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Martha Alicia Alles, 1
Cuestiones ticas en Recursos Humanos.

La tica en los procesos de seleccin
tica y empresa

copyright MARTHA ALLES S.A. Todos los derechos reservados

CUESTIONES TICAS EN RECURSOS HUMANOS

LA TICA EN LOS PROCESOS DE SELECCIN

Martha Alicia Alles

Doctoranda por la Universidad de Buenos Aires

Julio 2004

tica y empresa


Abstract

Las cuestiones ticas en Recursos Humanos se relacionan con todas las cuestiones que pese
a no estar especficamente reguladas por el marco legal integran lo que los especialistas
denominamos los subsistemas de Recursos Humanos.

En este trabajo nos referiremos a algunos aspectos de mayor relevancia en relacin con los
Recursos Humanos. Las cuestiones ticas en relacin con los Recursos Humanos incluyen
otros temas no mencionados, como la posibilidad de expresarse libremente, el medio
ambiente, el respecto, el dilogo, el contrato psicolgico y muchos otros.

Los temas ms importantes analizados se relacionan con la privacidad e igualdad de
oportunidades, haciendo especial nfasis en la tica en el proceso de seleccin donde se
analiza el comportamiento (ticos y no ticos) de sus distintos actores:

o Las consultoras
o Los empleadores
o Los postulantes

tica y empresa


Introduccin

Como inicio del tema quisiramos citar a Adela Cortina (pgina 24) cuando al enumerar lo
necesario para disear una tica de las organizaciones dice: (paso 3) indagar qu hbitos
han de ir adquiriendo la organizacin en su conjunto y los miembros que la componen
para incorporar esos valores e ir forjndose un carcter que les permita deliberar y tomar
decisiones acertadas en relacin con la meta. Adelantndonos a lo que sern las
conclusiones, podemos mencionar que las cuestiones ticas en Recursos Humanos se
relacionan con todas las cuestiones que pese a no estar especficamente reguladas por el
marco legal integran lo que los especialistas denominamos los subsistemas de Recursos
Humanos.

Ms adelante y en la pgina 33 dice Cortina: una tica aplicada a las organizaciones tiene
que tener en cuenta la moral cvica de la sociedad en la que se desarrolla, y que ya
reconoce determinados valores y derechos como compartidos por ella.

A continuacin nos referiremos a algunos aspectos de mayor relevancia en relacin con los
Recursos Humanos. Las cuestiones ticas en relacin con los Recursos Humanos incluyen
otros temas no mencionados, como la posibilidad de expresarse libremente, el medio
ambiente, el respecto, el dilogo, el contrato psicolgico y muchos otros.

La privacidad

George G. Brenkert (pgina 196 y siguientes) dentro de la serie de artculos compilados
por A. Pablo Iannone- bajo el ttulo Privacidad, polgrafos y trabajo, hace referencia a la
utilizacin de los polgrafos o detectores de mentiras en la seleccin de personal. Brenkert
argumenta algo que hoy, en pleno siglo XXI parece un poco fuera de contexto pero que
gener amplios debates. La utilizacin de los polgrafos afecta la privacidad de las
personas, ms an cuando los mismos iban acompaados de una serie de preguntas que con
polgrafo o no, eran invasoras de la privacidad de las personas. Dice Patricia Werhane -
Captulo 4 de la compilacin de Regan, pgina 124- que el polgrafo debe ser dejado de
lado, su invasin de la privacidad y libertad no es compensada con la posible defensa de
los intereses del empleador.

Sherman (pgina 138y 139) en su 11 edicin traducida al espaol en 1998 dice que el
polgrafo o detector de mentiras culmin en los Estados Unidos con la aprobacin de la Ley
Federal de Proteccin al Polgrafo para Empleados de 1988. Sin embargo esta ley plantea
excepciones tales como gobiernos federales, estatales y locales y en relacin con la
seguridad nacional. En relacin con la actividad privada se permitira el uso de detector de
mentiras en el caso de robos o fraude. Otra curiosa excepcin se relaciona con la industria
farmacutica. Resulta interesante que el autor mencionado no emita juicio alguno al
respecto, slo mencione que no est permitido.

Igualdad de oportunidades

tica y empresa


La tica en relacin con los Recursos Humanos nos lleva inevitablemente al tema de la
discriminacin y a la igualdad de oportunidades en el trabajo.

Sherman (pgina 154 y 155) dice que el tema de las preguntas precontratacin es complejo,
que no hay una ley especfica que mencione preguntas prohibidas. Sin embargo, el
Consejo de Igualdad de Oportunidades en el Empleo observa de manera desfavorable las
preguntas directas o indirectas relativas a raza, color, edad, religin, sexo u origen nacional.
Algunos estados norteamericanos tienen legislaciones ms restrictivas al respecto que la ley
federal.

Kador (pginas 185 y siguientes) presenta las preguntas personales aceptables y a
continuacin (pginas 192 y siguientes) las preguntas personales inaceptables. (Ver
Anexo II).

