Empowerment

Indice
1. Empowerment
2. Valoracin del estado actual de la organizacin
3. Proceso, responsabilidad, aprendizaje
4. Rediseo !rganizacional
". El Papel #e $a %alidad
&. 'oti(acin a tra()s de autoestima
*. +ene,icios de la mutualidad
-. %recimiento . /prendizaje
0. Embudo #e #ecisiones
11. +ibliogra,2a
1. Empowerment
34ue es empowerment5
Es un proceso estrat)gico 6ue busca una relacin de socios entre la organizacin 7 su gente, aumentar
la con,ianza responsabilidad autoridad 7 compromiso para ser(ir mejor al cliente.
34ue es un e6uipo con empowerment5
8on grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, ser(icio 6ue comparten el liderazgo
colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean 7 toman decisiones relacionadas con el
m)todo de trabajo.
%aracter2sticas de e6uipos con empowerment9
1) 8e comparten el liderazgo 7 las tareas administrati(as
2) $os miembros tienen ,acultad para e(aluar 7 mejorar la calidad del desempeo 7
el proceso de in,ormacin.
3) El e6uipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
4) 8on comprometidos ,le:ibles 7 creati(os.
5) %oordinan e intercambian con otros e6uipos 7 organizaciones.
6) 8e mejora la ;onestidad las relaciones con los dem<s 7 la con,ianza.
7) =ienen una actitud positi(a 7 son entusiastas.
>actores 6ue inter(ienen en el cambio
$a ma7or2a de las (eces son ,uerzas e:ternas 6ue obligan ala organizacin cambie, como las siguientes9
1) %ompetencia global acelerada
2) %lientes insatis,ec;os.
3) Poca rapidez en la inno(acin o introduccin del producto.
4) !rganizaciones mas planas 7 lineales.
5) ?nercia 7 luc;a burocr<tica.
6) =ecnolog2a 6ue cambia r<pidamente.
7) %ambio de (alores en los empleados.
8) Estancamiento en la e,iciencia o la producti(idad
!rganizacin de empowerment
#esde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo empezaron a reemplazar su
estructura tradicional por un ma7or compromiso 7 alta in(olucracin del personal.
$a estructura tradicional esta ;ec;a en ,orma de pir<mide, en donde las ,unciones son altamente
especializadas, sus limites son claras 7 ;a7 un control de los super(isores para asegurar 6ue el trabajo
sea r<pido 7 consistente, en conclusin la gente 6ue ocupa la punta de la pir<mide es la gente 6ue
planea 7 piensa mientras 6ue los ni(eles m<s bajos son los ;acen el trabajo.
$a estructura de in(olucracin del personal 7 un ma7or compromiso esta en ,orma de circulo o de red
por 6ue puede (erse como un conjunto de grupos o e6uipos coordinados trabajando en ,uncin de un
mismo objeti(o.
%aracter2sticas del circulo9
1) El cliente esta en el centro.
2) 8e trabaja en conjunto cooperando para ;acer lo 6ue se debe.
3) %omparten responsabilidad, ;abilidad 7 autoridad.
4) El control 7 la coordinacin (ienen a tra()s de continua comunicacin 7 decisiones.
5) $os empleados 7 el gerente tienen capacidad para trabajar con otros.
6) @a7 pocos ni(eles de organizacin.
7) El poder (iene de la ;abilidad de in,luir e inspirar a los dem<s no de su jerar6u2a.
8) $as personas se manejan por si mismas 7 son juzgados por el total de su trabajo el
en,o6ue es ;acia el cliente.
9) $os gerentes son los 6ue dan energ2a pro(een las cone:iones 7 dan empowerment a
sus e6uipos.
El camino ;acia empowerment
Es necesario de,inir las ,unciones con claridad antes del proceso de trans,ormacin 7 durante este. $as
organizaciones necesitan entre 6uince meses 7 cinco aos para completar las etapas de empowerment
7 se necesita un alto ni(el de a7uda, compromiso 7 apo7o para lle(ar a cabo el pro7ecto.
#urante el desarrollo de empowerment ;abr< tropiezos 6ue pueden ser pre(isibles, no debemos
estancarnos por los problemas si no en,rentarlos 7 resol(erlos, uno de estos tropiezos son9
1) ?nercia9 di,icultad en decidirse a empezar.
