Habilidades Directivas II

INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR DE JESS CARRANZA
Habilidades Directivas II


INGENIERA EN GESTIN EMPRESARIAL

MATERIA: HABILIDADES DIRECTIVAS II

ANTOLOGA

LIC. ARIANNA G. QUINTANA G.

DOCENTE

Contenido
UNIDAD I .....................................................................................................................................................................6
MOTIVACIN ..............................................................................................................................................................6
1.1 DIAGNSTICO DE PROBLEMAS DE DESEMPEO LABORAL RELACIONADOS CON LA MOTIVACIN. ..............6
Determinantes del desempeo laboral: .............................................................................................................6
1.2 INCREMENTO DE LA MOTIVACIN Y DEL DESEMPEO. ..................................................................................7
1.3 Mejoramiento de las habilidades individuales. ...............................................................................................8
TEORAS DE LA MOTIVACIN .................................................................................................................................8
Teora de Herzberg .............................................................................................................................................8
1.3.1 TEORAS DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS .................................................................................................9
1.4 TCNICAS DE MOTIVACIN. .......................................................................................................................... 10
Sistemas de recompensas ............................................................................................................................... 10
El pago como herramienta de los sistemas de recompensas ............................................................................. 12
Prestaciones y servicios al personal .................................................................................................................... 12
MODELO DE EQUIDAD DE J. STACY ADAMS ........................................................................................................ 14
LA PLANEACION Y DESARROLLO DE CARRERA DE LOS EMPLEADOS EN LA ORGANIZACIN .............................. 15
FACTORES ESENCIALES PARA QUE LAS PERSONAS SE DESEMPEEN PROFESIONALMENTE EN LA
ORGANIZACIN ................................................................................................................................................... 16
TIPOS DE ANCLAS ................................................................................................................................................ 17
Existen cinco tipos de anclas: .......................................................................................................................... 17
1.5 ELEMENTOS DE UN PROGRAMA DE MOTIVACIN PARA LOS TRABAJADORES. ........................................... 18
Administracin por Objetivos (APO) ................................................................................................................... 18
Programas de Reconocimiento a los Empleados: ............................................................................................... 18
Programa de Participacin de los Empleados: .................................................................................................... 19
UNIDAD II ................................................................................................................................................................. 21
CONFLICTO .............................................................................................................................................................. 21
PROCESO DEL CONFLICTO ................................................................................................................................... 21
a) Etapa nmero uno: ...................................................................................................................................... 21
b) Etapa numero dos: ...................................................................................................................................... 22
c) Etapa nmero tres: ...................................................................................................................................... 22
d) Etapa nmero cuatro: ................................................................................................................................. 23
e) Etapa nmero cinco:.................................................................................................................................... 24
Mtodos de ganar-perder. .................................................................................................................................. 24
Un tercer mtodo de la estrategia ganar-perder ............................................................................................ 25
El quinto mtodo de ganar-perder emplea la regla de la minora. ................................................................. 25
Mtodos de perder-perder ............................................................................................................................. 25
Mtodos de ganar-ganar. ................................................................................................................................ 25
2.4 Estrategias para solucionar conflictos. .......................................................................................................... 26
NEGOCIACION...................................................................................................................................................... 28
Criterios de una negociacin eficaz ..................................................................................................................... 28
Riesgos de una negociacin ................................................................................................................................. 29
Caractersticas de un buen negociador ............................................................................................................... 29
Escenarios Organizacionales para la Negociacin ........................................................................................... 30
Cultura y Negociacin. ..................................................................................................................................... 30
Estrategias de Negociacin. ............................................................................................................................. 30
Estilos de negociacin ......................................................................................................................................... 31
Negociacin inmediata: ................................................................................................................................... 31
Negociacin progresiva: .................................................................................................................................. 31
Negociacin distributiva: ................................................................................................................................. 31
La zona de negociacin:................................................................................................................................... 32
Negociacin integradora: ................................................................................................................................ 32
UNIDAD 3 ................................................................................................................................................................. 34
FACULTA MIENTO Y DELEGACIN ........................................................................................................................... 34
Definicin de facultamiento ................................................................................................................................ 34
Para aplicar facultar se necesita de los siguientes elementos: ....................................................................... 36
Facultando a los empleados ................................................................................................................................ 37
1. No saben porque deberan hacerlo ............................................................................................................. 37
2. No saben como hacerlo ............................................................................................................................... 37
3. No saben que es lo que se supone deben hacer ......................................................................................... 38
4. Piensan que los mtodos de usted no darn resultado .............................................................................. 38
5. Piensan que los mtodos de ellos son mejores ........................................................................................... 38
6. Piensan que hay algo ms que es ms importante ..................................................................................... 39
7. Para ellos no hay ninguna consecuencia positiva por hacerlo .................................................................... 39
8. Piensan que lo estn haciendo bien ............................................................................................................ 40
9. Reciben una recompensa por no hacerlo .................................................................................................... 40
10. Reciben un castigo por hacer lo que supuestamente deben hacer .......................................................... 40
11. Anticipan una consecuencia negativa por hacerlo .................................................................................... 41
12. No hay ninguna consecuencia negativa por su mal desempeo .............................................................. 41
13. Los obstculos estn fuera del control de los empleados ......................................................................... 42
14. Las limitaciones personales de los empleados obstaculizan su desempeo ............................................ 42
15. Problemas personales ............................................................................................................................... 42
16. Nadie pudo hacerlo ................................................................................................................................... 43
17. El uso de la administracin preventiva para asegurar un buen desempeo ............................................ 43
CMO SE IMPLANTA UN PROCESO DE FACULTAMIENTO................................................................................... 44
ERRORES O BARRERAS ......................................................................................................................................... 45
CAPACITACIN Y FACULTAMIENTO .................................................................................................................... 45
UNIDAD IV ............................................................................................................................................................... 47
FORMACION DE EQUIPOS EFECTIVOS Y TRABAJO EN EQUIPO ............................................................................... 47
Equipos de trabajo:.............................................................................................................................................. 47
Diferencia entre equipo y grupo ......................................................................................................................... 48
CLASIFICACIN DE LOS EQUIPOS LOS ................................................................................................................. 48
Caractersticas de los equipos de trabajo eficaces .............................................................................................. 48
Ventajas del trabajo en equipo ...................................................................................................................... 49
Desventajas del trabajo en equipo .................................................................................................................. 50
FORMACIN Y DESARROLLO DE EQUIPOS. ......................................................................................................... 51
Las cuatro etapas del desarrollo de los equipos ................................................................................................. 51
FORMACION: ................................................................................................................................................... 51
NORMATIVIDAD: ............................................................................................................................................. 51
ENFRENTAMIENTO: ......................................................................................................................................... 51
DESEMPEO: ................................................................................................................................................... 51
UNIDAD V ................................................................................................................................................................ 52
COMUNICACIN EFECTIVA. ..................................................................................................................................... 52
Qu quiere decir certidumbre? ......................................................................................................................... 53
Qu quiere decir riesgo? ................................................................................................................................... 53
Probabilidad objetiva. ......................................................................................................................................... 54
Probabilidad subjetiva. ........................................................................................................................................ 54
Posibles crisis que podran ser fuente de incertidumbre y riesgos: .................................................................... 55
I. Crisis econmicas.......................................................................................................................................... 55
II. Crisis en la estrategia de negocios ............................................................................................................... 55
III. Crisis de personal ........................................................................................................................................ 55
IV. Crisis de informacin .................................................................................................................................. 56
V. Crisis de reputacin ..................................................................................................................................... 56
VI. Crisis polticas ............................................................................................................................................. 56
VII. Crisis socio culturales ................................................................................................................................ 56
VIII. Crisis de seguridad .................................................................................................................................... 56
IX. Desastres naturales .................................................................................................................................... 57
UNIDAD VI ............................................................................................................................................................... 57
Tipos de decisiones .................................................................................................................................................. 57
Decisiones de rutina ............................................................................................................................................ 57
Decisiones de adaptacin .................................................................................................................................... 58
Decisiones innovadoras ....................................................................................................................................... 58
El proceso de toma de decisiones ....................................................................................................................... 58
Paso 1: Diagnosticar y definir el problema. ......................................................................................................... 59
Paso 2: Establecer metas. .................................................................................................................................... 59
Paso 3: Buscar soluciones alternativas. ............................................................................................................... 60
Paso 4: Comparar y evaluar soluciones alternativas. .......................................................................................... 60
Paso 5: Elegir de entre soluciones alternativas. .................................................................................................. 60
Paso 6: Implementar la solucin seleccionada.................................................................................................... 61
Paso 7: Dar seguimiento y controlar los resultados. ........................................................................................... 61
Barreras para la toma efectiva de decisiones ..................................................................................................... 64
Prejuicios psicolgicos. .................................................................................................................................... 64
Presiones de tiempo. ....................................................................................................................................... 65
Realidades sociales. ......................................................................................................................................... 65
Manejo inteligente del proceso de toma de decisiones ................................................................................. 65


UNIDAD I
MOTIVACIN
1.1 DIAGNSTICO DE PROBLEMAS DE DESEMPEO LABORAL RELACIONADOS CON
LA MOTIVACIN.
Los supervisores tienden a considerar que la causa de un desempeo laboral deficiente es la
falta de motivacin. Es decir cuando los empleados no cumplen con sus expectativas de
desempeo, los supervisores suelen considerar que este resultado se debe a un esfuerzo
insuficiente, que muchas veces se manifiesta en trminos de falta de inters o compromiso.
La tendencia a hacer suposiciones acerca de las causas de los hechos, sin efectuar un
escrutinio, es un ejemplo de lo que los psiclogos denominan atribucin.
Para evitar caer en presas de diagnsticos simplistas y mal informados de los problemas de
desempeo laboral, los directivos necesitan un modelo o un marco de referencia que guie su
proceso de indagacin.

Determinantes del desempeo laboral:

Desempeo = habilidad x motivacin (esfuerzo)
Dnde:
Habilidad = aptitud x capacitacin x recursos
Motivacin = deseo x compromiso

La primera pregunta de diagnstico que debe hacer el supervisor acerca de un individuo con
bajo rendimiento es si las deficiencias de desempeo se deben a la falta de habilidad o a la
falta de motivacin. Los directivos necesitan cuatro elementos de informacin para responder
esa pregunta:

1. Que tan difciles son las actividades que se asignan al individuo?
2. Que tan capaz es el individuo?
3. Con cuanto ahnco trata el individuo de tener xito en el trabajo?
4. Cuanto ha mejorado el individuo?
En trminos de estas cuatro preguntas, la falta de habilidad generalmente se asocia a
actividades muy difciles, a una baja habilidad individual general, a demostraciones de gran
esfuerzo y a la falta de progreso con el paso del tiempo.

