estudios Logsticos.
TRANSPORTE
61
La norma establece que en el trasla-
do de gras auxiliares y de objetos in-
divisibles de gran peso y volumen, los
transportistas debern contar con el
equipo vericado y que debe constatar
que en todos los casos los patines, se-
mirremolques, remolques y plataformas
modulares cuenten con sistema de fre-
nos propio.
En cuanto a las cargas pesadas, s-
tas se dividen en dos grupos: combi-
naciones vehiculares con un peso me-
nor a 90 toneladas mtricas, y aqullas
con un peso superior a 90 toneladas
mtricas. En el caso de estas ltimas,
se requiere, para su autorizacin, un
dictamen tcnico especco expedido
por la SCT con el n de evitar o contro-
lar daos a pavimentos y puentes (Ins-
tituto Mexicano del Transporte, Manual
para la Operacin del Autotransporte
Comercial en Texas, Mxico y Canad,
2001).
La solicitud de permisos para el
transporte de este tipo de carga debe
realizarse en la Direccin General de
Autotransporte Federal o en los Depar-
tamentos de Autotransporte de los cen-
tros SCT ubicados en las capitales de
todos los estados del pas.
VEHCULOS Y GRAS
ESPECIALIZADAS
Transportar, montar y maniobrar obje-
tos voluminosos y de peso extraordina-
rio implica una planicacin e ingeniera
logstica de alto grado de complejidad;
dos factores se deben tomar en cuenta
principalmente: la seleccin del equipo
para un transporte adecuado y los ele-
mentos de estiba requeridos.
mente de sus caractersticas tcnicas,
sea triler, tolva, cisterna, etctera, o
bien carga sobre plataforma, no deber
rebasar esas dimensiones.
4. Por ltimo, la NOM 012 SCT es-
tablece diferentes restricciones de pe-
sos y dimensiones de conformidad con
el tipo de carretera. Para ello la SCT ha
clasicado toda la red nacional en ejes
troncales, carreteras tipo A, B, C y D.
A los objetos indivisibles de gran
peso y volumen que no se ajustan a
esa normatividad, se aplica la NOM-
040-SCT-2-2008 que regula el peso y
las dimensiones de las combinaciones
vehiculares y de las gras industriales
y su trnsito por caminos y puentes de
jurisdiccin federal.
De esta manera, la autoridad toma
medidas que pretenden justicar ante
la opinin pblica su falta de vigilancia,
pero que en el fondo castiga a los que s
cumplen, pero ese es otro tema.
1. La NOM 012, establece congu-
raciones estndar en cuanto a tracto-
camiones; remolque o semirremolques
y nmero de ejes y llantas. La unidad
doblemente articulada mejor conocida
como full cuenta con nueve ejes y 34
llantas y est identicada como T3S2R4.
2. Otra cosa que determina la norma
de referencia es el Peso Mximo Vehi-
cular que puede alcanzar hasta 66.5
toneladas, incluido el peso del tracto-
camin, la tara de o los remolques y
la carga propiamente dicha. Este valor
puede incrementarse hasta 81 tonela-
das, si cumple condiciones adicionales
en cuanto a suspensin neumtica; sis-
tema de frenos independiente; potencia
del motor de 450 HP entre otros. Antes
de la medida restrictiva a la que nos he-
mos referido anteriormente el incremen-
to poda llegar a 85.5 toneladas.
3. La longitud mxima de la unidad
es otro factor importante. Se toma des-
de la barra protectora posterior hasta la
defensa delantera y el mximo permiti-
do es de 31 metros. El ancho no debe
superar los 2.60 metros (no incluye los
espejos retrovisores, elementos de su-
jecin y dems aditamentos para el
aseguramiento de la carga. Estos acce-
sorios no deben sobresalir ms de 20
centmetros a cada lado del vehculo); y
la altura mxima autorizada es de 4.25
metros. De esta manera se entiende
que cualquier remolque independiente-
Cuando se trata de mover
estas cargas, las compaas
debern cumplir con la nor-
matividad general respecto
a las condiciones de segu-
ridad, documentacin y es-
tiba, as como solicitar pre-
viamente una autorizacin
a la autoridad en materia
de transporte
TRANSPORTE
62
Ahora bien, si existe la posibilidad de
pasar por un puente, no slo se deber
conocer su resistencia, pues el aspecto
ms delicado tiene que ver con la distri-
bucin del peso de la carga al cruzar el
puente, lo cual debe hacerse generan-
do un rea, lo ms extensa posible.
