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Introduction
Définition
Historique
Deux anciennes vérités permettent de mieux comprendre le benchmarking et son rôle. 500 ans
avant J-C., Sun Tzu, général chinois, écrivait : « Si tu connais ton ennemi et toi même, tu
n’auras jamais peur du résultat de tes prochaines batailles ».
L’autre vérité nous vient du mot japonais dantotsu qui signifie « la manière d’être le meilleur
des meilleurs ».
Basé sur ces deux vérités, le benchmarking a comme objectifs non seulement de regarder et
de comprendre le monde interne de l’entreprise mais surtout d’évaluer constamment le monde
extérieur et de s’y comparer.
Dans la pratique, les démarches fonctionnelles et génériques se révèlent être les plus aisées à
mettre en œuvre car la concurrence n’est pas en ligne de compte. Elles se montrent
potentiellement plus riches à exploiter.
La méthodologie du Benchmarking
Planification
1 - Identifier les sujets du benchmarking
2 - Sélectionner les partenaires du benchmarking
3 - Déterminer les moyens de collecte d’informations et collecte proprement dite
Analyse
4 - Déterminer les écarts
5 - Projeter les niveaux de performance futurs
Intégration
6 - Communiquer les résultats de l’analyse
7 - Etablir les objectifs fonctionnels
Action
8 - Développer un plan d’action
9 - Mise en œuvre et mesure des progrès
10 - Réajustement du benchmarking
La planification
Dès que le management a décidé de déclencher le benchmarking, il faut identifier les sujets de
l’étude. Il faut savoir que tout peut être sujet du benchmarking :
• produit,
• service,
• processus,
• personnel…
Parmi tous ces sujets potentiels il faut sélectionner celui qui est critique pour l’entreprise. On
peut alors se baser sur la liste des problèmes et challenges rencontrés par l’entreprise pour
effectuer ce choix.
Une fois le sujet défini, il est nécessaire d’en identifier l’étendue et de mesurer l’efficacité
actuelle car il est nécessaire de bien se connaître pour pouvoir se comparer.
Il faut en revanche ne pas perdre de vue de sélectionner des partenaires comparables soit par
leur activité, leur produit, leur fragilité vis-à-vis d’un service critique (par exemple
l’expédition), leur fonction ou taille.
La prise de contact avec les partenaires potentiels est nécessaire pour connaître leurs positions
vis-à-vis de la pratique du benchmarking. Le déroulement de la collecte d’information en
dépend.
Avant une visite, il est important d’épuiser l’ensemble des sources d’informations disponibles.
Cela permet de bien identifier le partenaire afin d’optimiser la rencontre avec les différents
interlocuteurs.
Pour se renseigner sur une entreprise, il existe 3 grandes familles de sources d’informations :
• Les banques de données publiques : coupures de presse, Kompass…
• Internet ;
• Les associations professionnelles qui donnent accès à des données suffisantes pour identifier
les entreprises.
La prise de contact avec l’entreprise partenaire se fait la plupart du temps par l’une des
méthodes suivantes : *
• Questionnaire par courrier
• Interview téléphonique
• Visite sur le site
La dernière méthode est la plus intéressante car elle permet une meilleure compréhension du
processus visé et de clarifier instantanément les zones d’ombre.
L'analyse
Les données recueillies en interne et chez le partenaire vont permettre de mesurer les écarts ;
les quantifier rend visible les possibilités d’amélioration.
Il existe 3 types d’écarts :
• Négatif : le partenaire est plus performant et une étude approfondie permettra de trouver les
causes de l’écart et de le diminuer. Dans ce cas le partenaire peut servir de référence ;
• Nul : cas très rare et temporaire ;
• Positif : le fonctionnement interne se révèle le plus performant. Le benchmarking ne
permettra pas l’apport de possibilités d’amélioration.
Cette étape permet de fixer des objectifs par rapport à des facteurs clefs qui sont responsables
de la réussite de l’entreprise visitée. L’entreprise partenaire peut alors servir de référence pour
établir les niveaux de performance.
Intégration
L’argument fort qu’il est utile d’utiliser, est que la méthode qui va être mise en place
fonctionne très bien dans l’entreprise partenaire tout en améliorant ses performances.