El tema de las preguntas en la entrevista es un tema extensamente tratado por la bibliografa
norteamericana y no abundaremos en su mencin. En una publicacin sobre Seleccin
1

(Alles, 1999 y 2003) presentamos el tema de las preguntas inaceptables con un enfoque
diferente, en el Captulo 15 de la obra Elija al mejor. Cmo entrevistar por competencias
(pginas 87 a 89) se presentan 40 Preguntas personales reidas con el buen gusto. No hay
una ley que prohba en Argentina ese tipo de preguntas, pero las buenas costumbres
indican que su formulacin es inadecuada en el contexto de una entrevista laboral. Las
preguntas, en nuestra opinin, reidas con el buen gusto incluyen temas religiosos,
polticos, de planeamiento familiar, etc.

Segn Laundreau (pgina 194 y siguientes), en Francia la consultora en Seleccin se
conoce desde la posguerra y es en los aos 70 donde se crea la primera agrupacin sindical
que le da reconocimiento a la actividad, la SYNTEC (Cmara sindical de las empresas de
estudios y de consultores). Ellos han escrito un cdigo deontolgico (de tica) adaptado a
su quehacer y exigencias particulares. Las condiciones de admisin son muy selectivas,
conformando un club cerrado. En 1978, numerosos consultores no aceptados por la
primera agrupacin han creado CSNCR (Cmara sindical nacional de consultores en
reclutamiento). All se han reunido desde consultores de provincia hasta jvenes estructuras
o de tamao ms pequeo. Esta agrupacin ha publicado tambin su cdigo de tica. El
suceso fue inmediato. Aos despus en los 80- se crea una tercera asociacin, la
APROCERD (Asociacin profesional de consultores de empresas para la bsqueda de
ejecutivos). Las tres asociaciones tienen vida propia y renen regularmente a sus
adherentes para informarlos, debatir e intercambiar. Ellas tienen tambin numerosos puntos
de convergencia y tienen las mismas preocupaciones. El 8 de enero de 1991, la
Confederacin francesa de consultores en reclutamiento ha publicado su estatuto del cul
hemos extrado su cdigo de tica, bajo la denominacin de Carta Deontolgica
2
,
imagino que en referencia a adherir a la tradicin Kantiana. La vocacin de este nuevo

1
La autora de este trabajo ha tratado tambin este tema en Empleo. Discriminacin, teletrabajo y otras
temticas. Ediciones Macchi, Buenos Aires, 1999.
2
Se incluye al final de este trabajo como Anexo I.

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instituto no es sustituir a las asociaciones existentes sino unir los esfuerzos, defender,
promover y organizar la profesin del consultor en reclutamiento.

Un dato interesante, en relacin con las costumbres de los diferentes pases, es la
presentacin de los antecedentes en los Currculum Vitae. En los Estados Unidos
3
no es
usual consignar ningn dato personal, en cambio en Francia
4
, Espaa
5
o nuestro pas, se
estila consignar datos en relacin con edad y estado civil
6
.

Si bien los cdigos de tica marcan la no intromisin en la vida privada, no hay pautas
concretas sobre este aspecto y son permitidas preguntas, por ejemplo, sobre el estado
civil de las personas, segn surge del articulo de Hubert L Hoste, pgina 93.

El mayor nmero de casos, en materia de discriminacin, afecta a mujeres y minoras
tnicas. Mary Cousey & Hilary J ackson (Pginas 185 y siguientes) presentan una serie de
casos de discriminacin, llevados a juicio en el Reino Unido. Los mismos no slo se
relacionan con seleccin de nuevos empleados sino que incluyen la discriminacin en el
acceso a promociones y entrenamientos y que, eventualmente, puede finalizar en un
despido.

Cousey y J ackson citan los aspectos ms comunes de discriminacin por parte de
empleadores, presentando casos legales para cada uno de ellos:

Aplicar criterios subjetivos, inconsistentes o desorganizados
Asumir usuales estereotipos o prejuicios
Aplicar o aceptar criterios de seleccin basados en la raza o sexo

Por ltimo y dentro de los problemas ticos en relacin con los Recursos Humanos se debe
incluir el mobbing
7
. Ignorado en Francia hasta fines de los aos 90, Marie-France
Hirigoyen lo define con las siguientes palabras (pgina 19) el acoso moral en el trabajo se
define como toda conducta abusiva (gesto, palabra, comportamiento, actitud...) que atenta,
por su repeticin y sistematizacin, contra la dignidad o la integridad fsica de una
persona, poniendo en peligro su empleo o degradando el ambiente de trabajo. Es una
violencia en pequeas dosis, que no se advierte y que, sin embargo, es muy destructiva. En
los sectores de produccin la violencia es ms directa, verbal o fsica. Cuanto ms arriba,
ms sofisticadas, perversas y difciles de advertir son las agresiones. Casi fuera de la
temtica se puede mencionar el glass ceiling (techo de cristal).