1.2 INCREMENTO DE LA MOTIVACIN Y DEL DESEMPEO.
Existen cinco herramientas principales disponibles para superar los problemas de desempeo
deficiente causados por una falta de habilidad:
Reabastecimiento: se enfoca en las necesidades de apoyo del puesto, que incluyen al
personal, el presupuesto, y la autoridad poltica. Ante la tendencia natural de los humanos
de atribuir sus errores a causas externas, los directivos deberan explorar con detalle las
quejas de sus subalternos, acerca de la falta de apoyo para determinar su validez.
Reentrenamiento: programas de capacitacin, cursos. El tipo de capacitacin con mayor
crecimiento es el aprendizaje a distancia.
(En muchos casos, el reentrenamiento y reabastecimiento son remedios insuficientes para el
desempeo deficiente)
Reajuste: se analizan los componentes de su trabajo y se exploran las diferentes
combinaciones de actividades y habilidades que sirven para cumplir con los objetivos
organizacionales. Ejem (se podra llamar a un asistente para que maneje muchos detalles
tcnicos del puesto de supervisor de primera lnea, otorgando as ms tiempo al supervisor
para que se concentre en el desarrollo de su personal o para que elabore un plan de largo
plazo y lo presente a la alta direccin.
Reasignacin: reasignar a la persona con bajo rendimiento, ya sea a un puesto de menor
responsabilidad o a uno que requiera menor conocimiento tcnico o menos habilidades
interpersonales.
Liberacin: si el reentrenamiento y redefinicin creativa de las actividades laborales no
funcionan y si no existe la posibilidad de una reasignacin,, el directivo debe considerar la
posibilidad de separar al empleado de la organizacin.

1.3 Mejoramiento de las habilidades individuales.
TEORAS DE LA MOTIVACIN
Teora de Herzberg
La teora de los dos factores tambin conocida como Teora de motivacin e higiene, fue
propuesta por Frederick Herzberg. Convencido de que la relacin de un individuo con su
trabajo es bsica y de que su actitud hacia ste bien, puede determinar el xito o el fracaso.
Herzberg analiz lo que los individuos quieren en su trabajo deduciendo que la motivacin
depende de dos factores (Robbins, 2004):
Factores Higinicos: Se considera la perspectiva ambiental es decir las condiciones
que rodean al individuo cuando trabaja y, que constituyen los factores que las
empresas han empleado tradicionalmente para lograr la motivacin de sus empleados
como son: las condiciones fsicas y ambientales de trabajo, el salario, los beneficios
sociales, las polticas de la empresa, el tipo de supervisin recibida, el clima de las
relaciones entre las directivas y los empleados, los reglamentos internos, las
oportunidades existentes, etc. Estos factores poseen una capacidad limitada para influir
en el comportamiento de los trabajadores. La expresin higiene refleja un carcter
preventivo y profilctico, ya que cuando son adecuados las personas no se sentirn
insatisfechas, aunque tampoco satisfechas, simplemente evitan la insatisfaccin de las
personas (Robbins, 2004; Chiavenato, 2001).

Factores Motivacionales: Se enfocan con el contenido, las tareas y los deberes
relacionados con el cargo en s; producen un efecto de satisfaccin duradera y un
aumento en la productividad hasta niveles de excelencia. Aqu se incluyen los
sentimientos de realizacin, crecimiento y reconocimiento profesional, manifiestos en la
ejecucin de tareas y actividades que constituyen un gran desafo y tienen bastante
significacin en el trabajo. Cuando los factores motivacionales son ptimos, elevan la
satisfaccin.

Hezberg, lleg a la conclusin de que los factores responsables de la satisfaccin profesional
estn desligados y, son diferentes de los factores responsables de la insatisfaccin
profesional: Lo opuesto a la satisfaccin profesional no es la insatisfaccin, sino la no
satisfaccin profesional; de la misma manera, lo opuesto a la insatisfaccin profesional es la
no insatisfaccin profesional y, no la satisfaccin (Chiavenato, 2001).

1.3.1 TEORAS DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS
La Teora del establecimiento de metas ideada por Edwin Locke (Schultz; 1991), a finales de
la dcada de 1960, se relaciona claramente con el mundo del trabajo. Segn Locker propuso
que las intenciones de trabajar por una meta son un motivador importante, es decir, la
motivacin primaria en el trabajo puede definirse a partir del deseo de lograr una meta
determinada, ya que, las metas indican a los empleados lo que se tienen que hacer y cunto
esfuerzo hay que invertir, as, las metas especficas aumentan el desempeo; y las metas
difciles, cuando se aceptan, producen un desempeo mayor que las fciles manteniendo
constantes factores como la capacidad y la aceptacin de las metas; ya sea participando en la
fijacin de metas propias de forma individual o en conjunto.
Las personas se desenvuelven mejor cuando se les da retroalimentacin sobre el avance
hacia las metas, como una gua de comportamiento; sin embargo la retroalimentacin
personal, aquella en la cual el empleado vigila su propio progreso, siendo ste motivador an
ms poderoso que la retroalimentacin de origen externo (Robbins, 2004; Schultz; 1991).

Considerando las diferentes teoras y siendo la Teora de las Necesidades de Maslow una de
las precursoras y parte de los cimientos sobre los que se erigen las teoras contemporneas;
se recurre a sta teora y a su terminologa para explicar la motivacin de los empleados, ya
que atienden al contenido (naturaleza) de los elementos que pueden motivar a una persona
desde la divisin de las necesidades representada en su pirmide, motivo por el cual se
consider tomar como base para la determinacin de la Motivacin Laboral en la presente
investigacin.

1.4 TCNICAS DE MOTIVACIN.
Sistemas de recompensas
Las recompensas organizacionales, tales como pagos, promociones y otros beneficios, son
poderosos incentivos para mejorar la satisfaccin del empleado y su desempeo. Por ello, los
expertos en DO se preocupan cada vez ms por atender el diseo e implantacin de dichos
sistemas.
Este reciente inters por los sistemas de recompensas como intervencin, se origina
parcialmente en investigaciones sobre calidad de vida en el trabajo. Esta nueva perspectiva
considera las recompensas como una parte integral de las organizaciones y sugiere que las
mismas podran ser congruentes con otros sistemas y prcticas organizacionales, tales como
el anlisis de la estructura organizacional, la filosofa de las relaciones humanas de alta
direccin, diseo del trabajo, etc.

Efectos de las recompensas sobre los individuos y a las organizaciones.
Se han realizado numerosas investigaciones sobre este tema. Desde una perspectiva
individual, relacionada con la calidad de vida en el trabajo, las recompensas deben ser
suficientes para satisfacer las necesidades del personal. De no ser as, los empleados no
estarn contentos ni satisfechos en la organizacin, ya que tienden a comparar los sistemas
de recompensas con los de otras empresas. Asimismo, quieren que las recompensas sean
otorgadas de manera equitativa, por lo cual comparan sus recompensas con las recibidas por
otros miembros de la organizacin. Por ello, Importante! Los sistemas de recompensas
deben ser diseados de acuerdo con las necesidades de los individuos.

Generalmente, los sistemas de recompensas mejoran cuatro aspectos de la eficacia
organizacional:
Motivan al personal a unirse a la organizacin.
Influyen sobre los trabajadores para que acudan a su trabajo.
Los motivan para actuar de manera eficaz.
Refuerzan la estructura de la organizacin para especificar la posicin de sus diferentes
miembros.


El pago como herramienta de los sistemas de recompensas
En aos recientes, el inters por este tema se ha acrecentado ya que se lo considerar como
una herramienta para mejorar la satisfaccin del empleado y su desarrollo, a partir de o cual
se han desarrollado novedosos esquemas de pago, a saber:
Planes de pago basados en las habilidades.
Sistemas de pago para toda la fuerza laboral.
Incremento de salario para todos.
Sistemas de pago basado en el desempeo.
Participacin en las ganancias.
Promociones
Beneficios colaterales.

Prestaciones y servicios al personal

En muchos pases latinoamericanos se aplican ciertos esquemas especficos de recompensas
llamados prestaciones y servicios al personal, entre los cuales se pueden mencionar:
1.- Plizas de seguros.- que pueden ser de salud, de vida y por accidentes e incapacidad
temporal o permanente.
1.1.- En el campo de la salud.- pueden ser plizas de gastos mdicos mayores o menores.
Cuando se utiliza este servicio, se debe pagar el correspondiente deducible.
Existen otras plizas que cubren atencin dental, ptica, maternidad y atencin durante el
embarazo, etc.
Las plizas mdicas cubren hospitalizacin por accidente sin necesidad de erogar, en el
momento de la internacin, ninguna cantidad o garanta.
1.2.- Plizas de vida.- dos aos de salario es lo que regularmente cubre.
1.3.- Plizas por accidente e incapacidad temporal o permanente.- el monto de la
indemnizacin vara segn la profesin. As por ejemplo, un dao en la vista puede determinar
la incapacidad total de un pintor.
2.-Prestaciones independientes de las tareas cotidianas.
2.1.-Das feriados o vacaciones.- en algunos bancos, las vacaciones se otorgan con base en
la antigedad del empleado. Otras empresas otorgan asueto durante la celebracin de una
fiesta religiosa. Ello ocurre en Mxico el 12 de diciembre, da de la Virgen de Guadalupe.
2.2.- Ausencias con o sin goce de sueldo.
2.3.- Actividades deportivas.- en estos casos las empresas absorben los gastos de uniformes
de los empleados.
3.- Prestaciones relacionadas con el horario.
3.1.- Flexibilidad del horario.- tambin conocido como tiempo flexible, suele aplicarse en
empresas que se dedican a la investigacin, en las cuales si un rea no cumple su tarea, ello
no repercute necesariamente en las dems.
4.- Servicios a los empleados.
4.1.- Cafetera o restaurant
4.2.- Apoyo para la educacin formal.
4.3.- Servicios financieros.- prstamos a bajos intereses, financiamiento para compra de
vivienda y de vehculos, etc.
5.- Servicios sociales.
5.1.- Gastos de reubicacin.- hotel, mudanza, menaje, depsito para renta de casa, son a
cargo de la empresa cuando el empleado se muda por requerimientos del trabajo.
6.-Participacin de utilidades.- es el conocido reparto de utilidades que se otorga cada ao a
los empleados. Muchos de ellos trabajan en determinada empresa por el atractivo que
representan las utilidades que pueden percibir.

MODELO DE EQUIDAD DE J. STACY ADAMS
Para que un programa de recompensas econmicas sea completo es necesario considerar
diversas situaciones.
Los anlisis de puesto y estudios de sueldos y salarios clasifican los puestos, pues comparan
uno con otro de acuerdo con sus niveles de responsabilidad.
La evaluacin del desempeo y los incentivos clasifican a los empleados segn su
desempeo y les otorgan ms recompensas.
La participacin de utilidades clasifica a las organizaciones de acuerdo con su desempeo
econmico general y recompensa a los empleados como socios de ella.

