French & Bell. Cap.

3
Historia del Desarrollo Organizacional.
La actividades sistemticas del DO se inician en la decada del 40 tienen por
lo menos 4 ra!ces"
#. $ntrenamiento en la%oratorios de sensi%ilizaci&n.
'. (nvestigaci&n retroalimentaci&n de enc)estas.
3. *)rgimiento de la investigaci&n+acci&n.
4. *)rgimiento de los en,o-)es sociot.cnicos socioanal!ticos de /avistoc0.
#.+ $ntrenamiento en la%oratorios de sensi%ilizaci&n"
Grupo T: *on gr)pos red)cidos no estr)ct)rados1 en los -)e los participantes
aprenden de s)s propias interacciones de las dinmicas -)e se van dando. *e
inici& en #243. $l g)r4 de estos gr)pos era 5)rt Le6in1 -)e dirig!a el Centro de
(nvestigaci&n para la Dinmica de 7r)pos 8C(D71 -)e desp).s se llam& 9(/:.
Cada gr)po ten!a )n o%servador -)e anota%a las interacciones -)e se i%an
prod)ciendo. Desp).s da%a )na retroalimentaci&n -)e con el tiempo pasar!a a
ser lo ms importante del proceso.
Otros persona;es destacados eran Brad,ord1 Lippitt Benne. *) tra%a;o
evol)cion& hasta convertirse en el <ational /raining La%orator 8</L:.
$n estos gr)pos tam%i.n in=)& la representaci&n de roles el psicodrama de
9oreno.
>n m.todo com4n para registrar los datos de las sesiones era el empapelar
toda la sala 8Lippitt Brad,ord:.
Los gr)pos / s)rgen de )na conciencia de a)dar a los gr)pos a s)s l!deres a
concentrarse en los procesos de gr)po de liderazgo. ? medida -)e los gr)pos
se comienzan a comple;izar1 comenzaron a ,r)strarse al no poder trans,erir los
desc)%rimientos del la%oratorio de entrenamiento a la sol)ci&n de los
pro%lemas de las organizaciones.
@ersona;es"
Ao%ert /annen%a)m" Dirigi& alg)nas de las primeras sesiones de ,ormaci&n
de e-)ipos. *e llam& Bgr)pos estr)ct)rados en ,orma verticalC a los -)e
trata%an temas personales de la organizaci&n. /am%i.n ,)e el l!der del
primer programa no ,ormal de entrenamiento del DO.
Chris ?rgris" F)e )no de los primeros en dirigir sesiones de ,ormaci&n de
e-)ipos con el e;ec)tivo principal con s) e-)ipo e;ec)tivo de maor nivel.
(nteract)& con m)chos de los primeros l!deres del DO.
Do)glas 9c7regor" Comenz& a resolver el pro%lema de la trans,erencia a
tratar de aplicar el gr)po / en organizaciones comple;as. Con Dohn @a)l
Dones cre& el Bgr)po de desarrollo organizacionalC. 8$ste tipo es el de la
teor!a E e F:.
Her%ert *hepard" *e invol)cr& en actividades de desarrollo de la com)nidad
en #2301 en el Case (nstit)te o, /echnolog ,)nd& el primer doctorado de
DO.
*hepard con Ao%ert Bla0e" s)s la%oratorios hicieron incapi. en los gr)pos / 1
los e;ercicios de organizaci&n las con,erenciasG s)s innovaciones eran el
.n,asis en las relaciones intergr)po las interpersonales1 siendo las
primeras las -)e in=)!an en el DO a medida -)e se invol)cra%a )n
segmento maor de la organizaci&n. De s) tra%a;o sacaron dos
concl)siones"
- De%e ha%er )n inter.s activo en el programa )n liderazgo por parte
de la gerencia
- <ecesidad de aplicaci&n en el tra%a;o mismo.
