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Piracicaba, SP
Fevereiro, 2005
Piracicaba, SP
Fevereiro, 2005
2- Distribuio Exclusiva
3- Bens de
iii
iv
DEDICATRIA
Dedico este trabalho a toda minha famlia, que representa a razo de todo
o meu esforo. minha me, pelos conselhos sempre ponderados e
sensatos. Ao meu pai, pelo exemplo de integridade. Aos meus filhos,
Mariana, Leonardo e Maria Clara, pela alegria e satisfao que me
inspiram. minha mulher, Cinara, pela compreenso e pelos sacrifcios
enfrentados durante estes interminveis meses de estudo.
AGRADECIMENTOS
minha orientadora, Profa. Dra. Ndia Kassouf Pizzinato, pela pacincia e pelos sbios
conselhos.
vi
SUMRIO
RESUMO......................................................................................................................vii
ABSTRACT................................................................................................................ viii
LISTA DE TABELAS ...................................................................................................ix
LISTA DE FIGURAS .....................................................................................................x
LISTA DE QUADROS..................................................................................................xi
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS ...................................................................xii
1 INTRODUO ...........................................................................................................1
1.1 Objetivos ...............................................................................................................5
1.2 Metodologia ..........................................................................................................5
1.3 Estrutura do Trabalho............................................................................................6
2 CANAIS DE MARKETING E DISTRIBUIO EXCLUSIVA.................................7
2.1 Conceitos e Definies..........................................................................................9
2.2 Funes e Fluxos no Canal de Marketing............................................................11
2.3 Estrutura do Canal de Marketing.........................................................................14
2.4 Participantes do Canal.........................................................................................15
2.5 Projeto e Gerenciamento do Canal de Marketing ................................................21
2.6 Canal de Distribuio de Bens de Consumo Geral ..............................................27
2.7 Tipos de Intermedirios Atacadistas em Atuao no Brasil.................................29
2.8 Distribuio Exclusiva ........................................................................................30
3 MARKETING DE RELACIONAMENTO................................................................33
3.1 Conceitos e Definies........................................................................................34
3.2 Nveis de Relacionamento...................................................................................36
3.3 Estgios do Processo de Construo de Relacionamentos...................................37
3.4 O Relacionamento como Processo de Marketing ................................................38
3.5 Formas de Governana Inter-Organizacional ......................................................41
3.6 Os Relacionamentos no Canal de Marketing.......................................................41
3.7 Programas e Estruturas de Relacionamento.........................................................46
4 METODOLOGIA DA PESQUISA............................................................................49
4.1 Tipos de pesquisa ................................................................................................49
4.2 Hipteses de pesquisa..........................................................................................51
4.3 Universo e amostragem da pesquisa....................................................................51
4.4 Trabalho de campo..............................................................................................53
4.5 Instrumento de pesquisa ......................................................................................53
4.6 Mtodo de anlise ...............................................................................................55
4.7 Apresentao do Distribuidor Exclusivo Selecionado .........................................56
4.8 Perfil das Empresas Pesquisadas .........................................................................58
4.9 Perfil dos Profissionais Entrevistados..................................................................58
5 RESULTADOS..........................................................................................................60
5.1 Anlise dos Casos ...............................................................................................64
5.2 Anlise Comparativa dos Casos ..........................................................................70
5.3 Anlise das Dimenses de Marketing de Relacionamento ..................................73
6 CONSIDERAES GERAIS....................................................................................81
7 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .......................................................................87
ANEXO A Questionrio de pesquisa .........................................................................91
ANEXO B Dimenses, Questes de Pesquisa e Categorias de Anlise......................94
ANEXO C Mdias extradas da avaliao da satisfao em servios .........................96
vii
RESUMO
O presente estudo focaliza os relacionamentos de longo prazo como fontes de criao e
manuteno de vantagens competitivas sustentveis. A partir de um estudo de caso
exploratrio realizado junto a clientes-chaves de um distribuidor exclusivo instalado na
cidade de Araatuba SP, este trabalho tem como objetivo identificar as inter-relaes
entre as dimenses do Marketing de Relacionamento no decorrer do estabelecimento,
manuteno e fortalecimento das relaes inter-empresariais entre os membros
intermedirios do canal de distribuio de bens de consumo geral. Com base nos
resultados, pode-se estabelecer um modelo de evoluo do Marketing de
Relacionamento baseado nas inter-relaes observadas na pesquisa de campo. Os
resultados revelam ainda que duas variveis exercem papel importante no
desenvolvimento das aes de Marketing de Relacionamento das empresas de
Distribuio Exclusiva: a dependncia e a satisfao em servios.
viii
ABSTRACT
This work focuses the long-term relationships as sources for the creation and
maintenance of sustainable competitive advantages. Based upon an exploratory case
study that was carried out with a number of clients classified as key-accounts of an
exclusive distributor sited in Araatuba SP, this work aims to identify the interrelations among important dimensions of the Relationship Marketing during the
establishment, maintenance and improvement of the business relationships between the
intermediary members of the consumer goods marketing channel. Based on the results,
a model of the evolution of Relationship Marketing is presented, in accordance with the
inter-relations observed in the field search. In this context, the outcomes also indicate
that two variables play important roles in the development of the Relationship
Marketing activities in exclusive dealing organizations: dependency and services
satisfaction.
ix
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Custos relacionados aos fluxos do canal de marketing. ...............................14
Tabela 2 Servios de valor agregado. .........................................................................18
Tabela 3 Formas de organizao varejista..................................................................19
Tabela 4 Funes desempenhadas pelos diferentes tipos de intermedirios atacadistas
em atuao no Brasil.................................................................................30
Tabela 5 Categorias conceituais do Marketing de Relacionamento............................35
Tabela 6 Estgios do processo de construo de relacionamentos..............................37
Tabela 7 Dimenses do marketing de relacionamento................................................45
Tabela 8 Etapas para o estabelecimento de um programa de marketing de
relacionamento. ........................................................................................47
Tabela 9 Comparao entre as concepes bsicas de pesquisa. ................................49
Tabela 10 Empresas selecionadas para amostragem...................................................52
Tabela 11 Dimenses e itens de avaliao de satisfao em relao aos servios
prestados...................................................................................................55
Tabela 12 Resultados mdios da satisfao das empresas pesquisadas em relao aos
servios da JN Distribuidora.....................................................................80
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Estrutura simplificada do canal de distribuio..............................................2
Figura 2 Tipos de parcerias no marketing de relacionamento.......................................4
Figura 3 Esforo de distribuio sem intermedirios..................................................11
Figura 4 Esforo de distribuio com o uso de intermedirios. ..................................11
Figura 5 Fluxos de marketing nos canais de distribuio. ..........................................13
Figura 6 Nveis intermedirios dos canais de marketing. ...........................................15
Figura 7 Estrutura do Canal: Processo de Deciso. ....................................................24
Figura 8 Estrutura do canal de distribuio de bens de consumo geral.......................28
Figura 9 Escada do marketing de relacionamento. .....................................................36
Figura 10 Nveis de interao em um relacionamento................................................40
Figura 11 Modelo KMV de marketing de relacionamento. ........................................46
Figura 12 Estruturas de relacionamento. ....................................................................48
Figura 13 Localizao geogrfica da amostra de pesquisa. ........................................53
Figura 14 Equipe comercial da JN Distribuidora........................................................57
Figura 15 Modelo representativo do processo de evoluo e amadurecimento do
marketing de relacionamento....................................................................82
xi
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Matriz de anlise da primeira parte das respostas das entrevistas em
profundidade.............................................................................................60
Quadro 2 Matriz de anlise da segunda parte das respostas das entrevistas em
profundidade.............................................................................................63
xii
1 INTRODUO
Nas ltimas dcadas, os estudos sobre as estratgias de canais de distribuio vm
conquistando a ateno dos pesquisadores e o interesse dos profissionais da rea. Dentre
os 4Ps (Produto, Preo, Praa e Promoo) propostos por Jerome McCarthy (1964), o
P de Praa (ou Ponto de Venda) tem se confirmado como a varivel do mix de
marketing de maior potencial para a criao e, principalmente, para a sustentao da
vantagem competitiva. Segundo Rosenbloom (2002, p. 24), isso se deve ao fato de que
as estratgias de canal exigem, de maneira geral, estruturas complexas de organizaes,
baseadas em pessoas e em relacionamentos e, portanto, planejadas e implementadas em
longo prazo, o que de certa forma desestimula e inibe a imitao da concorrncia.
