1.

SNTESIS

Purisol, S.A. es una empresa fabricante de productos de droguera y perfumera,
de tamao grande y mbito familiar con ms de 40 aos en el mercado Nacional,
que vende sus productos al canal de mayoristas.
Actualmente contina desarrollando su actividad administrativa bajo unos
parmetros excesivamente clsicos de centralizacin, departamentalizacin por
funciones y lnea jerrquica cerrada con ngulos de control bastante grandes.
Debido a la apertura de los mercados a finales de los 80 y a la presencia de
multinacionales en el sector, la competitividad de Purisol, S.A. est siendo
comprometida.

2. OBJETIVOS

Por ello, Purisol, S.A. est replanteando un re clasificacin de su catlogo de
productos para hacer frente a la oferta de su competencia. El objetivo de re
estructuracin del diseo nicamente considera la base de departamentalizacin
por objetivos y, aunque los criterios para departamentalizar son variados, en estos
momentos se est debatiendo la departamentalizacin por productos debido a las
notables diferencias que se pueden establecer en los diferentes procesos
productivos.

3. DEPARTAMENTALIZACIN

Todo proceso de departamentalizacin conlleva la necesidad de desagregacin
horizontal de la organizacin. Analizaremos aqu los distintos criterios para llevar
a cabo dicho proceso dentro de Purisol, S.A. De acuerdo con March y Simon
existen dos criterios clsicos; la departamentalizacin por proceso y la
departamentalizacin por propsito.


En la departamentalizacin por proceso se toman como base para la
diferenciacin las caractersticas homogneas de las actividades que se realizan.
Est ms orientada al interior y a la produccin, por lo que, en este caso, se
aprovecha la especializacin. Cuando se utiliza el criterio de funciones, como el
que tiene actualmente establecido la sociedad Purisol, S.A., cada departamento
hace una aportacin nica y especializada a todos los productos y servicios de la
organizacin. La principal ventaja de este tipo de departamentalizacin es el
aumento de la competencia tcnica del personal y la especializacin, con lo que
frecuentemente se logra incrementar la eficiencia. Por otra parte, la coordinacin
entre unidades bsicas es relativamente sencilla al establecerse un sistema de
control centralizado que exige responsabilidad sobre los resultados. Sin embargo,
existen tambin desventajas importantes, la existencia de departamentos
excesivamente especializados hace que el personal se interese, casi de forma
exclusiva, por su especialidad, ponindose en peligro el inters por los objetivos
globales de la empresa. En esta situacin, puesto que se pierde la visin de
conjunto, el personal no se forma de manera adecuada para asumir puestos de
mayor responsabilidad en niveles superiores. Por otra parte, la especializacin
excesiva define unos procedimientos de trabajo que generan importantes
impedimentos para la adaptacin rpida a los cambios del entorno.
La base para la diferenciacin en la departamentalizacin por propsito se hace
de acuerdo con la homogeneidad de objetivos de distintas actividades. Este tipo
de departamentalizacin hace hincapi en la orientacin externa y de mercado,
por lo que los departamentos se constituyen sobre criterios tales como el producto
o lnea de productos, los tipos de clientes y las zonas geogrficas. La ventaja
principal de la departamentalizacin por propsito est en la autonoma con que
se definen las unidades bsicas. Esta situacin favorece la preparacin y
capacitacin del personal directivo, puesto que los conocimientos especficos
sobre productos, clientes o zonas geogrficas le habilitan para la toma de
decisiones. As mismo, la coordinacin dentro de cada unidad se hace ms fcil, a
la vez que el trabajo realizado dentro de cada unidad es ms fcil de reconocer y
evaluar por no depender de otras unidades.
Finalmente, estos departamentos son ms flexibles y tienden a adaptarse ms
fcilmente a las necesidades de su propsito. Lgicamente, las desventajas que
se le atribuyen a este tipo de departamentalizacin tambin se relacionan con su
autonoma. Efectivamente, la autonoma frecuentemente lleva a una situacin de
independencia que hace complicada la coordinacin entre unidades bsicas,
entorpecindose el control por parte de la oficina central. Por otra parte, la
autonoma supone una duplicacin de esfuerzos y el subempleo de instalaciones y
de trabajadores especializados, por lo que se sacrifican las ventajas de la
especializacin, no pudindose aprovechar las economas de escala.