2) #udas personales9 creer 6ue usted no es capaz, ni puede crear en su lugar de trabajo.
3) ?ra9 ec;arle la culpa a los dem<s por tener 6ue pasar por todo esto.
4) %aos9 se (en tantas ,ormas de llegar al ,inal 6ue uno se pierde en el camino.
2. Valoracin del estado actual de la organizacin
Para dar inicio a la primera etapa del empowerment se debe ;acer una e(aluacin a la organizacin 6ue
consiste en realizar un cuestionario 6ue debe ser diligenciado por todos los miembros de la
organizacin, las siguientes preguntas son una gu2a para elaborar la (aloracin9
1) 3%u<l es la estrategia actual de negocios5
2) 3%u<l es la estructura actual de la organizacin5
3) 34u) sistema de recompensas 7 reconocimiento e:isten para los indi(iduos o los e6uipos5
4) 3El entrenamiento esta relacionado con las necesidades de los negocios5
5) 3El liderazgo se caracteriza por ser una jerar6u2a (ertical en los aspectos de toma decisiones 7
,lujo de in,ormacin o en un liderazgo compartido5
6) 38e estimula una comunicacin con los empleados 7 se les responde5
Empowerment es un mo(imiento total
Empowerment es mas 6ue un estado de la mente, mas 6ue un conjunto de comportamientos en e6uipo
incluso mas 6ue pol2ticas organizacionales. Ao puede e:istir a menos 6ue sea apo7ado por las
resoluciones 7 actitudes indi(iduales, comportamientos del e6uipo 7 (alores organizacionales.
=res Rutas @acia Empowerment
%ambios de primer 7 segundo ni(el.
$os cambios de primero 7 segundo ni(el son mu7 di,erentes no es solo una di,erencia de grado sino de
calidad.
Veamos algunos ejemplos
Situacin Cambio de primer nivel Cambio de segundo nivel
'anejar un carro Bsar el acelerador %ambiar de (elocidades
Ver tele(isin %ambiar canal /pagarla
Cobierno %ambio de un dictador a otro %ambia de dictadura a democracia
Duntas %ambios en la agenda Bso de un coordinador
E(aluar los resultados ?ncrementar el Ao de metas En,ocarse a la calidad de los productos
E6uipo Aue(os procedimientos Aue(a manera de tomar decisiones
Empresa Rede,inicin de puestos ?r de pir<mide a circulo
%ambios en la ,orma de pensar
%ambiar a empowerment de una organizacin tipo pir<mide a una organizacin circular re6uiere una
serie de cambios de mentalidad. /lgunos de estos cambios inclu7e una dr<stica reorientacin en el
modo como (emos nuestro trabajo.
Por ejemplo algunos cambios son9
#E8#E @/%?/
8in empowerment con empowerment
Esperar ordenes =omar decisiones
@acer las cosas correctamente @acer lo correcto
Reacti(o %reati(o 7 producti(o
%ontenido Proceso 7 contenido
De,e responsable =odos responsables
+uscar culpables Resol(er problemas
3. Proceso responsabilidad aprendiza!e
Empowerment re6uiere de tres cambios importantes en las resoluciones de todos los 6ue ,orman una
organizacin.
@acia el proceso
/dem<s de alcanzar sus objeti(os en grupo de trabajo debe analizar la ,orma de alcanzarlos. #ebe ser
capaz de lograr sus objeti(os otra (ez, 7 ;acer las cosas mejor la pr:ima (ez, desarrollando una
conciencia de cmo se ;acen las cosas 7 este entendimiento debe ser compartido.
@acia la responsabilidad
En un e6uipo de trabajo con empowerment todos comparten responsabilidad, 6ue tradicionalmente solo
tenia el l2der. 8i cual6uier empleado (e un problema o tiene una idea es responsable de comentarlo o de
traerlo a la atencin del grupo la idea debe ser respetada, 7 todo el mundo debe participar para 6ue el
grupo crezca 7 se desarrolle. Ao es su,iciente 6ue el l2der del grupo sea el Enico 6ue se preocupe por
ello.