3
The Adams Resume Almanac. Adams Publishing, Massachusets. 1994
4
Verms, J ean-Paul. Le guide du CV 1998. Les presses du management, Paris, 1998
5
Piccardo, Nicoletta. Estrategias para hacer carrera. Editorial De Vecchi, Barcelona, 1992
6
Alles, Martha Alicia. 200 modelos de currculum. Ediciones Granica, Buenos Aires, 1997
7
Mobbing deriva del trmino mob, turba. Segn el diccionario mob es turba que puede transformarse en
violenta o causar problemas. La idea se refuerza con un ejemplo dando la idea que mob se relaciona con un
grupo que se rene alrededor del otro y lo ataca. (Oxford Advanced Learners Dictionary, Nueva York, 2000.
Pgina 818)

tica y empresa

A modo de sntesis de la Introduccin

Las cuestiones ticas de Recursos Humanos deben ser consideradas ms all del encuadre
legal de cada pas y an de las mismas polticas de la propia organizacin. Debemos
asegurarnos el comportamiento tico de todos sus integrantes dada la naturaleza de los
factores intervinientes: el management y los empleados.

Las leyes y la realidad
Ms all de que
existe un marco
legal, en las
temticas en
relacin con los
Recursos Humanos,
la prueba es muy
difcil y si no hay un
comportamiento de
tipo tico las leyes
no se cumplen.
Leyes y/o
jurisprudencia
Comportamiento tico
(o no ti co)
Los hechos
cotidianos


Las cuestiones ticas mencionadas en la Introduccin se relacionan en una gran medida con
temas discriminatorios y stos son los que ms estn presentes en los procesos de seleccin.

tica y empresa

Privacidad
Igualdad de
oportunidades
La tica y los Recursos Humanos
Di scrimi nacin
Preguntas
aceptabl es
Preguntas
NO aceptabl es
Privacidad
Igualdad de
oportunidades
Di scrimi nacin
Preguntas
aceptabl es
Preguntas
NO aceptabl es

Las organizaciones, an las que han redactado sus cdigos de tica, no tienen muy en claro
cmo debe ser la relacin con las personas que no pertenecen a la misma pero que al
participar en un proceso de seleccin toman contacto directo con los procedimientos
internos.

Para abordar este tema desde todas sus aristas ser analizado en funcin de los distintos
actores que intervienen en un proceso de seleccin, a saber:

Empleador. Este tem eventualmente- se abre en varias partes actuantes:
o El cliente interno
o El rea de Recursos Humanos
Consultor externo o agencia (segn el nivel de la bsqueda a realizar)
Postulante

En ocasiones pueden existir otros intervinientes: mdicos o asistentes sociales, que realicen
diferentes evaluaciones sobre los candidatos generalmente- finalistas. A los psiclogos u
otros evaluadores, como los de idiomas, los asimilamos al rubro de consultor externo

A su vez los pasos son varios, en apretada sntesis:

1. Deteccin de la necesidad de un empleado, ya sea un nuevo puesto o reemplazo de
un empleado por promocin o traslado o por que deja la organizacin, por el motivo
que fuese, renuncia, retiro, jubilacin, etc.

tica y empresa

2. Definicin del perfil. Este paso debe cubrirse anque exista una Descripcin del
puesto.
3. Reclutamiento: eleccin de la o las fuentes de reclutamiento, comunicacin de la
bsqueda, etc.
4. Recepcin de postulaciones
5. Seleccin de los candidatos. Entrevistas, evaluaciones diversas.
6. Eleccin de los finalistas.
7. Entrevista y decisin final por parte del rea demandante
8. Negociacin y oferta
9. Proceso de admisin

Como se puede apreciar los pasos pueden ser muchos ms, ya que cada tem puede ser, a su
vez, abierto en otros, As sucede, en general, en un proceso de seleccin serio y profesional.

Relacionando los actores intervinientes y los pasos, vamos a focalizar este trabajo en los
principales puntos de quiebre de principios ticos por parte de todos los participantes
mencionados ms arriba. Existe la creencia que los comportamientos no ticos son
exclusivos de los empleadores y esto no es as. En materia de comportamientos ticos o
no- todos los actores del proceso tienen una responsabilidad aunque la del empleador pueda
juzgarse mayor.

Cundo los requisitos se relacionan con el perfil y cundo no

Para una mejor explicacin de este punto partiremos -y segn se muestra en el grfico
siguiente- de lo que de acuerdo a las buenas prcticas sera el procedimiento para la
definicin del perfil de una bsqueda: Primero, una organizacin tiene en funcionamiento
los subsistemas de Recursos Humanos donde uno de ellos es Anlisis y descripcin de
puestos. A partir de un documento que se denomina Descripcin del puesto se realiza un
nuevo relevamiento o confirmacin de necesidades con el rea que requiere cubrir la
posicin y a partir de all, se confecciona el perfil de la bsqueda a realizar. Como se
desprende del grfico un perfil se abre en una serie de requisitos, en grandes rasgos,
agrupados en dos: conocimientos y experiencia por un lado, es decir los requisitos duros
y las competencias.

