Resumen autorizado de: La clave de los negocios est en la
ejecucin, por Ram Charan y Larry Bossidy, 2002 Crown Business. 1 R esum en del libro La clave de los negocios est en la ejecucin por Ram Charan y Larry Bossidy Por qu la diferencia entre una empresa normal y otra extraordinaria est en la ejecucin, en hacer las cosas cuando hay que hacerlas Introduccin La capacidad de ejecucin es hoy en da lo que diferencia a una empresa del conjunto de su competencia. Una ejecucin imperfecta provoca que los inversores vuelvan su atencin hacia los competidores y los lderes pierdan crdito. La ausencia de esta capacidad supone el mayor obstculo para la prosperidad de cualquier negocio y es la causa de la mayora de las decepciones en el mundo empresarial, equivocadamente atribuidas a otros motivos. Los planes estratgicos a menudo no funcionan en la prctica y, sin embargo, son muchos los lderes que ponen excesivo nfasis en la planificacin en detrimento de la ejecucin. La razn de este hecho es considerar la ejecucin tan slo un aspecto tctico del negocio que debe ser delegado, mientras ellos se aplican a temas ms elevados. ste es un enfoque errneo, porque la ejecucin no es slo tctica, sino tambin una disciplina y un sistema que necesitan ser integrados en la estrategia, objetivos y cultura de la organizacin. Las ltimas tcnicas de gestin empresarial son de poca utilidad si no van acompaadas de la comprensin y la prctica de la ejecucin. Los autores del libro no entienden por ejecucin un mero hacer las cosas, sino una serie de comportamientos y tcnicas que las empresas tienen que desarrollar para alcanzar la ventaja competitiva. Se trata de una disciplina fundamental para el xito en los negocios. El dominio de estas tcnicas y comportamientos permitir a los lderes disear estrategias ms ejecutables y, por tanto, ms aptas para utilizarse en situaciones inesperadas. La ejecucin es la mejor herramienta para la transicin y el cambio, ya que las empresas orientadas hacia ella los llevan a cabo con ms rapidez gracias a su cercana a la situacin. El presente libro consta de tres partes en las cuales el lector apreciar la necesidad de la ejecucin y su importancia para la consecucin de la ventaja competitiva, sus elementos fundamentales (las Resumen del libro: La clave de los negocios est en la ejecucin 2 prioridades personales del lder, el cambio cultural en la organizacin, la seleccin del personal, etc.) y sus tres procesos clave (personal, estrategia y operaciones). Primera parte: la necesidad de la ejecucin Aunque la ejecucin es un concepto del que cada vez se habla ms en el mundo de los negocios, son pocos los que conocen su significado exacto, lo mismo individuos que publicaciones: en estas la ejecucin se presenta como la gestin cotidiana de la empresa frente a la planificacin o la culminacin de objetivos ms eficaz, cuidadosa y cercana al detalle. Sin embargo, una correcta comprensin del concepto de ejecucin en el mundo de los negocios revela que se trata de: 1. Una disciplina. La tctica es importante en la ejecucin, pero la ejecucin no es equivalente a la tctica, sino que es el factor que determina la estrategia. La planificacin de la estrategia resulta incompleta si no tiene en cuenta la capacidad de la organizacin para ejecutarla. La ejecucin es un proceso sistemtico en el cual se determinan los cmo y porqus de las acciones, se lleva a cabo el seguimiento y se garantiza su cumplimiento. En ese proceso se elaboran supuestos sobre el entorno competitivo, se evalan las capacidades de la organizacin y se vincula la estrategia con las operaciones y la compensacin con los resultados. 2. El principal cometido del liderazgo. La posicin de un lder no le exime de conocer los detalles operativos ni le permite limitar su papel a la creacin de una visin para la organizacin. Por el contrario, la calidad de la ejecucin de una organizacin es directamente proporcional a la implicacin del lder en la sustancia, e incluso, los detalles de la misma. El lder controla la ejecucin gestionando sus tres procesos clave: reclutamiento de otros lderes, indicacin de la direccin estratgica y realizacin de operaciones. 3. Elemento crucial de la cultura corporativa. De igual modo que un lder ha de comprometerse personalmente con la ejecucin de su organizacin, tambin el resto del personal debe comprender su significado y practicarla. Para ello, la ejecucin debe formar parte del sistema de compensacin, de normas y comportamiento que se aplica a todos y configura la cultura corporativa de una organizacin. El elemento diferencial que introduce la ejecucin. Los lderes autnticos poseen un instinto especial para la ejecucin: saben que un plan carece de importancia hasta que no se realiza. Sin embargo, dicho instinto no es lo prioritario a la hora de seleccionar, formar y desarrollar futuros lderes. Son muchos los ejecutivos que alcanzan una posicin elevada de liderazgo slo gracias a su categora de pensadores de alto nivel, capaces de comprender estrategias y explicarlas, pero se muestran poco interesados en los aspectos prcticos de su ejecucin. Es fcil evaluar la inteligencia de un candidato a