Otra restriccin para este tipo de
enormes cargas tiene que ver con los
horarios de operacin, pues slo se au-
toriza (con luz diurna y en horario noc-
turno) de las 00:00 a las 06:00 horas
de lunes a viernes y los sbados de las
06:00 a las 14:00 horas.
Vale la pena recordar que las res-
tricciones de movimiento se complican
cuando se tenga la necesidad de reali-
zar alguna modicacin fsica a puentes
peatonales y lneas de alta tencin entre
otras acciones que permitan el paso de
la carga. Cuando un glibo u otros obs-
tculos no permitan el paso de estas
cargas extraordinarias, se podr auto-
rizar la circulacin en contrasentido si
existe una carretera alterna, desde lue-
go con la vigilancia de la Polica Federal
de Caminos.
Por ltimo, el factor velocidad juega
un papel crucial en la seguridad para
mover semejantes cargas, por lo que
la normatividad establece velocidades
que van de los 40 hasta los 70 kilme-
tros por hora dependiendo el tipo de
carretera. Para mover estas enormes
cargas, se hace indispensable consultar
y cumplir con disposiciones adicionales,
tales como la Ley Federal sobre Metro-
loga y Normalizacin y la NO008 SCFI
relacionada con el Sistema General de
Unidades de Medida.
la carga en la combinacin vehicular
adecuada, tomando en cuenta las ca-
ractersticas geomtricas de la ruta por
donde se desee operar. Tambin puede
suceder que por el tipo de carga, se re-
quiera una combinacin no prevista en
la NOM, en cuyo caso se presentar un
estudio que permita a la autoridad ase-
gurarse de que el transporte de esa car-
ga se har con seguridad.
Las gras industriales juegan un papel
central en el manejo de estas cargas, por
lo que tambin estn sujetas a control en
cuanto a sus dimensiones. En cuanto a
los pesos mximos, la NOM-040-SCT,
al igual que en la NOM-012-SCT, se cal-
cula sobre la base de concentraciones
mximas de carga por eje. Para dar un
ejemplo, en una unidad de cama baja, si
un eje tiene 12 llantas se aplica un lmite
de 2.75 toneladas por llanta y hasta un
mximo de 27 toneladas por eje. Tmese
en cuenta que estas unidades pueden
tener cuatro o ms ejes.
Basado en su experiencia, Bernardo
Ainslie (Talleres Willie) explica que cuan-
do se trata de seleccionar una ruta que
incluye una carretera de cuota, se evitan
intersecciones y el paso a travs de ciu-
dades y pueblos, lo que representa una
ventaja pero al mismo tiempo implica
tremendas restricciones para este tipo
de mercanca, ya que estas vialidades
son cruzadas por puentes de carrete-
ras segundarias y basta con que un solo
puente no permita el paso de la carga
(normalmente una altura de 4.85 metros)
para tener que descartar esta alternativa.
Tambin existe el inconveniente de case-
tas, anuncios, cables y puentes peatona-
les, entre otros obstculos.
Algunos de estos equipos son: gras de
ocho a 350 toneladas; lowboys o cama
baja, son el auxiliar imprescindible de
compaas constructoras, mineras y en
general todas aquellas que requieran el
traslado constante de maquinaria o pro-
ductos industriales muy pesados; equipo
especial para maniobras hasta 800 tone-
ladas; y gatos hidroneumticos con ca-
pacidad de carga de 400 toneladas para
realizar cualquier servicio de maniobra.
Por otra parte, es fundamental te-
ner una ruta preestablecida para evitar
complicaciones y determinar las con-
diciones necesarias para mover y eje-
cutar el proyecto: restriccin del uso de
las carreteras, movimiento de cables
elctricos, destruccin de puentes y re-
construccin de los mismos.
Obviamente, al planear qu ruta to-
mar, el transportista debe considerar
puentes y pasos superiores, pues po-
siblemente algunos no sean capaces
de soportar el peso adicional y podrn
exigir que se tomen una ruta ms larga.