@acia el aprendizaje
$a organizacin tradicional era reacti(a ;acia los planes de alta gerencia o al ambiente de negocios en
la organizacin de empowerment, cuando el personal esta deseando accin, busca 7 resuel(e
problemas, toma riesgos, e:presa 7 trabaja en conjunto. Ao espera a 6ue les digan las cosas, 7 no est<n
paralizados ni por miedo ni por preocupacin.
$os cambios mentales ,undamentales
$a parte ,undamental del cambio para tener una organizacin con empowerment es el giro 6ue ;o7
puede ;acer para poner atencin como se ;ace el trabajo, toma la responsabilidad en el desarrollo de
toda organizacin 7 resol(er los problemas empleando el aprendizaje acti(o.
Poner atencin al proceso.
=omar responsabilidades.
+uscar el aprendizaje.
". #edise$o %rganizacional
$os lugares de trabajo actuales buscan calidad, mejoras continuas, crear mas productos con menos
recursos.
En medio de ese caos, un gerente o e6uipo de trabajo necesita iniciar sus propias repuestas a los
cambios alrededor de ellos, el grupo de trabajo ,orma una barrera protectora trabajando juntos para
responder a los cambios 7 protegi)ndose entre si de la atencin 6ue este causa 7 adaptar su propio
trabajo de empowerment.
#ebe trabajar unido, sus metas tienen dos caminos, el primero es llenar las necesidades operacionales
7 el segundo es encontrar el tiempo para analizar la ,orma como el grupo esta alcanzando sus metas.
Ao es un trabajo de un solo procedimiento sino un proceso continuo, sin embargo este proceso de
rediseo puede ser algunas (eces bastante cerrado.
&. El Papel 'e (a Calidad
'uc;as compa2as tienen programas de mejoramiento de calidad esta orientado a 6ue la gente bus6ue
en cada uno de sus procesos 7 descubra ,uentes de di,icultades, de,ectos, ine,iciencias, rebundancias,
(ariaciones con,usiones 7 cree nue(as maneras de ;acer mejor las cosas.
$a gente 6ue esta ;aciendo el trabajo es la 6ue puede redisear un proceso de mejoramiento de
programas de calidad F no un e6uipo e:terno de ingenieros o consultores, el grupo debe tomarse el
tiempo para pensar como esta ;aciendo las cosas, es el camino mediante el cual el grupo puede
a7udarse a una organizacin piramidal a una circular. $a creacin de estructuras circulares mu7
,recuentemente paralelas a las relaciones de jerar6u2a de las pir<mides tradicionales.
Para crear un cambio real, cada uno de los ni(eles de la organizacin debe e:perimentar cambios de
segundo ni(el.
Resoluciones9 $os empleados (en su trabajo con un en,o6ue trabajo 7 responsabilidad.
Relaciones9 $as relaciones en el e6uipo se con(ierten en un asunto (ital 7 se en,ocan tanto al proceso
como a su contenido en(uelto en comunicaciones dando 7 recibiendo retroalimentacin.
Estructura organizacional9 8e adoptan pol2ticas practicas e incenti(os 6ue (a7an de acuerdo al (alor de
empowerment.
El cambio a empowerment es un cambio a segundo ni(el
El cambio de la gerencia tradicional a empowerment no es un cambio de primer ni(el. =iene 6ue cambiar
toda la ,orma de administrar la empresa, muc;os gerentes (an e6ui(ocadamente al cambio de
empowerment como un cambio de primer ni(el, un simple juego de nue(as instrucciones, pero el
cambio a empowerment, representa un cambio en todo lo relacionado con un grupo desde el modo 6ue
la gente (e la organizacin o la ,orma de trabajar juntos.
). *otivacin a trav+s de autoestima
'oti(e gente usando V?P9 (alidacin, in,ormacin 7 participacin.
Empowerment es total
$os gerente con empowerment moti(an a su personal in(olucr<ndolos 7 comparti)ndolos en las tareas
6ue tienen 6ue ;acer, no ,orz<ndolos ;a ;acerlas empleando el deseo natural de la gente de ser Etil 7 de
;acer notoria la di,erencia entre el modo 7 la ,orma en 6ue en,ocan sus acti(idades. $o ,recuente en las
organizaciones es recompensar Enicamente a la gente por su es,uerzo indi(idual 7 no por trabajo en
e6uipo, el gerente con empowerment trata de ensear nue(as recompensas por trabajar en e6uipo,
compartir 7 a7udarse entre si.
