Walterrcastillejo1 Gerencia de Proyectos

wrcastillejo@terra.com.
pe 1
wrcastillejo@terra.com.pe 2
Ponencia: Procedimiento para mejorar la productividad en las obras y
minimizar los costos operativos en la construccin
Autor: Ingeniero Walter Rodrguez Castillejo
Pas: Per
E-mail: Walter Rodriguez Castillejo [wrcastillejo@terra.com.pe]
Walter Rodrguez Castillejo (Per), Ingeniero civil, Master en
Gerencia de Proyectos. Profesor en Gestin y Gerencia de Construccin
en la Universidad Nacional San Luis Gonzaga de Ica. Profesor en la
Facultad de Ingeniera Civil de la Universidad Nacional de Ingeniera.
Lima-Per.
Asesor y Consultor independiente en Gerencia de Proyectos,
Tasaciones, Ingeniera de Costos, Planeamiento, Programacin y
Control de Proyectos utilizando: S10, MSProject, Primavera Project
Planner, Sure Track y PEIS (Project Enterprise Information System). y
uso del PMBOK del PMI (Project Management Institute), Mejoramiento
Continuo de la Productividad utilizando el LEAN CONSTRUCTION.
III CONGRESO INTERNACIONAL PMI
Bogot: del 17 al 18 de Noviembre del 2004
Primera parte: Marco teorico y trabajo sobre TOC y
Seguridad
TEMA: PROCEDIMIENTO PARA MEJ ORAR LA PRODUCTIVIDAD EN LAS
OBRAS Y MINIMIZAR LOS COSTOS OPERATIVOS EN LA
CONSTRUCCIN
Ing. Walter Rodrguez Castillejo
Profesor de la FIC-UNI
Profesor de Maestra en Gestin y Gerencia de Construccin en la
UNICA
INTRODUCCIN
5
1.-INTRODUCCI N
Cada vez existe ms COMPETITIVIDAD en el mundo
de la Construccin, para ello tenemos que hacer una
Gestin y Gerenciamiento basado en los lineamientos
del PMI. Para mejorar la Competitividad en la
Construccin y Ejecucin de Obras, debemos
mejorar la CALIDAD de nuestro servicios y productos,
sustentada en un buen Plan de la LOGSTICA y de
Previsin de Prdidas (SEGURIDAD), que a la vez
requiere de un apropiado ambiente de trabajo interno
( layout plant) como externo ( planeamiento exgeno),
es decir desarrollar un Plan de Manejo del MEDIO
AMBIENTE. Finalmente, todo lo anterior se traduce,
en una mayor eficiencia y mejora continua de nuestra
PRODUCTIVIDAD, que nos conduce a aminorar
nuestros COSTOS OPERATIVOS, y de esta manera
lograr ser ms eficaces.
FLUJ OGRAMA DEL PROCEDIMIENTO PARA MEJ ORAR LA
PRODUCTIVIDAD EN LAS OBRAS Y MINIMIZAR LOS COSTOS
OPERATIVOS EN LA CONSTRUCCIN
1.-PLANIFICAR
CONSTRUCTABILI-
DAD- WBS Y TOC
2.-PROGRAMA DE
LAS TRES
SEMANAS
3.-PROGRAMA
LAST
PLANNER
4.-DIAGNSTICO:
TOMA DATOS
DE CAMPO (TP-
TC-TNC)
5.-DI AGNOSTICO:
USO DIAGRAMA
CAUSA-EFECTO Y
PARETO
6.-SOLUCIONES:
6.1LOTESPEQUEOS.
6.2REDUCCIN
CICLO DE TRABAJ O.
6.3 I NNOVACI N
TECNOLGICA DE
BAJ O COSTO.
8.-ESTANDARIZACIN
(PROCEDIMIENTO)
7.-FEEDBACK
9.-CONTROL DE AVANCES
PROGRAMADOS vs VALOR
GANADO vs AVANCES
REALES
10.COSTEO
FINAL DE
PROCESOS Y
LECCIONES
APRENDIDAS
7
2.-METODOLOG A
2.1 Planificar y programar la obra a travs de procesos,
luego interrelacionar estos procesos para formar un
sistema. Es fundamental la Constructabilidad en toda la
metodologa desarrollada. Se presenta una adaptacin
de la Teora de Restricciones de Eliyahu Goldratt a la
Construccin de Obras de Ingeniera, desarrollada por
el autor de esta ponencia. En esta etapa, tambin
elaboramos, en base a la WBS general del proyecto
WBS para planificar estructuradamente la Calidad-
Productividad; WBS de los Riesgos y Seguridad; WBS de
la Logstica; WBS del Plan de Manejo del medio
ambiente interno y externo a la obra, as como las otras
del conocimiento ( 13).
2.2 En base a la red de Precedencias, elaboramos
Programas de 3 semanas (Look Ahead Planning).
Podemos utilizar mtodos heursticos como Trenes de
tareas, cadenas de trabajo, ritmo constante, chamn de
fer, etc.
2.-METODOLOGA (Continuacin 1)
2.3 Entregamos a cada capataz un Programa de
trabajo diario ( Last Planner) basado en el Programa
de las Tres semanas.
2.4 En la etapa de Ejecucin, hacemos un diagnstico
de los principales procesos seleccionados, utilizando
Pareto(pocos vitales muchos triviales). Tomamos
datos de campo, que me sirven para calcular a la vez
los IP( Indices de Productividad); los TP( Tiempo
Productivo), TC(Tiempo Contributorio) y TNC (Tiempo
No Contributorio).
2.5 Uso del diagrama causa efecto ( espina de
Pescado o diagrama de Kaoru Ishikawa) combinada
con el diagrama de Pareto para focalizar las causas de
la baja Productividad.
2.-METODOLOGA (Continuacin2)
2.6 Establecemos mejoras, mediante trabajo en
lotes pequeos, acortamiento de ciclos de
trabajos, concentrndonos en los flujos de los
subprocesos porque no agregan valor.
Tratamos de mejorar el mtodo de trabajo
introduciendo alguna innovacin tecnolgica
econmica, que nos permita producir ms y
con ello lograr una mayor Productividad.
2.7 Otra vez tomamos datos de campo y
repetimos los numerales 2.4 y 2.5, lo que
ocasiona la mejora continua en los procesos.
2.-METODOLOGA (Continuacin3)
2,8 Estandarizamos los procesos con la
finalidad de mejorar nuestra lnea base y as
iniciar e proceso de mejora continua.
2.9 Finalmente todo se costea, teniendo en
cuenta los Avances Reales vs Avances
Programados vs el Valor Ganado, utilizando los