Em busca de uma melhor compreenso acerca das variveis que influenciam e regulam
os
processos
de
trocas
relacionais,
diversos
pesquisadores
estudaram
os
Narus (1990), Heide (1994), Morgan e Hunt (1994), Innis e La Londe (1994), Maltz e
Maltz (1998), e entre fabricantes e varejistas, entre eles, Biong (1993), Shaw e Gibbs
(1995), Frazier e Lassar (1996) e Bigne e Blesa (2003). Dentre as variveis testadas so
citadas: (1) o poder e a influncia, (2) a dependncia relativa, (3) a confiana, (4) o
comprometimento, (5) a comunicao e (6) o nvel de cooperao entre as partes, (7) os
custos de transao, (8) a gesto de conflitos e (9) a satisfao quanto qualidade dos
servios prestados. Mais recentemente, novos trabalhos tm procurado abordar os
aspectos ambientais (externos) que exercem influncias sobre os relacionamentos no
canal (JOSHI e CAMPBELL, 2003).
Nesse sentido, este trabalho acata a sugesto de Frazier (1999) e se prope a investigar
os relacionamentos no canal de marketing, sob a tica de um distribuidor exclusivo de
bens de consumo, focalizando o segundo tipo de parceria, ou seja, as relaes entre o
distribuidor e seus clientes imediatos na cadeia de distribuio: as lojas e redes
varejistas (relacionamento para frente ou downstream).
1.1 Objetivos
O principal objetivo do trabalho aplicar as dimenses que mensuram e caracterizam a
orientao para relacionamentos de longo prazo, com o intuito de se observar a relao
entre elas no decorrer do estabelecimento, da manuteno e do fortalecimento dos
vnculos relacionais entre um distribuidor exclusivo de bens de consumo e seus clientes
varejistas.
1.2 Metodologia
A metodologia adotada para este trabalho pode ser caracterizada como um estudo de
caso exploratrio, baseado, primeiramente, em dados secundrios, levantados a partir
de uma ampla pesquisa bibliogrfica envolvendo os principais assuntos abordados, e em
segundo lugar, em informaes coletadas atravs de uma pesquisa de campo realizada
por meio de entrevistas em profundidade, utilizando-se, como instrumento de coleta de
dados, um questionrio adaptado a partir dos trabalhos de Ganesan (1994), Morgan e
Hunt (1994), Viana, Cunha e Slongo (1999), Cannon e Perreault (1999), Jap e Ganesan
(2000) e Schellhase, Hardock e Ohlwein (2000). Tais dados foram coletados dentro de
um universo de organizaes varejistas, classificadas como clientes-chaves (keyaccounts) da JN Distribuidora, empresa de Distribuio Exclusiva, instalada na cidade
de Araatuba, interior do Estado de So Paulo, e selecionada como foco deste estudo de
caso. As entrevistas foram realizadas com os profissionais responsveis pela negociao
e compra de produtos fornecidos por esta distribuidora exclusiva de bens de consumo
geral.
Nos restaurantes mais sofisticados de So Paulo, nos postos de gasolina das estradas
mais longnquas da regio Centro-Oeste, nos bares mais escondidos dos morros
cariocas, a resposta pergunta tem Coca-Cola? invariavelmente positiva. Essa
disponibilidade quase universal do refrigerante mais popular do mundo revela o peso
que a varivel Praa, ou Ponto de Venda, tem na efetivao das estratgias de marketing
de uma organizao. Ao lado do Produto, do Preo e da Promoo, o quarto P do mix
de marketing vem assumindo uma posio destacada no meio acadmico e empresarial.
Enquanto as trs primeiras variveis sempre estiveram vista dos consumidores finais,
a distribuio trabalhava nos bastidores, tornando produtos e servios acessveis a
eles. Durante muito tempo essa atuao discreta da varivel Praa a relegou ao segundo
plano nas estratgias mercadolgicas. Tratados hoje como fontes valiosas para o
desenvolvimento de vantagens competitivas sustentveis, os canais de distribuio (ou
canais de marketing) tm sido objeto de pesquisas e alvo de significativos
investimentos.
queda na reteno de contedo pela mente do consumidor, que a seu turno, tornou-se
mais seletivo, e menos vulnervel aos apelos publicitrios.
fato que a nica certeza que se tem a esse respeito a de que o nvel [tecnolgico]
atual infinitesimal em comparao com o crescimento [que se espera] que ocorra em
um futuro no muito distante (ROSENBLOOM, op. cit., p. 26).
10
11
12
A partir da reviso da literatura, nove fluxos diferentes podem ser destacados nas
relaes entre os membros da cadeia de distribuio, representados na figura 5, e
descritos a seguir com base no sentido que eles percorrem ao longo do canal:
a) O fluxo da posse fsica descreve o trajeto percorrido pelo bem tangvel atravs
dos integrantes do canal e dos agentes especializados, como no caso das
empresas transportadoras. O fluxo da propriedade se d por meio da
transferncia da titularidade dos bens ao membro seguinte da cadeia. Com o
objetivo de gerar demanda, o fluxo de promoo ocorre sempre no sentido do
vendedor para o comprador, portanto, assim como os anteriores, o fluxo de
promoo se movimenta para frente.
13
14
Posse fsica
Propriedade
Promoo
Negociao
Financiamento
Risco
Informao
Custo tecnolgico.
Pedido
Pagamento
15
De acordo com a tendncia apontada por Rosenbloom (op. cit., p. 23) de que o poder
nos canais de marketing est migrando para as mos dos membros compradores, no
basta s empresas vendedoras simplesmente planejar a estrutura ideal da cadeia de
distribuio para seus produtos e servios, pois a efetivao desta depender da
aceitao e do comprometimento das demais partes. A gesto dos relacionamentos interorganizacionais nos canais de marketing surge nesse contexto como um mecanismo de
controle (pelo menos parcial) do desempenho das tarefas de distribuio atribudas aos
membros intermedirios da cadeia.
16
2.4.1 Fabricantes
Os fabricantes so aqueles que produzem os bens ou servios que satisfazem s
necessidades dos mercados-alvo. Tal satisfao depende, portanto, da facilidade de
acesso dos potenciais clientes e usurios a esses produtos e servios. O fato que nem
sempre esses fabricantes possuem a experincia ou alcanam as economias de escala
necessrias para disponibilizar sua oferta de forma eficiente e eficaz, e por isso,
precisam recorrer a outros membros que possam fazer isso por eles. Os intermedirios
de atacado e varejo representam os principais tipos de organizaes chamadas para
desempenhar essa funo, complementando o canal de marketing.
17
18
Servio bsico
a) Loja de varejo
Para satisfazer seus desejos e necessidades os consumidores encontram sua disposio
uma grande variedade de lojas para comprar bens e servios. Segundo Kotler (op. cit., p.
540), tais lojas tambm podem ser classificadas de acordo com o nvel de servios
oferecidos ao cliente:
19
No Mdio de Itens
1.000
700
4.000
9.000
14.000
45.000
7.000
5.000
20
canais alternativos datam do incio do sculo XX, quando a Sears comeou a vender
relgios por meio de catlogos enviados pelo correio aos consumidores. Desde ento, o
sistema de varejo sem lojas vem crescendo ano a ano em todo o mundo, impulsionado
recentemente pelo crescimento vertiginoso do uso da internet. Os adeptos do mundo
virtual profetizam h tempos o fim da loja fsica e real, mas at o momento, o nico
fato concreto que o varejo sem loja representa uma opo a mais de compra aos
clientes industriais e aos consumidores.
c) Organizaes de varejo
O atual nvel de concorrncia global representa um srio desafio s lojas independentes.