Estos tres sistemas son el punto de partida para un programa de pago completo.
Davis y Newstrom, sostienen que en su modelo de equidad Adams afirma que los empleados
tienden a juzgar la justicia al comparar los insumos y contribuciones relevantes al empleo que
desempean con las recompensas que reciben, adems tienden a compararse con otras
personas que se encuentran en su misma situacin

Las recompensas econmicas tienen un valor social y econmico, por lo cul desempean un
papel clave en varios modelos de motivacin e inciden directamente sobre el comportamiento
de las personas en el trabajo.

LA PLANEACION Y DESARROLLO DE CARRERA DE LOS EMPLEADOS EN LA
ORGANIZACIN
Prcticamente todo individuo se plantea ciertos interrogantes:
Qu futuro me espera?
Qu oportunidades estan reservadas para mi?
Cmo podre progresar en el mbito profesional?
Se podra orientar al empleado sobre ello, dicindole que una carrera profesional est
constituida por todas las tareas desempeadas durante la vida laboral de una persona. Sin
embargo, no hay que confundirla con una carrera acadmica integrada por los aos de
estudio y preparacin en escuelas y universidades.
Adems es importante advertir que el mero hecho de planear una carrera no garantiza el xito
profesional, por lo cul es esencial considerar elementos tales como un desempeo
descollante, una preparacin adecuada, experiencia y quizs en ocasiones, un poco de
suerte.
Por ello es fundamental, definir algunos trminos clave utilizados en la planeacin de la
carrera profesional.
Carrera profesional: todos los puestos desempeados durante la vida laboral de una personal.
Historial profesional: Conjunto de los trabajos, funciones, puestos y responsabilidades
desempeados durante la vida laboral .

Objetivo profesional: Trabajo, funciones, puestos, responsabilidades que se buscan
desempear.
Planeacin de la carrera profesional: proceso mediante el cual se seleccionan los objetivos y
se determina el futuro historial profesional.
Desarrollo profesional: Capacitacin profesional que se lleva acabo para lograr los objetivos
deseados.
Asimismo, es importante hacer notar que un plan profesional de cada persona es nico, y tan
caracterstico y distintivo como su idiosincrasia, sus preferencias y sus aficiones, hay
elementos comunes en todos los planes profesionales, as como objetivos y desarrollos
profesionales.

FACTORES ESENCIALES PARA QUE LAS PERSONAS SE DESEMPEEN
PROFESIONALMENTE EN LA ORGANIZACIN

Rothenbach, detect que existen cinco factores esenciales para las personas que se
desempean profesionalmente dentro de una organizacin:
Igualdad de oportunidades. En la empresa moderna resulta indispensable que todo el
personal juzgue que las normas del juego son limpias.
Apoyo del jefe inmediato. Los empleados desean que su supervisor inmediato
desempee un papel activo en su desarrollo profesional y que les proporcione
retroalimentacin adecuada y oportuna.
Conocimiento de las oportunidades. Un sistema idneo de comunicacin dentro de la
organizacin que informe a sus integrantes.
Inters del empleado. Los empleados necesitan diferentes niveles de informacin y
muestran distintos grados de inters en su avance, lo cual depende de varios factores.
Satisfaccin profesional. De acuerdo con su edad y ocupacin, los empleados
encuentran satisfactores en diferentes elementos.
La planeacin de carrera involucra ayudar a los empleados a atender sus objetivos de carrera,
lo cual incluye a empleados de todos los niveles jerrquicos.
La carrera dentro de una organizacin implica las siguientes etapas:
El ingreso en s y la insercin en la organizacin (21-26 aos)
Avance dentro de la organizacin (26-40 aos)
Mantenimiento (40-60 aos)
Salida de la organizacin (60 en adelante)
Parafraseando a Edgar Schein se puede decir que un ancla de carrera es aquel factor que
permite a un empleado estabilizarse y lograr el mejor desempeo posible en determinado
puesto.

TIPOS DE ANCLAS
Existen cinco tipos de anclas:
Ancla tcnica: Esta encaminada a satisfacer puestos relacionados con investigacin, actuara,
ingeniera, etc.
Ancla gerencial: Es adecuada para aquellas personas que por todos los medios desean
ocupar puestos gerenciales en la empresa.
Ancla de creatividad: Es idnea para puestos cuya actividad consiste en actividades tales
como campaas publicitarias, desarrollo de nuevos productos.
Ancla de seguridad: Es la preferida por aquellos empleados que piensan que el trabajo slo
les puede satisfacer aspectos econmicos. Estn contentos mientras reciben su pago cada
quincena. Piensan que la organizacin debe hacer todo por ellos, pues eso es su obligacin

1.5 ELEMENTOS DE UN PROGRAMA DE MOTIVACIN PARA LOS TRABAJADORES.
Existe una gran diversidad de medios para motivar a los trabajadores, dejando bien claro que
no todos los tipos de motivacin funcionan para todos los empleados, influyen factores como
el estado de nimo, la personalidad, las metas individuales, etc. Es debido a esto que solo se
har mencin de algunos mtodos que se pueden utilizar para lograr la motivacin de los
empleados (Chiavenato, 2001):

Administracin por Objetivos (APO)
Se basa en la fijacin de metas de forma participativa, que sean tangibles, verificables y
mesurables. Lo atractivo de esta teora radica principalmente en convertir los objetivos
generales de la organizacin en objetivos especficos para las unidades organizacionales y los
miembros individuales (Chiavenato, 2001).
Existen cuatro ingredientes comunes en los programas de APO: Especificidad de metas, toma
participativa de decisiones, plazo explcito y retroalimentacin sobre el desempeo
(Chiavenato, 2001).

Programas de Reconocimiento a los Empleados:
Se basan principalmente en la atencin centrada al personal, donde queda de manifiesto el
inters, aprobacin y el aprecio por un trabajo bien hecho. Es as que el reconocimiento por el
trabajo y el enfoque hacia el personal son el objeto principal, lo cual conduce a una repeticin
de dicha actividad. En el mundo laboral la mayora de las empresas cuentan con programas
de reconocimiento para premiar y motivar a sus empleados para acentuar el desempeo
laboral ms que el criterio antiguo de cumplir 20 aos de servicio como antes lo consideraban
los empleados. En la actualidad existe una gran variedad de formas que utilizan las empresas
para lograr ste objetivo que van desde reconocimientos personales, llamadas telefnicas,
mensajes escritos o estructurados programas de reconocimiento; siendo uno de los ms
conocidos y utilizados el sistema de sugerencias en el cual los empleados aportan ideas que
contribuyan a una mejora o a una reduccin de costos dentro del proceso, lo cual los lleva a
ganar pequeas recompensas en efectivo (Robbins, 2004).

Programa de Participacin de los Empleados:
Se define como un proceso participativo que aprovecha toda la capacidad de los
empleados y que est destinado a fomentar el compromiso con el xito de la organizacin. Lo
cual provoca que los empleados se involucren en el proceso en el cual participan mediante la
toma decisiones, fomentando as, una mayor autonoma y control sobre su vida laboral,
logrando as una mayor motivacin y compromiso con la organizacin de la cual forma parte,
siendo ms productivos y sintindose ms satisfechos con su trabajo. Algunas formas en las
cuales podemos lograr la participacin de los empleados son mediante (Robbins, 2004):
o Administracin Participativa

Se caracteriza por la toma conjunta de decisiones, en donde los subordinados comparten una
medida significativa del poder de decidir interactuando con sus superiores inmediatos.
o Participacin Representativa

Este modelo se aplica en la mayora de los pases de Europa Occidental, en donde cuentan
con leyes que les exigen a las Compaas practicarla. Se caracteriza porque los trabajadores
son representados por un grupo pequeo de empleados que constituye as una participacin
representativa, logrando as una redistribucin del poder dentro de la organizacin de tal
forma que los trabajadores estn en igualdad con los intereses de la direccin y los
accionistas. Se puede lograr mediante Consejos Laborales que son un grupo de empleados
nominados o electos a los que la administracin debe consultar cuando toma decisiones que
ataen al personal; y mediante Consejos de Representantes en donde algunos empleados
tienen un lugar en el Consejo Directivo y representan los intereses de los trabajadores.
o Crculos de Calidad
Estn integrados por un grupo de empleados y supervisores que comparten una
responsabilidad, que se renen regularmente para analizar problemas de calidad e investigar
las causas, as como recomendar soluciones y emprender acciones correctivas.

UNIDAD II
CONFLICTO
Un conflicto humano es una situacin en que dos o ms individuos con intereses
contrapuestos entran en confrontacin, oposicin o emprenden acciones mutuamente
antagonistas, con el objetivo de neutralizar, daar o eliminar a la parte rival, incluso cuando tal
confrontacin no sea fsica o sea solo de palabras, para lograr as la consecucin de los
objetivos que motivaron dicha confrontacin.
Conflicto funcional: Es el que refuerza las metas del grupo y mejora su rendimiento
Conflicto disfuncional: Es el que entorpece el rendimiento del grupo

PROCESO DEL CONFLICTO
Este proceso consta de cinco etapas:
a) Etapa nmero uno:
Posible oposicin o incompatibilidad
Para que exista un conflicto debe existir la presencia de condiciones que lo propicien como
las variables de la comunicacin, la estructura y las personales.
1) La comunicacin: La fuente de comunicacin representa las fuerzas contrarias que
surgen de los problemas semnticos, los malos entendidos y el ruido de los canales de
comunicacin. Uno de los grandes mitos es que la mala comunicacin causa conflicto, si
pudiramos comunicarnos mejor se acabaran nuestros conflictos, sin embargo la mala
comunicacin no es la fuente de todos los conflictos, aunque los problemas del proceso de
comunicacin retrasan la colaboracin y estimula los malos entendidos.