lder en el momento de su seleccin, pero ms difcil es hacer otro tanto con su capacidad de ejecucin, ya que el rendimiento es a menudo el resultado del trabajo de muchas personas. La inteligencia y la capacidad de articular conceptos no son la garanta de saber ponerlos en la prctica. No es raro encontrarse con lderes que ignoran cmo convertir sus visiones particulares en tareas especficas debido a que sus ideas son demasiado genricas. En consecuencia, no llevan el seguimiento ni consiguen que las tareas se pongan en Resumen del libro: La clave de los negocios est en la ejecucin 3 prctica, sienten aversin hacia los detalles, sus pensamientos no terminan de cristalizar y no llegan a anticipar los obstculos. La excesiva preocupacin por los resultados impide a menudo detectar los obstculos existentes en el nivel de la produccin y de los objetivos de expansin, y aunque tiles para elevar el rendimiento del personal, son inservibles si no son realistas. La eficacia en la ejecucin se consigue implicando a todo el personal responsable de los resultados en el trazado de un plan estratgico. As, los objetivos derivados de dicho plan estaran basados en la capacidad de la organizacin para obtener los resultados esperados y la capacidad, a su vez, dependera de colocar con acierto a las personas que saben ejecutar en los puestos clave de la organizacin. Saber ejecutar implicara conocer la demanda a tiempo, las rotaciones de inventario y los objetivos de coste y calidad. El plan tendra sus plazos y su cumplimiento debera ser estricto. Por ltimo, existira un plan de contingencia para el caso de que surgieran imprevistos. Las trayectorias de dos grandes compaas norteamericanas, la Xerox y la EDS, ofrecen excelentes ejemplos de lo que diferencia una buena ejecucin de otra equivocada. Cuando Richard C. Thoman se hizo con las riendas de las operaciones en la Xerox, en 1997, empez por lanzar diversas iniciativas que tenan por objetivo reducir los costes (recortes de plantilla, pagas extra, gastos de viaje, etc.); ide una nueva estrategia que pretenda hacer de Xerox -un proveedor de productos y servicios- un proveedor de soluciones que combinaban el software con el hardware y los servicios; por ltimo, decidi asociarla a compaas como Microsoft o Compaq para crear sistemas integrados. Aunque semejante visin no dej de impresionar, su fallo principal resida en la falta de conexin con la realidad. El lanzamiento simultneo de dos iniciativas, una para consolidar los centros de operaciones administrativas y otra para reorganizar el equipo de ventas, result ser un grave error de ejecucin. El caos que se origin en la transicin administrativa ocasion que los pedidos se traspapelasen y se produjeran retrasos en los cobros, entre otras consecuencias. La reorganizacin de ventas obligaba a los ejecutivos comerciales a dedicarle un tiempo excesivo a las mismas, mientras precisamente se trataba de reducirlo, a la vez que intentaban adaptarse a la nueva organizacin y modo de ventas. El valor de las acciones cay drsticamente desde los 64 a los 7 dlares. Un problema adicional lo constitua el rechazo interno hacia el liderazgo de Thoman, que era contemplado como un intruso, y su falta de autoridad para formar su propio equipo, algo esencial para que un lder llegue a ejercer el control y venza las resistencias. Finalmente, Thoman fue despedido. La compaa EDS, por su parte, tena mucho en comn con Xerox cuando se produjo el cambio de liderazgo en la figura de Dick Brown, en enero de 1999: su propio mercado (el de la externalizacin de los servicios informticos), los cambios en la industria informtica a los que la compaa no lograba adaptarse, los competidores potentes (IBM), unos beneficios menguantes, el precio de las acciones en descenso, unos objetivos de crecimiento de ingresos y beneficios tan elevados que parecan irreales y una reorganizacin masiva. No obstante, la diferencia entre el liderazgo de Brown, centrado en la ejecucin, y el de Thoman, volcado en la estrategia y adems cuestionado, fue lo que permiti a EDS alcanzar unos resultados totalmente opuestos. Aunque sus actividades principales la habilitaban para servir sus mercados prioritarios, EDS se encontraba atrapada en su tradicional estructura y cultura, que le conferan el aspecto y las Resumen del libro: La clave de los negocios est en la ejecucin 4 caractersticas de una confederacin de feudos. A los ojos de Brown, se haca patente que la compaa necesitaba dotarse de una nueva estructura organizativa y de una cultura basada en el cumplimiento y la colaboracin. Lo primero que hizo Brown fue ponerse a conocer a fondo la organizacin, a travs de mltiples viajes, encuentros y correspondencia. Para fomentar el cumplimiento y la colaboracin, instaur unas reuniones telefnicas que se celebraban todos los lunes con los 150 ejecutivos ms preeminentes de la compaa. Estos encuentros se caracterizaban por unas conversaciones directas, e incluso tensas, que servan para determinar la verdad y ensear a los ejecutivos el comportamiento adecuado segn lo vea Brown. La seleccin del personal fue sometida a un sistema que vinculaba directamente