Adems, esos transportes especiales
tienen acompaamiento y sealizacin
especca que ayudan a evitar peligros
que no se han previsto y tambin ayuda
a alejar a los otros automovilistas.
EL PROCESO TCNICO
Generalmente, no es la carga en s la
que genera problemas, sino el camin
que la mueve. Para ello, la NOM de refe-
rencia clasica a los vehculos atendien-
do a su clase y a su combinacin.
Lo anterior quiere decir que el trans-
portista determinar con base en una
memoria de clculo la distribucin de
TRANSPORTE
63
ELEMENTOS CRTICOS: RESPONSABILIDAD Y TARIFAS
Sin duda, el elemento ms crtico en el transporte de cargas
pesadas y voluminosas en exceso tiene que ver con la res-
ponsabilidad. Por ello, generalmente estos movimientos van
acompaados de un complejo sistema de cobertura de segu-
ros que incluye el seguro del equipo por parte del transportis-
ta y el de la carga por parte del cliente.
Cuando el usuario hubiese dado falsas declaraciones so-
bre el peso de la carga a transportar y el transportista ocasio-
nara daos a terceros, ste no incurrira en responsabilidad
y el costo de las consecuencias debern ser cubiertas por
el cliente. Contrario a lo que comnmente se pudiera pen-
sar, nuestro pas cuenta con regiones de mucha experiencia,
principalmente la zona fronteriza y estados como Tamaulipas
y Veracruz y desde luego donde existe una intensa actividad
industrial.
El papel de las autoridades municipales, estatales y fede-
rales, en particular las policas encargadas de la seguridad de
los usuarios de las carreteras, tienen una alta responsabilidad
para el cumplimiento de los reglamentos y las normas para
este tipo de operaciones.
Es indispensable que las diferentes instancias policiacas
tengan una capacitacin logstica adecuada para evitar la ten-
tacin de infraccionar al transportista slo por la presuncin
de que es peligroso y riesgoso este transporte. Si se toman
todas las medidas adecuadas, por muy espectacular que re-
sulte el lento movimiento de una enorme turbina o un transfor-
mador, su paso probablemente entraa menos peligros que
el exceso de velocidad de cualquier otro vehculo en carretera.
Que su misin slo sea proteger a terceros usuarios y que
tengan conciencia que estas cosas son parte de un engranaje
econmico que benecia al pas y no un pretexto para una
infraccin injusticada.
En la parte de costos, las cargas voluminosas y pesadas,
como ya vimos, requieren un manejo especial y equipo espe-
cializado que va acompaado de tarifa especial, y si todo sale
bien, este tipo de transporte nunca es caro.
Sin duda, el elemento ms crtico y ms im-
portante en el transporte de cargas pesadas
y voluminosas en exceso tiene que ver con
la responsabilidad. Por ello, generalmente
estos movimientos van acompaados de un
complejo sistema de cobertura de seguros
que incluye el seguro del equipo por parte
del transportista y el de la carga por parte
del cliente
EMPRESAS AL DA 64
nfasis Logstica octubre 2012 / Encuentre en www.logisticamx.enfasis.com las ltimas noticias de empresas
En el evento de tecnologa
RFID: control de activos se ana-
lizaron las capacidades actuales
de la implementacin tecnolgica
en cualquier tipo de empresa; al
respecto Gabriel Haddad, Director
General de RFID Development a
cargo de HTK, indic que este tipo
de sistemas son muy rentables y
generan retorno de inversin, por
lo que recomend buscar la op-
cin adecuada.
HTK present algunas tenden-
cias en este tema, tales como la
compatibilidad de las soluciones
con el cloud computing y la au-
tomatizacin de procesos. Asi-
mismo, dio a conocer soluciones
enfocadas sobre dos principales
ejes: la tecnologa de identica-
cin por radiofrecuencia, monito-
reando y controlando los activos
jos, as como retornables y el lla-
mado Real Time Location System
(RTLS), que es una tecnologa de
localizacin en tiempo real.
La tecnologa no es una
caja de plug and play, no es
una caja que podemos llevar a
las empresas para conectarla y
encontrar resultados; implica un
proceso analtico y consultivo
que empata los procesos y ope-
raciones con las necesidades y
objetivos que tiene la organiza-
cin, asegur Haddad.