principios de Earnd Value Management Systems
(EVMS), incorporados como herramienta de
control en softwares como MSProject,
Primavera Project Planner, etc.
2.-METODOLOGA (Continuacin 4)
2.10 Llevamos ordenadamente los registros de
mejora de los procesos ms importantes (
pareto) y determinamos los nuevos anlisis de
costos, describiendo las observaciones ms
destacables ( lecciones aprendidas).
A continuacin se desarrollan alguno de los 10
pasos propuestos.
LA CONSTRUCCIN COMO
SISTEMA Y PROCESOS
1.-LA CONSTRUCCION COMO SISTEMA
SISTEMA: Conjunto de elementos
independientes, dinmicamente
relacionados, que desarrollan una
actividad ( operacin o proceso del
sistema) para cumplir un objetivo o
propsito . Un sistema necesita ingreso de
datos, materia o energa ( constituyen los
insumos de entradas de recursos
necesarios para poner en marcha el
sistema), unidos al ambiente que rodea al
sistema. Un sistema tiene una salida o
resultado, que es el sumisitrar informacin
( reportes), un producto o servicio.
COMPONENTES DE UN SI STEMA
PROCESAMIENTO U
OPERACIN
(Conversin o
transformacin)
PROCESAMIENTO U
OPERACIN
(Conversin o
transformacin)
Entradas o insumos
Salidas o
resultados
Retroalimentacin
Ambiente
Ambiente
Todo sistema existe y funciona en un ambiente. Ambiente
es todo lo que rodea a un sistema y sirve para
proporcionarle los recursos necesarios para su existencia.
Una obra es un sistema abierto
formado por un conjunto de
procesos interrelacionados con el
objetivo de satisfacer al cliente:
cero accidentes , cero defectos,
presupuesto y plazo dentro de lo
previsto.
OBJ ETIVO DE LAS
CONSTRUCCI ONES
Ms margen = mas ingresos - menos
egresos
en la venta en los gastos
LOS INVOLUCRADOS(STAKEHOLDERS) EN UN PROYECTO
DE CONSTRUCCIN.
CLIENTE
PRIVADO Y/O
PROMOTOR
EL ESTADO:
CONSUCODE
CONTRALORIA
BANCO DE LA NACIN
SUPERVI
SOR/INS
PECTOR
OBJETO DE
CONSTRUCC
IN= LA
OBRA
CONTRATISTA
SUBCONTRATISTA
PROVEEDORES
PROYECTISTA-
CONSULTOR
PROCESO.-Una de las partes
naturales o sucesivas de las que se
compone un Proyecto o un conjunto
de elllos. Como caracterstica de un
Proceso podemos sealar que son
naturales, sucesivos, dependientes e
indispensables, con un alcance
definido, con responsables y recursos
determinados.
VISIN GLOBAL DE LA CONSTRUCCION COMO SISTEMA
PROCESO ACTUAL
Proveedor
Interno/ Exte
rno
PROCESO
ANTERIOR
INSUMOS
(IN-PUT)
PROCESO DE
TRANSFO
RMACION
PRODUCTOS O
SERVICIOS
CLIENTE
INTERNO/ E
XTERNO
Proceso
siguiente
EFICIENCIA=RECURSOS PROGRAMADOS
RECURSOS UTILIZADOS
EFICACIA=PRODUCTO REAL
PRODUCTO META
RETROALI MENTACI ON
CALIDAD =
Calidad real
Calidad especificada
RENTABILIDAD =
(Ingreso-Costo) / Costo
MEDIO
AMBIEN
TE
PRODUCTIVIDAD =
PRODUCCION
INSUMO
SEGURIDAD
TRANSFORMACIN O CONVERSIN
(Modelo de David J . Sumanth)
INSUMOS
1.-Humanos
2.-Materiales
3.-Capital fijo
4.-Energa
5.-Capital de
trabajo
6.-Otros
Tecnologa
del
Producto
Tecnolog
a
de
Procesos
Administracin
tecnolgica
Informacin
tecnolgica
Ciclo
tecnolgico
Informacin
tecnolgica
Informacin
tecnolgica
RESULTADOS
Productos
y servicios
RETROALI MENTACI N
CONSTRUCTABILIDAD
CAMBIO:
ROMPER
ESTE MITO
ETAPAS DE UN PROYECTO
CONSTRUCTABILIDAD
CONSTRUCTABI LI TY
CONSTRUCTI BI LI TY
DEFINICIN DE CONSTRUCTABILIDAD:
INSTITUTO DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCION
(CII -1,987)
Uso ptimo del conocimiento y
experiencia de construccin en la
planificacin, el diseo, el abastecimiento
y el manejo de operaciones de
CONSTRUCCIN
COSTOS Y PRESUPUESTOS ESTTICOS vs COSTOS
Y PRESUPUESTOS DINAMICOS
Elaboracin de
metrados( isla
1)
Toma de
precios
(Materiales,
MO, alq.
Equipos) de
revistas y
cotizaciones
Elaboracin de
anlisis de
costos unitarios (
isla 2)
Elaboracin de
anlisis de Gastos
Generales o
simple asignacin
de un Porcentaje al
costo directo ( isla
3)
Elaboracin de
Presupuesto utilizando
un software ad-hoc, en
la cual se elabora la(s)
frmula(s)
polinmica(s) y se
proporciona la
Relacin de insumos
con sus precios,
adems de reporte de l
Presupuesto, frmulas
polinmicas y anlisis
de Costos unitarios
COSTOS Y PRESUPUESTOS ESTATICO
(ANTES Y HOY EN EL PER)
27
Estructura de
Descomposicin de la
Organizacin (EDO
OBS)
Elaboracin
de metrados
Elaboracin de
Anlisis de
costos unitarios (
ltimo nivel de
EDO)
Elaboracin de
Anlisis de
Gastos Generales
(primeros
niveles de EDO)
Estudio
mercado (
cotizaciones)
Elaboracin
Presupuesto preliminar
Elaboracin Hoja de
Programacin (Duraciones
de actividades y recursos
diarios)
Elaboracin
Programa (Red de
Precedencias con
uso de software de
Gestin de
Proyectos como
MSProject,
Primavera, etc.
Cronograma
valorizado
Plan de
Manejo
ambiental
Riesgos
cualitativos
Riesgos
cuantitativ
os y Plan
de Manejo
de Riesgos
y
Seguridad
Determinacin
de la utilidad
de obra
Flujo de caja
Costos de
calidad (
Prevencin
y
evaluacin)
Planificacin,
utilizando TOC,
WBS(EDT)
Presupuesto final
COSTOS Y
PRESUPUEST
O DINMICO
(MODELO
DESARROLLADO
POR EL
PONENTE)
GERENCIAMIENTO DE TIEMPO-COSTOS-
PRODUCTIVIDAD CALIDAD- SEGURIDAD-
MEDIO AMBIENTE
FLUJOGRAMA DEL GERENCIAMIENTO TOTAL DEL TIEMPO
PRODUCCIN Y PRODUCTIVIDAD