/am%i.n hicieron dos innovaciones"
- >sar el la%oratorio estr)ct)rado1 -)e ten!a como )na de s)s
caracter!sticas la retroalimentaci&n %asada en escalas mediciones
de la cond)cta d)rante las sesiones
- *e asignaron ms rec)rsos al DH de e-)ipos1 resol)ci&n de con=ictos1
etc. de los -)e se asignaron al entrenamiento en la%oratorios de otros
departamentos. Los proectos intergr)po provocaron el s)rgimiento
del verdadero DO.
Bla0e Dane 9o)ton" <o vale la pena1 solo decir -)e Bla0e ten!a )n en,o-)e
sist.mico.
Aichard Bec0hard" *ali& del /eatro1 se apit)t& con Brad,ord Lippitt. /ra%a;&
con 9c7regor desarroll& )no de los primeros programas de entrenamiento
en el DO1 el programa para especialistas en capacitaci&n desarrollo
organizacional. /ra%a;o con gerentes de nivel medio e;ec)tivos senior.
$va *chindler+Aainman" $ra maestra doctora en tra%a;o social1 por lo -)e
transIri& s)s eJperiencias de desarrollo de la com)nidad s)
entrenamiento en los gr)pos / al DO.
$l t.rmino DO" s)rgi& sim)ltneamente en dos o tres partes" con Bla0e
9o)ton 87r)po de Desarrollo:G *hepard Bla0e llamaron a )n tipo de gr)po
/ BDOCG 9c7regor Bec0hard hicieron )n programa -)e llamaron DO
reIri.ndose a )n es,)erzo de cam%io en todo el sistema.
@apel de e;ec)tivos de AAHH" apartarse de s)s roles tradicionales
cola%orar en )n n)evo en,o-)e.
'.+ Or!genes de la investigaci&n retroalimentaci&n de enc)estas.
$s )na ,orma especializada de investigaci&n+acci&n. $s desarrollado por el
Centro de (nvestigaci&n de $nc)estas 8C($: en la > de 9ichigan. @ersona;es"
Aensis Li0ert" el de la clsica vap)leada escala. Aealiz& investigaciones
so%re Liderazgo1 motivaci&n1 clima organizacional prod)ctividad.
Flod 9ann 1 Li0ert otros" AeInaron la metodolog!a de las enc)estas.
Flod desc)%ri& -)e lo me;or era disc)tir los res)ltados1 por-)e trata con el
sistema como )n todo en el conteJto de s) propio tra%a;o.
K!nc)los entre el entrenamiento de la%oratorio la retroalimentaci&n de
enc)estas" Li0ert conc!a a Le6in1 a 9c7regor a ?rgris.
3.+ Or!genes de la (nvestigaci&n+acci&n
$s )na indagaci&n de cola%oraci&n de cliente+cons)ltor1 -)e consta de )n
diagn&stico preliminar1 recopilaci&n de datos del gr)po cliente1
retroalimentaci&n de datos del gr)po cliente planiIcaci&n de la acci&n por el
gr)po cliente1 acci&n. La investigaci&n acci&n participante es la -)e se aplica
con ms ,rec)encia en el DO. *e relaciona con las otras tres ra!ces.
4.+ Or!genes sociot.cnicos sociocl!nicos.
F)ndamental ,)e el tra%a;o de la cl!nica /avistoc0 8en ella s)rge el en,o-)e
investigaci&n+acci&n:el en,o-)e de gr)po s)rge en el conteJto de la terapia
,amiliar. @a-)etes1 perd&n1 @ersona;es"
L.A.Bion1 Dohn Aic0man otros" B$Jperimento <orthIeldC 'M 791 se
re-)er!a -)e cada soldado se )niera a )n gr)po -)e desempeNara )na
tarea1 -)e adems contara s)s sentimientos.
$ric /rist" $sta%a in=)!do por la teor!a de sistemas. /ra%a;& en rediseNo de
tra%a;os el empleo de e-)ipos de tra%a;o a)todirigidos.
Kinc)los" o%viamente todos conoc!an a los de $$>>.
$l en,o-)e sociot.cnico se concentra%a en los niveles no e;ec)tivos en
especial en el rediseNo de tra%a;o.