Por su parte, Jos Miguel
Cruz Miranda, especialista en
desarrollo de la investigacin,
asegur que las TI ya son coti-
dianas y son funcionales para
diversos aspectos, como por
ejemplo para procesar canti-
dades masivas de informacin,
compartir datos y automatizar
procesos. En este sentido, para
fortalecer las reas de TI en
las organizaciones, el espe-
cialista recomend compartir
la informacin y tratarla de
manera inteligente, lo cual im-
plica modelar y encaminar los
procesos, involucrando herra-
mientas tecnolgicas.
Una de las tecnologas que
automatiza procesos es el RFID,
ya que es compatible con diver-
sos sistemas y metodologas ta-
les como ERP, WMS, CRM, entre
otros. Todos estos coexisten y ha-
blan un lenguaje natural. La iden-
ticacin RFID implica informa-
cin fundamental sobre objetos,
personas, productos que pueden
ser etiquetables y rastreables, lo
que nos puede dar un valor agre-
gado, enfatiz Cruz Miranda.
Al respecto, el especialista
puntualiz que el RFID se puede
aplicar a industrias como ma-
nufactura, retail, logstica, entre
otras y que el valor agregado de
esta tecnologa se enfoca a saber
qu sucede con una variable o un
activo jo, e inclusive reas fsicas
en un tiempo determinado.
Si se implementa este tipo de
sistemas asegur Jos Miguel
Cruz Miranda se consolidar
un buen esquema en el que haya
trazabilidad y rastreabilidad con
la capacidad de integracin. Para
lograrlo recomend integrar el
hardware con los dispositivos re-
queridos de RFID, el software ne-
cesario o middleware y sus res-
pectivas aplicaciones de negocio
para obtener mejores ganancias.
ANALIZA HTK BONDADES DE
la tecnologa RFID
ADQUIERE PANALPINA DOS AVIONES
Boeing de ltima generacin
innovacin y una respuesta a la
demanda de aviones de ltima
generacin en segmentos como
automotriz, electrnica e incluso
el farmacutico. De hecho, con
los Boeing 747-8F ser posible
brindar una solucin integral de
cadena de fro de puerta a puer-
ta, inform Weyeneth.
Por su parte, Ferdinand Kurt,
CEO Regional para las Amricas,
remarc el compromiso de esta
empresa de transporte con M-
xico debido la apertura que ha
mostrado el pas hacia los mer-
cados internacionales, lo que lo
convierte en uno de los puntos
de importancia en la cobertura de
Panalpina. Estamos enfrentando
un ambiente con mucho reto, la
situacin econmica es difcil,
pero en Panalpina vemos este
contexto como una oportunidad
para entregar una gran propuesta
de valor: pasin y espritu son las
claves de Panalpina, asegur.
Con el nombre de Espritu
de Panalpina y Pasion of Pa-
nalpina, estos aviones cargue-
ros volarn rutas destinadas y
controladas por la propia em-
presa, tanto para importaciones
como exportaciones, con dos a
tres salidas por semana entre
Luxemburgo, Mxico y Guadala-
jara, para carga general, sobre-
dimensionada, peligrosa o con
temperatura controlada.
Actualmente, la divisin de
carga area de Panalpina tiene
presencia en 80 pases a travs
de una plantilla de cuatro mil em-
pleados y servicio en los ms im-
portantes aeropuertos del mundo.
Como parte de su estrategia
de crecimiento y mejora de servi-
cios, Panalpina adquiri dos nue-
vos aviones Boeing 747-8F, que
sustituyen a los Boeing 747-400F
en la red de control propia. Con la
adquisicin de estas aeronaves,
inform la empresa, se optimiza-
r la capacidad de carga en 16%
de volumen adicional, adems de
que se reducirn las emisiones de
carbono en un 12%.
Durante la presentacin de los
nuevos cargueros, el COO Global
de la compaa, Karl Weyeneth,
contrast que en un contexto di-
fcil para el sector areo debido
a disminucin de volmenes, ta-
rifas impactadas y situacin eco-
nmica compleja, en Panalpina
existe un espritu positivo, tanto
que se aumentaron las capacida-
des de cargamento y con ello las
posibilidades de servicio.