RETROALIMENTACIN
(FEED BACK)

PLANEAMIENTO:
1.-Estratgico
2.-Tctico
3.-Operativo(WBS-Plan.
Exgeno-Layout Plant)
4.-De contingencia
PROGRAMACION
1.-Lgica de la red: Flujogramas.
2.-Hoja de Programacin y Ley de Pareto.
3.-Elaboracin de red PERT/CPM en Primavera Project
Planner( versin 3.1) MSPROJECT 2000. Reporte de
recursos(Mano de Obra-Materiales)-Flujo de Caja y Hoja de
Riesgo.
4.-Curva S de Horas-Hombre y/o Costo y Commodoties,
5.-Programa de las 3 semanas 3Week Look Ahead Planning.
6.-Last Planner ( Programa para capataces)
CONTROL
1.-Control del Last Planner
2.-Control del 3week Look Ahead Planning
3.-Control del Programa en P3 ( o MSProject)semanalmente y Reprogramacin de saldos de obra.
4.-Control curva S de HH( Programado vs Valor Ganado): Avances o atrasos fsicos de Obra.
Evaluaciones semanales.
5.-Control de curvas S de Costos Reales vs Valor Ganado: Ganancia o Prdida econmica.
6.-Control de Produccin por Commodity(Fases) y Sub commodity( sub-fases): Programado vs Real.
Evaluaciones diarias, semanales y mensuales
7.-Control de Productividad-Rendimiento y Velocidad de Produccin por Fases y Subfases. Evaluaciones
diarias, semanales y mensuales.
8.-Benchmarking interno( Indices de Productividad e Indices de Rendimiento)
9.-Mejoramiento Continuo de Productividad: KAIZEN( Revisin de ciclos de trabajo-Tiempos
Contributorios-Tiempos No Contributorios o Improductivos y Tiempos Productivos).
FLUJOGRAMA de CONTROL EXTERNO
PRESUPU
ESTO
OFERTA
+
PLANOS
P/CONST
RUCCIN
PLANEAMIEN
TO DEL
PROYECTO
Staffing Tabulation
Chart
-
Construction
Equipment(Ca rta de
Tabulacin Base de
Equipo de
Construccin)
Schedule-Quantity
Jobhour Report(
Reporte de Programa -
Cantidad de Horas
- Hombre
).
Entrega cada
lunes a las 10 a. m. en
Supervisin. Resp. Ing.
Control de
Programacin
PROGRA
MACION
OFICIAL
Daily Report - WBS(
Reporte diario -EDT).
Cada da a las 10. a. m.
En Supervisin( e.mail
oficina LIMA). Resp
Ing. Control
Programa 3 Week Look Ahead
Construction Schedule.
Coordinacin con Ings. de campo los
jueves 6 p. m. Entrega a Supervisin
el lunes hasta las 10 a. m. Resp. Ing.
Control Programacin.
Produccin diaria por
partidas. Entrega hasta las
10 a. m. cada da en
Supervisin. Res p. Ing. De
Control de Programacin
Informacin topogrfica(
diaria entes de las 9 a. m.)
Metradode volmenes cada
lunes a las 9:00 en
Supervisin. Sustento
volmenes mov. Tierras y o.
Arte Y OTROS
Mensualmente cada
valorizacin.Resp. Topgrafo+CAD
1.-Valorizaciones, entrega mxima
hasta 3 das siguientes al mes
valorizado.
2.-Adicional es( segn el caso).
Responsables: Ing. De Costoosy
Valorizaciones
Curva S de HH
. Entrega cada lunes hasta las 10 a.
m. a Supervisin y
revisin conjunta(
a OFICINA LIMA).
Responsable: Ing. Control de Programacin
I
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O
)
Avances
ejecutados( Valor
Ganado) vs
Avances
Programados en
P3 MSProject
cada lunes a las 10
a. m. en
SupervisinL.
Resp. Ing. Control
de Programacin
Curva S de Produccin
semanal por
Commodity( Fase). Resp.
Ing. Control Program.
FLUJOGRAMA DE CONTROL INTERNO
PROGRA
MACION
INTERNA
PRESUPU
ESTO
INTERNO
Flujo de caja,
econmico
fuinanciero,
GsGsy
Margen de
Obra. REsp.
Ing. Costos y
Valorizacion
es
Hoja de
Riesgos y
Margen
de Obra.
Resp. Ing .
Costos y
Valorizac
iones.
Cronograma de
Recursos(HH-HM-
Materiales). Resp. Ing.
Control Programacin
Control de Produccin con
curvas S(Diario -Semanal -
Mensual) . Cada diaa las 10
a. m ( e-mail a ofi cinaLima).
Resp. Ing. de Programacin.
Control de Productividad, Rendimiento
y Velocidad de Produccin (Diario -
Semanal -Mensual) . Cada lunes a las 10 a.
m.( e-mail a Lima). RespIng. de Control
Programacin
Control del Valor Ganado( Earned Val ue)
para determinar Avances o atrasos
fsicos(Variacinde Programa=CPTR -CPTP)
y Ganancias o prdidas econmicas(Variacin
de Costos(VC)=CPTR -CRTR) (Semanal y
Mensual). Cada lunes a las 10 a. m. oficina
Lima). RespIng. Control Programacin
Control Operativo de
Costos ( Directos e
Indirectos, cada mes
luego de Valorizacin
aprobada po r
Supervisin( Resp: Ing.
De Coctosy
Valorizaciones)
Mejoramiento Continuo de la Productividad(KAIZEN) en
coordinacin con Ings. de campo y controladores. Recorrido de
obra cada da: De 10 -12 m-2- 4 p. m. y 7 -9 p. m.(caso de turno
de noche).
Chequeo de botaderos y canteras.
-Datos in-situ(60 observaci onesmnima)
-Flujogramade cuadrillas
-Diagramas Hombre -mquina
Propuesta nuevo mtodo de trabajo
Retroalimentacin
Responsable: Ing. Control Programacin
C
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M
P
O
Benchmarking interno :
Indicesde Productividad(Productividad
Ejecutada/Productividad Base)
Indicede Rendimiento(Rendimiento
ejecutado/Rend imientoBase)
Indicede Rendimiento de Costos(CPTR/CRTR)
Indicede Rendimiento de
Programa(CPTR/CPTP)
PROCALSEMA
PROCALSEMA (PROductividad+CAlidad+
Logstica+SEguridad+ Medio Ambiente)
Debemos ser algo mejores que los dems en Productividad,
Calidad , Logstica, Seguridad y manejo del Medio
Ambiente para ser ms Competitivos.
SEGURIDAD
CALIDAD PRODUCTI
VIDAD
COMPETITI
VIDAD
LOGSTICA
MEDIO
AMBIENTE
CAUSALIDAD DE EVENTOS GENERADORES DE PRDIDAS
(PROCALSEMA)
INEFECTIVIDAD DEL CONTROL
1.-Fallas en Programas(P) o Sistemas(S).2.-Fallas en cumplimiento