$l conteJto cam%iante" <o ha%lan nada de la d.cada del O01 ha%lan del
medio am%iente t)r%)lento de los P0Q 20Q. $stos cam%ios crean
oport)nidades de las aplicaciones del DO eJpanden al mJimo las
capacidades de los l!deres de -)ienes practican el DO. $n este contecto se
est dando"
La seg)nda 7eneraci&n de DO.
*e caracteriza por %asarse en la #M generaci&n1 pero s)s aplicaciones son
m)cho ms complicadas de m4ltiples ,acetas. *e centra en la trans,ormaci&n
organizacional 8Lev 9err: -)e es )n cam%io m)ltidimensional1 de m4ltiples
niveles1 c)alitativo1 discontin)o radical de la organizaci&n1 -)e implica )n
cam%io paradigmtico. $ste cam%io eJige ms demandas so%re el liderazgo de
nivel ms alto1 ms visi&n1 ms eJperimentaci&n1 ms tiempo1 la
administraci&n de m)chas varia%les adicionales. Como vemos re-)iere )n nivel
de mad)rez -)e m)chas empresas no poseen esa es )na de las razones -)e
diIc)lta s) implementaci&n o -)e lleva a ,racasos 8*andoval1 '000:.
(nter.s en la c)lt)ra organizacional" los es,)erzos en este m%ito son cada
vez ms soIsticados. *chein propone -)e para identiIcar hip&tesis
c)lt)rales -)e a)darn a la organizaci&n a alcanzar s)s metas1 se de%e
hacer )na eJploraci&n con;)nta para identiIcar en sec)encia los artefactos,
los valores -)e les sirven de ,)ndamento a esos arte,actos las hiptesis
-)e ha detrs de esos valores.
$l inter.s en el aprendiza;e organizacional" ?rgris *enge 8$l impostor: se
han concentrado en las condiciones %a;o las c)ales aprenden los individ)os1
los e-)ipos las organizaciones. ?rgris se ha en,ocado en descri%ir las
r)tinas de,ensivas de los miem%ros. Los talleres con la alta gerencia estn
orientados al me;oramiento de la com)nicaci&n en la calidad de la toma
de decisiones del e-)ipo. $l impostor opina -)e es importante tener )n
en,o-)e sist.mico1 -)e los impedimentos para el aprendiza;e son )na
plaga en las organizaciones.
(nter.s en los e-)ipos" *e ha intensiIcado partic)larmente en los e-)ipos
-)e se administran a s! mismos o e-)ipos semia)t&nomos. $sto ha oc)rrido
por-)e las organizaciones de%en me;orar la calidad de vida1 volverse ms
=eJi%les1 red)cir los niveles de gerencia me;orar el clima la%oral.
Calidad /otal 8Deming Feigen%a)m:" $s )n es,)erzo de toda la compaN!a1
-)e trata de esta%lecer hacer permanente )n am%iente en el c)al los
empleados me;oren contin)amente. @ara el .Jito de los programas es
,)ndamental ,omentar )na real participaci&n de los empleados1 llevar la
toma de decisiones a los niveles ms %a;os1 tra%a;o de e-)ipo1 etc.
(nter.s en la visi&n" @ara el (mpostor es m)cho ms importante -)e el
proceso mediante el c)al se llega a compartir la visi&n -)e el origen de
.sta. *e de%e alentar a los miem%ros a compartir desarrollar s)s propias
visiones1 aIrma -)e )na visi&n no se comparte hasta -)e se relaciona con
las visiones personales de los individ)os en toda organizaci&n.
D)ntas n)merosas" Consiste en re)nir a la maor cantidad posi%le de s);etos
de la organizaci&n en )n solo momento l)gar. Los prod)ctos de estas
re)niones sern los planes de acci&n a seg)ir.
Otras reas de inter.s" ?prender a valorar la diversidad1 Desarrollo de
sistemas de incentivos congr)entes 8e;" participaci&n en )tilidades:1 etc. @or
esto cada vez res)lta ms di,!cil identiIcar -)e es -)e no es DO.