Explic que la estrategia de
negocios y servicio de Panalpina
incluye operaciones tercerizadas
(mediante alianzas como las que
se tienen con Cargolux y Lufthan-
sa), as como operaciones con-
troladas de manera interna. Esta
doble posibilidad, dijo, brinda
exibilidad al servicio areo para
gestionar sin contratiempos al-
zas y bajas en la demanda. Asi-
mismo, agreg, la empresa de
carga utiliza aeropuertos menos
congestionados, lo que permite
una mayor eciencia de manejo
de la mercanca en tierra.
Dentro de este modelo de
negocio, abund, las nuevas
aeronaves marcan un hito para
ofrecer a los clientes la mayor
EVENTOS Y SEMINARIOS 66
nfasis Logstica octubre 2012 / Programe en www.logisticamx.enfasis.com su participacin en Eventos y Seminarios
6 de noviembre
Abastecimiento
5th Supply Chain Forecasting
and Planning Forum
El evento va enfocado a mejorar procesos de
negocio y soluciones educativas que evolucio-
nan la competitividad de las organizaciones. Se
abordarn temas como la colaboracin al inte-
rior y exterior de la compaa para mejorar la
administracin de la demanda, CPFR y S&OP,
adems se revisarn casos de xito y se darn
recomendaciones.
Lugar: Hotel Mara Isabel Sheraton, Mxico, D.F.
Organiza: Corporate Resources Management
Informes: (55) 5525 6544
pronosticos@crmmexico.com
www.crmmexico.com
8 de noviembre
Tecnologa
Routing Show 2012
A travs de este seminario se presentarn innova-
ciones tecnolgicas aplicadas al transporte, para
optimizar la operacin y generar rentabilidad en la
empresa. Algunos de los temas sern: rutas verdes,
movilidad, planeacin de rutas y visibilidad a travs
de los proveedores de transporte.
Organiza: LISTech
Lugar: Centro Banamex
Tel. (55) 5567 7971
capacitate@lis.com.mx
www.lis.com.mx
22 y 23 de Noviembre
Cadena integral
Taller para la Integracin
Prctica de una Cadena de Suministro
Busca proporcionar una gua prctica para combi-
nar indicadores nancieros con proyectos en redes
logsticas para conseguir mayor rentabilidad en el
negocio. Con esto se pretende ampliar el panora-
ma sobre las inversiones, control de gastos y buena
administracin.
Lugar: Ocinas GS1 Mxico,
Naucalpan, Estado de Mxico.
Organiza: Magnus
Informes: (55) 5202 2062 (55) 2623 2556
rpa@magnus-sci.com
www.magnus-sci.com
15 de noviembre
Cadena integral
Cadena de Fro
El congreso va enfocado a las diversas reas de
calidad, logstica, compras, almacn, produccin,
as como almacenes y centros de distribucin. Bus-
ca ilustrar de manera clara los aspectos que con-
forman la cadena de suministro que rige en ests
reas, as como las tendencias y retos que debe
afrontar y sus estrategias para solventarlos.
Lugar: Holiday Inn, Qro, Quertaro.
Organiza: Ibizza International Group
Informes: (01) 442 211 7090
elizabethq@ibizza.com.mx
www.ibizza.com.mx
14 de noviembre
Management
World Business Forum 2012
Con el objetivo de evolucionar hacia una nueva
perspectiva de negocios, ExpoManagement bus-
ca realizar un cambio al convertirse en World
Business Forum Mxico, el evento que anualmente
se lleva a cabo en Nueva York, Miln y Buenos
Aires, ahora ser en Mxico. Ofrecer un pano-
rama sobre las tendencias, ideas y tecnologas.
Lugar: Centro Banamex, Mxico, D.F.
Organiza: ExpoManagement
Informes: (55) 5002 3232 o al 01800 083 0025
info.mx@hsmglobal.com
www.special.hsmglobal.com
15 de noviembre
Cadena integral
Panel de Operadores Logsticos
Enfocado principalmente a estudiantes y egresa-
dos, se organizar una mesa panel sobre el sector
de logstico en el que participarn especialistas.
Se abordarn temas como retos de la logstica en
las aerolneas, panel de operadores y usuarios
de servicios logsticos, adems de oportunidades
para desarrollo profesional en la cadena.
Lugar: UPIICSA, IPN, Mxico, D.F.
Organiza: UPIICSA
Informes: (55) 5624 2000 ext. 70265 y 70276
icristobal@ipn.mx
www.ipn.mx

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