tica y empresa

Capacitacin
y
entrenamiento
Evaluacin
de desempeo
Desarrollo
y planes de
sucesin
Remuneraciones
y
beneficios
Anlisis y
descripcin
de puestos
Atraccin,
seleccin e
incorporacin
DIRECCIN
ESTRATGICA
DE RECURSOS
HUMANOS
DESCRIPCIN DEL PUESTO
Datos bsicos
Organi grama
Sntesis del puesto
Responsabili dades del puesto
Requisitos del puesto
COMPETENCIAS
Cardinales
Especficas
PERFIL
Requisitos
excl uyentes:
Requisitos
no excl uyentes
Competencias
domi nantes
y su apertura en
grados
Otras competencias
y su apertura en
grados
Conocimientos
Experienci a

En muchas ocasiones y bajo la excusa de requisito de un perfil se plantean conceptos de
ndole discriminatoria. La mayora de stos se vinculan con la falta de igualdad de
oportunidades. Los ms frecuentes en esta instancia se relacionan con las mujeres y la edad
de los participantes. En alguna circunstancia puede existir algn motivo que justifique la
inclusin de este requisito, pero en el mayor nmero de casos no es as.

Aun en compaas de origen norteamericano, donde un documento como la Descripcin de
Puestos puede ser auditado de algn modo desde sus casas matrices y, por lo tanto, no
figura en los mismos ningn tipo de informacin que pueda ser considerada como una
prctica discriminatoria, no es as a la hora de definir el perfil y de manera expresa o no,
pueden sugerirse o fijarse ciertos requisitos adicionales que de un modo u otro limitan la
igualdad de oportunidades. De este modo no se respetan las polticas de la organizacin
que, adems, figuran en sus cdigos de tica.

Dejando de lado la discriminacin, es posible encontrar en los perfiles requisitos que no son
necesarios en funcin del puesto a cubrir, por ejemplo, idioma ingls si este no ser
utilizado en la funcin. Son maneras encubiertas de discriminacin, en algunos casos, y en
otros, reflejan la incapacidad de los funcionarios al solicitar requisitos que no son
necesarios ni lo sern ms adelante- y conforman, en nuestra opinin, un comportamiento
no tico.

Comportamientos ticos y no ticos por parte de los diferentes actores en un proceso
de seleccin

tica y empresa


Las consultoras

Si bien las consultoras y las agencias de personal temporario actan por orden y cuenta
del empleador, suelen tener un comportamiento autnomo de stos y sern tratadas como
un actor separado dentro del proceso de seleccin de personas.

Las empresas consultoras en sus diferentes variantes: Consultoras de Recursos Humanos,
Agencias de Personal Temporario o Head Hunters, con sus particularidades y diferencias,
incurren en mayor o menor medida en similares comportamientos no ticos. Algunos
ejemplos ms frecuentes:

La calidad de atencin a los postulantes. Si stos son llamados para participar en una
bsqueda el trato es de una manera y si la persona se postula de manera espontnea, es
de otra. Desde ya, menos amable en esta segunda variante.

El tipo de pruebas o entrevistas que realizan.

La falta o deficiente- formacin profesional de los evaluadores.

Presentar candidatos de relleno al armar una carpeta de finalistas sin comunicrselo al
interesado que cree estar participando con alguna chance en un proceso de seleccin.

La falta -o deficiente- comunicacin al candidato participante en el proceso de seleccin
sobre el estado del proceso.

En Argentina no est permitido cobrar al postulante por el servicio de seleccin, sin
embargo existen algunas empresas que bajo el rtulo de consultoras ofrecen algunos
servicios pagos a postulantes que limitan con lo no tico
8
.

Las consultoras tambin incurren en algunas prcticas no ticas en relacin con el mercado
y que repercute en otras personas: Aceptar lo que se denomina bsqueda compartida
donde el consultor trabaja de manera simultnea y no coordinada con otros colegas y a
riesgo, es decir slo cobra honorarios si ingresa un candidato. Esta mala prctica trae
aparejado que un mismo candidato pueda ser presentado por ms de un consultor y
adems- sea el propio candidato quin deba dilucidar quin lo present primero, en el caso
que sea seleccionado, participando de manera involuntaria y muchas veces conciente- en
la disputa de honorarios entre colegas, respecto de quin cubri la bsqueda.

8
No nos referimos a la prctica conocida como outplacement brindada seriamente por muchas Consultoras y
profesionales de plaza, sino a algunos denominados servicios de envo de currculum a diferentes mailings
donde se cobra un honorario, quiz pequeo para unos y que puede ser importante para un desempleado, para
dar un mal servicio e improductivo.

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Los empleadores

Los empleadores y dentro de stos las oficinas de Recursos Humanos o Empleos incurren
en un sin fin de actos no ticos a lo largo de todo el proceso de seleccin. Alguno de los
ms frecuentes:

La discriminacin en diferentes grados. En algunos casos de manera evidente como
cuando se dejan de lado postulaciones de personas que profesan algn tipo de religin o
viven en un determinado lugar. Otros, como se coment en el punto anterior, bajo el
paraguas de fijar requisitos discriminatorios en los perfiles: personas de hasta xx aos,
no incorporar mujeres, o no incorporar mujeres casadas o cualquier otra variante.

El pedido de foto junto con la presentacin del currculum (en el momento de la
postulacin). Cuando sta solicitud se realiza de manera anticipada a conocer al
postulante se puede inferir que se tomar algn tipo de decisin a favor o en contra-
segn el aspecto de la persona.