Na tentativa de aumentar a competitividade do varejo, diversas lojas tm se unido na
forma de redes voluntrias ou cooperativas de varejo, como por exemplo, no Brasil,
as redes formadas por drogarias independentes com o objetivo de aumentar o poder de
negociao do grupo em relao aos fabricantes e distribuidores de medicamentos. A
cooperativa de varejo uma das formas de organizao varejista, alm das seguintes:
21
empresrios
Rede corporativa: constitui uma rede, formada por duas ou mais lojas, de
propriedade e controle centralizado. Como exemplo brasileiro, pode-se citar as
inmeras redes supermercadistas, que operam centrais de compra e promoo,
obtendo vantagens nas negociaes com seus fornecedores, e economias ao
diluir os custos promocionais entre vrias lojas.
22
2.5.1 Segmentao
A segmentao de mercado representa um dos princpios bsicos de marketing que
devem nortear a criao da oferta de valor de todas as organizaes, tanto no que se
refere ao desenvolvimento de novos produtos, fixao de preos, s estratgias
promocionais e enfim, ao projeto de distribuio. Segundo Coughlan et al. (op. cit., p.
31),
para o gerente de canal, os segmentos so melhores descritos em termos de nveis de servio
desejados em relao ao canal de marketing. Um canal de marketing mais do que simplesmente
um meio para se transportar produtos; ele tambm um meio para se adicionar valor ao produto
comercializado atravs dele. Nesse sentido, o canal de marketing pode ser visto como uma outra
linha de produo engajada no na fabricao do produto em si, mas dos servios que definem
como esse produto vendido [e consumido].
23
Retaguarda de servios: refere-se aos servios extras que podem ser oferecidos
pelo canal, como por exemplo, entrega em domiclio, instalao, crdito, etc.
A partir dos diferentes nveis de servio esperados pelos potenciais segmentos, o passo
seguinte (2) a identificao das restries de canal. Quanto maiores forem as restries
ambientais, maiores sero as exigncias quanto ao nvel de produo de servios. Por
exemplo, quando o poder aquisitivo dos consumidores limitado, no faz sentido
comprar grandes lotes de produtos para estoc-los em casa, dessa forma, esses clientes
exigiro que os varejistas mantenham alta disponibilidade de itens, ofeream volumes
fracionados e faam entregas em menor tempo.
2.5.2 Posicionamento
Coughlan et al. (op. cit., p. 33) consideram como posicionamento a definio do canal
de marketing ideal para atender cada um dos segmentos alvo. Dessa forma, o
posicionamento do canal demanda duas etapas distintas: (1) a definio das atividades
ou fluxos de marketing que devero ser desempenhados pelo canal, e (2) a definio da
estrutura necessria para a efetivao destas atividades.
24
25
No caso da primeira opo, Wheeler e Hirsh (op. cit., p. 115) apresentam dois passos
teis para a execuo da implementao do novo conceito. Em primeiro lugar os autores
sugerem a realizao de testes-piloto, com o objetivo de se checar a viabilidade do novo
canal de marketing. Segundo eles, os testes devem ser realizados na periferia do
mercado para minimizar as reaes dos competidores at que o modelo do negcio que
se est procurando desenvolver esteja robusto. No passo seguinte, o desafio
concretizar rapidamente os benefcios do novo canal em larga escala, pois segundo
Wheeler e Hirsh (op. cit., p. 127), a vantagem competitiva de um novo conceito de
canal advm, frequentemente, do fato de se ser o primeiro.
Para o aperfeioamento ou adaptao dos canais existentes, Coughlan et al. (op. cit., p.
130) propem o mtodo de anlise de gaps, ou seja, a identificao de lacunas que no
estejam sendo preenchidas, seja em funo de falhas no desempenho dos fluxos de
marketing, seja pela estrutura inadequada do canal de marketing. A insatisfao do
segmento-alvo em relao ao nvel de servio produzido no canal, ou o reconhecimento
da ocorrncia de elevados custos de gerenciamento da cadeia de distribuio, podem ser
considerados como gaps, ou reas que necessitam melhorias.
26
Quais funes no valorizadas que podem ser eliminadas sem prejuzo para a
satisfao do consumidor?
A partir da reflexo em torno destas questes, o gestor ter melhores condies para
identificar os aspectos que podem ser aprimorados na estrutura e no fluxo das atividades
do seu canal de marketing.
27
Os bens de convenincia ainda podem ser classificados como bens de consumo geral
(adquiridos rotineiramente), bens de compra por impulso (comprados sem planejamento
ou esforo de procura) e bens de emergncia (procurados quando uma necessidade
urgente).
28
A figura 8 apresenta as trs estruturas mais comuns adotadas pelas empresas produtoras
de bens de consumo geral para a distribuio de suas mercadorias aos consumidores
finais: distribuio direta ao varejo, distribuio atravs de organizaes atacadistas sem
vnculo de exclusividade, e distribuio atravs de distribuidores exclusivos em regies
geogrficas delimitadas.
29
30
Distribuidor
Operador
de Vendas
Operador
Logstico
Operador
de Compra
5) Armazenagem
6) Distribuio fsica
7) Crdito
8) Cobrana
9) Ps-venda
Atacado
Fonte: adaptado do documento de definies oficiais da ABAD, elaborado pelo Comit II do Frum
A estratgia da distribuio para a prxima dcada (Fev. 2004).
31
fornecedor com quem o acordo foi feito; e o segundo, quando o distribuidor tem
liberdade para distribuir marcas de produtos que no concorrem no mesmo segmento ou
categoria de produto em que atua o primeiro fornecedor. Para Fein e Anderson (1997, p.
19), a palavra exclusividade refere-se ao limite mximo de limitao, portanto, no
seria apropriada para descrever o segundo tipo de organizao, e sugerem que o termo
mais adequado seria Distribuio Seletiva. No Brasil, o termo Distribuio
Exclusiva tambm empregado para caracterizar tanto o primeiro quanto o segundo
tipo de contrato, sendo assim, deste ponto em diante se adotar a conotao vigente no
setor de distribuio brasileiro.
Segundo Bowersox e Closs (op. cit., p. 71), um dos servios bsicos prestados pelas
empresas de distribuio aos seus clientes a disponibilidade de produtos. As pesquisas
recentes acerca das relaes de Distribuio Exclusiva tm buscado compreender as
razes que levam um distribuidor a restringir sua disponibilidade de itens a apenas uma
marca ou fabricante para cada linha ou categoria de produtos de seu catlogo (FEIN e
ANDERSON, op. cit., p. 19). Outro aspecto que vem sendo pesquisado, e que tambm
parece ir contra a lgica da cadeia de distribuio diz respeito concesso, por parte dos
fabricantes, de territrios geogrficos fechados aos seus distribuidores exclusivos. Se
uma das razes para se utilizar de intermedirios atacadistas estender o atendimento
ao maior nmero possvel de clientes, por que restringir toda uma rea a apenas um
distribuidor?
32
aes promocionais;
treinamento tcnico;
assessoria em merchandising;
propaganda;
consultoria gerencial;
e indicao de clientes.
33
3 MARKETING DE RELACIONAMENTO
De maneira geral, a troca tem sido considerada, h vrias dcadas, como o principal
objeto de estudo da pesquisa de marketing. Isso se deve, em primeiro lugar, pelo fato
desta representar o mais importante evento econmico entre duas ou mais partes,
servindo assim como ponto de referncia para que se identifique a rede de indivduos e
instituies que participam da sua formao e execuo, e possibilitando o estudo das
condies e dos processos que a antecedem. Alm disso, o enfoque na troca permite que
se examine o equilbrio (ou domnio) entre os aspectos tangveis e intangveis
transacionados entre compradores e vendedores (DWYER, SCHURR e OH, 1987, p.
11).