2) La estructura: Incluye variables como tamaos, grados de especializacin, claridad de
jurisdiccin, compatibilidad de metas de los miembros, estilos de liderazgo, sistema de
recompensa y el grado de dependencia entre los grupos. El tamao y la especializacin
actan como fuerzas y estimulan el conflicto. Cuanto mayor sea el grupo y cuanto ms
especializadas sean sus actividades tanto mayor es la probabilidad de conflicto.
3) Variables personales: Los factores personales incluyen los sistemas de valores
individuales de cada persona as como las caractersticas de la personalidad. La evidencia
indica que ciertos tipos de personalidad conducen a un posible conflicto y esta podra ser la
variable menos estudiada al considerar los conflictos sociales, estn los diferentes sistemas
de valores por ejemplo las diferencias de valores son la mejor explicacin para aspectos como
los prejuicios, los desacuerdos en cuanto a la contribucin personal para el grupo.
b) Etapa numero dos:
El conocimiento y la personalizacin
Las condiciones de la etapa uno afectan de manera negativa a algo que le interese a una de
las partes, entonces la posible oposicin o incompatibilidad se actualiza en la segunda etapa.
Las condiciones precedentes solo pueden conducir al conflicto cuando una o varias partes se
ven afectadas por el conflicto o tienen conciencia de l. El hecho de que se perciba un
conflicto no significa que se haya personalizado.
c) Etapa nmero tres:
Las intenciones
Intervienen entre las percepciones y las emociones de las personas y su conducta franca.
Estas intenciones representan la decisin de actuar de una manera dada ante un conflicto.
Muchos conflictos aumentan solo porque una de las partes est atribuyendo otras intenciones
a la otra, adems suele haber mucha variacin entre las intenciones y la conducta.

La conducta no siempre refleja con exactitud las intenciones de una persona, existen cinco
intensiones para manejar los conflictos:
1) Competidor: cuando una persona pretende satisfacer sus intereses independientemente
del impacto que produzca en las otras partes del conflicto, la persona ser competidora.
2) Evasivo: El deseo de retirarse de un conflicto o acabarlo
3) Acomodacin: La disposicin de una de las partes para colocar los intereses de la otra por
encima de los propios.
4) Conciliador: Situacin donde las dos partes del conflicto estn dispuestas a ceder algo.
5) Colaborador: Situacin donde las partes del conflicto desean satisfacer plenamente los
intereses de todas las partes.

d) Etapa nmero cuatro:
La conducta
Cuando la mayor parte de las personas piensa en situaciones conflictivas se suele referir a la
etapa cuatro porque es ah es cuando el conflicto se torna visible, esta etapa incluye
afirmaciones, actos, y reacciones de las partes en conflicto.
Estas conductas de conflicto suelen ser intentos francos por poner en prctica las intenciones
de las partes. Estas conductas son independientes a las intenciones.
Las conductas francas resultado de un error de clculo se pueden desviar de la intencin
original. Manejo de conflictos: Cuando se usan tcnicas de resolucin y estmulo para
alcanzar el grado deseado del conflicto.

e) Etapa nmero cinco:
Los resultados
El juego entre la accin y la reaccin de las partes en conflicto producen consecuencias
pueden ser funcionales en el sentido de que el conflicto produce una mejora en el
rendimiento del grupo o disfuncionales si entorpecen el rendimiento del grupo.
1) Los resultados funcionales: El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las
decisiones, estimula la creatividad y la innovacin, fomenta el inters y la creatividad de los
miembros del grupo, es un medio para ventilar problemas y liberar tensiones.
2) Los resultados disfuncionales: La oposicin descontrolada alienta el descontento, el
cual hace que se disuelvan los vnculos comunes y con el tiempo conducen a la destruccin
del grupo: consecuencias:
-retraso de la comunicacin.
-disminucin de la cohesin del grupo.
-subordinacin de las metas del grupo a la prioridad de las luchas internas de los
miembros.
El conflicto puede hacer que el funcionamiento del grupo se detenga y es una amenaza para
la supervivencia del mismo.

Mtodos de ganar-perder.
Esta se ejemplifica en el uso tpico de la autoridad. Cuando el supervisor dice usted debe
hacer lo que te digo porque yo soy el jefe, es te ejerce un poder legtimo que ha sido
investido en el por la organizacin.

En un segundo mtodo, relacionado con el anterior, se usa el poder fsico o mental para
lograr la sumisin de otro individuo o grupo.
Un tercer mtodo de la estrategia ganar-perder
Un cuarto mtodo de esta estrategia emplea la regla de la mayora. La tica democrtica se
centra en la votacin de los problemas. De hecho, la prueba emprica muestra que la mayora
a menudo tiene ms razn que la minora.
El quinto mtodo de ganar-perder emplea la regla de la minora.
Mtodos de perder-perder
Estos mtodos se denominan a su debido a que ninguno de los realiza realmente lo que
quiere.
Los mtodos de la estrategia perder-perder se basan en supuestos tales como: la mitad de
una hogaza es mejor que nada y evitar un conflicto es preferible a una confrontacin personal
sobre un problema.
Un mtodo de la estrategia perder-perder supone hacer pagos colaterales. En esencia,
alguien que ofrece hacer un pago colateral, dice: te sobornare para que asumas una posicin
de perdedor.
La tercera estrategia requiere someter un problema a una tercera parte neutral.
El cuarto mtodo supone la prctica de recurrir a reglas, que ya estn establecidas.

Mtodos de ganar-ganar.
En contraste con las estrategias ganar-perder y perder-perder que acabamos de analizar, las
estrategias designadas ganar-ganar subrayan desde un principio los fines o las metas. Este
asume dos formas bsicas: mtodos de consenso y mtodos de decisiones integrativa (TDI).


Las decisiones de consejo tiene lugar cuando, en una situacin de criterio se llega a una
solucin final que no es inaceptable para ninguna de la facciones.
Los mtodos TDI difieren ms en grado que es especie de las estrategias de conceso. Los
mtodos integrativos son particularmente tiles cuando las facciones se polarizan alrededor
de unas cuantas estrategias de solucin y necesitan dar fin a una situacin de conflicto.
Las estrategias de solucin de problemas (de consejo y TDI) requieren que cada una de las
partes exprese sus necesidades. Estas estrategias crean un clima en el cual cada individuo
participa en una forma responsable dentro del grupo, cada quien trabaja para satisfacer
tantos sus propias necesidades como las necesidades de los dems miembros del grupo.

2.4 Estrategias para solucionar conflictos.
1. Negar o apartarse: se trata de solucionar el conflicto negando su existencia,
distancindose fsica o mentalmente. Este enfoque puede ser satisfactorio si el
conflicto es relativamente trivial o si es necesario dejar enfriar las cosas antes de
enfrentarlo directamente, sin embargo refleja el escaso inters en solucionarlo y
desemboca una situacin perder-perder-
2. Suprimir o calmar: este mtodo puede ser satisfactorio cuando los conflictos son
relativamente triviales o cuando es necesario preservar a toda costa la relacin entre
las partes. Enfatiza los interesases de los dems , generalmente en detrimento propio ,
lo que conduce un resultado perder-ganar
3. Dominar: una de las partes, o un tercero haciendo uso de su autoridad o posicin,
pone fin al conflicto. Esto puede ser satisfactorio en los casos en que el dominio se
basa en una autoridad clara o cuando el mtodos ha sido aprobado de comn
acuerdo. Es resultado ms probable es ganar-perder.
4. Transigir o negociar: cada una de las partes, para poner fin al conflicto sede algo.
Puede ser apropiado sin ambas partes pueden modificar su posicin, aunque quede
en duda el compromiso global con la solucin acordada. Sin resultado definitivo.
5. Colaborar o confrontar: se enfrenta directamente el conflicto en busca de una
solucin mutuamente satisfactoria. Puede ser satisfactorio si se dispone de tiempo, si
las partes creen en una solucin de este tipo y si cuentan con habilidades necesarias
para ejecutarla. Aunque se reconocen las diferencias, el conflicto se resuelve
mediante, una solucin con la cual este de acuerdo el grupo o que les haga sentir a
todas las partes que han ganado lo que deriva un resultado ganar-ganar.

NEGOCIACION
Negociacin
La negociacin es un mtodo para llegar a un acuerdo con elementos tanto cooperativos
como competitivos.
La negociacin es el proceso de tomar conjuntamente decisiones cuando las partes
implicadas tienen preferencias diferentes.

Mtodo:
Significa que hay una serie de pasos que deben seguirse de cierta manera y en cierto orden.
El elemento cooperativo: Resulta del deseo de ambas partes de llegar a un acuerdo
mutuamente conveniente.
El elemento competitivo: Se deriva del deseo de cada una de las partes de lograr el mejor
acuerdo para s misma.

Criterios de una negociacin eficaz
Calidad: Los resultados de la negociacin ofrecen un acuerdo de calidad que es sabio y
satisfactorio para todas las partes.
Armona: La negociacin es armoniosa y fomenta en lugar de inhibir las buenas relaciones.
Eficiencia: La negociacin es eficiente y no consume ms tiempo, ni es ms costosa de lo
absolutamente necesario.

Riesgos de una negociacin
1.- Que la parte perdedora no cumpla luego lo acordado.
2.- Que la parte perdedora cumpla lo acordado pero no est dispuesta a negociar nunca ms
con quien le ha vencido, imposibilitando establecer relaciones econmicas duraderas.

Caractersticas de un buen negociador
1.- Le gusta negociar
2.- Entusiasta
3.- Gran comunicador
4.- Persuasivo
5.- Muy observador
6.- Perspicacia psicolgica
7.- Sociable
8.- Respetuoso
9.- Honesto
10.- Profesional
11.- Detesta la improvisacin
12.- Es meticuloso
13.- Firme, slido
14.- Autoconfianza
15.- gil
16.- Resolutivo
17.- Acepta el riesgo
18.- Paciente
19.- Creativo

Escenarios Organizacionales para la Negociacin
Los administradores y los lderes de equipo deben estar preparados para participar por lo
menos en cuatro escenarios de accin para las negociaciones.
En la negociacin de dos partes el gerente negocia directamente con otra persona. En la
Negociacin grupal el gerente es parte de un equipo o grupo cuyos miembros estn
negociando con otro grupo a fin de llegar a una decisin sobre un problema o situacin que
afecta a ambos. Y en la negociacin de representantes el gerente participa en una
negociacin con otras personas, cada una de las cuales representa a un grupo de intereses
ms amplio.
Cultura y Negociacin.
La existencia de diferencias culturales relativas a orientacin en el tiempo, individualismo-
colectivismo y distancia de poder puede tener un impacto sustancial sobre la negociacin.
Estrategias de Negociacin.
La estrategia de la negociacin define la manera en que cada parte trata de conducir la misma
con el fin de alcanzar sus objetivos.
Se pueden definir dos estrategias tpicas:
1.- Estrategia de "ganar-ganar", en la que se busca que ambas partes ganen, compartiendo el
beneficio.
2.- Estrategia de "ganar-perder" en la que cada parte trata de alcanzar el mximo beneficio a
costa del oponente.
Estilos de negociacin
Cada negociacin es diferente y exige una aproximacin especfica. Mediante el anlisis del
comportamiento de los actores en las negociaciones, se ha identificado distintas tendencias
en los comportamientos de los mismos, dando lugar a una clasificacin que nos permite
sensibilizarnos en dos vertientes distintas: Conocer nuestro propio estilo y tendencias.
Conocer el estilo y tendencias del adversario. No obstante, se podra hablar de dos estilos
bsicos de negociacin:

Negociacin inmediata:
En este tipo de negociacin no es necesario entablar una relacin con la otra parte, el acuerdo
es rpido y no es necesario tratar al interlocutor. Se busca maximizar su beneficio acosta del
otro.
Ejemplo: una compra ocasional o aislada

Negociacin progresiva:
En esta negociacin se va ms despacio en cuestin del proceso del acuerdo, aqu ya es
necesario tratar de que haya confianza por las dos partes y entablar una relacin buena. Es
muy importante establecer una relacin duradera.
Ejemplo: la relacin con un proveedor.