de P y S. 3.-Fallas en el Mejoramiento Continuo.
CAUSAS BSICAS
1.-Factores personales.
2.-Factores de Trabajo.
CAUSAS INMEDIATAS
1.-Actos subestndares.
2.-Condiciones
subestndares.
INCIDENTES DE
PRODUCTIVIDAD
INCIDENTES DE
LOGSTICA/ CALIDAD
INCIDENTES DE
SEGURIDAD y
MEDIO AMBIENTE
DERROCHES
Tiempo.Energa.
Materiales. Equipos. Ideas.
Otros
DEFECTOS
Bienes . Servicios
DAOS
Personas
Propiedad
Procesos
PRDIDAS
Humanas. Econmicas. Imagen
Prestigio. Competitividad. Mercado.
LA PRODUCTIVIDAD EN LA CONSTRUCCIN E
INDUSTRIA MANUFACTURERA.
PRODUCTIVIDAD.- Es la capacidad de una
organizacin para agregar valor a los
recursos que consume. Es hacer ms (
productos o servicos) con menos recursos.
Es una medida del progreso tcnico. Es la
utilizacin eficiente de los recursos
(insumos) al producir bienes(productos)
y/ o servicios.
La Organizacin Internacional del
Trabajo(OIT) ha establecido la siguiente
frmula para determinar la Productividad.
Productividad = Produccin / Insumos
Es equivalente a :
Productividad= Out put/ In put
Los insumos son los recursos empleados en la
produccin de un producto o servicio.
Son:
1.-Recursos materiales: Mquinas y equipos.
Materias primas. Tecnologa. Energa elctrica y
combustible.
2.-Recursos humanos: Personas y empleados
admitidos
3.-Recursos financieros: Capital e inversiones
de terceros. Emprstitos y financiaciones.
Crditos y cuentas por cobrar.
4.-Recursos mercadolgicos: Pedidos de los
clientes. Investigacin de mercado. Informacin
de mercado.
PRODUCTI VI DAD TOTAL:
Produccin total
Suma de todos los
recursos(materiales+equipos+mano
de obra)
La unidad comn a tan diferentes
recursos es la unidad monetaria (
nuevos soles o dlares). No es muy
utilizado en la Construccin pero s
en la industria manufacturera.
PRODUCTIVIDAD PARCIAL:
PRODUCTIVIDAD MANO DE OBRA =
Produccin diaria / J ornada laboral x N
Hombres.
Se suele dar en ulp(unidades lgicas de
produccin, como el concreto se da en m3,
el acero en Kg, el encofrado en m2) entre
Horas-Hombre(HH)
PRODUCTIVIDAD DE EQUIPO =
Produccin diaria / J ornada(incluye
tiempos muertos) x N equipos similares.
Ejemplo. Calcular la Productividad de una
cuadrilla de enlucido cielo raso compuesto por 2
operarios ms un pen, que producen en una
jornada de 8 horas 20 m2:
Productividad = 20 m2/ (8 Horas x 3 Hombres)
Productividad = 0.833 m2/ Horas Hombre
RENDIMIENTO. Es la inversa de la
Productividad, por cuanto mide el esfuerzo
humano ( desempeo). Luego:
Rendimiento = J ornada laboral diaria x N
Hombres / Produccin diaria ( medido en ulp)
Del ejemplo anterior:
Rendimiento = 8 Horas x 3 Hombres / 20 m2
Rendimiento = 1.2 HH/ m2
El rendimiento nos sirve para
determinar la cantidad de Horas-
Hombre que se necesitan para
ejecutar una determinada cantidad
de una partida ( item). En el ejemplo
anterior si tenemos que hacer 1000
m2 de cielo raso, se necesitar:
1,000 m2 x 1.2 HH/ m2 = 1,200 HH.
PRODUCCIN.- Es la actividad de
producir bienes o servicios.
EFICIENCIA.-Es la capacidad de hacer
correctamente las cosas. Es lograr los
resultados ( productos o servicios)
minimizando el uso de los
recursos(ingresos) con lo cual se logra
bajar los costos operativos.
Frmula empleada:
Eficiencia = 100 x ( Recurso estndar,
base o proyectado) / Recurso utilizado
Ejemplo. Si mi recurso base son 3 hombres
y realmente utilizo 2.5 hombres para
producir lo mismo ( 20 m2) en un da, la
eficiencia de la cuadrilla sera:
Eficiencia= 100 x 3 / 2.5
Eficiencia = 120%
EFICACIA O EFECTIVIDAD .- Es la capacidad de
escoger los objetivos apropiados, por ejemplo
elegir el producto que el cliente desea y saber
como lo desea. Un Gerente eficaz es aquel que
hace las cosas correctas.
Peter Drucker manifiesta que la eficacia es la
clave del xito de una organizacin. Por tanto
antes de centrarnos en la eficiencia, debemos
estar seguros de qu es lo que hay que hacer.
Frmula:
Eficacia= 100 x (Produccin real) / Produccin
meta
En nuestro ejemplo si la produccin real
acumulada de una semana ( 6 das de 8
horas cada da) es 108 m2 y la produccin
semanal meta es 20 x 6 = 120 m2, la
eficacia ser:
Eficacia = 100 x 108 / 120
Eficacia = 90%
Quiere decir que a pesar de ser eficientes (
120%) no somos eficaces o efectivos(
90%), lo que significa que estamos
atrasado en la obra y de seguir esa
tendencia no vamos a terminar dentro del
plazo establecido.
Ejemplo.
Siguiendo con el ejemplo
planteado, la productividad base
del tarrajeo del cielo raso es 0.833
m2/ HH.
Se tiene el siguiente registro de
campo: J ornada diaria: 8 horas.
Das Produccin
real
Cuadrilla Productividad
real(m2/HH)
Indice de
Productividad
1 35 4Op+2Pe 0.73 0.88
2 45 4Op+2Pe 0.94 1.13
3 45 4Op+2Pe 0.94 1.13
4 47 4Op+2Pe 0.98 1.18
5 47 4Op+2Pe 0.98 1.18
6 50 4Op+2Pe 1.04 1.25
MEDI CI MEDI CI N ( datos de N ( datos de
campo) campo)
DETERMINACION DEL
DETERMINACION DEL
NDICE DE PRODUCTIVIDAD
NDICE DE PRODUCTIVIDAD
EVALUACI EVALUACI N: ( N: ( gabinete gabinete) )
Estos datos lo llevamos a una grfica: Tiempo (
en das ) IP ( Indice de Productividad)
IP
IP
Tiempo Tiempo
(d (d as)
1.00
1.00
0.88 0.88
1.13
1.13
1.18
1.18
1.25
1.25
1 1
2 2 3 3 4 4 5 5 6 6
as)
LA SEGURIDAD EN OBRA.
La Calidad y Productividad dependen de la
Seguridad y sta de un Plan de Manejo
Ambiental tanto interno como externo; es decir