34
35
Com base em seu trabalho, Harker (1999) considera que, em termos de abrangncia, a
seguinte definio de Gronroos a melhor entre as vinte e seis pesquisadas:
MR envolve identificar e estabelecer, manter e aperfeioar e, quando necessrio, terminar
relacionamentos com consumidores e outros grupos de interesse, de forma lucrativa, para que os
objetivos de todas as partes sejam alcanados, realizando tudo isso atravs da troca e do
cumprimento mtuo de promessas (Gronroos, op. cit., p. 9).
Outras definies merecem destaque. Para Gummesson (apud HARKER, op. cit., p.
18), o MR pode ser visto como a construo, a manuteno e a liquidao de redes e
relacionamentos interativos entre fornecedores e clientes, frequentemente com
implicaes de longo prazo. Em outro trabalho, Gummesson (1994, p. 5) resume o
Marketing de Relacionamento como o marketing visto como relaes, redes e
interaes. Segundo Morgan e Hunt (1994, p. 22), o MR refere-se a todas as
atividades mercadolgicas dirigidas para o estabelecimento, o desenvolvimento e a
manuteno bem sucedida de trocas relacionais. J Buttle (apud HARKER, op. cit., p.
19) afirma que o MR preocupa-se com o desenvolvimento e a manuteno de relaes
mutuamente benficas com mercados estratgicos. Em outra definio, Ravald e
Gronroos (1996, p. 19) dizem que a idia do MR acima de tudo, criar lealdade por
parte dos consumidores para que um relacionamento estvel, mutuamente lucrativo e de
longo prazo seja aperfeioado.
Ao concluir sua pesquisa, Harker (op. cit., p. 16) oferece tambm a sua contribuio
sugerindo que toda organizao comprometida com a criao, desenvolvimento e
manuteno de trocas lucrativas com clientes selecionados (ou parceiros) est
praticando o Marketing de Relacionamento.
36
37
Trmino
Manuteno
Iniciao
38
Segundo Ogden (2002, p. xi), para que a comunicao integrada de marketing acontea,
39
empresas e profissionais de marketing devem certificar-se de que as mensagens que chegam aos
consumidores sobre produtos e servios sejam claras, concisas e integradas. Em outras palavras,
cada membro da organizao envolvido no marketing e na comercializao de um produto ou
servio deve transmitir ao consumidor a mesma mensagem.
40
41
impor
decises
(GONZLEZ-HERNANDO,
IGLESIAS
42
43
A orientao para relacionamentos de longo prazo pode ser definida como a percepo
ou o reconhecimento de que os resultados obtidos de forma conjunta influenciaro
positivamente os resultados individuais no longo prazo (GANESAN, op. cit., p. 2-3).
Empresas orientadas para o curto prazo esto preocupadas apenas com as opes e os
resultados do perodo corrente e, portanto, confiam na eficincia das transaes de
mercado para maximizar seus lucros.
Dentre os trabalhos pesquisados neste estudo, uma parte significativa deles se dedica
mensurao das variveis consideradas crticas para o desenvolvimento e a manuteno
de relacionamentos de longo prazo (ANDERSON e NARUS, 1990; ANDERSON e
WEITZ, 1992; MORGAN e HUNT, 1994; HEIDE, 1994; GANESAN, 1994; FEIN e
ANDERSON, 1997; VIANA, CUNHA e SLONGO, 1999; JAP e GANESAN, 2000).
As principais variveis ou dimenses testadas nestes trabalhos so: (1) o poder e a
influncia, (2) a dependncia relativa, (3) a confiana, (4) o comprometimento, (5) a
44
comunicao e (6) o nvel de cooperao entre as partes, (7) os custos de transao, (8)
a gesto de conflitos e (9) a satisfao quanto qualidade dos servios prestados.
45
46
47
e manter clientes. O autor ainda afirma que os vendedores que trabalham com clientes
importantes devem fazer mais do que simplesmente tirar pedidos, mas devem tambm
monitor-los, conhecer seus problemas, identificar suas oportunidades e desenvolver
mtodos para atend-los de maneira customizada.
Kotler (1994, p. 611) prope uma srie de cinco etapas para o estabelecimento de um
programa de Marketing de Relacionamento, conforme demonstra a Tabela 8:
48
Por fim, a estrutura estrela representa a integrao entre os diversos nveis gerenciais
das empresas envolvidas, evidenciando o interesse comum das partes nos resultados do
relacionamento. Neste tipo de relao h um alto nvel de comprometimento entre as
organizaes, os objetivos so compartilhados e o planejamento executado de forma
conjunta.
49
4 METODOLOGIA DA PESQUISA
Este captulo limita-se a descrever e justificar a metodologia de pesquisa adotada para a
realizao deste trabalho.
4.1 Tipos de pesquisa
Basicamente, as pesquisas em marketing podem ser classificadas, de forma ampla e
abrangente, como pesquisas exploratrias ou pesquisas conclusivas. Segundo Malhotra
(2001, p. 106), as pesquisas exploratrias tm como principal objetivo o fornecimento
de critrios sobre a situao-problema enfrentada pelo pesquisador e sua compreenso,
e as pesquisas conclusivas so concebidas para auxiliar o responsvel pelas decises a
determinar, avaliar e selecionar o melhor curso de ao a ser tomado em determinada
situao. Estas ltimas ainda se dividem em pesquisas descritivas e pesquisas causais.
O propsito das pesquisas descritivas, segundo Aacker, Kumar e Day (2001, p. 94),
obter um instantneo preciso de alguns aspectos do ambiente de mercado, ou seja,
descrev-lo em suas caractersticas ou funes. Por outro lado, as pesquisas causais so
utilizadas para demonstrar as relaes de causa e efeito entre duas ou mais variveis de
estudo. A Tabela 9 resume as principais diferenas entre os tipos de pesquisa
exploratria, descritiva e causal.
Dados secundrios;
Surveys;
Painis;
Dados de observaes e
outros dados.
Conclusiva Causal
Determina relaes
de causa e efeito.
Manipulao
de
uma
ou
mais
variveis
independentes.
Controle de outras
variveis indiretas.
Experimentos.
50
Dessa forma, o autor conclui que o mtodo de Estudo de Caso pode ser usado
deliberadamente quando se queira lidar com condies contextuais, acreditando-se que
elas possam ser pertinentes ao fenmeno de estudo. Apoiando-se claramente em Yin,
Lindgreen (2001, p. 78) justifica a adoo do mtodo de Estudo de Caso para as
pesquisas em Marketing de Relacionamento por considerar o tema como um fenmeno
contemporneo e contnuo, e ainda afirma que nesse contexto, o mtodo de Estudo de
Caso facilita a explorao de processos sociais complexos por proporcionar uma
perspectiva holstica sobre eventos reais com toda a sua riqueza [...] de caractersticas
intactas.
A fase exploratria deste estudo foi marcada pela pesquisa bibliogrfica acerca dos
temas propostos, e que foram descritos ao longo dos dois captulos anteriores (captulos
2 e 3). O objetivo desta primeira fase foi construir o alicerce terico sobre o qual o
51
52
Com base nisto, a populao-alvo foi delimitada a partir da identificao dos clienteschaves (unidades amostrais) da distribuidora, com um histrico de relacionamento
abrangendo o perodo mnimo de dois anos (tempo), localizados no interior do Estado
de So Paulo, nas regies cobertas pela equipe comercial da JN Distribuidora (alcance),
representadas por um de seus profissionais (elementos) envolvidos na gesto de
compras e nos relacionamentos com atacadistas e distribuidores. Dessa forma, foram
identificadas vinte redes e lojas supermercadistas de mdio porte, atendidas pela JN
Distribuidora, enquadradas no perfil delimitado.