Negociacin distributiva:
Aqu se ve la frase ganar-perder en donde una de las partes domina y gana. Un caso de
negociacin distributiva normalmente se desenvuelve en alguna de dos direcciones, ninguna
de las cuales produce resultados ptimos. En donde hay dos clases de negociacin: la
negociacin distributiva suave y la negociacin distributiva dura.

La zona de negociacin:
Se define como el rango que existe entre el punto mnimo de reserva de una de las partes y el
punto mximo de reserva de la otra.

Negociacin integradora:
En este tipo de negociacin se ve la frase ganar-ganar en donde las dos partes tratan de salir
beneficiadas. La negociacin integradora puede implicar una evitacin selectiva, en la cual
ambas partes se dan cuenta de que existen cosas ms importantes en las cuales centrar su
tiempo y atencin.

Como obtener acuerdos integrados.
Los fundamentos para alcanzar acuerdos verdaderamente integrados se basan en las
actitudes de apoyo, las conductas constructivas y la buena informacin.
Fundamentos de actitud:
Existen 3 fundamentos de actitud de los acuerdos integradores.
1. Cada una de las partes debe entrar a la negociacin con la disposicin para confiar en
la otra parte.
2. Cada una de las partes debe transmitir una disposicin para compartir informacin con
la otra parte.
3. Cada una de las partes debe mostrar una disposicin para hacer preguntas concretas
de la otra parte.

Fundamentos de informacin:
Cada una de las partes debe saber lo que har si no se puede llegar a un acuerdo. Esto
requiere que ambas partes negociadoras identifiquen y comprendan sus intereses personales
en la situacin.

Trampas comunes de la Negociacin.
Se caracteriza por todas las confusiones posibles de las voltiles dinmicas interpersonal y
grupal.
En primer lugar est la tendencia en la negociacin a defender su posicin basndose en el
supuesto de que para que gane, necesariamente debe tomar algo de la otra parte.
En segundo lugar, debido a que las partes que van a negociar a menudo comienzan por
expresar demandas extremas, la posibilidad de que haya un compromiso sin lmite es alta.
En tercer lugar, es frecuente que los negociadores desarrollen un exceso de confianza en que
sus posiciones son las nicas correctas. Esto puede llevarlos a ignorar las necesidades de la
otra parte.

El rol de un tercer participante en la negociacin:
La negociacin se logra a travs de la intervencin de un tercer participante, en la mediacin,
una tercera participante neutral trata de comprometer a las partes implicadas con una solucin
negociada, por medio de la persuasin y la argumentacin racional.

UNIDAD 3
FACULTA MIENTO Y DELEGACIN
FACULTAMIENTO
Definicin de facultamiento

Desarrollar, capacitar e informar a los empleados no es una tarea sencilla, y para lograr que
los jefes puedan inculcar a los empleados la nueva filosofa de aprendizaje es importante que
primero ellos aprendan a transmitir el conocimiento.

Las organizaciones requieren de personas que tomen decisiones, que tengan capacidad de
encontrar soluciones a los problemas que se presenten, que posean iniciativa. A continuacin
se muestran algunas definiciones de facultamiento:

Facultamiento consiste en una influencia mutua, en la distribucin creativa de poder y en una
responsabilidad compartida; es vital y energtico, global, participativo y duradero; permite al
individuo utilizar su talento y sus capacidades, fomenta la consecucin, invierte en el
aprendizaje, revela el espritu de una organizacin y crea relaciones eficaces: informa, orienta,
asesora, sirve, genera y libera.

Facultar al empleado es aprovechar sus capacidades y conocer sus lmites, incrementar su
satisfaccin en el trabajo y su productividad, hacindose cargo de sus responsabilidades.

Facultamiento. Se denomina as al proceso de delegar autoridad a los empleados para que
tomen decisiones tendientes a lograr la satisfaccin de los clientes que atienden o a la
obtencin de los objetivos establecidos, sin necesidad de recurrir a consultar con niveles
superiores.

Los empleados se sienten responsables no solamente por hacer un trabajo, sino tambin por
hacer que la compaa trabaje mejor. El empleado moderno es un activo solucionador de
problemas, que ayuda a planear cmo deben hacerse las cosas y cmo hacer para que stas
se lleven a cabo.

Los equipos trabajan juntos para mejorar continuamente su desempeo, alcanzando con esto
mayores niveles de productividad.

Las organizaciones estn estructuradas de tal modo que su personal se sienta capaz de
alcanzar los resultados esperados, que puedan hacer lo que se necesita hacer, no slo lo que
se requiere de ellos y por lo cual son recompensados.

El trabajador se siente parte de la empresa, contribuye a su crecimiento, mejora la calidad del
trabajo, las relaciones entre compaeros mejora; el facultamiento es un proceso, por medio
del cual se puede maximizar la utilizacin de las diversas capacidades, destrezas, habilidades
y competencias, de los recursos humanos, creando un mejor ambiente de trabajo para sus
integrantes.

La cultura de facultar es un proceso de cambio de una estructura piramidal a una estructura
en crculo, donde el elemento principal es el la satisfaccin del cliente y a la vez integra a los
empleados de la organizacin. Es as como se reemplaza la vieja estructura piramidal por un
crculo, donde la informacin se comparte con todos y las personas tienen la oportunidad y la
responsabilidad de dar lo mejor de s, consiguiendo personas ms motivadas y
comprometidas con el cliente.


Para aplicar facultar se necesita de los siguientes elementos:

a) Acondicionar los puestos de trabajo: consiste en mejorar los puestos de trabajo para
que los empleados se sientan cmodos y puedan tener sentido de orientacin, posesin y
responsabilidad, para que desarrolle los siguientes atributos:
Autoridad. Diversidad.
Reto. Rendimiento significativo.
Poder para la toma de decisiones. Cambios en las asignaciones de trabajo.

b) Equipos de trabajo: se debe disear planes de capacitacin integral para desarrollar las
habilidades tcnicas de cada empleado. Los equipos de trabajo toman muchas de las
responsabilidades que eran asumidas por los supervisores, esta es una forma de motivarlos a
mejorar la toma de decisiones en cuanto:
Planificacin.
Organizacin interna.
Seleccin del lder.
Rotacin de puestos.

c) Entrenamiento: generalmente se necesita el entrenamiento para desarrollar habilidades
cuando los colaboradores y equipos asumen mayores responsabilidades.

d) Planes de carrera y desarrollo: son los beneficios y facilidades que la organizacin
proporciona a los empleados, para mejorar su calidad de vida, la de su grupo familiar y de
esta manera podrn seguir formndose acadmicamente y desarrollar carreras dentro de la
organizacin.

Facultando a los empleados

Antes de poner a trabajar a las personas se debe de asegurar de que los siguientes criterios
se estn cumpliendo y sino ponerlos en prctica.

Usted como gerente:
1. No saben porque deberan hacerlo

a. Tiene la obligacin para con los empleados de hacerles saber por qu deben hacer las
cosas por las que la compaa les paga por hacer.

b. Explique el beneficio para la organizacin por desempear bien la tarea o el dao que
provocan para la organizacin por desempearlas mal y las consecuencias para ellos por su
desempeo.

c. Detlleles las recompensas personales que obtendrn por desempear con xito esa tarea:
mayores conocimientos, ms prestigio, oportunidades, recompensas financieras, comodidad,
seguridad, etc.; tambin detalle los castigos por no desempear con xito esa tarea: la
prdida de prestigio, oportunidades, recursos financieros, comodidad, seguridad, etctera.

2. No saben cmo hacerlo

a. Designe a una persona que capacite a los empleados mediante manuales, procedimientos
estndar y pruebas para asegurarse de que saben hacer su trabajo y no slo ponerlo junto a
su compaero para que aprenda de l a realizar el trabajo.

b. Los errores en la prctica son menos costosos que los que suceden en el trabajo real.

3. No saben que es lo que se supone deben hacer

a. Hgales saber lo que deben hacer, mediante un manual de descripcin del puesto, en el
que se incluyen las conductas del trabajo, las responsabilidades, lo que debe de hacer y lo
que no debe hacer.

b. como el empleado apoya a otros departamentos con su labor, etc., no importa la cantidad
de hojas que necesite el documento, lo que importa es que quede bien sealado lo que el
trabajador debe hacer.

4. Piensan que los mtodos de usted no darn resultado

a. Cuando implemente mejoras en el rea de trabajo demuestre a los empleados que el nuevo
mtodo da mejores resultados que el mtodo con el que han trabajado siempre.

b. Ofrezca pruebas y disctalo con ellos.

5. Piensan que los mtodos de ellos son mejores

a. Esta situacin se refiere a los empleados que tienen una informacin errnea del xito que
puede tener el mtodo de ellos en comparacin con el de usted.

b. Cuando se planee un proyecto o se asigne una tarea, pregunte a sus empleados sus ideas
y opiniones de cmo debera hacerse.

c. Si ellos piensan que su mtodo es mejor porque da muy buenos resultados, usted debe
prepararse bien para ser convincente en su propuesta y mostrar la relacin causa/efecto entre
las acciones que pretende llevar acabo y los resultados esperados. Despus compare el
desempeo de su mtodo con el mtodo de ellos.

6. Piensan que hay algo ms que es ms importante

a. Informe al empleado cuales son las cosas que tienen mayor prioridad para que no se
enfoque en las de menor prioridad segn su criterio.

b. Clasifique el trabajo conforme a su prioridad o urgencia cuando lo asigne.

c. Explqueles a sus empleados con todo detalle porqu una tarea tiene una prioridad ms alta
en comparacin con otra y como identificar cual tarea merece la mayor atencin para
realizarla.

7. Para ellos no hay ninguna consecuencia positiva por hacerlo

a. El pago que se les da a los empleados no es una recompensa. Las personas se motivan
por las recompensas.

b. Verifique si los resultados obtenidos fueron positivos antes de felicitar a losempleados por
su trabajo.

c. Hay recompensas tangibles (bonos, dinero, trofeos, etc.) e intangibles (felicitacin verbal,
una palmada en el hombro, una expresin de aprecio o una sonrisa). Las menos costosas y
ms eficaces son las recompensas intangibles.