una obra no ordenada y limpia es insegura y la
inseguridad genera prdida en la calidad y
productividad que finalmente repercute en
incremento de nuestros costos operativos. Una
empresa que no tiene elevados estndares de
PMA, Seguridad, y Calidad, no ser una
empresa competitiva;es decir estar condenada
a perder mercado y por tanto su extincin es
inevitable.
ERGONOM A
La ergonoma se refiere a las interacciones
entre hombre-mquina y su ambiente de
trabajo. Un buen diseo ergonmico mejora
la Productividad. La Ergonoma es un
componente importante de la Seguridad.
Herra-
mienta
Tarea
Lugar de
trabajo
EVALUACI ON DE LA SEGURI DAD EN OBRA
Las empresas exitosas deben poseer
conocimientos y saber conservar sus recursos
humanos, fsicos y financieros y las
responsabilidades sociales y legales que
deben asumir.
Estas empresas, constantemente evalan y
revalan sus recursos, mtodos y programas
de trabajo.
En seguridad se aplican los principios de
OSHA (Construccin), NOSA (National
Ocupational Safety Association) y
ISTEC(International Safety Training and
Technology Company)(minera e industrias en
general, entre ellas la construccin)
EVALUACI ON DE SEGURI DAD
1.-Instalaciones y economato.
2.-Proteccin de riesgos mecnicos,
elctricos y de seguridad personal.
3.-Prevencin y proteccin contra
incendios.
4.-Investigacin de accidentes /
incidentes.
5.-Organizacin y administracin de
salud, seguridad y medio ambiente.
INFORME DE SEGURIDAD.
Existen dos ndices muy utilizados:
1.-Indice de frecuencia de accidentes.
2.-Indices de severidad.
Frecuencia =N de accid.(hombres)xmes x 200,000Hrs
HorasHombre trabajadas al mes
El nmero de lesiones y enfermedades
registrables por cada 200,000 horas
trabajadas en un ao por 100 trabajadores
(100 trab. X 40 horas a la semana x 50
semanas al ao).
El nmero de accidentes se contabiliza
independientemente si es leve, grave o
fatal.
EVALUACION CON SISTEMA NOSA
Clculo de la TILI(Tasa de Incidencia de
Lesiones Incapacitantes) o Rango de
frecuencia de Incidentes discapacitantes. Es
un indicador del porcentaje de empleados
por ao discapacitados por un incidente.
INCIDENTES = LESIONES+ENFERMEDADES+ACCIDENTES
LUEGO:
INCIDENTES= NMERO TOTAL DE INCIDENTES
DI SCAPACI TANTES.
TI LI = N TOTAL DE INCIDENTES DISCAPACITANTES X 200,000
N TOTAL DE Horas Hombre trabajadas.
I I .-DESARROLLO DE LOS PASOS MAS
I MPORTANTES PARA MEJ ORA DE LA
PRODUCTI VI DAD EN LAS OBRAS Y
MI NI MI ZACI N DE COSTOS OPERATI VOS
56
PROCESO 1: APLI CACI N DE LA TOC A LA PLANI FI CACI N
(METODOLOGA DESARROLLADA POR EL ING. WALTER RODRGUEZ
CASTILLEJ O )
El autor de la presente ponencia ha desarrollado el siguiente
procedimiento para Planificar obras de construccin, basado en
la teora de restricciones de E. Goldratt, quien en su libro La
Meta y luego en TOC(Theoruy of Constraints), desarroll un
mtodo para mejorar los procesos manufactureros.
Dichos pasos de la TOC, son:
1.-Identificar la restriccin
2.-Explotar la restriccin
3.-Subordinar los otros procesos al proceso restrictivo.
4.-Elevar la restriccin.
5.-Identificar siguiente restriccin(repetir pasos 2, 3 y 4) para
la mejora continua (Kaizen).
Estos pasos se han adaptado al proceso general de
Planificacin, Programacin y Control de Obra.
57
PROCESO 1: APLICACIN DE LA TOC A LA PLANIFICACIN
(METODOLOGA DESARROLLADA POR EL ING. W. RODRGUEZ CASTILLEJ O )
Longitud: 10 Km
Material tubera PVC
NOTA.-Para simplificar , se ha considerado un solo tipo de prueba hidrulica
( se ha obviado en considerar relleno manual, prueba hidrulica a zanja
abierta).
Plazo contractual: 175 das calendario
Presupuesto : S/ 1 195 855
(Costo Directo: CD)
Gastos Generales y Utilidad (10%) : 25% de CD = S/ 298 964 (GGU)
Total Presupuesto sin IGV: S/ 1 494 819 (TP)
Impuesto General a las Ventas (19% de TP) S/ 284 016 (IGV o
IVA)
Total Presupuesto con IGV S/ 1 778 835 (PC:
Presup. Contrato)
Cambio Del dlar a J ulio
2004: un dlar USA = 3.50 nuevos soles
En general para un control del tiempo y el costo en el manejo de Proyectos,
solo se considera el Costo Directo y el tiempo en das tiles. Los Gastos
Generales es un control que se lleva en el rea de Valorizaciones de la
Oficina tcnica de obra.
PRIMER PASO: CONVERTIR DAS TILES A DAS
CALENDARIO
Como un mes = 30 das calendario/25 das tiles,
luego Factor de Conversin de das Calendarios a das
tiles = 1.20
Entonces, los 175 das calendario se convierten en
175/1.20 = 146 das tiles tiles.
SEGUNDO PASO: DETERMINAR EL BUFFER O
AMORTIGUADOR DE PLAZO DEL PROYECTO.
Nunca debe programarse al filo de la navaja, si no
debe considerarse un colchn o amortiguador de
plazo (Goldratt).
Para efectos prcticos en construccin, fijamos el
buffer definiendo un rango:
10% de 146 = 15 du ( das tiles)
20% de 146 = 29 du.
El Gerente de Proyecto de la Construccin debe
decidir, el buffer; en este caso se eligi 29 das.
TERCER PASO: DETERMINAR LA ACTIVIDAD
MS RESTRICTIVA.(PRIMER PASO DE TOC:
IDENTIFICAR LA RESTRICCIN)
En construccin, la actividad ms restrictiva
corresponde a la actividad que requiere mayor
trabajo ( expresado en Horas-Hombre: HH).
Elaboramos la EDT (WBS) y luego desarrollamos
la Hoja de Planificacin.
FRENTES DE TRABAJO: ES UN SOLO FRENTE POR CUANTO SOLO HAY
2 RETROEXCAVADORAS CUANDO POR FRENTE TENMOS HASTA 10
RETROEXCAVADORAS.
Luego el WBS(EDT):