Supermercado Rondon
Comercial Ribeiro Pinto Imp. e Exp. Ltda. (Sup. Amlia)
Andradina (3)
Araatuba
Trs Lagoas
Araatuba
Araatuba (2)
Birigui
Fernandpolis
Birigui
Votuporanga
Birigui
Araatuba
Birigui (2)
Bilac
Promisso
Araatuba
Guararapes (2)
Mirandpolis
Araatuba
Jales
Marlia
Tup
Penpolis
Araatuba
53
54
55
repositores, motoristas, etc.) (Tabela 11). A stima dimenso mencionada pelos autores
refere-se satisfao em relao aos representantes comerciais. Como a primeira parte
do questionrio j aborda outros aspectos desta mesma varivel, optou-se por no inserila neste contexto. Por outro lado, um ltimo item foi adicionado escala, relacionado
dimenso denominada ps-venda, que foi includa em funo das caractersticas dos
servios prestados pela distribuidora exclusiva pesquisada. Nesta segunda parte, a
avaliao da satisfao do entrevistado foi mensurada utilizando-se de uma escala de
cinco pontos (1 muito insatisfeito / 5 muito satisfeito).
Por fim, a ltima pergunta (questo 43) solicita que o respondente enumere os
principais fatores que pesam na deciso de se manter e de se fortalecer as relaes
comerciais com a JN Distribuidora. Esta questo foi formulada com o objetivo de se
verificar a coerncia das respostas anteriores fornecidas pelo entrevistado. Um modelo
do questionrio aplicado est disponvel no Anexo A.
56
Para facilitar o agrupamento das informaes e a comparao entre os casos, Yin (op.
cit., p. 132) prope diversas tcnicas analticas, dentre elas, a criao de uma matriz de
categorias para facilitar a disposio das evidncias dentro dessas categorias.
57
Dentro desta estrutura comercial, atuam na JN dois gerentes de contas-chaves (keyaccount managers) responsveis pelo relacionamento da distribuidora com seus clientes
mais representativos. Conforme citado no captulo 3, tpico 3.7, a designao de
gerentes de contas-chaves um dos primeiros passos na implementao de um
programa de Marketing de Relacionamento.
A empresa atende a quase 6.000 clientes ativos, distribudos em mais de 270 municpios
nas regies de Araatuba, Assis, Avar, Barretos, Botucatu, Marlia, Ourinhos,
Presidente Prudente e So Jos do Rio Preto.
58
Dentre as organizaes pesquisadas, cinco delas esto includas no ranking de 2003 das
500 (quinhentas) maiores redes supermercadistas brasileiras, organizado pela ABRAS,
sendo que duas esto entre as 80 maiores redes, e as demais esto respectivamente nas
posies 113, 169 e 241.
59
60
5 RESULTADOS
Para facilitar a visualizao dos dados respectivos aos oito casos levantados, e a
comparao das respostas entre eles, construiu-se uma matriz em conformidade com a
sugesto de Yin (op. cit., p. 132), relacionando as dimenses de Marketing de
Relacionamento s questes de pesquisa e aos diferentes tipos de respostas dadas pelos
entrevistados (Quadros 1 e 2). Cada uma das questes de pesquisa foi convertida em
uma categoria de anlise. A primeira pergunta, que diz Existem muitos fornecedores
alternativos de quem vocs poderiam comprar os mesmos produtos negociados com este
distribuidor? representada na matriz como a categoria de anlise Existncia de
fornecedores alternativos. No Anexo B esto descritas, de forma detalhada, as
dimenses pesquisadas, as questes utilizadas na pesquisa e as respectivas categorias de
anlise.
Quadro 1 Matriz de anlise da primeira parte das respostas das entrevistas em profundidade.
Nvel de comparao com fornecedores alternativos
1.
a) Muitas alternativas.
Dependncia
4. Dependncia percebida
a) Dependemos deles em vrios aspectos.
3.
c)
61
Fornecedor estratgico
a) Sim.
a) Sim.
b) Muito pouco.
Custo de mudana
9.
Investimentos na relao
8. Investimento no desenvolvimento da parceria
a) Sim.
c)
Parceria equilibrada
c)
b) No.
6.
Troca de informaes
10. Nvel comparado de troca de informaes
a) No
h
compartilhamento
informaes desse tipo.
de
Confiana
12. Superviso detalhada das negociaes
62
c)
a) Sim.
b) No.
a) Sim.
b) No.
Comprometimento
16. Expectativa de continuidade do relacionamento
b) No h nada definido.
c)
a) Sim.
b) No.
Cooperao
19. Interesse na lucratividade recproca
a) Sim, ambas as
preocupao.
partes
A
tm
c)
essa
63
Conflito
22. Freqncia de conflitos
a) So constantes.
So raros.
a) Sim, so normais.
a) Sim.
Envolvimento do representante
25. Conhecimento acerca dos produtos
a) Sim.
26. Honestidade nas negociaes
a) Sim.
No saberia dizer.
a) Sim.
b) No.
28. Amizade
a) Sim.
c)
b) No.
27. Esforo pessoal
Quadro 2 Matriz de anlise da segunda parte das respostas das entrevistas em profundidade.
Satisfao em relao aos servios prestados pelo distribuidor
A
B
Variedade de produtos
Informao e aconselhamento
Logstica
64
Condies e preos
Pessoal de campo
Apoio mercadolgico
40. Merchandising
Ps-venda
a) Caso A
Analisadas isoladamente, quase todas as dimenses estudadas na entrevista com o
profissional da empresa A apontam para a existncia de vnculos relacionais entre as
duas organizaes (varejista e distribuidor). Nesse sentido, as evidncias mais
significativas ficam por conta das variveis nvel de comparao com fornecedores
alternativos,
dependncia,
comprometimento e cooperao.
investimentos
na
relao,
confiana,
65
[Este distribuidor pode ser considerado estratgico para os negcios da nossa empresa] em
funo da logstica. Eles conseguem atender todas as nossas lojas em no mximo 48 horas
(DEPENDNCIA).
[Se mudssemos de fornecedor], haveria perda na nossa margem. A maioria dos demais
fornecedores atacadistas trabalha apenas com produtos top de linha, de alto giro e margens
menores. Ns perderamos margem na composio do mix de produtos (DEPENDNCIA).
No final de 2004 foram definidas metas comuns para o aumento do volume de negcios entre
[nossas empresas]. Esse trabalho [de planejamento conjunto] foi iniciado em 2004 e dever ter
continuidade neste ano (COMPROMETIMENTO e COOPERAO).
b) Caso B
Neste segundo caso, as dimenses nvel de comparao entre fornecedores
alternativos, dependncia, confiana e comprometimento tambm fornecem
indcios acerca da orientao para relacionamentos por parte do varejista pesquisado.
[Sem este distribuidor] ns no teramos a mesma assistncia [...] seria muito difcil cotar
diversos itens com atacadistas diferentes, pois nenhum deles trabalha com linhas completas
como a JN [Distribuidora] (INVESTIMENTOS NA RELAO e DEPENDNCIA).
66
c) Caso C
A partir das declaraes obtidas na entrevista com o profissional da empresa C, percebese um alto nvel de dependncia desta empresa em relao JN Distribuidora. Isso se
explica em funo da demanda por parte da empresa C das linhas de produtos
Johnson&Johnson, e que no podem ser adquiridos diretamente do fabricante, apenas
por meio da JN Distribuidora ou de atacadistas, mas segundo o entrevistado:
... os atacadistas no trabalham com a linha completa de produtos [...] e nos deixam muito na
mo (DEPENDNCIA).
Outras evidncias quanto varivel dependncia podem ser extradas das seguintes
respostas:
Como no compramos diretamente da Johnson, a JN faria falta [caso trocssemos de fornecedor]
(DEPENDNCIA).
Assim como no caso A, a maioria das dimenses aplicadas na empresa C aponta para o
envolvimento das duas empresas (varejo e distribuidor exclusivo) em processos de
trocas relacionais. Quanto ao estgio no processo de construo de relacionamento, a
anlise detalhada da varivel cooperao revela que a relao entre ambas as partes
67
encontra-se ainda em Expanso. A interao entre a diretoria das duas empresas ainda
muito pequena, o que caracteriza uma estrutura de relacionamento do tipo
diamante. Diante das afirmaes do entrevistado, no um exagero supor que o
elevado nvel de dependncia da empresa C em relao JN Distribuidora seja um dos
fatores que contribuem para que esta ltima no se esforce tanto para evoluir a relao.
