EL papel de los profesionales en el desarrollo de los pases

Los profesionales somos los primeros candidatos para ocupar las posiciones de dirigencia
en las organizaciones pblicas y privadas que conforman nuestra sociedad productiva.

Mas el formar parte de la dirigencia en cualesquier organizacin empresarial (pblica o
privada) no debe camuflarse con el hecho de poseer algn nombramiento a ese nivel, o el de
desempearse al lado de los dirigentes, o el de estar al servicio o colaborando con los estos, u
ocupando una posicin altamente importante. El ser miembro de la dirigencia, sea esta pblica o
privada, (entindase como tal el ser lderes de grupos de personas, procesos y recursos que
buscan y tratan de lograr exitosamente un determinado objetivo), requiere de preparacin
adecuada, preparacin que el solo hecho de ser graduados como profesionales en determinada
disciplina no nos suministra. Es muy probable que nos formemos acadmica y especficamente
como administradores: ya habremos ganado algo para llegar a la condicin de dirigentes; mas
para llegar a ser buenos dirigentes, y ms aun dirigentes exitosos, se requiere aun de algo
adicional: decisin, compromiso y preparacin acadmica complementaria.

Es muy probable, y diramos que hasta comn, ver a profesionales desempearse como
directivos de grupos organizados de personas y de bienes, sin poseer la preparacin adecuada:
ello solo nos garantiza que el logro de los objetivos que se persiguen no se realice de la manera
ms adecuada; es probable que hasta obtengan algn xito relativo transitorio, mas este no podr
ser ni sostenible, ni mucho menos competitivo.

Luego para llegar a ser dirigentes de xito se requiere fundamentalmente de una preparacin
adecuada, diseada y enfocada hacia ello, y de mucho compromiso consigo mismo y con sus
proyectos.

La capacidad de dirigencia es algo que debemos poseer todos los profesionales,
absolutamente todos, independientemente de la disciplina especifica en la cual hayamos sido
formados, y es hoy por hoy, un instrumento necesario para subsistir, principalmente en nuestros
pases dependientes de otras economas y afectados por los impactos propios de los procesos de
globalizacin, y dems relacionados que puedan incidir.

Es necesario nuestra sociedad disponga de buenos dirigentes, y estructurados bajo los
principios morales y ticos que deben orientar las actuaciones dignas del ser humano.

El disponer de una buena estructuracin como profesionales, como personas y como
dirigentes (desarrollo personal) es algo necesario e indispensable, no solo para las organizaciones
dentro de las cuales nos desempeamos, sino tambin para nuestra sociedad, para nuestras vidas
como personas independientes, y como cabezas de nuestros ms importantes grupos primarios,
nuestros hogares.

Si la Iglesia dentro de sus rogativas a Dios manifiesta danos muchos santos sacerdotes
nuestra sociedad tambin debe pedirle danos muchos buenos dirigentes.


En el gradual deterioro moral y tico de muchos de nuestros actuales dirigentes, se
encuentra uno de los grandes males que nos afectan y corroen lentamente nuestros pases: este
flagelo debemos detenerlo.
LA BUENA DIRIGENCIA Y SU FUNCION EN LAS ORGANIZACIONES Y PARA LAS
NACIONES

La organizacin como sistema

Un sistema es un conjunto de partes u objetos (elementos) que interactan y forman un
todo o que se encuentran bajo la influencia de fuerzas en alguna relacin definida.

Toda organizacin es un sistema ya que esta hace posible la interrelacin de un conjunto
de elementos que permiten que estos sistemas se den.

En una organizacin es preferible contar con sistemas abiertos para que se presenten
relaciones de intercambio a travs de entradas (insumos) y salidas (productos). Estos
intercambian materia y energa regularmente con el medio ambiente, suelen ser eminentemente
adaptativos, ya que para sobrevivir deben reajustarse constantemente a las condiciones del
medio.

A travs de la interaccin ambiental, los sistemas abiertos restauran su propia energa y
reparan perdidas en su propia organizacin.

La organizacin es un sistema formal porque es un ente creado para un objeto, es
diseado artificialmente para que cumpla la meta.