el rendimiento con la compensacin. El 20% del personal comercial que no haba registrado ventas en los seis meses anteriores fue reemplazado por uno nuevo. En cuanto a la estructura de la compaa, fue dividida en funcin de los mercados: empresa extendida, gestin de procesos empresariales, soluciones informticas y consultora. En paralelo, Brown se ocupaba de aumentar la calidad del servicio prestado a sus clientes y de ir convirtindola en el criterio de compensacin. Como resultado de todas estas polticas, al cabo de dos aos, en 2001, la compaa registr unos beneficios rcord, con un aumento del 65% del valor de sus acciones. Segunda parte: los elementos fundamentales de la ejecucin La disciplina de la ejecucin se basa en una serie de elementos indispensables que todo lder debe tener en cuenta al disear, implementar y operar en los tres mbitos clave del personal, la estrategia y las operaciones. De entre esos elementos merecen ser destacados los siguientes: Los siete comportamientos esenciales del lder. Para proteger a un lder encargado de la ejecucin contra las trampas de la microgestin, existen siete comportamientos bsicos que conforman el primer pilar de la disciplina de la ejecucin: Conocer el negocio y al personal. Los lderes deben permanecer en contacto directo con la realidad cotidiana de sus negocios. Deben encontrarse all donde est la accin y darse a conocer al personal. Insistir sobre el realismo. El realismo es la esencia de la ejecucin, pero son muchas las personas que se inclinan por no ser realistas, pues ello implica reconocer los errores, admitir que no se tiene siempre una respuesta y aceptar los enfrentamientos. El realismo es la prioridad y hay que fomentarlo y contribuir a l intentando en todo momento mantener una ptica realista. Establecer objetivos y prioridades claros. Los lderes orientados hacia la ejecucin no establecen muchos pero s claros objetivos y prioridades. El enfoque sobre tres o cuatro cuestiones preferentes proporciona los mejores resultados en relacin con los recursos disponibles. Dada la estructura descentralizada o fragmentada de las organizaciones actuales, el personal necesita un nmero reducido pero transparente de prioridades para rendir satisfactoriamente. Hacer el seguimiento. Para que unos objetivos sencillos y transparentes sirvan de algo es Resumen del libro: La clave de los negocios est en la ejecucin 5 necesario tomar en cuenta seriamente el seguimiento. La ausencia del mismo es la principal causa de una ejecucin deficiente. De ah la trascendencia de detectar cules son los conflictos que obstaculizan los resultados y crear un mecanismo de seguimiento que asegure que cada uno hace lo debido. Premiar el compromiso. Aunque es obvio que hay que recompensar a las personas segn su rendimiento, son numerosas las organizaciones que no saben hacerlo correctamente. Una ejecucin incorrecta tiene su origen, entre otras razones, en la inexistencia o la mala aplicacin de un sistema de compensacin para los mejores. Ser mentor. Uno de los papeles ms relevantes de un lder es el de transmisor de experiencias y conocimientos a la siguiente generacin de lderes, es decir, el papel de mentor. De este modo se extienden los conocimientos a todos los miembros de la organizacin y se deja un legado duradero. Conocerse a s mismo. El conocimiento de s mismo y la fuerza del carcter que de ello deriva son decisivos para una buena ejecucin. Sin este empuje resulta difcil ser honrado con uno mismo y tratar con honestidad las realidades del negocio, la organizacin y el personal. La fuerza del carcter se sustenta, adems de en el autoconocimiento, en la autenticidad, el autodominio y la humildad. La creacin del marco para el cambio cultural. Las dificultades que van acumulndose en un negocio sugieren a menudo a los lderes que ha llegado la hora de efectuar un cambio en la cultura corporativa de la organizacin. Los valores y el comportamiento del personal son tan importantes como la estructura organizativa o la estrategia. La cultura corporativa mantiene una relacin con estas ltimas similar a la de un software con el hardware. Sin embargo, muchos intentos de llevar a cabo remodelaciones en la cultura corporativa fracasan por su falta de conexin con las realidades estratgicas y operativas de la organizacin. En otras palabras, para que estas iniciativas prosperen, han de tener como objetivo mejorar la ejecucin. Se trata de introducir cambios en el comportamiento del personal para que ste supere sus propios logros. Para ello, en primer lugar hay que comunicarles qu resultados se esperan, debatir con ellos sobre la mejor manera de alcanzarlos y recompensar a aquellos que lo logren. A los que no lo consiguen, hay que seguir proporcionndoles apoyo adicional, cambiarles de puesto o, si no hubiera otro remedio, despedirlos. Poner todo esto en prctica significa crear una cultura corporativa de ejecucin. Hacer ms operativa la cultura. Es preciso desmitificar la palabra cultura; la cultura corporativa no es ms que una suma de los valores, creencias y normas de comportamiento comunes a una organizacin. Con frecuencia se piensa que, para