Portanto, razovel se concluir que a empresa C tem mais interesses nessa relao do
que o prprio distribuidor exclusivo.
d) Caso D
As respostas dadas pelo entrevistado da empresa D a todas as questes e dimenses do
marketing de relacionamento no deixam margem de dvida quanto orientao que
norteia a poltica de compras da organizao varejista: foco no preo e nas condies de
pagamento, ou seja, a empresa claramente orientada para transaes de mercado.
So mais de vinte e cinco atacados com os quais a gente faz cotao (NVEL DE
COMPARAO ENTRE FORNECEDORES ALTERNATIVOS).
Geralmente, o preo que eles combinam com a gente difere daquele da nota na entrega, e isso a
gente tem que ficar de olho (CONFIANA).
[Os desentendimentos] tm sido comuns [...] sobre a diferena entre o preo negociado e o preo
cobrado [na nota fiscal]. A gente tem que pressionar se no [a soluo] lenta (CONFLITOS).
68
e) Caso E
Se a anlise deste caso se prendesse s variveis nvel de comparao entre
fornecedores alternativos, confiana, comprometimento e conflito, chegar-se-ia
concluso de que a empresa E est orientada para relacionamentos de longo prazo com a
JN Distribuidora. Por outro lado, as dimenses dependncia, investimentos na
relao e cooperao indicam exatamente o contrrio, a empresa est orientada para
transaes de mercado.
Uma observao mais detalhada revela que o varejista E est razoavelmente satisfeito
com os negcios entre sua empresa e a JN Distribuidora, e faz sentido considerar que
suas intenes quanto continuidade da relao e ao aumento do volume de negcios
entre eles decorram dessa satisfao, assim como a confiana. Contudo, o fato de no
sentir-se dependente da distribuidora exclusiva o deixa confortvel para flertar com
outros potenciais fornecedores. A categoria de anlise interesse na lucratividade
recproca associada dimenso cooperao contribui para o esclarecimento do caso:
Talvez eles [da JN Distribuidora] estejam preocupados com a nossa lucratividade, porque eles
no querem perder um cliente, mas ns estamos s preocupados com a nossa [lucratividade].
EMPRESA E.
Dessa forma, pode-se concluir que enquanto durar a satisfao do varejista em relao
ao atendimento da JN Distribuidora, e enquanto os seus interesses unilaterais estiverem
sendo preenchidos, o relacionamento entre eles tambm continuar.
69
f) Caso F
Assim como nos casos A e C, todas as dimenses aplicadas caracterizam a existncia de
trocas relacionais entre a empresa F e a JN Distribuidora. O que diferencia este dos
outros dois casos o nvel de dependncia, que um pouco menor em termos
comparativos, e a inexistncia de interao no desenvolvimento de aes e metas em
conjunto (cooperao), o que seria de se esperar em uma relao madura como esta.
g) Caso G
Este caso se assemelha em vrios aspectos ao da empresa B, sendo que a nica
diferena (pouco significativa) entre as respostas dos dois varejistas est na categoria de
anlise custo de mudana de fornecedor que, segundo o gerente de compras da
empresa G, no seria grande. Mesmo assim, percebe-se neste caso a orientao para
relacionamento de longo prazo por parte da empresa G, mas a relao entre ela e a JN
Distribuidora ainda caminha pelo estgio de Expanso, e a estrutura de relacionamento
do tipo borboleta.
h) Caso H
primeira vista, a empresa H est razoavelmente satisfeita com a JN Distribuidora,
exceto por um nico desentendimento mal resolvido entre eles. O entrevistado afirma
70
Mesmo estando satisfeito com a relao, o entrevistado deixa claro que est disposto a
mudar de fornecedor em caso de melhores ofertas de preo e condies de pagamento, e
esse tipo de comportamento caracterstico das organizaes inclinadas s
transaes de mercado. Ainda que no exista um nvel de cooperao significativo
entre as aes das duas empresas, elas se encontram tambm estagnadas no estgio
de Expanso, pois a histria das operaes entre elas no justifica classificar a atual
fase como Explorao. A estrutura de relacionamento entre ambas do tipo
borboleta.
71
Em primeiro lugar, cada caso foi acomodado em trs grupos diferentes, definidos a
partir dos padres de resposta observados no trabalho de campo. O primeiro grupo,
formado pelos casos A, C e F, caracterizado por fortes vnculos relacionais entre as
empresas pesquisadas e a JN Distribuidora. O segundo grupo tambm se configura a
partir da orientao para relacionamentos por parte dos varejistas, mas conforme se
pode observar nos casos B e G, as relaes encontram-se ainda nas fases intermedirias
de desenvolvimento. O ltimo grupo formado pelas empresas inclinadas s relaes de
mercado (casos D, E e H), norteadas pela busca de vantagens unilaterais nas
negociaes de preo e de condies de pagamento. Para facilitar a anlise, os grupos
foram nomeados conforme se segue: relacionamentos maduros (casos A, C e F),
relacionamentos em expanso (casos B e G) e relacionamentos de mercado (casos D, E
e H).
De modo geral, esse agrupamento de casos se baseia nas respostas dadas pelos
entrevistados e associadas a cinco das nove dimenses aplicadas: nvel de comparao
entre fornecedores alternativos, dependncia, confiana, comprometimento e
cooperao.
A primeira evidncia que distingue os dois grupos fica por conta da percepo do
varejista quanto dependncia de sua empresa em relao ao distribuidor exclusivo. Os
entrevistados das empresas A, C e F se sentem mais vontade para aceitar essa
dependncia relativa enquanto que os entrevistados do grupo de relacionamentos em
expanso, que apesar de deixarem transparecer em suas respostas o nvel de
dependncia que possuem, so mais cautelosos em reconhec-lo. Esse receio se justifica
quando a parte dependente teme que a outra possa usar essa situao a seu favor, o que
72
73
Apesar [dos atacadistas] trabalharem com preos menores, eles no oferecem repositores, no
fazem trocas. Se pedirmos uma verba para uma promoo ou data comemorativa, dificilmente
conseguiremos [dos atacados] (EMPRESA C).
No teramos [os mesmos benefcios em caso de mudana], o atacado no faz troca, no tem
promotor. Na JN a entrega rpida [...] (EMPRESA F).
b) Dependncia
Percebe-se neste item pesquisado que a maioria dos entrevistados no se sente vontade
em afirmar que depende de um fornecedor. Por outro lado, a anlise cuidadosa das
respostas revela a existncia de diferentes nveis de dependncia do varejista em relao
JN Distribuidora. Apenas as empresas A e C se declaram dependentes:
Ela [nossa empresa] depende apenas da linha de produtos Johnson. Nas demais, no (EMPRESA
A).
74
... dependemos deles porque os atacadistas no trabalham com a linha completa de produtos.
Alm disso, eles [os atacados] nos deixam muito na mo [...] dependemos [da JN] para colocar
um promotor ou um repositor na rea de vendas, coisa que o atacado no faz (EMPRESA C).
Alm dessas duas empresas, outras trs acreditam que enfrentariam dificuldades em
manter o desempenho de vendas e de lucro no curto ou no mdio prazo, sem o
relacionamento com a distribuidora. Esse um forte indcio de dependncia em relao
ao fornecedor.
De imediato, seria complicado [manter o mesmo volume de vendas e lucro sem a JN
Distribuidora] (EMPRESA F).
As empresas com foco nas negociaes de preo (D, E e H) so as nicas que afirmam
no ter problemas na manuteno do desempenho em caso de mudana de distribuidor,
e tambm no consideram a JN Distribuidora como um fornecedor estratgico, exceo
feita empresa H, que assim o considera em funo da localizao fsica do
distribuidor:
[A JN Distribuidora pode ser considerada como um fornecedor estratgico] por causa da
localizao. Tem pedido que, s vezes, chega no mesmo dia (EMPRESA H).
Essa afirmao revela que, em casos de urgncia, o varejista depende das entregas
rpidas da JN Distribuidora para repor seus estoques na rea de vendas.