El trabajo satis,ace necesidades ;umanas
El concepto de empowerment cuestiona el punto de (ista 6ue a,irma 6ue la organizacin 7 los indi(iduos
est<n con,licto, empowerment sugiere 6ue la organizacin puede satis,acer a los indi(iduos 7 tambi)n
logran lo 6ue desean, puede ser una relacin de ganar mutuamente ben),ica.
Es asombroso 6ue organizaciones con poderosos sistemas t)cnicos dignos del siglo (eintiuno est<n
rodeadas por reglas burocr<ticas 6ue ,ueron concedidas a principios del siglo (einte 7 6ue adem<s
tratan de moti(ar a su personal utilizando ideas sobre la naturaleza ;umana 6ue datan del principio del
siglo diecinue(e.
34ue moti(a a sus empleados5
$as siguientes son las moti(aciones tradicionales9
8eguridad en el trabajo
Recompensa econmica.
Promociones.
=odos pueden ser un V?P
Validacin9
Respeto a los empleados como personas
>le:ibilidad para cubrir las necesidades personales
>omentar el aprendizaje el crecimiento 7 ;abilidades nue(as
?n,ormacin9
%onocer por6ue se ;acen las cosas
!btener in,ormacin interna acerca de la compa2a.
Participacin9
Empleados con control sobre la ,orma de ;acer su propio trabajo
?nter(encin a las decisiones 6ue los a,ectan.
$a cla(e para crear un lugar de trabajo con empowerment es e:plorar entre esas nue(as moti(aciones
para crear un lugar de trabajo donde la gente 6uiera trabajar, esto signi,ica 6ue es mas ,<cil 6ue sus
empleados le a7uden a ;acer un buen trabajo si se sienten tratados como gente 7 siente 6ue la
organizacin (a a tener en cuenta sus necesidades, si sabe por 6ue est<n ;aciendo las cosas 7 si
pueden a7udar a ;acer la mejor manera de realizar su trabajo.
,. -ene.icios de la mutualidad
@a7 dos bene,icios pero toma tiempo antes de 6ue se ;agan aparentes 7 puedan ser notados.
Primero9 /l empleado se le pide 6ue sea mas creati(o 7 6ue se (uel(a mas acti(o en el trabajo de la
compa2a. Este estilo es mas satis,actorio 7 mas moti(ador, puede aprender, crecer 7 (er los resultados
de sus es,uerzos.
8egundo9 %uando una persona se responsabiliza por su ,uturo, crece menos el sentimiento de
dependencia de una compa2a. /prende nue(as utilidades 7 (e 6ue estas son Etiles, trabaja con la
con,ianza interna de 6ue, aun si la compa2a no puede ;acerse cargo de ellos, ellos podr<n ;acerse
cargo de si mismo, esto les da una sensacin mu7 pro,unda de autoestima 7 auto con,ianza.
+ases de la mutualidad
El gerente tradicional es responsable de la suspensin del desempeo de sus empleados en una
organizacin con empowerment el gerente no es responsable por el desempeo si no por crear un
ambiente de trabajo donde la gente pueda desempearse como un entrenador, el gerente da soporte 7
gu2a a sus empleados para incrementar sus ni(eles de desempeo.
%la(es para desempear un contrasto mutuo9
%ompartir la e(aluacin9 $a meta principal de la e(aluacin del desempeo es a7udar al
indi(iduo ;a ser mejor, no castigarlo o recompensarlo, el gerente es el Enico e(alEa el
desempeo ,recuentemente el gerente tiene nue(a in,ormacin de lo bien 6ue esta
trabajando un empleado en comparacin con otros miembros de su e6uipo.
En una organizacin con empowerment donde se comparte la responsabilidad del trabajo, tambi)n se
comparte la responsabilidad de e(aluacin, esto indica 6ue la e(aluacin la realizan ambas partes, el
empleado empieza e(alu<ndose de acuerdo a sus objeti(os preestablecidos, a (eces se pide la opinin
de otros miembros del e6uipo, el e(aluado puede seleccionar cuatro o cinco personas para 6ue lo
e(alEen la meta es abrir el proceso para 6ue la gente mas rele(ante se retroaliemente uno a otro.