modificar una cultura corporativa, hay que empezar por valores como la integridad o el respeto por el cliente. Semejante enfoque es errneo, puesto que tales valores no necesitan sustituirse, sino ms bien reforzarse. Lo que precisa de un cambio son, ante todo, las creencias que influyen en los comportamientos especficos, que se ven condicionadas por la formacin, experiencia, percepciones internas y externas sobre el futuro de la organizacin, ms el comportamiento y discurso de sus lderes. Si, por ejemplo, el personal ejecutivo de una organizacin cree que su actividad pertenece a una industria ya madura y sin perspectivas de crecimiento, no emplear demasiado tiempo ni energa en buscar nuevas oportunidades de expansin; si piensan que sus compaeros se esfuerzan menos por una misma remuneracin, su energa tambin decrecer. Resumen del libro: La clave de los negocios est en la ejecucin 6 Los comportamientos son las creencias puestas en prctica a travs de los cuales se obtienen unos resultados. Las normas de comportamiento determinan cmo el personal trabaja en equipo y son por ello decisivas para crear una ventaja competitiva. Vincular compensacin con rendimiento. La principal condicin para transformar el comportamiento es vincular la compensacin al rendimiento. Una cultura corporativa define qu comportamientos se valoran, respetan y compensan; indica al personal qu tipo de actitud es beneficioso para la promocin de su carrera profesional. Una organizacin que premia y promociona a su personal por la calidad de su ejecucin inicia con grandes posibilidades de xito su cambio cultural. Las maneras de recompensar pueden ser diferentes, pero su objetivo debe ser el mismo: optimizar el rendimiento. En ese sentido, hay que premiar no slo los resultados, sino tambin aquellos comportamientos que los favorecen. Cualquier organizacin debe intentar atraerse a sus filas al mayor nmero de jugadores de primera categora: estos son aquellos que saben ligar el comportamiento con el rendimiento. La importancia de un dilogo autntico. La cultura de la ejecucin necesita de un dilogo autntico para existir. Este tipo de dilogo nos revela la realidad a travs de la apertura, la sinceridad y la informalidad. Un dilogo verdadero hace que la organizacin sea ms eficaz en la recogida, comprensin y rediseo de la informacin para la toma de decisiones. Adems, fomenta la creatividad incubando la mayora de las innovaciones y, con ello, crea una mayor ventaja competitiva y otorga mayor valor a las acciones. El dilogo autntico puede empezar cuando la mente se despeja de prejuicios o intereses egostas; contina desarrollndose gracias a la sinceridad, que va eliminando mentiras y recelos interesados y permite recuperar el dinamismo perdido. La informalidad, por ltimo, invita al cuestionamiento, a la espontaneidad y al pensamiento crtico. Tener el personal adecuado en los puestos acertados. Hay factores que escapan al control de las organizaciones, tales como la volatilidad de la economa o los movimientos imprevisibles de los competidores, mientras que otros, como la calidad del personal, dependen totalmente de ellas. Y, sin embargo, aunque suele reconocerse que las personas son nuestro recurso ms valioso, se hace muy poco para elegir a los individuos idneos para cada puesto. La causa suele ser, con frecuencia, que los lderes se ocupan en exceso de pensar en el crecimiento y, mientras, olvidan que la calidad del personal es su mayor factor de diferenciacin competitiva. La victoria de Dell sobre Compaq -una compaa mucho ms grande-, o el ascenso de Nokia, se deben principalmente a la calidad de sus recursos humanos. El desfase entre las exigencias de un puesto y la calidad profesional de quien lo ocupa puede obedecer a varias razones, tales como: La falta de conocimiento. En la asignacin de puestos, los lderes se dejan a menudo influir por sugerencias o recomendaciones de sus colaboradores, sin tener en cuenta las cualidades especficas que hacen que una determinada persona sea la idnea o no para el puesto. Este error se puede evitar si las exigencias del puesto se definen en trminos de unos cuantos criterios no negociables, es decir, aquello que el candidato debe ser capaz de hacer para tener xito en la funcin que va a desempear. La falta de coraje. La presencia en las organizaciones de aquellos que no rinden lo debido y, no obstante, continan durante aos en sus puestos, es un hecho comn en muchas Resumen del libro: La clave de los negocios est en la ejecucin 7 organizaciones. Esta situacin se da cuando los lderes no disponen de suficiente fortaleza para enfrentarse a estas personas y tomar decisiones al respecto. Esta debilidad puede acarrear daos considerables a una organizacin, que sern tanto mayores cuanto ms alto sea el puesto mal cubierto. El factor de la comodidad psicolgica. Muchas personas ocupan puestos para cuya altura no estn preparados por proporcionar comodidad y profesar lealtad a los lderes que les promocionan. Es una situacin que puede tornarse seria cuando esa lealtad est basada en factores errneos como las afinidades personales, un carcter sumiso, la habilidad de