En resumen, la diferencia fundamental entre estos dos criterios se deriva de que
la departamentalizacin por propsito da como resultado departamentos
autnomos en los cuales todos los recursos necesarios, o la mayor parte de ellos,
estn disponibles por intermedio de un solo responsable de unidad. Sin embargo,
la departamentalizacin por proceso tiende a aislar en distintos departamentos
funciones como fabricacin y marketing, lo cual puede dar como resultado mayor
eficiencia
En general, podemos decir que las organizaciones no aplican en exclusiva un solo
criterio para el proceso de diferenciacin horizontal o departamentalizacin.
Especialmente en el caso de la empresa Purisol, S.A., debemos aplicar varios
criterios en distintos niveles, segn la naturaleza de las actividades a desagregar y
las ventajas o inconvenientes que cada criterio implica en el diseo de la
estructura organizativa.
La opcin a elegir en cuanto a la utilizacin de alguno de los criterios presentados
debera considerar la presencia de los cuatro tipos de interdependencias dentro de
la organizacin: interdependencias en el flujo de trabajo, interdependencias en los
procesos, interdependencias de escala e interdependencias de relaciones
sociales.




4. UNIDADES ORGANIZATIVAS

Nos referimos aqu a la definicin de las bases o criterios que deben ser utilizados
para agrupar puestos de trabajo en unidades organizativas y stas, a su vez, en
unidades mayores. El segundo parmetro de est categora nos informa acerca
del tamao ms adecuado para cada unidad organizativa sobre la base del
nmero de personas que deben estar a cargo directo de un directivo determinado.

Ante la situacin planteada en Purisol, S.A. debera agrupar los productos
anteriores principalmente sobre la base de la diferenciacin para la
departamentalizacin por propsito, y lo hara de acuerdo con la homogeneidad de
objetivos de sus distintas actividades. Este tipo de departamentalizacin se
enfocara en la orientacin externa y del mercado en el cual compite, por lo que los
departamentos se constituirn sobre criterios tales como; la categora de
productos, los tipos de clientes y sus canales de distribucin y las zonas
geogrficas a las que pertenecen. En el Anexo 1 se muestra la agrupacin por
categoras de productos.

5. CONCLUSIONES

Las consecuencias esperadas de la aplicacin de tal criterio en Purisol, S.A. en lo
que se refiere a las cuestiones de medicin y control, eficacia de la organizacin y
estrategias competitivas son las siguientes:

5.1 Control

Cuando los individuos se agrupan por funcin, es ms fcil desarrollar estndares
de rendimiento orientados a medir y controlar a los individuos o a los grupos o a
los aspectos tcnicos del trabajo realizado. Sin embargo, en las organizaciones
orientadas por el propsito es bastante ms fcil controlar la cantidad y la calidad
del producto o las necesidades especficas del cliente o el mercado servido. Es
decir Purisol, S.A. cambiara su control de desempeo orientado al rendimiento
individual por uno nuevo enfocado en la satisfaccin de las necesidades de sus
clientes.
5.2 Organizacin

Las diferentes formas de departamentalizacin atienden a criterios de xito
fundamentalmente diferentes. La departamentalizacin por procedimiento crea
especialistas y reas relativamente grandes de excelencia funcional, disciplinaria y
de habilidades, por lo que la eficacia se mide se mide en trminos de excelencia e
innovacin tcnica y profesional. Sin embargo, la departamentalizacin por
propsito se orienta a la innovacin de productos o a la atencin a las
necesidades de los clientes y su satisfaccin. Por lo tanto otra consecuencia de la
aplicacin de este criterio en Purisol, S.A. ser el enfoque en la innovacin y
desarrollo por categora de productos y en la gestin de los clientes.

5.3 Estrategias

Aunque sta pregunta se responde en ltimo lugar, realmente es la clave para que
la organizacin ejerza una opcin de propsito o de procedimiento. Efectivamente,
cuando la organizacin pretende desarrollar estrategias de liderazgo en costes no
estar preocupada por la flexibilidad o la capacidad de respuesta de la
organizacin a los cambios del entorno; por esta razn se departamentalizar por
procedimiento y aprovechar las ventajas de la especializacin funcional, sin
considerar los inconvenientes de la utilizacin de este criterio. Por el contrario,
cuando la organizacin pretenda situarse en el mercado con estrategias de
diferenciacin de productos utilizar la departamentalizacin por propsito para
tener a sus directivos preparados y sensibles a cualquier cambio del mercado que
pudiera eliminar el factor de diferenciacin.
La consecuencia clara para Purisol, S.A. al aplicar este criterio ser la formacin
continua, principalmente de sus directivos pero tambin del resto de la
organizacin, en la gestin de cambio, pasando de un modelo de desempeo
basado en habilidades tcnicas a otro basado en competencias para liderar el
mercado.