Lo primero y fundamental de una organizacin debe ser el grupo de personas que la
conforman. (Jos Fredys Rivas Quinto)

Pensamiento Sistmico

El paradigma cartesiano, que asume que el todo es la suma de las partes, y que por ende
tiende a segmentar el todo y considerar las partes aisladamente, contribuy significativamente al
desarrollo de la ciencia moderna y fue la base conceptual de la Revolucin Industrial. Hoy no
nos alcanza: el mundo se ha vuelto ms interdependiente, las organizaciones son ms complejas
y los problemas tambin. Sin embargo, gran parte de las organizaciones siguen regidas por el
paradigma cartesiano: con directivos que slo ven las partes y funcionaran ms ocupados en
defender sus territorios que en cumplir sus funciones. Hasta el ms dedicado de los gerentes
trata de optimizar su rea, pensando que el ptimo de las partes automticamente es el ptimo
del todo, sin advertir que no siempre es as. Ser por eso que el comportamiento organizacional
suele ser tan frustrante, que es tan difcil implementar cambios, que tantos procesos de mejora
comienzan bien y luego se paran, que muchos xitos al tiempo se convierten en fracasos? Para
buscar respuestas a estos interrogantes, nos ayudar el paradigma sistmico. Parece obvio
que, ms importante que el todo y que las partes, son los vnculos de las partes entre s, con el
todo y con el contexto. Pero no es tan obvio, ni es la ltima moda. Casi puede decirse que es una
revolucin mental que, arrancando de los filsofos presocrticos, impacta hoy en las
organizaciones. Por qu? Porque la actual "sociedad del conocimiento" requiere no tanto "mano
de obra" sino mayormente "cerebro de obra", funcionando ya no por "mando" sino por
interaccin. Cuando falla la interaccin, todos los restantes esfuerzos se frustran. El tema va ms
all del "trabajo en equipo", tiene que ver con la complejidad de mltiples variables con las
realimentaciones que aumentan los desvos, con la causacin mutua, con la dinmica de los
efectos demorados y dems caractersticas de los sistemas que se manifiestan en las
organizaciones. Si logramos mejorar su comportamiento, no slo las haremos ms eficaces, sino
que ser ms agradable trabajar en ellas.

Estructura acadmica propuesta del PDP


reas a manejar Diplomado Especializacin
tica y valores empresariales 10 20
El hombre en la organizacin y su compensacin 10 20
Administracin del Talento Humano 20 30
Administracin Estratgica 20 30
Administracin Financiera (Costos y Presupuestos) 20 30
Administracin de las Operaciones y de su Calidad Total 40 50
Comercializacin (Mercadeo y Ventas) 20 30
Legislacin laboral y comercial 10 20
Medio ambiente, su entorno y su legislacin 10 20
Instrumentos y modelos administrativos de apoyo a la gestin
administrativa
20 30
TOTAL HORAS 180 280

Pretendemos que el profesional conozca una gran gama de herramientas e instrumentos
administrativos que muchas valiosas personas (autores y gurs) han generado a lo largo del
tiempo, gracias a sus inquietudes obtenidas como consecuencia de la realidad del desempeo
administrativo, y puestos a nuestra disposicin con el objeto de ser utilizados y facilitar el logro
exitoso de nuestros objetivos, sean estos personales o empresariales.

El siguiente concepto, al cual ya nos hemos referido, nos servir de apoyo para iniciar
nuestra conclusin: Porque la actual "sociedad del conocimiento" requiere no tanto "mano de
obra" sino mayormente "cerebro de obra", funcionando ya no por "mando" sino por
interaccin.
Elementos para el Desarrollo Profesional

1.- AUTOCONOCIMIENTO: Esta capacidad permite una clarificacin de la propia manera de
ser, pensar, sentir, de los puntos de vista y valores personales, posibilitando un progresivo
conocimiento de s mismo, una valoracin de la propia persona y en niveles superiores, la
autoconciencia del yo.

2.- AUTONOMA Y AUTORREGULACIN: La capacidad de autorregulacin permite
promover la autonoma de la voluntad y una mayor coherencia de la accin personal.

3.- RAZONAMIENTO MORAL: Capacidad que permite reflexionar sobre los conflictos de
valor teniendo en cuenta los principios de valor universales y se organiza para actuar de acuerdo
con ello.

4.- CAPACIDAD DE DILOGO: Esta capacidad permite huir del individualismo y hablar de
todos aquellos conflictos de valor no resueltos que preocupan a nivel personal y/o social.