evitar conflictos al jefe u otros. Los lderes que han hecho suyos los valores de una cultura que premia la ejecucin, y se han comprometido a situar al personal adecuado en los puestos que verdaderamente les corresponden, pueden considerarse preparados para gestionar los tres procesos clave de la ejecucin. Tercera parte: los tres procesos clave de la ejecucin El proceso del personal o cmo establecer un vnculo entre la estrategia y las operaciones. El proceso del personal est por encima de los otros dos procesos, de estrategia u operaciones. Los lderes que no lleguen a gestionarlo con maestra no conseguirn nunca extraer todo el potencial que albergan sus organizaciones. Una gestin adecuada del proceso del personal permite determinar con exactitud las necesidades de talento de la organizacin y planificar las actuaciones precisas para cubrirlas. Dicha gestin es tal cuando: Vincula el proceso del personal con la estrategia y las operaciones. Se vincula dicho proceso con los objetivos estratgicos y operativos a corto, medio y largo plazo asegurndose de que se dispone del nmero preciso de individuos para ejecutar la estrategia. Es una tarea ardua, que requiere determinacin para reevaluar al personal y sus conocimientos, pero esclarece si estn o no preparados para la siguiente fase del desarrollo de la estrategia. Asegura el flujo de liderazgo. Alcanzar los objetivos a medio y largo plazo depende en gran medida del flujo de un liderazgo prometedor y digno de promocin. Para ello es necesario practicar una evaluacin del liderazgo actual y concretar qu es lo que necesita cada lder para poder asumir responsabilidades mayores. La cantidad y la calidad del flujo de liderazgo es as identificada y con ella la ventaja competitiva de la organizacin. Por otra parte, el anlisis del grado de sucesin y el riesgo de retencin son la base de la planificacin de talentos y la garanta del flujo de lderes con vala. El anlisis del primer factor clarifica si la organizacin tiene un nmero suficiente de lderes de gran potencial en los puestos clave, cargos inadecuados para ellos y el riesgo de perderlos si no se les ofrecen oportunidades de mejora. En cuanto al riesgo de retencin, este depende de la comerciabilidad de la persona, la mayor o menor posibilidad de abandonar la organizacin y las repercusiones que esto puede tener sobre la misma. Este anlisis es til para protegerse de los peligros de mantener al personal en el mismo puesto durante un tiempo excesivo o de promocionarlo demasiado rpidamente. Toma decisiones respecto a los empleados incompetentes. Ni siquiera un proceso de Resumen del libro: La clave de los negocios est en la ejecucin 8 seleccin y gestin de personal ptimos pueden garantizar la adecuacin entre un empleado y su puesto o su buen rendimiento. El criterio de calidad de un proceso de gestin de personal es su capacidad para distinguir entre individuos a los que se ha promocionado por encima de su vala, aquellos otros que deben ser reasignados a otros puestos y quines son los empleados de los que no queda otro remedio que prescindir. Vincula el departamento de recursos humanos con los resultados. El departamento de recursos humanos es tambin una pieza relevante de la cultura de la ejecucin. Sin embargo, su papel debe ser modificado: hay que integrarlo en el proceso del negocio vinculndolo con la estrategia, operaciones y evaluaciones del personal. En esta nueva situacin, los recursos humanos se convierten en una fuerza mucho ms potente para el progreso de la organizacin de lo que lo han sido en el pasado. Mientras que antes se les podan asignar contrataciones o ejecuciones especficas de un plan (por ejemplo, la negociacin con el sindicato ante un cierre inminente de una fbrica), hoy en da se espera que el departamento de recursos humanos tenga su propio punto de vista sobre la realizacin de un objetivo o un plan estratgico. El personal de recursos humanos no slo necesita estar bien preparado en su especialidad (formacin, contratacin, retencin, etc.), sino poseer la misma perspicacia que los dems en lo que se refiere a la generacin de beneficios para la organizacin, la capacidad de pensamiento crtico, la pasin por los resultados y la capacidad de vincular la estrategia con la ejecucin. El proceso estratgico: vincular el personal con las operaciones. El principal objetivo de toda estrategia empresarial es simple: consiste en ganarse las preferencias del cliente y crear una ventaja competitiva sostenible. No obstante, muchas de las estrategias empresariales fracasan porque no prestan suficiente atencin a la ejecucin de la estrategia. Una estrategia ptima no puede consistir en una compilacin de predicciones de futuro, sino en un plan de accin en el que los lderes puedan apoyarse para alcanzar los objetivos propuestos. El desarrollo de un plan de esas caractersticas empieza por la identificacin y definicin de los principales problemas a los que se enfrenta la estrategia. Hay que analizar en detalle el posicionamiento, las oportunidades y amenazas del mercado, las ventajas y desventajas competitivas. Una vez trazado el plan, se sigue con el anlisis de sus