8. Piensan que lo estn haciendo bien

a. Los empleados no reciben una retroalimentacin por parte del jefe acerca de su trabajo, por
lo que ellos consideran que lo estn haciendo bien.

b. Proporcionar informacin en el momento oportuno es obtener resultados positivos.
c. La retroalimentacin a lo largo del da mejorar el desempeo en ese da.

d. D informacin especfica acerca de los resultados o durante el proceso. Use la
retroalimentacin para prevenir los fracasos.

9. Reciben una recompensa por no hacerlo

a. El gerente debe dejar de recompensar a los empleados incumplidos, que
inconscientemente lo hacen y dejan atrs al empleado ms eficiente.

b. Cuando los empleados cometan errores, exija que los corrijan.

10. Reciben un castigo por hacer lo que supuestamente deben hacer

a. Los gerentes deben brindar tiempo y confianza a sus empleados, para que ellos se
acerquen a dar sus quejas y sugerencias.

b. Evite tratar mal a sus empleados cuando se acerquen a usted con problemas.

Tambin debe dar comentarios positivos, no slo negativos.

c. Elimine el castigo o proporcione una recompensa.

11. Anticipan una consecuencia negativa por hacerlo

a. Si los empleados tienen miedo, desconfianza o piensan que no lo pueden hacer, ellos
mismos anticipan un futuro indeseable o una consecuencia negativa respecto al resultado de
su trabajo.

b. La obligacin del gerente es prevenir esta situacin informndoles que no hay
consecuencias negativas al hacer las cosas que se supone que deben hacer.

12. No hay ninguna consecuencia negativa por su mal desempeo

a. Los empleados que siguen teniendo un mal desempeo despus de haber hablado con
ellos, lo seguirn teniendo a menos de que exista una consecuencia negativa por el bajo
rendimiento.

b. Los gerentes piensan que un castigo para el empleado es suficiente para que recapacite
acerca de su trabajo pero talvez el empleado no lo considere un castigo.

c. Debe ayudarles a mejorar, pero si no queda otro remedio debe aplicar la sancin.

13. Los obstculos estn fuera del control de los empleados

a. Un obstculo interfiere en el desempeo de los empleados porque ellos no saben como
afrontarlo, y el gerente piensa que solo son excusas para no trabajar.

b. La funcin del gerente es usar la administracin preventiva para preparar con anticipacin a
sus empleados con estrategias y habilidades para vencer los obstculos que podran
presentarse en el futuro.

14. Las limitaciones personales de los empleados obstaculizan su desempeo

a. El gerente cree que el empleado est fallando debido a alguna limitacin personal
inherente.

b. Las limitaciones personales se refieren a las limitaciones fsicas (la prdida de alguna
extremidad, problemas de la vista, etc.) que son incambiables y que, de hecho, impiden el
desempeo en el trabajo.

c. Una limitacin personal no es una deficiencia que sea una funcin del aprendizaje. Los
empleados fallan porque nunca les ensearon cmo hacer las cosas.

15. Problemas personales

a. Los empleados deben evitar que los problemas personales afecten su rendimiento en el
trabajo y los gerentes ayudarlos para que eso slo sea un problema menos de
incumplimiento.

b. A veces ser necesario darles el da libre, pero slo en asuntos personales urgentes.

16. Nadie pudo hacerlo
a. El problema es que los empleados no saben hacer lo que usted si sabe hacer, para eso se
necesita capacitacin.

b. Si usted les proporciona capacitacin y prctica para que hagan las cosas a la manera de
usted, ellos tambin podrn hacerlo.

17. El uso de la administracin preventiva para asegurar un buen desempeo

Al llegar a este punto, si los empleados siguen sin cumplir con su trabajo, se pone en duda la
administracin de la organizacin, pasando as a una administracin deficiente.

Los problemas personales podran disminuir si los gerentes comprendieran que todos los
problemas pueden ser razones para sentirse mal, pero que no necesariamente son razones
para hacer un mal trabajo. La administracin deficiente es la causa de estas razones por las
cuales las personas no cumplen con sus obligaciones en el trabajo, la solucin es aplicar una
buena administracin en forma de intervenciones para que desaparezcan esas razones o para
evitar que ocurran. El mantenimiento preventivo es una intervencin para conservar la
eficiencia del equipo y al igual que las mquinas las personas tambin necesitan
mantenimiento. La administracin preventiva es esto, son intervenciones en el medio
ambiente de trabajo para producir lo esperado o influir en el futuro resultado del desempeo
del personal, y que sin intervenciones no se hubiera podido lograr.


Toda empresa, grupo u organizacin que se considera exitoso(a), hoy en da tienden a
generar esquemas de poder compartido donde todo el personal (presidente, directivos,
obreros, etc.) es responsable del destino de su empresa. Sin embargo, solamente aquellas
corporaciones que tengan un adecuado grado de madurez que les permita ejercer su
autoridad, poder y decisin, podrn transferir a su grupo de trabajo estos atributos y/o
cualidades.

CMO SE IMPLANTA UN PROCESO DE FACULTAMIENTO

Ciertamente es un trabajo mucho ms delicado y difcil de lo que pudiera aparentar. Demanda
un cambio radical de cultura organizacional: el poder y la transferencia de recursos de un nivel
organizacional a otro. En consecuencia, es necesario disear una estrategia propia, detallada
y de acuerdo a las necesidades y cultura de su organizacin. Holpp (1995,1996) ofrece
algunas sugerencias para disear una estrategia de facultamiento:

Corroborar que hay un plan de negocios de largo plazo que apoya la estrategia de
facultamiento.
Definir el facultamiento operacionalmente.
Definir una estrategia por unidad, departamento y equipo.
Planear la transferencia de tareas y responsabilidades, involucrando a todos (gerencia,
supervisores y equipos).
Ofrecer Capacitacin continua.
Establecer un sistema de medicin para evaluar y retroalimentar.

Un cambio drstico en la cultura de la organizacin necesita ser apoyado a travs de cambios
y ajustes en los procesos, polticas y prcticas, as como con los recursos y tecnologa
necesarios, para que el facultamiento rinda los frutos esperados. Y muy importante: esto lleva
tiempo y requiere de una dosis grande de paciencia.

ERRORES O BARRERAS
MS COMUNES EN LA IMPLANTACIN DEL FACULTAMIENTO

Introducir cambios severos en la estructura organizacional durante la implantacin del
facultamiento.
El miedo a perder el status; miedo al cambio.
Falta de compromiso de la gerencia o del equipo.
Simplificacin excesiva del proceso de facultamiento.
No cambiar los procesos, polticas, y prcticas de la organizacin para implantar el
facultamiento.
Falta de indicadores para evaluar el progreso.
Que los involucrados (gerentes, supervisores, equipos) no participen directamente en el
diseo de la planeacin del facultamiento.
Introducir el facultamiento sin tener un proceso de mejora continua.
No capacitarse.

CAPACITACIN Y FACULTAMIENTO

Al igual que en el Benchmarking, muchos de los errores y barreras por los que el
facultamiento no rinde los mejores resultados son por la ignorancia respecto a su prctica y
por la falta de preparacin para llevarlo a cabo. Y nuevamente la Capacitacin tiene vnculos
estrechos con el facultamiento, tanto en (a) la preparacin respecto a los cambios que se
introducirn y (b) Capacitacin para el desarrollo de habilidades y desarrollo de las personas.

La Capacitacin es uno de los procesos de apoyo ms relevantes para la implantacin
correcta de una herramienta con el facultamiento, pues por s mismo es muy difcil que se
logre un cambio cultural tan impactante para la organizacin.

En consecuencia, es imperativo contar con un plan integral de Capacitacin. Este Plan
Integral debe de ir de la mano del Plan Estratgico de Implantacin antes mencionado, pues a
medida que la gente est preparada ira asumiendo nuevas responsabilidades y as
sucesivamente.

Por lo tanto la Capacitacin debe incluir el desarrollo de habilidades y conocimientos tcnicos
que den soporte a la nueva responsabilidad. Por otra parte, no se debe descuidar la
preparacin en el desarrollo de nuevas habilidades interpersonales y solucin de problemas,
que faciliten el desarrollo de los empleados, con nuevas actitudes para enfrentar riesgos y
proponer innovaciones.

Un ejemplo de Plan de Capacitacin y Plan Estratgico de Implantacin nos lo ofrece Holpp
(1994), a partir de un diagrama de fronteras (figura 1), en donde primero se determinan las
tareas, procesos y responsabilidades que los equipos irn asumiendo progresivamente por
aproximaciones sucesivas.


UNIDAD IV
FORMACION DE EQUIPOS EFECTIVOS Y TRABAJO EN EQUIPO

Equipos de trabajo:

Grupo creado especficamente por la direccin de la empresa, donde un nmero reducido de
personas trabajan de forma coordinada para ejecutar un proyecto concreto y en alcanzar unos
objetivos comunes.
Su xito reside en su sinergia, es decir, en el esfuerzo coordinado de sus componentes.

As se obtienen mejores resultados que sumando contribuciones individuales.
No hay una estructura jerrquica rgida. El jefe trabaja con sus colaboradores, elegidos en
funcin de sus conocimientos y habilidades. Cada uno ejerce un rol.
Los conflictos son asumidos y solucionados por el equipo de forma constructiva.

Diferencia entre equipo y grupo

En el grupo, lo importante es compartir informacin y tomar decisiones para que los dems
puedan realizar sus tareas bien.

En los equipos todos trabajan para alcanzar un objetivo comn, si este no se alcanza el grupo
no habr funcionado.

CLASIFICACIN DE LOS EQUIPOS LOS EQUIPOS DE TRABAJO EFICACES
Caractersticas de los equipos de trabajo eficaces

Nmero reducido de integrantes, no ms de veinte.

Creado expresamente por la empresa para gestionar proyectos, resolver problemas, realizar
tareas concretas o asesorar a la direccin.

Objetivos comunes, conocidos y compartidos por todos sus miembros, que aportan lo mejor
de s mismos para sacar el trabajo adelante.

Habilidades y conocimientos profesionales y personales de los integrantes adecuados para
alcanzar el objetivo, y complementarios entre s. Cada uno tiene un rol concreto.

Tareas definidas y complementarias, donde cada uno tiene una funcin, aportando lo mejor
de s mismo para lograr alcanzar con xito los objetivos. No se busca el lucimiento personal.

Coordinacin de sus miembros en la realizacin de las tareas necesarias para sacar el
proyecto adelante. Para ello, es esencial una comunicacin abierta entre los integrantes del
equipo de trabajo.

Buenas relaciones interpersonales, clima de respeto y confianza mutua en sus
componentes y en su buen hacer.

Ventajas del trabajo en equipo

Estructura jerrquica horizontal, donde el jefe del equipo coordina las tareas y coopera con el
resto.