Trazo y replanteo Excav. Zanja Tubers PVC 10 Prueba
hidrulica
(LC.OG.TR) (LC.MT.EZ) (LC.TU.10) (LC.VA.PH)

Cama de apoyo
(LC.MT.CA)

Relleno
(LC.MT.RE)
LINEA DE CONDUCCIN
10Km(LC)
OBRAS
GENERALES
(LC.OG)
MOVIMIENTO
DE TIERRAS
(LC.MT)
TUBERIAS

(LC.TU)
VARIOS

(LC.VA)
HOJ A DE PLANIFICACION
DESCRIPCIONUND CANTIDAD CD(S/.) Cap. Op. Pe. Ret. Comp Cist. Ru Rend. HH
Trazo y
replanteo
m 10 000 5 000 0.3 1 2 1000 0.0264 264
Excavacin
zanja
m3 7 200
129 600
0.17 0.7 1 0.7 72 0.2078 1496
Cama de apoyo m2 6 000
18 000
0.4 1 3 60 0.5867 3520
Colocacin de
tubo
m 10 000
800 000
0.4 1 3 60 0.5867 5867
Relleno m3 6 093
213 255
0.54 1.7 3.7 0.3 1 0.4 10 4.752 28954
Prueba
hidrulica
m 10 000
30 000
0.36 1.8 1.8 0.6 100 0.3168 3168
TOTALES
1195 855
43269
Se puede apreciar, que Relleno es la actividad restrictiva y es la que va a
marcar el ritmo de la obra.
Podemos utilizar Pareto ( ley 20/80) para seleccionar las partidas ms
restrictivas:
Como tenemos 6 partidas, seleccionamos el 20% x 6 = 1.20 ( una partida).
Cuando existen ms partidas en el Presupuesto, evidentemente Pareto nos
ayuda a centrarnos en las ms importante en funcin al N de HH. De ellas
escogemos la ms restrictiva ( que no es este caso).
CUARTO PASO: DEFINIR LA DURACIN DE LA
ACTIVIDAD MS RESTRICTIVA ( SEGUNDO PASO DE LA
TOC: EXPLOTAR LA RESTRICCIN)
Para ello utilizamos el Diagrama de barras Gantt y establecemos restricciones de inicio
(actividades o tareas que se realizan antes de la tarea restrictiva). Luego definimos
actividades que terminan posteriormente a la tarea restrictiva ( Restricciones de Fin).
PL A ZO CONT RA CT U A L ( E n das tiles) = 146 du ( igual a 175 dc)

PL A ZO PA RA PROGRA M A R: 114 d as

t1 =8d t2 (T p )=100d t3=6d B=32d

DE SCRI PCI ON
RE ST RI CCI ONE S
DE I NI CI O

T razo y repl anteo
E xcavaci n
Cama de apoyo
Col ocaci n de
tubos

RE L L E NO (A ct.
Restri cti va)