supuestos, los pros y los contras de las alternativas, la capacidad organizativa para ejecutarlo, las acciones a corto y medio plazo para asegurar su funcionamiento estable, etc. Para que la estrategia tenga un carcter real es necesario vincularla al proceso del personal: si se cuenta con el personal adecuado para ejecutar la estrategia o, en caso contrario, cmo hacerse con l. Por ltimo, los pormenores del plan estratgico deben vincularse al plan operativo para alinear y sincronizar las distintas partes de la organizacin que deben llevar a conquistar el objetivo designado. El contenido de un buen plan estratgico debe dar respuesta a lo siguiente: Cul es la evaluacin del mbito exterior? Todos los negocios operan dentro de un contexto poltico, social y macroeconmico cambiante y un plan estratgico debe reflejar explcitamente los supuestos que la direccin de la empresa baraja sobre ese contexto. Los lderes de una unidad de negocios deben examinar con cuidado su entorno hasta lograr una comprensin cabal del mismo. Esto incluye las tendencias econmicas y demogrficas, la introduccin de nuevas tecnologas, alianzas entre competidores, las demandas crecientes y decrecientes, etc., con objeto, todo ello, de anticiparse a los cambios que pueden afectarla. Cul es el nivel de comprensin de los clientes y mercados existentes? Las Resumen del libro: La clave de los negocios est en la ejecucin 9 empresas tienden a menudo a concentrarse en exceso sobre la produccin y venta de sus productos, tanto que descuidan las necesidades y los comportamientos de compra de sus clientes. Aqu se trata simplemente de entender a los individuos concretos que toman las decisiones de compra y su comportamiento como consumidores. Cul es la mejor manera de garantizar el crecimiento del negocio? Puede tratarse del desarrollo de nuevos productos, la distinta canalizacin de los ya existentes hacia otros consumidores, las adquisiciones, los programas de productividad destinados a mejorar la competitividad del precio, etc. Quin es la competencia? A veces las empresas pierden de vista la aparicin de nuevos competidores que poseen propuestas de valor ms atractivas para sus clientes. Esa desatencin puede ocurrir cuando un grupo de empresas compite de forma ciega entre s y no percibe que un nuevo competidor est haciendo su aparicin, o bien cuando se subestiman las respuestas de la competencia existente. Tambin ocurre lo contrario: la competencia se sobreestima, la ejecucin se paraliza y las oportunidades escapan. Puede el negocio ejecutar la estrategia? Muchas son las estrategias de las empresas que fracasan porque sus lderes no han efectuado una evaluacin realista de las posibilidades de ejecutar el plan. Esto es ms fcil de determinar para aquellos lderes que cumplen con su trabajo, estn inmersos en los tres procesos clave de la ejecucin, fomentan el dilogo abierto en su entorno y escuchan a sus clientes y proveedores. Cules son los hitos fundamentales de la ejecucin del plan? Los hitos marcan la realizacin de un plan estratgico: si estos no se alcanzan durante la ejecucin de dicho plan, es seal de que la propia estrategia necesita una revisin. Un plan estratgico de calidad debe poseer la cualidad de ser adaptable. Estn equilibrados el corto y el largo plazo? La planificacin estratgica debe llevarse a cabo en tiempo real y estar relacionada con los cambios en el entorno competitivo y las fuerzas e inconsistencias del propio negocio. La misin debe definirse tanto a corto como a medio y largo plazo: esta fragmentacin facilita el crecimiento futuro hacindolo gradual. Cules son los asuntos crticos a los que se enfrenta el negocio? Cualquier negocio posee su propia serie de puntos crticos capaces de daarlo e impedirle sacar partido de las nuevas oportunidades. Para abordarlos se requieren investigacin y anlisis. La indicacin de los asuntos crticos en un plan estratgico facilita la preparacin y el dilogo sobre su futura revisin. Cmo podr el negocio generar beneficios sostenibles? Cualquier plan estratgico tiene que incluir las indicaciones sobre la generacin de unos beneficios sostenibles. Para ello es necesaria la comprensin de una serie de factores que resultan nicos para cada negocio: liquidez, margen, velocidad, crecimiento de ingresos, cuota de mercado y ventaja competitiva. El proceso operativo: vincular la estrategia con el personal. Las organizaciones en las cuales predomina una cultura de la ejecucin tienen un proceso operativo robusto basado en un plan que vincula la estrategia y el personal con los resultados. El proceso estratgico indica en qu direccin debe desarrollarse un negocio, mientras que el proceso del personal debe garantizar que se cuenta con unos empleados capaces de mover la organizacin en dicha direccin. El proceso operativo sirve para indicar el camino al personal de una organizacin. Resumen del libro: La clave de los negocios est en la ejecucin 10 Este proceso transforma metas a largo plazo en objetivos a corto plazo. La realizacin de estos objetivos induce la toma de decisiones y su integracin a travs de la organizacin, tanto al principio como en respuesta