Pero los comportamientos no ticos no terminan all. Se pueden observar
comportamientos no ticos en las oficinas de Personal en diferentes momentos: cmo se
recibe a las personas que se acercan a dejar sus antecedentes, cmo se atiende el
telfono, cmo se informa -o no se informa- acerca de un proceso de bsqueda, etc.

La eleccin de las fuentes de reclutamiento siempre transita por un delgado filo que
oscila entre elegir la fuente ms adecuada que brinde el mayor nmero de candidatos
que respondan al perfil- o aquella que dar cierta clase de postulantes. Es tan sutil y
delgada la lnea que an con 27 aos de experiencia en seleccin, a veces, me cuesta ver
la diferencia.

El comportamiento no tico se verifica, adems, cuando en los departamentos de
Empleos se le asignan bsquedas a personas que no tienen la capacidad para llevarlas a
cabo. A diferencia de lo que sucede con otras funciones de una organizacin, donde el
perjuicio de designar un mal empleado slo afecta a la propia empresa, en este caso se
afecta a otras personas ajenas a la empresa- en algo tan sensible como es la bsqueda
de un nuevo empleo.

Dentro de este aspecto se puede sealar, adems, las prcticas inadecuadas en materia
de invasin de la privacidad de las personas. En nuestro pas no se utiliza el polgrafo,
como se analiz al inicio de este trabajo, pero s son muy usuales las preguntas
violatorias de la intimidad, desde sutiles a directamente groseras, estas ltimas,
dirigidas en especial a mujeres jvenes.

Algunas organizaciones, bajo la forma de buenas prcticas, incurren en
procedimientos no ticos o que pueden implicar una cierta discriminacin, por ejemplo,

tica y empresa

los Programas de referidos
9
ya que su implementacin no permite la igualdad de
oportunidades. Asimismo, podramos sealar el caso de empresas que definen como
nicas fuentes de reclutamiento la seleccin de egresados de determinadas
universidades bajo el lema, verbalizado o no, de seleccionar gente como uno.

Dentro de los empleadores, adems de las Oficinas de Personal o Recursos Humanos,
interviene en los procesos de seleccin el cliente interno o futuro jefe. El ms
frecuente comportamiento no tico se presenta cuando stos -por su cuenta- piden
referencias al mercado antes de haber realizado la oferta de empleo. Si la persona est
trabajando esto le puede acarrear problemas con su actual empleador. En esta mala
prctica tambin pueden incurrir los especialistas, pero es menos frecuente.

Los postulantes

Si bien existe una tendencia a enumerar los comportamientos no ticos por parte de los
empleadores no son los nicos que pueden tenerlos. Algunos clsicos comportamientos no
ticos por parte de los postulantes tienen que ver con la asuncin de compromisos que
luego no cumplen. En nuestro pas los procesos de seleccin estn basados en compromisos
no escritos. Esto, como es obvio, puede traer consecuencias negativas a todos los
participantes, pero en este punto me voy slo a referir a la relacin con el postulante, por
representar la situacin ms frecuente. Personas que aceptan un nuevo empleo con todas
sus clusulas luego de un proceso de negociacin- se fija da y hora de comienzo de la
relacin y llegado el da no se presentan por razones diversas: han aceptado otra posicin,
han renegociado con su actual empleador, han repensado la situacin por cualquier motivo
sin reconocer que haban aceptado una propuesta y asumido un compromiso y lo que es
ms grave an, no hay conciencia que esto est mal. Estas situaciones no slo revelan que
la persona no posee buenos hbitos de comportamiento, sino que le acarrean a la empresa
o futuro empleador concretos perjuicios econmicos derivados de la prdida de tiempo y de
la necesidad de reabrir un proceso de seleccin que se consideraba finiquitado. El lector
podr decir que esto tambin lo puede hacer un empleador. Es cierto, pero en 27 aos de
profesin me pas una sola vez que un empleador no cumpliera un compromiso asumido y
centenares de veces quizs ms- lo han hecho postulantes, todos ellos de nivel profesional.

Situaciones anlogas se presentan cuando una persona habiendo iniciado la relacin laboral
renuncia a los pocos das porque se concret otra bsqueda en la que estaba participando
con anterioridad y que satisface en grado ms alto, por ejemplo, aspectos econmicos.

A esta falta de seriedad se suman muchas otras inconductas, como personas que conciertan
una entrevista, no se presentan y no avisan, que mienten en la informacin, que dicen saber
lo que no saben y muchas otras cosas que en la cultura argentina se inscriben en el
fenmeno viveza criolla, y que cuando las lleva a la prctica un postulante, no recibe

9
Procedimientos mediante los cuales se establecen premios, generalmente de tipo econmico, para aquellos
empleados que recomienden personas que a posteriori hayan sido efectivamente seleccionadas y que
permanezcan en la organizacin un tiempo determinado (por ejemplo un ao).

tica y empresa

sancin de ningn tipo y, en muchas ocasiones, como la relatada en el prrafo anterior,
genera admiracin entre pares.