75
No segundo caso (empresa E), o entrevistado reconhece que no tem retribudo altura
a ateno que recebe do distribuidor exclusivo:
Acho que eles [JN] esto mais envolvidos na parceria do que ns. Eu sinto que eles esperam
mais da nossa empresa (EMPRESA E).
c) Investimentos na relao
De modo geral, os entrevistados concordam que suas empresas tm investido no
desenvolvimento de uma parceira com a JN Distribuidora, mas tal investimento se
resume, basicamente, ao tempo dedicado por eles nas negociaes, nos ajustes e na
soluo de conflitos entre as partes. Alm do tempo, a empresa A aloca outros recursos
no relacionamento:
[Temos] um comprador que trabalha quase que exclusivamente com a JN (EMPRESA A).
A anlise da categoria custo de mudana indica que o tempo investido pelas empresas
no desenvolvimento da relao bastante significativo, j que a metade delas afirma
que o custo de mudana de fornecedor seria considervel. Dessa forma, pode-se afirmar
que o tempo investido no aperfeioamento das relaes entre duas partes aumenta a
percepo quanto ao custo de mudana:
At as coisas se ajeitarem [com um novo fornecedor], sairia caro (EMPRESA C).
Ns gastaramos muito tempo [com um novo fornecedor], pois teramos que fazer compras
picadas em diversos atacados diferentes (EMPRESA F).
d) Troca de informaes
A quarta dimenso, que trata da troca de informaes entre as empresas parceiras, no
traz resultados significativos para a mensurao do Marketing de Relacionamento entre
as organizaes pesquisadas, j que, com exceo de apenas um entrevistado, todos os
demais afirmam que suas empresas no trocam mais informaes com a JN
Distribuidora em comparao aos outros fornecedores que os atendem, e no tocante a
76
e) Confiana
De modo geral, as organizaes varejistas entrevistadas confiam no trabalho
desempenhado pela JN Distribuidora, com exceo da empresa D que por estar
vivenciando uma fase de muitos conflitos com este distribuidor, afirma categoricamente
que no acredita cegamente nas informaes prestadas por ele, e que todos os negcios
fechados entre as partes precisam ser minuciosamente supervisionados.
Geralmente, o preo que eles combinam com a gente difere daquele da nota na entrega, e isso a
gente tem que ficar de olho (EMPRESA D).
Hoje voc precisa controlar tudo no papel, no d pra ser s verbalmente. Fazemos o mesmo
com todos os nossos fornecedores (EMPRESA G).
Ningum aceitaria [receber mercadorias sem verificar a preciso das quantidades]. Essa
verificao indispensvel principalmente porque existe o erro humano, sem m f (EMPRESA
B).
... a empresa tem uma poltica de no aceitar produtos de maneira cega (EMPRESA A).
77
f) Comprometimento
Durante o trabalho de campo, percebeu-se que a varivel comprometimento
entendida de maneiras diferentes por parte dos entrevistados. As respostas de todos os
profissionais nas duas primeiras categorias de anlise associadas a esta dimenso foram
coerentes com o atual estgio de relacionamento em que suas empresas se encontram.
Todas elas, com exceo da empresa D, afirmam ter planos ou expectativas de que o
relacionamento entre eles e a JN Distribuidora se mantenha no longo prazo. A maioria
dos entrevistados novamente, exceto os profissionais das empresas D e H, esperam que
o volume de negcios com a distribuidora exclusiva aumente em perodos futuros. Por
outro lado, apenas as empresas A, B e F afirmam estar comprometidas com a JN
Distribuidora (terceira categoria de anlise dentro da dimenso comprometimento). Ao
se observar a reao dos entrevistados pergunta Seria correto afirmar que sua
empresa est comprometida com este distribuidor?, pde-se perceber que, para eles,
estar comprometido significa estar preso ao fornecedor, ou melhor, estar vinculado
de forma absolutamente fiel a ele. Essa compreenso difere da definio do construto
comprometimento descrita na Tabela 7 (captulo 3, tpico 3.6.1). Acredita-se que,
desta confuso, tenha resultado a maior parte das respostas negativas nesta categoria de
anlise.
78
Essa ltima frase atesta que o comprometimento das empresas orientadas para as
transaes de mercado s dura enquanto o preo e as condies forem vantajosos a elas.
Caso contrrio, a ligao que os une se rompe.
g) Cooperao
No contexto amostral pesquisado, a cooperao representa uma varivel significativa
para a mensurao da maturidade dos relacionamentos. A primeira categoria de anlise
(interesse na lucratividade recproca) fornece indcios de que essa preocupao maior
entre aqueles que esto orientados para as trocas relacionais.
Sem dvida [que estamos preocupados um com a lucratividade do outro]. Se eles investem no
meu negcio, minha preocupao est em gerar retorno para eles tambm. A parceria tem que
ser interessante para os dois (EMPRESA B).
79
h) Conflito
Em metade das respostas dos entrevistados, os conflitos so considerados como
ocorrncias raras na relao entre suas empresas e a JN Distribuidora. Em outras trs
empresas, eles ocorrem mais frequentemente, mas sem conseqncias graves para o
relacionamento. Para estas mesmas empresas, os desentendimentos entre eles e o
distribuidor exclusivo so considerados como parte dos negcios, e so solucionados
de maneira rpida e amigvel entre elas. A nica exceo fica por conta do entrevistado
da empresa D, para quem os conflitos so constantes, sempre pelo mesmo motivo, e por
isso ele no os considerada como parte dos negcios.
[Os desentendimentos] tm sido comuns [...] sobre a diferena entre o preo negociado e o preo
cobrado [na nota fiscal]. A gente tem que pressionar se no [a soluo] lenta (EMPRESA D).
j) Satisfao em servios
Para uma anlise mais precisa desta dimenso, foram calculadas trs mdias diferentes a
partir das declaraes dos entrevistados em relao satisfao quanto aos servios
prestados pela JN Distribuidora: a primeira mdia representa a totalidade das empresas
pesquisadas, a segunda, representa apenas as empresas orientadas para relacionamento,
e a terceira, as empresas orientadas para transaes de mercado. Segue um resumo dos
resultados obtidos. Os resultados completos esto no Anexo C.
80
Por fim, as mdias associadas satisfao em servios foram calculadas por empresa, e
representam a satisfao geral destas em relao JN Distribuidora. A Tabela X
apresenta os resultados por ordem decrescente dos resultados:
Tabela 12 Resultados mdios da satisfao das empresas pesquisadas em relao aos servios da
JN Distribuidora.
Mdia
Empresa
4,9
C
4,5
B
4,3
F
4,0
A
4,0
G
3,9
E
3,8
H
3,4
D
Fonte: resultados da pesquisa de campo.
81
6 CONSIDERAES GERAIS
A partir da anlise dos resultados, buscou-se desenvolver, de forma grfica, um modelo
que representasse as inter-relaes entre as dimenses de Marketing de Relacionamento
aplicadas na pesquisa de campo. Nesse sentido, recorreu-se aos estudos de diversos
autores, na tentativa de se encontrar semelhanas entre os modelos propostos por eles e
os resultados observados no estudo dos casos. Esse esforo apoiou-se principalmente
sobre os trabalhos de Anderson e Narus (1990), Morgan e Hunt (1994) (Modelo KMV
ver Figura 11, captulo 3, tpico 3.6.1), Ganesan (1994) e Cannon e Perreault (1999).
Curiosamente, as representaes grficas criadas pelos autores se baseiam em estruturas
lineares e matemticas, onde, por exemplo, a varivel confiana influencia
positivamente o comprometimento, que por sua vez, afeta a cooperao. evidente
que, para os objetivos propostos pelos autores, tais representaes so suficientes e
completas. Por outro lado, esse paradigma de linearidade dificultou a compreenso
acerca da complexidade dessas inter-relaes ao longo do desenvolvimento dos
relacionamentos inter-empresariais levantados nos estudos de casos.
82
83
primeira elipse da Figura 15. Esta primeira parte se aproxima da descrio dos estgios
de Conscientizao e Explorao, descritos por Dwyer, Schurr e Oh (1987).