a los cambios de las condiciones del negocio. Un plan operativo est integrado por programas previstos para cumplirse en un ao con el fin de alcanzar los niveles deseados de los objetivos, tales como ganancias, ventas, mrgenes y el flujo de efectivo. Entre estos programas pueden aparecer los lanzamientos de productos, el plan de marketing, el plan de ventas, el plan de produccin o el plan de productividad. Los supuestos de estos planes se encuentran asentados sobre la realidad y se someten a debate entre el personal financiero y los lderes responsables de la ejecucin. En lo que respecta a un plan operativo, la responsabilidad del lder estriba en supervisar una transicin sin fisuras entre la estrategia y las operaciones. Para ello, debe establecer objetivos, vincular los detalles del proceso operativo con el personal y el proceso estratgico y llevar a cabo revisiones operativas que unen al personal en torno del plan operativo. Adems de poder tomar decisiones oportunas e incisivas frente a innumerables imprevistos e inseguridades, un lder debe saber conducir un dilogo autntico que sirva para descubrir la verdad y ensear a sus subordinados a hacer otro tanto. No obstante, su presencia e implicacin no son suficientes, sino que es precisa la de todos para disear un plan operativo. Cmo disear un presupuesto en tres das. Mientras algunas organizaciones pierden semanas o meses en la preparacin de los presupuestos, otras lo hacen en tres das. El primer paso para conseguirlo es la observacin del principio de simultaneidad: se inicia un dilogo autntico entre todos los lderes preeminentes de una organizacin, el cual les sirve para entender toda la complejidad de la cultura corporativa y las relaciones entre sus partes. El dilogo se desarrolla bajo el formato de una reunin de tres das que incluye a todos los subordinados directos de cada uno de los lderes. stos ltimos han recibido el borrador del presupuesto inicial junto con los supuestos genricos de las condiciones externas, unos cuantos anlisis de la competencia y unos objetivos anuales, financieros y de otro tipo, en forma trimestral. La reunin gira en torno a unas veinte lneas que, como en cualquier presupuesto, son responsables del 80% de los resultados. Entre ellas estarn, seguramente, ingresos por combinacin de productos, mrgenes operativos, gastos de marketing, gastos de fabricacin, gastos de desarrollo y diseo de productos, etc. Los responsables de cada uno de estos puntos presentan su plan de accin correspondiente para comprobar su encaje en el presupuesto que se propone. El lder que preside la reunin cuestiona los supuestos de cada uno de estos planes para asegurarse de su validez y formula preguntas acerca de cmo afectaran a otros negocios. Por ejemplo, si alguien pretende recortar el precio de un producto para generar ms volumen, ello podra significar una tarjeta amarilla para la produccin por los costes adicionales, las horas extra, etc. Una vez escuchadas todas las opiniones, los reunidos se dividen en grupos ms pequeos para debatir la informacin con ms detalle y buscar alternativas. En el caso de la produccin: el lmite de la reduccin del coste del producto, un posible tercer turno para la produccin, etc. Finalmente, todos reunidos nuevamente al completo, compilan sus conclusiones y las plasman en un programa de ordenador para observar la imagen del presupuesto que han diseado, discernir en ella lo que tiene o no tiene sentido y determinar si todos los elementos del mismo estn sincronizados. El proceso se puede repetir hasta unas cuatro veces para cuestionar, refinar y dar nueva forma al presupuesto. El presupuesto bsico y los planes operativos ya estn as listos y podrn continuar completndose sobre la marcha. Resumen del libro: La clave de los negocios est en la ejecucin 11 La importancia de la sincronizacin. La sincronizacin es un elemento esencial de la excelencia de la ejecucin y del dinamismo de la organizacin. Se produce cuando todas las partes de la organizacin comparten supuestos comunes sobre su entorno exterior para un periodo de un ao y todas entienden las actuaciones de las otras. La sincronizacin implica el encaje entre los objetivos de las partes interdependientes de la organizacin y la vinculacin de sus prioridades con las de otras partes de la organizacin. Si las condiciones cambian en la prctica, la sincronizacin se obtiene reajustando las diferentes prioridades y reasignando recursos. En el caso, por ejemplo, de que la demanda descienda, la relacin entre la publicidad, la promocin, la planificacin de la produccin y los niveles del inventario deben reajustarse hasta volver de nuevo a la sincronizacin. Las compaas que son buenas ejecutoras, como General Electric, Wall-Mart, Dell o General Motors, sincronizan mejor y ms rpidamente que otras. La ltima, en particular, ofreci un excelente ejemplo de sincronizacin tras la crisis de la industria automovilstica a raz de los ataques terroristas del 11 de septiembre. Para invertir la tendencia decreciente en la demanda de automviles, el vicepresidente de la compaa, Ron Zarella, ide la financiacin de la compra de vehculos sin