Pour rendre opérationnelle la stratégie découlant du benchmarking il faut définir des objectifs
fonctionnels. Ces objectifs sont génériques donc ne sont pas spécifiques à un poste ou une
personne. Il seront du type : revoir les emballages et l’étiquetage en fonction des risques de
dégradation pendant le chargement et le transport.
Action
Une fois les objectifs fonctionnels déterminés, le plan d’action doit être effectué pour
permettre leur réalisation.
Il tiendra compte des tâches :
• Définition des tâches.
• Découpages des taches : Planning, Allocation des ressources, Responsabilités, Objectifs,
Indicateurs de performance.
Le facteur humain est aussi très important car comme tout changement dans l’organisation du
travail, des freins peuvent apparaître. D’où la nécessité de communiquer pour obtenir
l’acceptation des nouvelles méthodes par le personnel, ainsi que l’engagement total de la
direction.
Une fois la mise en place du projet réalisée, il faut mesurer les performances. Le suivi doit se
faire avec un indicateur en lien direct avec la progression du projet par rapport aux objectifs
fixés. La conduite du projet sera ensuite modifiée selon les performances obtenues.
Réajustement du benchmarking
Cette étape permet un feed-back sur la méthode utilisée pour réaliser le benchmarking. Cela
permet de réaliser les actions nécessaires afin de faire rentrer dans les mœurs l’utilisation du
benchmarking et le placer comme processus permanent dans l’entreprise.
3. Pour tirer un bénéfice optimum du benchmarking, l’équipe doit travailler sur le bon sujet
d’où la nécessité de faire un choix judicieux du domaine, objet du benchmarking.
4. Ce choix suppose une bonne connaissance de soi-même, c’est à dire d’avoir évalué et
mesuré les processus clés de son entreprise
5. Enfin, il faut identifier les indicateurs de mesure importants pour le processus choisi
permettant ainsi de renseigner de manière objective sur la performance et le degré de réussite.
2. Si vous avez le moindre doute sur le niveau de confidentialité d’une réponse attendue par
votre partenaire, ne la communiquez pas avant de vous être assuré de son niveau de sensibilité
ou d’avoir signé un accord de confidentialité.
4. Le contact initial avec le partenaire de benchmarking devra être mené comme s’il s’agissait
de nouer une relation amicale et durable.
5. Rappelez-vous qu’une entreprise n’est la meilleure dans tout ce qu’elle fait. Ce n’est pas
parce qu’une équipe de benchmarking aura déterminé que telle entreprise est meilleure que
vous pour tel processus, qu’elle est aussi la meilleure sur tel autre que vous avez décidé de
comparer. 6. Respecter tous les engagements passés avec votre partenaire.
Pour toute entreprise qui commence à faire du benchmarking, il est utile de connaître les
freins et les pièges les plus courants car ceux-ci peuvent être fatals à l’effort de benchmarking.
Il est peu probable d’être confronté à tous mais il y a de fortes chances pour rencontrer l’un ou
l’autre sur le chemin.
1. Sans soutien de la direction, il est difficile de faire du benchmarking un succès car les
différentes couches du management ne sont pas sensibilisées et impliquées dans la démarche.
2. Vouloir faire de tout l’objet du benchmarking. Il faut hiérarchiser ce qui est véritablement
matière à faire du benchmarking.
4. Ne pas tenter de faire un bon benchmarking sans les connaissances de base indispensables,
car sinon c’est comme prendre le volant d’une voiture sans avoir appris à conduire. Pour
mener à bien une action de benchmarking et maximiser les opportunités de retour sur
investissement, une personne de l’équipe doit avoir reçue une formation.
En conclusion, le benchmarking, parce qu’il est source de progrès, fait désormais partie
intégrante de toute démarche de management par la qualité totale (TQM). Il est aujourd’hui
devenu un outil de management complet qui permet de dire à quel moment une entreprise est
devenue la meilleure et comment elle y est parvenue. Une parfaite compréhension de la part
de tous, « qu’être le meilleur » est un « objectif mouvant » et que le benchmarking est une
démarche continue qui doit être finalement institutionnalisée au sein de l’entreprise.