!rientacin ;acia la solucin de problemas9 El gerente tradicional era la persona 6ue
solucionaba los problemas. En las organizaciones los problemas son tan nue(os 7
complejos 6ue nadie sabe con certeza lo 6ue ;a7 6ue ;acer para 6ue las cosas ,uncionen el
papel del gerente a los otros a resol(er un problema, el no es el responsable de encontrar la
solucin, a7uda a la persona a buscar posibilidades para a(eriguar 6ue opciones est<n
disponibles, la meta es a7udar al empleado con un problema para 6ue aprenda a resol(erlo.
El gerente 6ue reta a su personal a encontrar sus propias soluciones encontrara 6ue este desarrolla sus
;abilidades indi(iduales para resol(er sus problemas.
/. Crecimiento 0 1prendiza!e
En las organizaciones nue(as los empleados 6uieren aprender, crecer 7 desarrollar sus ;abilidades.
Aecesitan tener una serie continua de nue(os retos 7 necesitan rotar o mo(erse entre trabajos rutinarios
7 respecti(os aun6ue ;a7an nue(os trabajos de rutina.
$a organizacin con empowerment esta encontrando (arios mecanismos para o,recer a sus empleados
la oportunidad de crecer.
Entrenamiento cruzado9 Para e:pandir sus ;abilidades 7 a7udar a entender los trabajos de los dem<s
Rotacin de puestos9 En otras <reas de la compa2a para desarrollar ;abilidades.
Participacin9 En grupos de trabajo 7 en otros grupos de solucin de problemas espec2,icos para 6ue la
compa2a sea mejor desarrollar calidad 7 de,inir nue(os productos 7 ser(icios.
#elegacin 7 enri6uecimiento del puesto9 Para o,recer a los empleados mas responsabilidad en su
trabajo, e:pandiendo sus puestos por medio de la delegacin de tareas en ellos mismos.
El l2der ,acilitador 7 el e6uipo con empowerment
$2der ,acilitador es 6uien esta a cargo del desarrollo personal de los miembros del e6uipo la persona 6ue
crea el ambiente de trabajo para lograr resultados aprendizaje 7 desarrollo.
Para un l2der ,acilitador, desarrolla el clima apropiado para el desempeo del e6uipo es una ;abilidad
esencial para crear empowerment.
$a gerencia media debe ;acer mas 6ue super(isar. #ebe a7udar a la gente, a aprender, crecer 7
desarrollarse. $a gerencia media esta en peligro de desaparecer, a menos 6ue se adapte al nue(o lugar
de trabajo. El l2der ,acilitador es un maestro un animador 7 un entrenador.
%reando un clima de aprendizaje
El l2der ,acilitador a7uda al e6uipo a desarrollar un ambiente de aprendizaje, el e6uipo aprende como
repetir el trabajo para 6ue sea mas e,ecti(o la ;abilidad cla(e no es nada mas ;acer el trabajo, sino
tambi)n aprender a aprender. El e6uipo se en,renta unos nue(os retos 7 dilemas, un e6uipo con
capacidad de aprendizaje debe permitir la creati(idad, la (aloracin 7 e:ploracin de nue(os territorios.
+uscar responsables (ersus resol(er problemas
$os grupos con empowerment ;an abolido la culpa como acti(idad normal cuando aparece un problema,
la gente in(olucrada lo discute ;asta 6ue se resuel(e, no tiene tiempo buscando a 6uien culpar.
+uscar problemas
$os e6uipos con empowerment continuamente buscan los problemas, no esperan a 6ue lleguen sin
a(isar. =ambi)n un grupo con empowerment tambi)n necesita aprender las ;abilidades necesarias para
en,rentar los problemas con,orme se (a7an presentando.
$iberar creati(idad
$os grupos con capacidad de aprendizaje deben buscar nue(as ideas 7 posibilidades estos grupos no
deben ;acer lo primero 6ue se les ocurra si no dar siempre un paso atr<s para re(isar las di,icultades
6ue se les puedan presentar.