intereses. La implementacin de esta medida tuvo efectos inmediatos sobre el aumento de la demanda. El momento era ms que oportuno, pues la Reserva Federal sigui bajando los tipos de inters hasta registrar el ms bajo en cuarenta aos, el 1,75%. Los consumidores podan refinanciar en efectivo los excesos de los prstamos, lo cual dispar la demanda desde los 16 millones de unidades por ao hasta ms de 21 millones. Esta medida exigi que General Motors diseara un plan operativo para reprogramar y reasignar recursos y al mismo tiempo lograr su sincronizacin: la cantidad y tipo de vehculos que fabricar, la asignacin de las fbricas, la determinacin por regiones de las combinaciones de productos, el presupuesto de publicidad, su sincronizacin con la produccin-especialmente importante para no perder ventas y aumentar los costes dada la inexistencia del tipo de inters-, etc. Este programa operativo fue la gran oportunidad que General Motors supo aprovechar cuando se le present, y adems se adelant al resto de los fabricantes gracias a su rpida ejecucin y sincronizacin. Buenos supuestos como claves para establecer objetivos realistas. Un plan operativo aborda con xito los principales retos de la ejecucin construyendo el presupuesto sobre realidades tales como las expectativas del mercado de capitales y los supuestos sobre el entorno en que se desarrolla el negocio (y su incidencia en el mismo). Para ello es fundamental que los lderes sean imaginativos para aprovechar los cambios y verstiles para fomentar el dilogo autntico, a fin de entender la realidad a tiempo y tomar decisiones sin tener que esperar la autorizacin de sus superiores. El debate sobre dichos supuestos, tanto generales como particulares, y sus efectos sobre cada segmento del negocio, es la parte sustancial de cualquier revisin operativa. Las revisiones estndar de los presupuestos suelen perder de vista estos supuestos particulares que son los que secundan los objetivos realistas, impidiendo as que stos ltimos se establezcan. Los supuestos implcitos deben debatirse incluso antes de que estn expresados en cifras. Un lder, al analizar un plan operativo, tiene que cuestionar todos sus elementos y poder identificar aquellos supuestos capaces de esconder algn peligro. Todo aquello que afecta a un negocio requiere algn tipo de supuestos implcitos, tales como quin es el consumidor, cmo compra y por qu, cul es la necesidad, cul ser su duracin, qu hace la competencia, qu nivel de calidad tiene nuestra propuesta de valor, etc. Resumen del libro: La clave de los negocios est en la ejecucin 12 Tras el estallido de la burbuja de las telecomunicaciones, la compaa Cisco Systems tardaba en enfrentarse a la realidad. Cuando finalmente decidi variar el rumbo, la mayora de sus proveedores se encontraron con un enorme inventario fruto del optimismo que emanaba de la compaa. Sin embargo, el director general de un proveedor ubicado en Portland, Oregn, supo adelantarse a los acontecimientos: antes de que Cisco anunciara sus cambios, tuvo la prudencia de informarse sobre los planes de expansin de algunos clientes de Cisco (como Verizon, AT&T o British Telecom), a la vez que segua de cerca el comportamiento de los mayores clientes de la compaa, General Motors y American Express. Su conclusin fue que el optimismo de Cisco era infundado y, en consecuencia, decidi cerrar temporalmente una de sus fbricas, lo cual le permiti preservar la liquidez. Conclusin La clave para el funcionamiento de un negocio se encuentra en establecer un vnculo eficaz entre los tres procesos de (1) gestin del personal, (2) estrategia y (3) operaciones. Los lderes han de dominar cada uno de estos procesos y su funcionamiento conjunto. El control sobre ellos es el fundamento de la disciplina de la ejecucin y la condicin para el diseo y la puesta en prctica de una estrategia de negocios productiva. La disciplina de la ejecucin basada en los tres procesos clave es una nueva teora de liderazgo y organizacin, consagrada por la realidad de muchas organizaciones prsperas, que confiere a los que decidan ponerla en prctica una ventaja competitiva duradera. fin del resumen Ram Charan es un consultor reconocido mundialmente y profesor de la Harvard Business School. Ha realizado trabajos de consultora para grandes compaas como General Electric, Ford, DuPont, Universal Studios, Verizon, etc. Publica sus artculos regularmente en la Harvard Business Review y en Fortune. Larry Bossidy es presidente y director general de la Honneywell International Inc., una compaa de diversificada produccin tecnolgica. Con anterioridad presidi AlliedSignal, hasta la fusin de ambas compaas. Durante su mandato, AlliedSignal se convirti en una de las compaas ms valoradas internacionalmente por su crecimiento y productividad inspirados en los principios Six Sigma. Ficha tcnica Editorial: Crown Business Fecha de publicacin: 15/06/2002 ISBN: 9780609610572 Si has ledo el resumen y quieres profundizar ms te recomendamos comprar el libro completo aqu www.leadersummaries.com Biblioteca de libros empresariales resumidos Conocimiento concentrado para tu xito personal y profesional