Conclusiones

Ms all de las normativas vigentes los empresarios o directivos de organizaciones, tanto
pblicas como privadas, deberan observar y hacer observar una serie de comportamientos
en relacin con la interaccin de las personas que las integran, sin tener en cuenta
solamente el hecho eventual de un posible juicio. Por qu decimos eventual? Porque
muchas personas antes de verse sometidas a una situacin de reexaminacin, donde muchas
veces se analiza a la vctima y no al victimario, ante la dificultad de la prueba o ante la falta
de confianza en la J usticia, optan por no denunciar un caso de discriminacin o acoso de
cualquier tipo que ste fuera. Por lo tanto y ms all de los Cdigos de tica que slo
representa un discurso que muchas veces -y de antemano- se sabe que no se va a cumplir,
se sugieren otras buenas prcticas para incorporar la tica en el funcionamiento mismo de
las organizaciones, como un valor compartido por todos, no como una obligacin ms a
cumplir. La implementacin de lo que se denomina las buenas prcticas de Recursos
Humanos sera un antdoto para los comportamientos no ticos en las organizaciones.

Cmo lograrlo? Incluyendo dentro de las competencias cardinales comportamientos ticos
tanto para los directivos como para los restantes integrantes de la organizacin. Si dentro de
sta desempea funciones personal contratado, stos tambin deberan ser incluidos en el
esquema que representamos en el siguiente grfico.

Capacitacin
y
entrenamiento
Evaluacin
de desempeo
Desarrollo
y planes de
sucesin
Remuneraciones
y
beneficios
Anlisis y
descripcin
de puestos
Atraccin,
seleccin e
incorporacin
DIRECCIN
ESTRATGICA
DE RECURSOS
HUMANOS
GESTIN
INTEGRAL POR
COMPETENCIAS
tica
Incorporar conceptos ticos a travs
de l a i mplementacin de Gestin por
Competencias.

tica y empresa

De este modo las personas sern seleccionadas, evaluadas y desarrolladas tomando en
consideracin los comportamientos ticos definidos como deseables para esa organizacin.

En cuanto a las consultoras, sugiero seguir un comportamiento como el propuesto por la
Confederacin francesa (ver Anexo I) donde se propone el cuidado de las personas que
buscan empleo y se propone, adems, un comportamiento tico en relacin con sus clientes
y colegas.

Por ltimo, sobre los postulantes, y a riesgo de parecer ingenua, imagino que si desde las
organizaciones, incluyendo entre stas escuelas, universidades, empresas, gobiernos, etc. y
desde la sociedad en s se verificara un comportamiento tico, ste influenciara en los
postulantes que en otros mbitos son empleados, estudiantes o profesores, pero, que en el
momento que devienen postulantes creen disponer de libertad absoluta para asumir otros
comportamientos.

tica y empresa


ANEXO I

CARTA DEONTOLGICA DE LA CONFEDERACIN FRANCESA DE
CONSULTORES EN RECLUTAMIENTO Y SELECCIN
10

Los consultores en reclutamiento buscan personas para futuras responsabilidades y pueden
tambin aconsejar a stas en su desarrollo y a las empresas en cuanto a mejorar su eficacia.

1. Ejercer la profesin en el respeto de los derechos fundamentales de la persona
humana. En particular respetar la vida privada y no practicar ninguna
discriminacin tnica, social, sindical, sexual, poltica o religiosa.
2. Obligarse a transmitir el intercambio de informacin completa y sincera entre las
partes implicadas. Esclarecer la reflexin de sus interlocutores y favorecer la
expresin de una eleccin libre y responsable.
3. Comprometerse a las exigencias del secreto profesional y la prohibicin de utilizar
las informaciones recibidas para otros fines que el xito de su misin.
4. No recibir ninguna retribucin de parte de los candidatos, actuales o potenciales.
5. No aceptar ms que trabajos de seleccin que estime, en conciencia, corresponden
a su formacin y aptitudes.
6. Intervenir solamente sobre la base de una proposicin escrita que defina con
precisin el contenido y las modalidades de la tarea a realizar, necesariamente
exclusiva, que le es confiada.
7. Poner en accin los mtodos vlidos fundamentales y tener la inquietud constante
de mejorar la calidad de sus tcnicas y la competencia profesional de sus
consultores.
8. Formular apreciaciones limitadas a las perspectivas profesionales de la misin que
se le ha encargado.
9. Tener regularmente informado a sus interlocutores, empresa y candidatos, de la
evolucin de la tarea encargada. Aconsejar a estos ltimos, si ellos lo desean, sobre
el desarrollo de sus carreras.
10. Observar las reglas de una competencia leal con respecto a sus colegas.

10
Landreau, J acques. Les conseils en recruitement. Capitulo 9 de la obra 10 Outils cls du recruteur. GO
Editions, Paris, 1998

tica y empresa

ANEXO II

LAS PREGUNTAS EN LA ENTREVITA DE SELECCIN. PRCITAS
ANTIDISCRIMINATORIAS EN LOS ESTADOS UNIDOS
11
.

Los primeros conceptos sobre los que se legisl en esta materia fueron en relacin a que no
se puede discriminar en el empleo en base a raza, color, religin, sexo o nacionalidad. En
pases como EE.UU. las propias leyes y jurisprudencia hacen que las empresas hayan
adoptado prcticas en relacin a esta temtica en los procesos de seleccin.