Incrementa la productividad individual y grupal.

Exige directrices, objetivos y resultados claros.

Facilita realizar con xito tareas complicadas.

Mejora el clima laboral y las relaciones interpersonales.

Integra diferentes formas de pensar y de hacer, lo que contribuye a enriquecer el trabajo y a
fomentar la creatividad.

Incrementa la responsabilidad y la confianza mutua, siempre que el equipo est liderado
adecuadamente y sus miembros se comprometan para alcanzar los objetivos comunes.

Permite a los miembros del equipo resolver problemas de forma colectiva.

Fomenta la comunicacin activa y la retroalimentacin.

Desventajas del trabajo en equipo

El trabajo es ms lento y requiere ms tiempo de reunin y decisin.

Trabajar de una manera coordinada es ms complicado que hacerlo individualmente.

Aparecen individualidades, diferencias y roces personales que enturbian las relaciones. No
resolver estos conflictos hace que parte del equipo se inhiba y no participe.

Pueden surgir problemas de comunicacin, rumores, malentendidos, falta de informacin

Las tareas o procesos pueden ser poco operativos y eficaces si no estn claros.

El trabajo de cada persona depende, en la mayora de los casos, de lo que hagan otros
miembros del equipo. Situacin que en ciertas ocasiones falla, por falta de compromiso de
algunas personas y por eludir estos sus responsabilidades.

Se corre el riesgo de sobrecargar de trabajo a algunas personas.

Sin importar si usted desempea el rol de lder o de miembro del equipo, para desenvolverse
de manera eficaz en esas circunstancias es importante entender que todos los equipos pasan
a travs de etapas de desarrollo.


FORMACIN Y DESARROLLO DE EQUIPOS.
Las cuatro etapas del desarrollo de los equipos
FORMACIN:

El equipo se enfrenta a la necesidad de familiarizarse con sus miembros, su objetivo y sus
fronteras. Se deben forjar relaciones y establecer la confianza. Es necesaria una direccin
clara por parte de los lderes del equipo. Quines son esas personas? Qu se espera de
m? Quin va a ser el lder? Qu se supone que suceder?

NORMATIVIDAD:

El equipo se enfrenta a la creacin de cohesin y unidad, diferenciacin de roles,
identificacin de las expectativas para los miembros y el incremento del compromiso. Se
necesita que los lderes del quipo den retroalimentacin de apoyo y que fomenten el
compromiso con la visin.

ENFRENTAMIENTO:

El equipo se enfrenta a desacuerdos, resistencias de la dependencia y con la necesidad de
manejar conflictos. Algunos desafos incluyen las violaciones de las normas o expectativas,
as como superar el pensamiento grupal. Se requiere que los lderes del equipo se concentren
en el mejoramiento del proceso, el reconocimiento de los logros, y el aumento de las
relaciones de ganar-ganar.

DESEMPEO:

El equipo enfrenta la necesidad continua de mejorar, innovar, trabajar con rapidez y
aprovechar las habilidades fundamentales. Se requiere que los lderes del equipo patrocinen
las nuevas ideas de los miembros coordinen su implementacin y alienten un desempeo
extraordinario.

UNIDAD V
COMUNICACIN EFECTIVA.

La toma de decisiones da con da es una realidad de la vida diaria para todos nosotros.
Todas las personas, de todos los mbitos enfrentan numerosos hechos y circunstancias (casi
siempre fuera del control) que influyen en el proceso de la toma de decisiones.

No existe un mtodo nico para tomar decisiones que todas las empresas puedan emplear en
todas las situaciones.

La persona que toma una decisin debe definir con exactitud el problema en cuestin,
despus debe generar soluciones alternativas y evaluarlas y, por ltimo, tomar la decisin. Sin
embargo, hacer todo lo anterior no resulta tan sencillo en la realidad.

Haciendo un breve recuento de las condiciones que, en primera instancia inciden en las
decisiones, nos encontramos con las tres siguientes: la certidumbre, el riesgo y la
incertidumbre. Cuando las personas identifican las circunstancias y los hechos, as como el
efecto que podran tener en la posibilidad de preverlos, tomarn decisiones en condicin de
certidumbre. A medida que la informacin disminuye y se torna ambigua, la condicin de
riesgo entra en el proceso de la toma de decisiones. Las personas empiezan a fundar sus
decisiones en probabilidades objetivas (claras) o subjetivas (intuicin o juicio de opinin). En
la condicin de incertidumbre, las personas que toman una decisin cuentan con poca
informacin o ninguna acerca de las circunstancias y los criterios que deben fundamentarla.

Qu quiere decir certidumbre?

La certidumbre es la condicin que prevalece cuando las personas estn plenamente
informadas acerca de un problema, conocen soluciones alternativas y saben cules sern los
resultados de cada solucin.

Esta condicin significa que las personas conocen a fondo el problema y las soluciones
alternativas y que, por lo mismo estn bien definidos. Cuando una persona ha identificado las
soluciones alternativas y los resultados que se esperan de ellas, le resulta relativamente fcil
tomar la decisin. La persona que toma la decisin se limita a elegir la solucin que producir
el mejor resultado.

Qu quiere decir riesgo?

El riesgo es la condicin que impera cuando las personas pueden definir un problema,
especificar la probabilidad de que se presenten ciertos hechos, identificar soluciones
alternativas y establecer la probabilidad de que cada solucin lleve a un resultado.

En general, riesgo significa que el problema y las soluciones alternativas estn en algn punto
ubicado entre el extremo de una cosa cierta y el extremo de una inusual y ambigua. De hecho,
con frecuencia se piensa que el riesgo es una consecuencia incierta que puede derivarse de
una decisin o de un proceso de decisin al aplicar un procedimiento o afrontar una
contingencia.

La probabilidad es el porcentaje de veces que un resultado especfico se presentara si una
persona tomara la misma decisin un gran nmero de veces. El caso de la persona que lanza
una moneda al aire se utiliza con mucha frecuencia para ejemplificar la probabilidad. Si ella
lanza una moneda un nmero suficiente de veces, entonces el resultado ser cara 50 por
ciento de las veces y cruz el otro 50 por ciento. Las compaas de seguros utilizan la
probabilidad para establecer las tarifas de sus primas.
La medida de la probabilidad de que se presente un hecho especfico se ubica entre 0
(imposible) y 1 (certeza) de que ocurra o no.

La calidad de la informacin que una persona puede tener a su disposicin acerca de la
condicin relevante para la toma de decisiones vara mucho, al igual que la cantidad de riesgo
que calculara cada persona. La clase, la cantidad y la fiabilidad de la informacin influyen en
el grado de riesgo y en que la persona que tomar la decisin utilice una probabilidad objetiva
o una subjetiva para calcular el resultado.

Probabilidad objetiva.

La probabilidad objetiva se refiere a la posibilidad de que se presente un resultado especfico,
con fundamento en cifras y hechos innegables.

A veces, una persona puede estudiar registros del pasado para determinar el probable
resultado de una decisin.

Probabilidad subjetiva.

La probabilidad subjetiva se refiere a la posibilidad, fundada en un juicio de opinin personal,
de que un resultado especfico se presente en el futuro. Las personas tienen diferentes juicios
de opinin, mismos que dependen de su intuicin, experiencia anterior en situaciones
similares, capacidad tcnica y rasgos de personalidad.
Posibles crisis que podran ser fuente de incertidumbre y riesgos:

I. Crisis econmicas

Devaluaciones
Recesiones
Problemas de la bolsa de valores
Ciclos econmicos e industriales

II. Crisis en la estrategia de negocios

Vacos en el conocimiento de la industria
Cambiantes condiciones globales
Inconsistencia en acuerdos, convenios o tratados
Problemas en las formas de sociedad estratgica, participacin y coordinacin

III. Crisis de personal

Excesiva rotacin de personal
Acoso y violencia en el trabajo
Alto nivel de estrs y conflicto
Huelgas

IV. Crisis de informacin
Prdida de informacin propietaria
Alteracin de registros de propiedad intelectual
Cambios en los procesos y en la gestin organizacional
Ataques cibernticos

V. Crisis de reputacin

Violaciones a cdigos de tica
Falta de responsabilidad social
Incapacidad de responder ante fallas en productos o servicios

VI. Crisis polticas
Inestabilidad
Normatividad excesiva
Polticas rgidas

VII. Crisis socio culturales
Demografa
Cultura
Nivel socioeconmico
ndice de movilidad de clases

VIII. Crisis de seguridad
Robos de mercancas o dinero
Sabotaje en las lneas de produccin
Condiciones laborales inestables
Falta de suministros

IX. Desastres naturales
Sismos
Incendios
Inundaciones

UNIDAD VI
Tipos de decisiones

De acuerdo con la magnitud y/o complejidad de lo que hay que resolver, las empresas pueden
adoptar distintos tipos de soluciones, que van desde las conocidas y bien definidas hasta las
poco comunes y ambiguas, las cuales sirven como punto de partida para clasificar las
decisiones: de rutina, de adaptacin e innovadoras.

Decisiones de rutina

Las decisiones de rutina son aquellas elecciones que se toman ante circunstancias
relativamente comunes, si mayor complicacin. Por lo mismo, de una manera u otra, estn
contempladas en las normas, procedimientos o criterios operativos que las empresas siguen
cotidianamente.

Decisiones de adaptacin

Las decisiones de adaptacin se refieren a las elecciones que se hacen ante una combinacin
de factores que se salen un poco de lo habitual. De all que implican una mejora o
modificacin de las rutinas habituales.

Decisiones innovadoras

Las decisiones innovadoras son elecciones que se basan en el descubrimiento, la
identificacin y el diagnstico de problemas inusuales y ambiguos y/o el desarrollo de
soluciones alternativas nicas o creativas. Por su naturaleza, estas decisiones entraan una
ruptura con el pasado casi nunca se presentan en secuencia lgica y ordenada. Normalmente
se basan en informacin que cambia a gran velocidad.

Es ms, tal vez se tomen antes de que los problemas hayan sido definidos y entendidos a
fondo. Por lo tanto, para que las personas tomen decisiones efectivas deben poner especial
atencin en definir correctamente los problemas y en reconocer que las primeras acciones
afectan de forma ostensible las decisiones posteriores.

El proceso de toma de decisiones

Un proceso de toma de decisiones consistente requiere de un conjunto de fases que las
empresas deben seguir para incrementar la probabilidad de que sus elecciones sean lgicas y
ptimas.

Este proceso puede tomar ms de una vertiente, pero usualmente se realiza en siete pasos:

1) Diagnosticar y definir el problema,
2) Establecer metas,
3) Buscar soluciones alternativas,
4) Comparar y evaluar las soluciones alternativas,
5) Elegir entre soluciones alternativas,
6) Implementar la solucin seleccionada y,
7) Dar seguimiento y controlar los resultados.