6. ESTRUCTURA

Las organizaciones se catalogan y miden por dimensiones estructurales de
complejidad, formalizacin y centralizacin. En Purisol, S.A. se producirn las
siguientes diferencias en estas tres dimensiones antes y despus de la
reestructuracin;

6.1 Complejidad

La idea bsica de este concepto consiste en asumir que el nmero de problemas
de tipo directivo y organizativo no slo es mayor en las organizaciones
subdivididas en muchas partes diferentes respecto aquellas organizaciones que
apenas se han subdividido, sino que, adems, tales problemas son ms difciles
de resolver. Por lo tanto, la complejidad organizativa se refiere al grado de
diferenciacin que existe dentro de una organizacin. La diferenciacin se puede
hacer extensiva tanto al nmero de unidades o departamentos como al nmero de
grupos y puestos que sean claramente distintos en la organizacin. De esta forma,
los tres elementos comnmente utilizados para el anlisis de la complejidad son:
diferenciacin horizontal, diferenciacin vertical y diferenciacin espacial o
geogrfica.


6.2 Formalizacin

La segunda caracterstica estructural de la organizacin es la formalizacin. Esta
se refiere al grado en el que los puestos de trabajo de una organizacin estn
estandarizados, es decir, conceden a quien los ocupa ms o menos
discrecionalidad acerca de lo que hay que hacer, cundo y cmo hacerlo. De esta
manera, esta dimensin estructural se constituye en la ms importante para el
individuo, puesto que el comportamiento de ste queda afectado por el grado de
formalizacin que se defina.
A partir de las consideraciones anteriores, es fcil comprender el grado de
asociacin existente entre esta dimensin estructural y las decisiones referidas a
la definicin de estructura. En primer lugar, parece evidente que la especializacin
en el trabajo, sobre todo la de tipo funcional, facilita el establecimiento de reglas y
de procedimientos, porque cuanto mayor sea la especializacin menor ser el
grado de discrecionalidad de sus ocupantes. Sin embargo, los trabajos
especializados socialmente son menos susceptibles de formalizacin. Esta es la
razn por la cual algunos autores, como Robbins, sealan que la formalizacin se
hace dentro de la empresa cuando va destinada al trabajador especializado
funcionalmente y que, por el contrario, la empresa compra la formalizacin del
trabajador especializado socialmente, aunque despus puede perfeccionarla.
En segundo lugar, el grado de fiscalizacin, al que antes hacamos referencia,
obliga a redactar pautas para la toma de decisiones y exige informes que
describan la utilizacin de la autoridad. Una de las consecuencias para Purisol,
S.A. al aplicar este criterio ser la ampliacin del mbito de control al delegar la
autoridad, pero al mismo tiempo reducir la formalizacin en todos los
departamentos, si bien es verdad que esta consecuencia depender del
departamento en cuestin ya que por ejemplo los departamentos de produccin
son ms fcilmente formalizables que los de investigacin y desarrollo.
No obstante, la formalizacin es importante para Purisol, S.A. porque reduce la
variabilidad en el comportamiento de los empleados, aumenta y favorece la
coordinacin entre las personas y reduce el coste de los distintos puestos.

6.3 Centralizacin

Esta dimensin estructural se refiere al grado segn el cual la toma de decisiones
est centrada en un nico punto de la organizacin. Una alta concentracin
implica alta centralizacin; una baja concentracin indica baja centralizacin o
descentralizacin. Desde este punto de vista, esta dimensin toma en
consideracin fundamentalmente dos parmetros de diseo; la delegacin de
autoridad y el control. Adems, parece existir un acuerdo unnime para distinguir
descentralizacin y diferenciacin espacial. La centralizacin se refiere a la
dispersin de la autoridad en la toma de decisiones dentro de la organizacin, no a
la dispersin geogrfica.
Aunque a primera vista la centralizacin puede parecer un concepto relativamente
simple es, sin duda alguna, la ms problemtica de las caractersticas
estructurales. La consecuencia principal para Purisol, S.A. en la aplicacin de este
criterio ser una mayor concentracin para la toma de decisiones.

En definitiva, a pesar de las claras consecuencias de los distintos tipos de
departamentalizacin, no existe una eleccin ideal de formas organizativas. Cada
opcin de departamentalizacin bsica est asociada a un conjunto de fortalezas y
debilidades en las que la organizacin debe buscar el equilibrio.
La eleccin de la forma organizativa est fundamentalmente orientada por la
estrategia. Por ello Purisol, S.A. debe definir sus contingencias estratgicas y fijar
sus factores claves de xito y teniendo en cuenta la situacin actual por la que
atraviesa Purisol, S.A., recomendamos una estrategia de diferenciacin
enfocndose en el mercado, re estructurando su catalogo de productos por
categoras y aplicando principalmente a su organizacin el criterio de
departamentalizacin por propsito, con ello conseguira los beneficios de:
Alta visibilidad de sus productos y mercados
Mayor coordinacin
Mejor comunicacin interfuncional
Flexibilidad al cambio

CASO 2: DEPARTAMENTALIZACIN



1. Cmo cree usted que deben ser agrupados los productos anteriores en los
diferentes departamentos a crear? Justifique su respuesta.