No es frecuente que en pases de habla hispana se tenga en cuenta qu se puede preguntar o
no en una entrevista, los que trabajamos desde hace mucho en ello observamos las buenas
prcticas al respecto, pero no un listado gua sobre qu preguntar y qu no
12
. Las compaas
norteamericanas radicadas en nuestro pas s se manejan con estos principios pero como
un reflejo de lo que sus casas matrices hacen en el pas de origen.

Preguntas aceptables o inaceptables

Una misma pregunta o temtica a indagar puede pasar de aceptable a inaceptable segn sea
formulada la pregunta o frase.

Ejemplos:

Aceptable: Cul es su nombre?
Inaceptable: Cul es su nombre de soltera?

Aceptable: Cul es su direccin?
Inaceptable: Alquila o es dueo de su casa?

Aceptable: Tiene ms de 18 aos?
Inaceptable: Tiene ms de 40 aos?
Inaceptable: Qu edad tiene?
Inaceptable: Cuntos aos hace que se gradu en la universidad?
Inaceptable: Le molesta trabajar con un jefe ms joven que usted?

Aceptable: Si le ofrecemos el puesto, puede presentar una verificacin de su derecho a
trabajar en los Estados Unidos de Amrica?
Inaceptable: Dnde naci?
Inaceptable: Es usted ciudadano estadounidense?

11
Esta informacin fue publicada en el Apndice de la obra Elija al mejor. Cmo entrevistar por
competencias. Pginas 243 a 248. Versin ampliada y modificada del ao 2003.
12
En la obra citada ibidem nos referimos a las preguntas reidas con el buen gusto. Muchas de ellas
coinciden con algunas de las citadas como inaceptables, sin embargo en nuestros pases no representa un
problema, por ejemplo, preguntar la edad o el nombre de un cnyuge.

tica y empresa


Aceptable: Cuntos idiomas puede hablar o escribir?
Inaceptable: Tiene un acento distinto De qu pas proviene?
Inaceptable: Cul es su idioma materno?

Aceptable: Describa la funcin de su familia en su carrera.
Inaceptable: Qu piensa su cnyuge de su carrera?
Inaceptable: Cul es su estado civil?, o Es casado (divorciado / separado / soltero?

Aceptable: Alguna vez lo condenaron por un crimen?
Inaceptable: Alguna vez lo arrestaron?

Aceptable: Es capaz de desempear responsabilidades esenciales del puesto?
Inaceptable: Tiene discapacidades fsicas?
Inaceptable: Alguna vez recibi licencia por enfermedad?
Inaceptable: Tiene problemas con el alcohol o las drogas?
Inaceptable: Tiene HIV o SIDA?

Aceptable: Cul es su remuneracin actual?
Inaceptable: Cul es su situacin econmica?
Inaceptable: Su religin le impide trabajar los fines de semana o los feriados?

A continuacin incluimos un detalles de las preguntas aceptables y no aceptables en un
proceso de seleccin en los Estados Unidos.

Las siguientes preguntas suelen ser aceptables.
1. Cunteme sobre usted.
2. Cul era su materia preferida en el colegio?
3. Tuvo un profesor favorito?
4. Cmo se lleva con las personas?
5. Con qu tipo de persona se lleva mejor?
6. Qu revistas lee regularmente?
7. Describa su carcter.
8. Cul es el ltimo libro que ley?
9. Cul es la ltima pelcula que vio?
10. Qu hace para mantenerse en forma?
11. Tiene algn problema de salud que puede limitar su habilidad para desempearse en
este puesto?

tica y empresa

12. Qu le gusta hacer cuando no trabaja?
13. Tiene algn hobby que lo pueda ayudar a desempearse en esta posicin?
14. Est satisfecho con su vida?
15. Qu lo hace enojar?
16. Cmo lo describiran sus compaeros de trabajo?
17. Cmo maneja los conflictos?
18. Cmo se comportara si tuviera problemas con un compaero de trabajo?
19. Describa a su mejor amigo y qu hace l o ella para vivir.
20. En qu se parece y se diferencia con su mejor amigo?
21. Le gusta viajar?
22. Cules son sus hobbies?
23. Es usted una persona que alcanza los objetivos? Explique.
24. Es usted introvertido o extrovertido?
25. Se establece objetivos para s mismo?
Preguntas Personales Inaceptables
Preguntas relacionadas con la edad
1. Cuntos aos tiene?
2. Cundo naci?
3. Cundo se cas?
4. Cuntos aos tienen sus hijos?
5. Cundo se gradu en la secundaria?
6. Cundo se gradu en la universidad?
Preguntas relacionadas con discapacidades
7. Qu problemas de salud tiene?
8. Tiene alguna discapacidad?
9. Es usted saludable y fuerte fsicamente?
10. Tiene buen odo?
11. Puede leer letras pequeas?
12. Tiene problemas de espalda?
13. Alguna le negaron el seguro mdico?
14. Cundo fue la ltima vez que lo hospitalizaron?

tica y empresa

15. Algn miembro de su familia es discapacitado?
16. Tiene SIDA?
17. Alguna vez fue adicto a las drogas?
18. Alguna vez solicit licencia por enfermedad?
19. Visita al mdico con frecuencia?
20. Cundo fue su ltima revisin mdica?
21. Toma muchos medicamentos?