Paso 1: Diagnosticar y definir el problema.

La tarea correspondiente al diagnstico y la definicin del problema necesita de tres
habilidades clave: advertir, interpretar e incorporar. Para advertir es preciso identificar y
monitorear numerosos factores de los entornos interno y externo para determinar cules estn
contribuyendo al o los problemas. Para interpretar es preciso evaluar los factores advertidos y
determinar cules son las causas, y no tan slo los sntomas, del o los problemas reales. Por
ltimo, para incorporar es preciso relacionar las interpretaciones de las metas actuales o
deseadas de una unidad administrativa o de toda la organizacin. Si las personas advierten,
interpretan e incorporan de forma fortuita o incorrecta, entonces es probable que
diagnostiquen y definan el problema de forma equivocada.

Paso 2: Establecer metas.

Las metas son los resultados que se alcanzarn y sealan hacia cul direccin se deben
apuntar las decisiones y las acciones. Las metas generales imprimen una direccin general
para la toma de decisiones en trminos cuantitativos. Para lograr una cobertura real, la
empresa debe alinear las metas de todos los niveles y las unidades administrativas. La tarea
no es fcil y puede dar origen a muchos conflictos. Una jerarqua de metas representa los
nexos formales de las metas de los niveles de la empresa. Un buen enfoque del orden
jerrquico de las metas requiere que se alcance la meta de las unidades del nivel ms bajo
para poder alcanzar las del nivel superior siguiente y as en sucesin hasta que se alcancen
las metas de toda la empresa.

Paso 3: Buscar soluciones alternativas.

Se deben buscar caminos alternativos para alcanzar una meta. Estas soluciones van desde
las que ya se tienen hasta las que se disean a la medida. Cuando quienes toman las
decisiones buscan soluciones probadas, utilizan ideas que se han puesto en marcha o siguen
un benchmarking al considerar experiencias similares de empresas competidoras o lderes en
su rea de influencia. Por otra parte, cuando las soluciones son a la medida, es necesaria la
combinacin de nuevas ideas para lograr que la solucin sea especfica al requerimiento.

Paso 4: Comparar y evaluar soluciones alternativas.

Identificadas las soluciones alternativas, deben compararse y a evaluarse. Este paso hace
hincapi en determinar los resultados que se esperan y el costo relativo de cada alternativa.
Los responsables de la toma de decisiones tienen que considerar distintos tipos de
consecuencias. Pueden intentar predecir los efectos en el comportamiento financiero o de
gestin de la empresa. Es de esperarse que no va ser posible predecir los resultados con toda
precisin, pero pueden servir para prepararse para un futuro incierto y sus consecuencia
potenciales. An ms, generar planes de contingencia, esto es, recursos alternativos de
accin de acuerdo con la forma en que se presenten los acontecimientos.

Paso 5: Elegir de entre soluciones alternativas.

Una vez que se hayan ponderado las posibles consecuencias de las soluciones alternativas,
es momento de tomar una decisin. Para ese efecto, son importantes los conceptos de
maximizar, satisfacer y optimizar.

Maximizar, es tomar la mejor decisin posible. Esta decisin de maximizar los resultados con
el mayor beneficio al menor costo y el mayor rendimiento esperado.

Satisfacer, significa que en la bsqueda de alternativas se elige la primera aceptable o
adecuada de acuerdo con el criterio o meta definidos.

Optimizar, significa alcanzar el mejor equilibrio entre metas mltiples.

Paso 6: Implementar la solucin seleccionada.

Una decisin tcnicamente correcta debe ser aceptada y apoyada por las personas que se
encargarn de su implementacin para que haya una actuacin efectiva basada en la
decisin.

Quienes implementan la decisin deben comprender la eleccin y los factores que mediaron
para tomarla, asumir y mantener el compromiso de ejecutarla, ordenar en forma cronolgica
los pasos para que sea operativa asignando los recursos necesarios y calcular los tiempos
consecuentes para culminarla.

Paso 7: Dar seguimiento y controlar los resultados.

La implementacin de la solucin seleccionada no lograr de forma automtica la meta
deseada. Las personas o los equipos deben controlar las actividades de la implementacin y
despus darle seguimiento evaluando los resultados de la misma. Si la implementacin no
est produciendo resultados satisfactorios ser necesario tomar medidas correctivas. Dado
que las fuerzas del entorno que afectan las decisiones no cesan de cambiar, el seguimiento y
Algunos de los sesgos que influyen en uno o varios de los dems elementos son:

El sesgo de la disponibilidad se refiere a la facilidad con la que el individuo recuerda casos
especficos de un hecho y ello le lleva a sobreestimar la frecuencia con la que se presenta el
hecho y, por lo tanto, se convierte en un problema

El sesgo de la percepcin selectiva se refiere a que las personas ven lo que esperan ver.
Las personas propenden a buscar informacin que es congruente con sus propias opiniones y
a demeritar informacin que choca con ellos, lo cual influye en cules problemas perciben.

El sesgo de la informacin completa se refiere al recuerdo de una experiencia vvida de
forma directa, la cual suele prevalecer sobre informacin ms objetiva y completa. Una sola
experiencia personal podra tener ms peso que la evidencia estadstica.

El sesgo de la ley de las cifras bajas se refiere a la tendencia a ver unos cuantos incidentes
o casos como representativos de una poblacin mayor (es decir, unos cuantos casos
confirman la regla) a pesar de que no sea as. Los hechos poco frecuentes, pero muy
publicitados, pueden lograr ms credibilidad de la que en realidad tienen.

El sesgo de la falacia del jugador se refiere a que cuando las personas ven un nmero
inesperado de hechos similares, ello las lleva a estar convencidas de que se presentar un
hecho que no han visto. Por tanto, el hecho que no se ha visto es interpretado como una
oportunidad, en lugar de representar un problema que se debe afrontar con una probabilidad
aleatoria.

Las personas competentes y experimentadas en la toma de decisiones tratan de minimizar
estos sesgos. Su experiencia pasada les permite adquirir con rapidez un sentimiento exacto
de lo que est ocurriendo en la situacin.

Reconocen formas tpicas y efectivas de reaccionar ante los problemas.

Su experiencia pasada les permite ver patrones y anomalas que sirven de seales de
advertencia. Los administradores exitosos no se conforman con el primer pensamiento
(definicin del problema o solucin) que les salta a la mente. Por lo habitual se han topado
con las consecuencias negativas de este enfoque en el pasado y, por lo mismo, han
aprendido de su experiencia.

Como cabra suponer, todos los sesgos de las decisiones que acabamos de mencionar
pueden llevar a una definicin incorrecta del problema. Adems, los problemas muchas veces
son recurrentes o se considera que los nuevos problemas son exactamente iguales a los
anteriores que haba que resolver. Por lo tanto, las decisiones del pasado se utilizan para
resolver problemas similares cuando se vuelven a presentar, pero podran perder su
efectividad con el transcurso del tiempo porque los problemas iniciales se podran convertir en
sntomas de problemas nuevos y reales.

Se ha dicho que el punto ms dbil de la definicin de un problema es la pereza. Los
problemas se expresan de formas evidentes y conocidas. Es peor, tal vez sean definidos por
el individuo que tiene ms poder (como un ejecutivo), quien quiz conozca menos respecto a
la verdadera naturaleza del problema que las personas que estn en niveles ms bajos de la
organizacin. Sin embargo, el ejecutivo no siempre est dispuesto a dedicar tiempo a
escuchar con atencin a sus subordinados y a pedirles sus aportaciones.

Las personas por lo general no hacen una investigacin exhaustiva para conocer las metas o
las soluciones alternativas posibles para un problema. Propenden a considerar opciones tan
slo hasta que encuentran una que les parece adecuada. En ocasiones la bsqueda de mayor
cantidad de alternativas no siempre lleva a mejores decisiones. Diversos factores producen
este resultado, a saber: la tendencia a concentrarse en problemas que tal vez slo
representen sntomas, la incapacidad para procesar toda la informacin que se necesita para
evaluar un nmero importante de alternativas o los costos adicionales de buscar y evaluar un
gran nmero de alternativas que tal vez no mejoren la calidad de las decisiones lo bastante
como para justificar esos costos adicionales.

Muchas veces es ms efectivo el seleccionar una meta o una solucin alternativa que resulten
aceptables, en lugar de buscar extensamente la mejor meta o solucin.

Una meta aceptable podra ser ms fcil de identificar y alcanzar, dara lugar a menos
polmicas o podra ser ms segura en otro sentido que las mejores metas disponibles.

Barreras para la toma efectiva de decisiones

La implementacin de los siete pasos del proceso de toma de decisiones constituye una
excepcin, no una regla. Es posible que se tome una decisin que satisfaga y que no
maximice o que optimice y no satisfaga. Este comportamiento depende de una serie de
factores entre los que sobresalen: los prejuicios psicolgicos, presiones de tiempo y
realidades sociales.

Prejuicios psicolgicos.
Los responsables de tomar las decisiones no son objetivos en la forma en que perciben,
evalan y aplican la informacin para elegir, esto es, tienen prejuicios que interfieren con una
racionalidad objetiva. Los prejuicios ms significativos son:

La ilusin de control es la creencia de que se puede influir en los acontecimientos aun
cuando no se tiene control sobre lo que suceder.

Los efectos de encuadre son la manera en que los problemas o las alternativas de solucin
se formulan y a la forma en que esta percepcin subjetiva puede imponerse sobre hechos
objetivos.

Desestimar el futuro que corresponde al peso que se adjudica a los costos y beneficios a
corto plazo relegando los de largo plazo.

Presiones de tiempo.

Los responsables de tomar las decisiones reaccionan ms en funcin de las presiones de
tiempo que de la consistencia de su estructura. Ante esto, las empresas tratan de centrarse en
informacin de tiempo real e involucrar a expertos en el proceso de toma de decisiones.

Realidades sociales.
Los responsables de tomar decisiones tienen que hacerlo inmersos en un contexto social
cuyos factores interpersonales, de lento movimiento, disminuyen la efectividad del proceso en
su conjunto.

Manejo inteligente del proceso de toma de decisiones

El proceso de toma de decisiones debe intentar minimizar los problemas y focalizar las
soluciones de manera verstil.

En ese sentido en quien recaiga la responsabilidad, debe de evitar el conflicto de intereses
entre las partes que intervienen; alentar las contribuciones para enriquecer y fortalecer el
proceso; no perder de vista las metas para garantizar su logro en condiciones viables y
prcticas; impulsar el pensamiento creativo para que las soluciones produzcan un valor
agregado y, promover la calidad de las ideas, para que el proceso de toma de decisiones en
verdad se constituya en un detonante para la empresa.

Habilidades Directivas II

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