El papel del l2der ,acilitador
$a tarea mas di,2cil de los lideres con empowerment, es la creacin de e6uipos abiertos al aprendizaje a
continuacin se presenta una lista de las cualidades cla(es 6ue necesita tener este nue(o l2der9
Cu2a con (isin, no con tradicin
/linea a la gente con una (isin de lo 6ue 6uiere ser. Esta (isin es generada por todos es inspiradora 7
signi,icati(a.
/prendiz no maestro
Esta consiente de lo 6ue no sabe 7 esta desos de aprenderlo. Ao piensa 6ue la Enica ,orma de ;acer
las cosas es como siempre se ;a ;ec;o.
En,oca el proceso no el contenido
8e preocupa de 6ue el proceso continu) en (ez de tratar de determinar como trabaja el grupo.
>acilitador no controlador.
Ao trata de tener el control. #elega 7 deja 6ue la gente sea libre para 6ue la gente realice las cosas a su
modo. %omparte la responsabilidad 7 la autoridad de actuar.
Entrenador no e:perto
/7uda a la gente a aprender 7 desarrollar sus ;abilidades. 8iempre espera mas de la gente.
$iga, no acumula
%omparte la in,ormacin entre los grupos 7 liga pro7ectos en comEn, pasa tiempo buscando in,ormacin
7 ligando el trabajo del e6uipo con el de los otros grupos.
=oma en cuenta las emociones no las ;abilidades t)cnicas.
Entiende 6ue el cambio es di,2cil 7 6ue la gente tiene sentimientos di,2ciles. Esta consiente de las
necesidades de su grupo 7 encuentra nue(as maneras de crear mutualidad. /nima al grupo a resistir, a
mantenerse unido 7 a crecer.
%ambiando a liderazgo ,acilitador
Para poder lograr el cambio a liderazgo ,acilitador, los gerentes 7 empleados, necesitan cierto numero
de elementos para tener ):ito.
$a naturaleza del e6uipo con empowerment.
El e6uipo esta donde empowerment crece. El ingrediente mas importante de empowerment es la
relacin directa entre usted 7 la gente con 6uien trabaja.
=)cnicas para crear empowerment
8istema de sugestin.
Empleado del mes.
Entrenamiento.
%reacin de e6uipo.
%2rculos de calidad.
Platicas moti(acionales.
Enri6uecimiento de puestos.
8inergia del grupo.
Bn e6uipo con empowerment usa el talento de todos sus miembros para crear aun mejores resultados.
Esta sinergia de muc;a gente trabajando junta produce con ,recuencia resultados impresionantes.
Para desarrollar esta sinergia ;a7 un conjunto de elementos b<sicos 6ue gu2an a los grupos de trabajo
con empowerment.
Elementos 6ue deben ser compartidos por un e6uipo con empowerment9
Propiedad
Responsabilidad
/utoridad
Poder
Recompensa
Energ2a
%ompartir responsabilidades
'uc;as (eces los gerentes perciben empowerment como una ,orma de abandonar la responsabilidad.
Vamos a ser mu7 claros compartir las responsabilidades no signi,ica abandonar la responsabilidad.
%uando un gerente delega responsabilidad tiene tres caminos9 mantener el trabajo, delegar el trabajo sin
dar la autoridad para tomar decisiones 7 delegar la autoridad.
El gerente con empowerment tiene la responsabilidad de proporcionar los m)todos para9
%rear misin 7 (isin
!,recer gu2a, apo7o 7 capacitacin
E(aluar el desempeo con,orme se (a logrando
Ai(eles de toma de decisiones
$a toma de decisiones es el proceso central de trabajar con su e6uipo. Es importante entender 6ue ;a7
di,erentes ni(eles de participacin en el ejercicio de toma de decisiones. El ni(el mas bajo de
participacin es cuando se le dice a la gente 6ue (a a ;acer. Bno de los ni(eles mas altos es cuando
todos incluido el gerente toma las decisiones en conjunto. 8e puede inclusi(e ir un paso mas adelanta 7
delegarle al e6uipo la decisin 6uit<ndose el gerente al mismo tiempo de la estructura de la toma de
decisiones.
$a siguiente escala de decisiones representa el ni(el 6ue un gerente puede escoger cuando comparte la
toma de decisiones con su e6uipo.