He clasificado los productos en tres categoras segn el uso que
proporcionan. En un principio todos estos productos son utilizados para la
limpieza pero cada uno sigue un proceso productivo distinto. Por eso se pasa
de una departamentalizacin por objetivos a una por productos.




2. Consecuencias esperadas de la aplicacin de tal criterio en lo que se refiere a
las cuestiones de medicin y control, eficacia de la organizacin y estrategias
competitivas

El criterio aplicado es el de Procedimiento ya que se basa en agrupar los
productos de acuerdo con la naturaleza o caractersticas los mismos. As, se
agruparan dentro de cada unidad organizativa aquellos productos que den el
mismo uso.
En cuanto a las consecuencias esperadas de la aplicacin del criterio de
procedimiento, las cuestiones de medicin y control se basan en que los
productos se agrupan funcin, en este caso es ms fcil desarrollar estndares
de rendimiento orientados a medir y controlar los productos.
Con respecto a la eficacia organizativa la departamentalizacin por
procedimiento crea especialistas y reas relativamente grandes de excelencia
funcional, por lo que la eficacia se mide en trminos de excelencia e innovacin
tcnica y profesional.


Las estrategias competitivas, cuando la organizacin pretende desarrollar
estrategias de liderazgo en costes no estar preocupada por la flexibilidad o la
capacidad de respuesta de la organizacin a los cambios del entorno; por esta
razn se departamentalizar por procedimiento.


3. Las organizaciones se catalogan y miden por las dimensiones estructurales de
complejidad, formalizacin y centralizacin. Explique las posibles diferencias
existentes en estas tres dimensiones antes y despus de la reestructuracin de
la corporacin que nos ocupa

La complejidad organizativa se refiere al grado de diferenciacin que existe
dentro de una organizacin. Existen tres elementos para el anlisis de la
complejidad: diferenciacin horizontal, vertical y espacial o geogrfica. Las
hidratantes
champs
gel de bao
pastillas de aseo corporal
Aseo personal
jabn lquido para lavavajillas
descalcificantes
jabn lquido concentrado
pastillas para lavadora
Productos
para electrodomsticos
quita manchas
jabn slido
Productos para
la ropa
Departamentalizacin
por
productos
decisiones de diferenciacin deben guiar la consecucin de la eficiencia
mediante la divisin del trabajo y la especializacin.
La formalizacin se refiere al grado en que los puestos de trabajo de una
organizacin estn estandarizados. De esta manera, esta dimensin
estructural se constituye en la ms importante para el individuo, puesto que el
comportamiento de este queda afectado por el grado de formalizacin que se
defina.
La centralizacin se refiere al grado segn el cual la toma de decisiones est
concentrada en nico punto de la organizacin. Tambin se refiere a la
dispersin de la autoridad en la toma de decisiones dentro de la organizacin y
no a la dispersin geogrfica.
Las relaciones entre la complejidad y formalizacin obligan a distinguir entre
especializacin funcional y social. Una alta diferenciacin horizontal, cuando se
consigue a travs de la divisin del trabajo, implica la contratacin de personal
no especializado que realiza tareas rutinarias y repetitivas. Cuando se
consigue por la contratacin de especialistas y profesionales la formalizacin
tiende a ser baja, puesto que estas personas no realizan tareas rutinarias y su
socializacin previa habr instalado estndares de control, por lo que la
formalizacin no es necesaria. La relacin entre formalizacin y centralizacin
se encuentra en los estudios en donde la descentralizacin aparece como un
elemento importante de la estructuracin de la burocracia, y el uso de
procedimientos formales es un instrumento de control de la toma de decisiones
descentralizada. As, se refleja la asociacin de la formalizacin con
estructuras centralizadas y descentralizadas.

La relacin entre centralizacin y complejidad; en las estructuras centralizadas
la complejidad estara definida por la diferenciacin vertical y en las estructuras
descentralizadas existe una mayor influencia de la diferenciacin horizontal y el
uso de la autonoma, por lo que la coordinacin y el control no pueden ser
exclusivamente jerrquicos. As se apoya una relacin inversa entre
centralizacin y complejidad, por lo que la descentralizacin queda asociada a
una alta complejidad.