RE ST RI CCI ONE S
DE FI N

Prueba hi drul i ca
2d 2d 2d 2d

6d

NOTA: ES CONVENIENTE ADECUAR EL BUFFER DEL PROYECTO, DE TAL
MANERA QUE EL VALOR DE t2 SEA UN NMERO APROPIADO ( EN ESTE
CASO ESCOGEMOS UN NMERO FCILMENTE DIVISBLE ENTRE 10 000m
(Si ponemos Buffer = 29 das, tendramos t2= 103. Luego en vez de utilizar 29 das,
hacemos Buffer = 32 das con lo cual logramos definir una duracin de la tarea
restrictiva relleno ms apropiada).
Para fijar el punto de inicio de la barra de la actividad restrictiva, se determinan las
restricciones de inicio (relacin comienzo-comienzo del mtodo de Precedencias) de las
tareas que se ejcutanantes de la actividad restrictiva; por ejemplo: La excvacinse inicia,
dos das despus de iniciada la actividad precedente Trazo y replanteo ( Como es un
mtodo heurstico o de prueba y error, se podra poner un desfase de inicio de 1 da en vez
de dos. Esta decisin depende del Gerente de Proyecto). De la misma manera se han
fijado restricciones de inicio de dos das de las siguientes tareas hasta encadenar o
traslapar con la actividad restrictiva ( Relleno comienza dos das despus de comenzada la
colocacin de tubos PVC).
Para fijar el punto de fin de la barra de la tarea restrictiva, se determinan las
restricciones de trmino o fin. En este caso se procede al revs. Fijamos la ltima
actividad o tarea que conforma la ruta crtica ( En este anlisis Gantt, las actividades
anteriores y posteriores a la actividad restrictiva, junto con dicha actividad
restrictiva conforman y definen la ruta crtica; es decir definen el plazo de obra).
En el ejemplo, la prueba hidrulica es la ltima actividad de la ruta crticadefinida a priori
en funcin a la secuencia constructiva y fijamos la restriccin de fin ( relacin fin-findel
mtodo de Precedencias ). La prueba hidrulica debe finalizar 6 das despus de finalizada
el relleno.
Las restricciones de tiempo o desfase de comienzo o fin se fija en funcin a:
1.-Secuencia constructiva. Es el procedimiento lgico que fija el orden en que
deben realizarse las tareas. En este caso solo deben considerarse las tareas que
conforman una ruta perfectamente definida.
2.-Tiempos tecnolgicos, tiempo de espera o delay ( Ejemplo no se puede
desencofrar o retirar el fondo de viga peraltada al da siguiente de vaciada, son
despus de por lo menos 21 das (verificar de acuerdo a especificaciones
estructurales. Otro ejemplo, no se puede iniciar el pintado de una pared recin
tarrajeada, sino que debe estar con un mnimo porcentaje de humedad, que
dependiendo de los climas, se puede estimar en 21 o 15 das como restriccin
de inicio).
3.-Restricciones, en funcin a decisiones polticas, como el de entregar un
sector determinado, lo que orienta la ruta crtica.
Cualquiera fuese la restriccin de inicio o comienzo en las interrelaciones
entre actividades, LA RUTA CRITICA, NECESARIAMENTE
INVOLUCRA A LA ACTIVIDAD RESTRICTIVA Y TODAS
AQUELLAS TAREAS ( ANTERIORES O POSTERIORES) QUE
DETRMINAN EL INICIO Y TERMINO DE LA ACTIVIDAD
RESTRICIVA.
5.-SUBORDINAR LAS DURACIONES DE LAS TAREAS A LA
DURACIN DE LA TAREA RESTRICTIVA ( TERCER PASO DE LA
TOC).
Utilizamos la Hoja de Planificacin, donde definimos , en funcin a la TOC, las
duraciones de las tareas (Tp) y los recursos diarios a utilizar:
RECURSOS UNITARIOS
DESCRIPCIONUND CANTIDADCap. Op. Pe. Ret. CompCist. Ru Tu Tp f
Trazo y
replanteo
m 10 000 0.3 1 2 1000 10 10 1
Excavacin
zanja
m3 7 200 0.17 0.7 1 0.7 72
100
100 1
Cama de apoyom2 6 000 0.4 1 3 60
100
100 1
Colocacin de
tubo
m 10 000 0.4 1 3 60
167
100 1.67
Relleno m3 6 093 0.54 1.7 3.7 0.3 1 0.4 10
609
100 6.09
Prueba
hidrulica
m 10 000 0.36 1.8 1.8 0.6 100
100
100 1
TOTALES
Ru = Preoduccin diaria de la cuadrilla unitaria ( dato extrado del
anlisis de costos unitarios).
Tu = Tiempo Unitario
Tu = CANTIDAD / Ru. Por ejemplo: Tu de Trazo y replanteo: 10
000 m3/(1000 m3/dia)
Luego: Tu = 10 das tiles ( No considerado ni domingos ni
feriados).
Posteriormente definimnos el Tp(Duracin de cada tarea)
Tp = Tiempo para programar la tarea.
El Tp se fija teniendo en cuenta:
Si Tu ( de tareas no restrictivas) < Tp(de tarea restrictiva), entonces
se asume Tp(tareas no restrictivas = Tu (tareas no restrictivas).
Si Tu ( de tareas no restrictivas) > Tp(de tarea restrictiva), entonces se
asume Tp(tareas no restrictivas = Tp (tarea restrictiva). Por ejemplo
colocacin de tubos tiene Tu = 167 d > 100 (Tpde tarea restrictiva). Luego el
Tp (duracin) de Colocacin de tubos es mximo 100 das (Tp de tarea
restrictiva definida en paso 4).
Luego de definir los Tp, de todas las tareas, calculamos f ( N de cuadrillas
necesarias para poder cumplir con la Planificacin establecida).
f = Tu/Tp
Una vez definido los factores f, calculamos los recursos diarios ( Mano de
obra, equipos, herramientas y materiales), donde:
RECURSOS DIARIOS = f (RECURSOS UNITARIOS).
Los valores decimales de f, se traducen en una mayor cantidad de horas de
trabajo por da ( Ejm. 6.09, son 6 cuadrillas trabajando 8 horas y 0.9 / 6 cuad=
0.15 x 8 horas =1 .2 horas cada da. Se debe cuidar de no sobrepasar las dos
horas extras, por cuanto un obrero no debe trabajar ms de 10 horas cada da.
RECURSOS DIARIOS
DESCRIPCION UND CANTIDAD Cap. Op. Pe. Ret. Comp Cist. Ru Tu Tp f
Trazo y
replanteo
M 10 000 0.3 1 2 1000 10 10 1
Excavacin
zanja
M3 7 200 0.17 0.7 1 0.7 72
100
100 1
Cama de apoyo M2 6 000 0.4 1 3 60
100
100 1
Colocacin de
tubo
M 10 000 0.67 1.67 5.01 60
167
100 1.67
Relleno M3 6 093 3.29 10.35 22.53 1.83 6.09 2.44 10
609
100 6.09
Prueba
hidrulica
M 10 000 0.36 1.8 1.8 0.6 100
100
100 1
TOTALES

ELABORACION DE LA OBS (EDO)
La EDO es el organigrama, es decir designar a los responsables:
Se debe poner el mnimo personal que corresponde a Gastos Generales
(excepto los capataces, que forman parte del costo directo).
Los Gastos Generales. 0.15 * 1 195 855 = S/ 179 378
Los 171 das calendario representa aproximadamente 6 meses
Luego Los Gastos administrativos:
Ingeniero Residente: 5 000 x 6 = 30 000
Ingeniero de Campo: 3 500 x 6 = 21 000
Ingeniero Of. Tcnica: 3 500 x 6 = 21 000
J efe Administrativo: 2 500 x 6 = 15 000
Almacenero : 1 000 x 6 = 6 000
Planillero: 800 x 6 = 4 800
Bachiller Valorizacin : 1 500 x 6 = 9 000
Autocadista: 1 000 x 6 = 6 000
Maestro de Obra : 1 200 x 6 = 7 200
Chofer = 800 x 6 = 4 800
Guardianes: 2 x 600 x 6 =7 200
TOTAL 132 000
132 000/179 378 =73.58% de Gastos Generales. El topgrafo se considera
dentro del Costo directo . Por ser una obra relativamente sencilla, el Gerente
del proyecto, puede reemplazar al Ing. de campo junto con el J efe de Oficina
tcnica, lo cual nos permite bajar a S/ 117 000 que representa bajar a 65.23 %
lo cual sera lo ptimo.