Escala #e #ecisiones
2. Embudo 'e 'ecisiones
$os miembros del e6uipo tienen responsabilidades en cada ni(el de este proceso. El siguiente diagrama
muestra la participacin de los miembros del e6uipo en cada ni(el.
Elementos #e Bn E6uipo %on Empowerment
El trabajo de un gerente moderno es la creacin de e6uipos con empowerment. Para ;acer esto
necesita desarrollar ciertos elementos importantes. $os gerentes 7 los empleados participan en el
desarrollo de ciertos elementos importantes. Ellos son la base de toma de decisiones con e6uipos
empowerment.
Respeto
@a7 respeto cuando la gente coopera 7 los dem<s tienen moti(aciones constructi(as. %ada persona
tiene necesidades personalesG agendas 7 pre,erencias 6ue deben ser negociadas. $a organizacin no
puede estar siempre primero.
?n,ormacin
$a gente 6ue trabaja junta necesita in,ormacin completa. El gerente necesita in,ormar a su personal en
,orma clara 7 completa 7 dejar 6ue sa6ue sus propias conclusiones. $a in,ormacin debe ,luir libremente
7 no ocultarla a cierta gente ni a ciertos ni(eles de empleados.
%ontrol 7 toma de decisiones
$a gente 6uiere tomar decisiones acerca de cmo alcanzar sus metas 7 la mejor manera de ;acer un
trabajo. $os gerentes con empowerment no asumen 6ue ellos saben como ;acer las cosas, sino 6ue le
opinen a la gente les a7ude a decidir como ;acerlas. Puede tomar tiempo al principio pero genera un
completo acucido 7 un ma7or compromiso para lograr mejores resultados.
Responsabilidad
Empowerment signi,ica 6ue la responsabilidad no esta toda sobre los ;ombros del gerente este puede
estar seguro de contar con a7uda 7 compartir< la recompensa 7 el cr)dito con los dem<s. %uando esto
pasa los gerentes duermen mejor 7 se sienten menos solos 7 desamparados cuando ;a7 una crisis
@abilidades
$a gente necesita nue(as ;abilidades 7 re6uiere seguir aprendi)ndolas para mantenerse en l2nea con
las necesidades de la organizacin. $os empleados necesitan tener la oportunidad de aprender para
con(ertirse en (erdaderos socios.
Empowerment 7 la organizacin
/l crear una organizacin con empowerment un gerente necesita estar consiente de cmo las pol2ticas
organizacionales contradicen el comportamiento del e6uipo 6ue esta tratando de re,orzar. %uando es
necesario el gerente debe tratar de cambiar las pol2ticas de la organizacin. Por ejemplo es di,2cil
conseguir 6ue los miembros de un e6uipo trabajen juntos 7 se a7uden unos a los otros cuando la
recompensa 7 los incenti(os son por resultados indi(iduales.
#e,ensa organizacional
$o 6ue un gerente debe ;acer para in,luenciar pensamientos positi(os 7 proteger empowerment en el
e6uipo es9
Retar a la organizacin F ;acer preguntas, asistir a las juntas, ser un de,ensor constructi(o de
empowerment
8er el amortiguador del e6uipo F ;acer los cambios posibles a ni(el de su e6uipo. =rabajar con
ellos para desarrollar relaciones con empowerment siempre 6ue se pueda.
=ener ):ito compartiendo los resultados F una de las (entajas de empowerment es el
incremento de resultados del e6uipo.
=ome riesgos F intente cosas 6ue normalmente no intentar2a, ll)(ese usted mismo al limite de
sus posibilidades encuentre animo de otras gentes 6ue 7a ;an estado a;2.
13. -ibliogra.4a
Empowerment, #ennis Da,,e
%omo %rear Empowerment, %7ntia 8cott.
=rabajo en(iado por9
/le:ander %i,uentes R.
Estudiante de /dministracin de Empresas Bni(ersidad Aacional de %olombia
anendriH7a;oo.com
/spesi Dorgelina
Estudiante de $icenciatura en !rganizacin ?ndustrial, en la B.=.A ,acultad regional +a;2a +lanca.
jor7dieHarnet.com.ar