5.- CAPACIDAD PARA TRANSFORMAR EL ENTORNO: Esta capacidad contribuye a la
formulacin de normas y proyectos contextualizados en donde se han de poner de manifiesto
criterios de valor relacionados con la participacin y el compromiso.

6.- COMPRENSIN CRTICA: Implica el desarrollo de capacidades orientadas a la adquisicin
de la informacin moralmente relevante en torno a la realidad y la actitud y el compromiso para
mejorarla.

7.- EMPATA Y PERSPECTIVA SOCIAL: Posibilita a la persona incrementar su consideracin
por los dems, interiorizando valores como la cooperacin y la solidaridad. Ponerse en el lugar
del otro facilita el conocimiento y la comprensin de las razones, los sentimientos y los valores
de las otras personas.

8.- HABILIDADES SOCIALES PARA LA CONVIVENCIA: Es el conjunto de
comportamientos interpersonales que va aprendiendo la persona y que configuran su
competencia social en los diferentes mbitos de relacin. Permiten la coherencia entre los
criterios personales y las normas y principios sociales.

9.- RESOLUCIN PACFICA DE CONFLICTOS: Entendiendo el conflicto como algo
inevitable, pues forma parte de la condicin y naturaleza social humana y que puede ofrecer una
oportunidad de desarrollo y crecimiento personal y social.
Conceptos

Desarrollo profesional: Acumulacin de conocimientos, modelos y experiencias propias y
exclusivamente relacionadas con un rea especfica de la ciencia: ingeniera, medicina, derecho,
administracin, economa, etc. La sola y sistemtica acumulacin de este tipo de conocimiento
no nos garantiza ni el diseo ni la ejecucin de una gestin administrativa, ni mucho menos de su
xito. Se requiere de algo ms, de un buen perfil en materia de dirigencia.

Desarrollo personal: Estructuracin integral complementaria del profesional basada, tanto en el
conocimiento, comprensin y manejo de los principios, modelos y temas administrativos, como
de aquellos que dignifican y realizan a la persona como tal: la tica y los valores. La sola
acumulacin de los conocimientos administrativos no garantiza la obtencin y optimizacin de
sus beneficios. Se requiere del aporte de grandes dosis de iniciativa, lgica, astucia y mucho
compromiso con el logro de lo que se pretende obtener, lgicamente bajo el absoluto
conocimiento de los que tenemos y ofrecemos, donde estamos, hacia donde dirigimos y como lo
lograremos, caractersticas estas propias de los grandes lderes.


Qu es una organizacin en aprendizaje? La respuesta que nos ofrece Senge es que
ste sera el adjetivo que podramos utilizar para describir a una organizacin o empresa que, de
manera continua y sistemtica, se embarca en un proceso para obtener el mximo provecho de
sus experiencias aprendiendo de ellas. En el mismo sentido, la siguiente pregunta que nos
haramos sera:

Y, Qu aprende? Para responderla el autor prefiere hacerlo partiendo de la descripcin
de lo que es una empresa tradicional, ya que resultar ms fcil para nosotros reconocer este tipo
de organizaciones.

Para el autor, lo contrario a una "Organizacin en Aprendizaje" es una organizacin de
tipo tradicional fincada en mecanismos rgidos de control y que funciona en base a ciertos
mtodos y conocimientos que ha ido adquiriendo a travs de los aos, ya sea por experiencias
personales o bien imitando a otras empresas u organismos ms grandes.

Responsabilidad del profesional
Vivimos en un perodo de agitacin en el que la economa, la ciencia y la tecnologa
juegan papeles decisivos. Los adelantos cientficos y las nuevas tecnologas ejercen una
influencia sin precedente en el trabajo y la vida cotidiana, y los trabajadores se encuentran en el
filo del cambio. A medida que ha progresado el proceso de mundializacin sin obstculos ni
control, el trato dado a la naturaleza ha pasado a ser intolerable. Esto exige que se vuelva a
definir la relacin del hombre con su hbitat natural.
BIBLIOGRAFIA

http://www.capsis.com.ar/pensis.htm
http://www.capsis.com.ar/pensis.htm
http://www.geocities.com/Eureka/Office/4595/quintadis.html