Almacenero Bachiller Valorizaciones

Planillero Autocadista
Guardianes (2)
Capataz mov. tierras
Chofer

Gerente de Proyecto (Ingeniero
residente)
J efe Oficina
Administrativa
J efe Oficina
Tcnica
Ingeniero de
campo
Maestro de
Obra (Tuberas
y pruebas)
6.-ELEVAR LA RESTRICCIN.-Se efecta en la etapa de
Programacin (Ejecucin del Proyecto), donde se buscan
alternativas para mejorar la duracin establecida. Podemos
utilizar tcnicas heursticas como el RITMO CONSTANTE,
CADENA DE TRABAJO, TRENES DE TRABAJO,
MTODO FERROCARRIL O CADENAS CRTICAS DE
GOLDRATT. Y DBR(Tambor-Amortiguador-Cuerda) de
Goldratt. Y luego procesarlo en un software de Gestin de
Proyectos como el MSProject, Primavera Project Planner, Sure
Track, Artemis, etc.
Programacin con Ritmo Constante.
DESCRIPCIN Tp
Trazo y replanteo 10
2d
Excavacin zanja 100
1d
Cama de apoyo 100
1d
Colocacin de 100
tubos PVC 10 1d

Relleno 100
1d
Prueba hidrulica 100

Limpieza final TIsr N*R R*(n-1)*R TFsr

TR=R*(N+n-1)
PLAZO REAJUSTA. PROGRAMA(PRP)=Tisr +TR +TFsr

R = Ritmo o tiempo comn a un conjunto de actividades en ritmo
Tisr =Tiempo de actividades de Inicio (Duracin) de actividades sin ritmo
TFsr = Tiempo de actividades finales (Duracin) de actividades sin ritmo.
TR=Tiempo total de actividades en ritmo
N= Nmero de actividades en ritmo
En nuestro ejemplo TFsr =0, es decir termina junto con la prueba hidrulica
del ltimo tramo.
Actividades de inicio sin ritmo: Trazo y replanteo.
Actividades de fin sin ritmo: Limpieza final.
NMERO DE ACTIVIDADES EN RITMO (N) = 5
n = Nmero de unidades seriadas ( Nmero de tramos)
Donde: n =m/k m=Longitud total de la lnea de conduccin
k= Longitud de cada tramo
Utilizamos una matriz con las variables k -R
R k
50m 100 m 200m
1 da 204 104 54
2 das 408 208 108
3 das 612 312 162
4 das 816 416 216
EN ESTE CASO LA COMBINACIN QUE SE AJUSTA AL PLAZO
CONTRACTUAL ( DEDUCIDO EL BUFFER) TAL COMO SE
PREDIMENSION EN LA ETAPA DE PLANIFICACIN ES LA
COMBINACIN DE RITMO 1 DA PARA TRAMOS DE 100METROS
( N TOTAL DE TRAMOS = 100)
PRIMER TANTEO: PRIMER TANTEO:
Si k= 50 m, luego: n = 10 000m/50 m luego n= 200 tramos seriados de 50 m
cada tramo.
Para R= 1 da
TR=1da(5+200-1)
TR=204 das utiles
Siguiendo este procedimiento, definimos los TR (Duracin total de todas
las actividades en ritmo) de los otros casilleros que4 se muestran en la
matriz anterior.
Plazo Reajustado Programado = Tisr + TR + TFsr:
Plazo Reajustado Programado = 2d + 104 d
Plazo Reajustado Programado = 106 das contra los 114 das del
Predimensionamiento(PASO 4)

1CC+2 3CC+1 7CC+1
6CC+1
4CC+1 8CC+1

1CC+0

2CC+1 5CC+1
9FF+2

2
Suministro de
tubosPVC
50 0
3 3 53
1
Trazo y
replanteo
0 10 10
3
Excavacin
zanja
2
100 102
4
Refine y cama
deapoyo
3
100 103
3 0
103
7
Prueba hidrul.
1era fase
6
100 106
6 0
106
50
8
Relleno con
equipo
7
100 107
7 0
107
Prueba hid. 2da.
fase
9
8
100 108
8 0
108
6
Relleno manual
5
100 105
5
0
105
5
Colocacin de
tubosPVC 10
4
100 104
4
0 104
10
Limpieza
general
104 6 110
110
0
104
INFORME DE SEGURIDAD DE OBRA.
Severidad =Das perdidos x mes x 200,000Hrs
HorasHombre trabajadas al mes
Das perdidos = N Hombres x
correspondientes das perdidos
La severidad se tendr en cuenta que
los das perdidos corresponden a los
das no laborados por un trabajador o
varios si fuese el caso.
Ejemplo: Se tienen los siguientes datos de una
obra de edificacin:
MES
PROMEDI
O TRAB.
EN EL
MES
HORAS
TRABAJ A
DAS EN
EL MES
ACCIDEN
TES CON
TIEMPO
PERDIDO
DIAS
PERDIDOS
INDICE DE
FRECUENC
IA (TILI)
INDICE
DE
SEVERI
DAD
MES 1 197 52,447 2 13 7.63 49.47
MES 2 200 60,687 2 12 6.59 39.55
ACUMUL
ADO AL
MES 2
199 113,144 4 25 7.07 44.19
La evaluacin NOSA nos dice que el Indice de
frecuencia o TILI no debe ser mayor a 5(1 estrella)
hasta menor o igual a 1 ( 5 estrellas y/o NOSCAR),
si tenemos 7.07 acumulado en dos meses de trabajo
y suponiendo una obra 1 ao.
Proyectamos los 113,140 HH x 6 = 678,840HH.
Aplicando la frmula de indice de frecuencia = a 1
TILI(1) =N*200,000HH
678,840 HH
Mximo numero de incidentes
discapacitantes sera igual a (N)= 3.39,
es decir 3 ID(incidentes discapacitantes)
EVALUACION CON SISTEMA NOSA
Los requisitos para la gradacin de
estrellas son los siguientes:
Nmero de estrellas Experiencia SHE
(TI LI )
Esfuerzo SHE (%)
NOSCAR <= 1 95-100
5 Estrellas
(Excelente)
<= 1 91-94
4 Estrellas(Muy
bueno)
<=2 75-90
3 Estrellas
(Bueno)
<=3 61-74
2 Estrellas
(Regular)
<=4 51-60
1 Estrella (Bajo) <=5 40-50
PERODO DE EXPOSICIN PARA CLCULO DE LA TILI
Nmero de
empleados
Clculo de perodo
de exposicin.
1-5
Estrellas/ NOSCAR
> 500 12 meses/ 1 ao 1 ao
250-499 24 meses/ 2
aos
2 aos
100-249 36meses/ 3 aos 3 aos
<100 72meses/ 6 aos 4 aos

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