Preguntas relacionadas con el origen tnico
22. Cul es su nacionalidad?
23. Tiene problemas en trabajar con .................? Mencionando color / sexo / raza de otra
persona.
24. Su apellido es irlands (o lo que sea)?
25. Es un problema para usted trabajar con personas de otra raza?
26. De dnde son sus padres?
27. Cul es su idioma materno?
28. En qu idioma hablan sus padres?
29. Es usted bilinge?
30. Cul es el origen de su nombre?
31. En qu idioma habla en su casa?
Preguntas relacionadas con el estado civil
32. Es casado?
33. Es usted un hombre (o mujer) de familia?
34. Piensa casarse pronto?
35. Tiene hijos?
36. Es usted un padre (o madre) soltero/a?
37. Qu hace para el control de natalidad?
38. Cules son sus planes de familia?
39. Cuntas personas viven con usted?
40. Vive solo?
41. Tiene a alguien que puede ocuparse de sus hijos si se enferman?
Preguntas relacionadas con la religin

tica y empresa

42. Esta es una compaa cristiana (o juda o musulmana). Considera que sera feliz
trabajando aqu?
43. Su apellido es judo?
44. Hay algn da de la semana que no pueda trabajar?
45. Es miembro de alguna iglesia?
46. Canta en el coro de la iglesia?
47. Sus hijos asisten a catequesis?
48. Puede trabajar los viernes por la tarde?
49. Qu hace los domingos?
50. Asiste a la iglesia?
51. Es miembro de algn grupo religioso?
Preguntas relacionadas con la preferencia sexual
52. Cul es su orientacin sexual?
53. Es miembro de algn grupo de gays o lesbianas?
54. Es usted heterosexual?
55. Hace citas con miembros del sexo opuesto o del mismo sexo?
Preguntas relacionadas con las finanzas personales
56. Cul es su situacin econmica?
57. Qu tipo de auto maneja?
58. Quin pag para su educacin?
59. Tiene deudas?
60. Alquila o es dueo de su casa?
61. Tiene seguro?
62. Cunto vale su red (de contactos)?
Preguntas personales inaceptables miscelneas
63. Cunto pesa?
64. Qu lo ata a esta comunidad?
65. Pertenece a organizaciones sociales o polticas?
66. Cmo contribuye a la comunidad?
67. Vive con alguien?
68. Cunto mide?
69. Por quin vot en la ltima eleccin?

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70. A qu obra de caridad apoya?
71. Estuvo en el servicio militar?
72. Cree que puede trabajar con una persona ms joven?
73. Alguna vez lo arrestaron?
74. Usted bebe?

A modo de sntesis

A continuacin transcribimos un documento utilizado por una compaa norteamericana en
Argentina -para su resguardo en temas de discriminacin- a observar por todos los
eventuales entrevistadores de la empresa.

GUAS LEGALES
No debe preguntar a los postulantes sobre:

Raza

Lugar de nacimiento del cnyuge,
padres o amigos del postulante
Religin Servicio militar y tipo de exoneracin
del servicio
Lugar de nacimiento del postulante Sexo
Nacionalidad de los padres del postulante Estirpe, raza o nacionalidad
Estado civil Ciudadana
Historia mdica o problemas de salud Lengua madre
Si es miembro de pubs, sociedades o
clubes
Edad
Nios: por ejemplo, cuidado durante
horas laborales, etc.
Discapacidades
Nombre y direccin de alguna persona
para notificar en caso de emergencia
Antecedentes penales
Nombre del cnyuge, o cualquier otra
informacin sobre el mismo
Apellido de soltera

tica y empresa

BIBLIOGRAFA

Cortina, Adela. tica en la empresa. Madrid. Editorial Trotta. 1994

Coussey, Mary & J ackson, Hilary. Making equal opportunities work. Pitman Publishing.
Londres, 1991.

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Kador, J ohn, The managers books of questions, McGraw-Hill, EE.UU., 1997.

Landreau, J acques. Les conseils en recruitement. Captulo 9 de la obra 10 Outils cls du
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L Hoste, Hubert. Lentretien de Slection. Captulo 4 de la obra 10 Outils cls du
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Sherman, Bohlander y Snell, Administracin de Recursos Humanos, Thomson Editores,
Mxico, 1999

Sorell, Tom y Hendry, J ohn. Business Ethics. Oxford. Butterworth Heinemann. 1996.

Otra referencias

Alles, Martha Alicia. 200 modelos de currculum. Ediciones Granica, Buenos Aires, 1997

Piccardo, Nicoletta. Estrategias para hacer carrera. Editorial De Vecchi, Barcelona, 1992

The Adams Resume Almanac. Adams Publishing, Massachusets. 1994

Verms, J ean-Paul. Le guide du CV 1998. Les presses du management, Paris, 1998

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