84
Assim como foi adiantado na anlise dos resultados (tpico 5.4.3), a dimenso
envolvimento do representante se mostrou descontextualizada tanto na coleta de
dados, como na posterior anlise das inter-relaes das variveis. Teria sido mais
apropriado t-la mantido como uma das dimenses da satisfao em servios,
conforme propem Schellhase, Hardock e Ohlwein (2000). Em funo disso, a varivel
envolvimento do representante no foi representada na Figura 15.
85
Por fim, seguem algumas recomendaes para novos trabalhos que se proponham a
investigar o rico contexto que envolve as relaes inter-empresariais, dado que, apesar
86
87
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MCCARTHY, E. Jerome. Basic marketing: a managerial approach. Homewood, Ill.:
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MORGAN, Robert M.; HUNT, Shelby D. The commitment trust theory of relationship
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RAVALD, Annika; GRONROOS, Christian. The value concept and relationship
marketing. European Journal of Marketing, v. 30, n. 2, 1996, p. 19-30.
90
91
92
11. Sua empresa compartilha informaes com este distribuidor, as quais no seriam
compartilhadas com nenhum outro?
12. As negociaes com este distribuidor precisam ser detalhadamente supervisionadas?
13. Vocs tm plena confiana na veracidade das informaes que recebem deste
distribuidor?
14. Vocs aceitariam produtos deste distribuidor sem verificar a preciso das
quantidades?
15. De maneira geral, este distribuidor desfruta da confiana de vocs?
16. Sua empresa tem planos para que o relacionamento com este distribuidor continue
por um longo tempo?
17. Sua empresa tem planos para aumentar o volume de negcios com este distribuidor?
18. Seria correto afirmar que sua empresa est comprometida com este distribuidor?
19. Seria correto afirmar que ambas as partes esto preocupadas com a lucratividade da
outra?
20. Quando surgem problemas neste relacionamento, as solues so discutidas em
conjunto?
21. Periodicamente, as empresas elaboram algum tipo de planejamento conjunto?
22. So comuns os desentendimentos entre a sua empresa e este distribuidor?
23. Sua empresa encara esses conflitos como parte dos negcios?
24. Seria correto afirmar que os conflitos entre a sua empresa e este distribuidor so
solucionados de forma rpida e amigvel?
25. Os representantes deste distribuidor conhecem muito bem os produtos com os quais
trabalham?
26. Os representantes deste distribuidor tm sido honestos nas negociaes com a sua
empresa?
27. Os representantes deste distribuidor j fizeram sacrifcios pela sua empresa em
outros momentos?
28. Seria correto afirmar que os representantes deste distribuidor so como amigos para
vocs?
93
43. Em resumo, quais os fatores que mais pesam na deciso de manter e de fortalecer as
relaes comerciais com a distribuidora em questo?
94
Questes de pesquisa
Categoria de anlise
Existncia de fornecedores
substitutos
distribuidor?
comparao entre
fornecedores
alternativos
Manuteno de benefcios em
caso de mudana
Qualidade comparada do
relacionamento
Dependncia percebida
distribuidor?
5. Este distribuidor pode ser considerado como um fornecedor
Dependncia
Fornecedor estratgico
Manuteno de desempenho
em caso de mudana
Parceria equilibrada
Investimento no
desenvolvimento da parceria
distribuidor?
9. O custo total de mudana para outro distribuidor seria muito
Custo de mudana
grande?
10. Sua empresa troca mais informaes com este distribuidor em
Troca de
informaes
informaes
negociaes
com
este
distribuidor
precisam
ser
detalhadamente supervisionadas?
13. Vocs tm plena confiana na veracidade das informaes que
Confiana
Recebimento de mercadorias
sem verificao
Sentimento de confiana
vocs?
16. Sua empresa tem planos para que o relacionamento com este
distribuidor continue por um longo tempo?
Comprometimento
Expectativa de continuidade
do relacionamento
Expectativa de aumento de
volume de negcios
Comprometimento percebido
este distribuidor?
Cooperao
19. Seria correto afirmar que ambas as partes esto preocupadas com
a lucratividade da outra?
20. Quando surgem problemas neste relacionamento, as solues so
discutidas em conjunto?
Interesse na lucratividade
recproca
Soluo conjunta de problema
95
21. Periodicamente,
as
empresas
elaboram
algum
tipo
de
Planejamento conjunto
Freqncia de conflitos
planejamento conjunto?
distribuidor?
Conflitos
23. Sua empresa encara esses conflitos como parte dos negcios?
24. Seria correto afirmar que os conflitos entre a sua empresa e este
Esforo pessoal
Amizade
96
Mdia
1.
Variedade de produtos e marcas.
Informao e aconselhamento
2.
Informaes sobre produtos, lanamentos e promoes.
3.
Aconselhamento no controle de estoques.
Logstica
4.
Prazo de entrega.
5.
Entrega de pedido completo.
Condies e preos
6.
Negociaes de preo.
7.
Negociaes das condies de pagamento e crdito.
Pessoal de campo
5
A
5
B
5
C
4
D
4
E
5
F
5
G
4
H
4,6
Mdia
3
A
5
A
4
3
A
5
B
5
B
5
5
B
5
5
C
4
4
C
5
5
C
3
D
5
4
D
1
4
D
3
4
E
5
4
E
3
3
E
3
4
F
5
4
F
4
5
F
3
G
5
3
G
3
5
G
4
5
H
5
H
3
2
H
3,6
4,5
Mdia
4,9
3,8
Mdia
3,5
4,0
Mdia
8.
Agilidade e eficincia na soluo de problemas.
9.
Pessoal qualificado.
10. Freqncia de visitas.
Apoio mercadolgico
3
4
5
A
5
4
5
B
5
5
5
C
1
3
5
D
4
4
5
E
4
5
5
F
4
4
5
G
1
4
3
H
3,4
4,1
4,8
Mdia
4
4
5
3
4
5
3
5
4,1
4
4
5
5
5
5
3
4
4,4
3
2
5
1
1
3
4
5
3,0
A
B
C
D
E
F
G
H Mdia
5
5
5
5
5
3
5
5
4,8
Mdias por empresa 4,0 4,5 4,9 3,4 3,9 4,3 4,0 3,8
Mdia
5
F
5
G
5,0
Mdia
2.
Informaes sobre produtos, lanamentos e promoes.
3.
Aconselhamento no controle de estoques.
Logstica
4.
Prazo de entrega.
5.
Entrega de pedido completo.
Condies e preos
6.
Negociaes de preo.
3
A
5
A
4
5
B
5
B
5
5
5
C
4
4
C
5
3
4
F
5
4
F
4
3
G
5
3
G
3
3,8
4,5
Mdia
4,8
3,7
Mdia
4,2
7.
Negociaes das condies de pagamento e crdito.
Pessoal de campo
8.
Agilidade e eficincia na soluo de problemas.
9.
Pessoal qualificado.
10. Freqncia de visitas.
Apoio mercadolgico
11. Material promocional.
3
A
3
4
5
A
4
4
3
A
5
5
B
5
4
5
B
4
4
2
B
5
5
C
5
5
5
C
5
5
5
C
5
5
F
4
5
5
F
5
5
3
F
3
5
G
4
4
5
G
3
3
4
G
5
4,6
Mdia
4,2
4,4
5,0
Mdia
4,2
4,2
3,4
Mdia
4,6
12. Merchandising
13. Propaganda cooperada.
Ps-venda
14. Substituio e troca de mercadorias.
97
Mdia
4,0
Mdia
3,3
4,5
Mdia
5,0
4,0
Mdia
2,3
3,0
Mdia
8.
Agilidade e eficincia na soluo de problemas.
9.
Pessoal qualificado.
10. Freqncia de visitas.
Apoio mercadolgico
1
3
5
D
4
4
5
E
1
4
3
H
2,0
3,7
4,3
Mdia
3
5
1
D
4
5
1
E
5
4
5
H
4,0
4,7
2,3
Mdia
14.
5,0