Rm%ito de aplicaci&n" 9)chos pa!ses 8los ms desarrollados:1 9)chas $mpresas
8Las ms grandes:. Las aplicaciones han variado invol)crando a la organizaci&n
total o alg)nas veces solo divisiones o plantasG .stas se p)eden dar en todo
tipo de organizaciones no solo empresas. /am%i.n p)ede invol)crar a todo
tipo de pro,esionales.
$l DO es tan di,)ndido -)e la BAed de DOC c)enta con alrededor de '4S0
miem%ros1 s) s)%divisi&n de capacitaci&n el desarrollo c)enta con 3'33
miem%ros. Como vemos es )na red m) respeta%le1 pero esta le;os de alcanzar
a la ms grande" al cl)% de @eter Teng)e.
French Bell. Cap. 4
Kalores Hip&tesis Creencias del DO.
Las tres proporcionan estr)ct)ras esta%ilidad a las personas a medida -)e
tratan de comprender al m)ndo -)e les rodea. Los valores e hip&tesis del DO
tienden a ser optimistas" personas son %)enas1 el progreso posi%le la
racionalidad1 la raz&n la %)ena vol)ntad son instr)mentos para progresarG
Humanistas" (mportancia del individ)o1 tratarlo con respeto dignidad todas
tiene el mismo potencial para el crecimiento el desarrolloG Democrticos"
derecho de todos a estar li%res del a%)so de poder.
Cronolog!a
#2##. /alor1 Dividi& tra%a;os en tareas pe-)eNas repetitivas.
#2''. 9aJ Le%er1 B)rocracia 8Derar-)!a de a)toridad1 reglas1 etc.:. La
administraci&n cient!Ica como ,orma de organizar el tra%a;o la %)rocracia
como ,ormas de organizar a las personas ,)eron los paradigmas de la
.poca. Lo -)e sig)e es )na resp)esta a ellos.
#2'3. 9ar @ar0er Follet1 aconse;a )n liderazgo de participaci&n la
resol)ci&n con;)nta de los con=ictos.
#2'O a#23'. Ha6thorne1 *)s investigaciones demostraron la primac!a de
los ,actores sociales so%re la prod)ctividad el clima. Los tra%a;os sencillos
repetitivos los de;a%an con )n sentimiento de ena;enaci&n desaliento.
#23P. Barnard1 considera%a las organizaciones como sistemas sociales -)e
de%en ser e,ectivos eIcientes
#232. Le6in1 Lippitt Lhite demostraron la s)perioridad del liderazgo
democrtico en t.rminos del clima el desempeNo.
D.cada del 40Q al 30Q. Ha6thorne1 movimiento de relaciones h)manas.
?conse;a%a la participaci&n )na h)manizaci&n general del l)gar del
tra%a;o.
#243 #24O. $ntrenamiento de la%oratorio.
#24P. Benne *heats. Liderazgo de%e ser compartido. Coch French 8t!o
a%)elo del a)tor: reportan -)e la resistencia al cam%io se p)ede red)cir al
m!nimo com)nicando la necesidad del cam%io permitiendo -)e los
a,ectados por el mismo participaran en s) planiIcaci&n.
#2S0. Kon BertalanU1 teor!a de sistemas generales.
#2S#. Carl Aogers1 terapia centrada en el cliente. /rist Bam,orth
8/avistoc0: sistema sociot.cnico" organizaciones se componen de )n
sistema social otro t.cnico.
#2S4. 9aslo61 ;erar-)!a de necesidades.
#2SO. ?rgris1 con=icto inherente entre las necesidades de la organizaci&n
las de los ad)ltos mad)ros sanos.
#230. 9cgregor1 teor!a E e F
#23#. B)rns *tal0er1 dos ,ormas de estr)ct)ras1 mecanicista orgnica.
Li0ert1 s)perioridad de liderazgo democrtico.
#233. 5atz 5ahn1 primera eJposici&n de organizaciones como sistemas
a%iertos.
#232. @?V>$/$ de seis li%ros so%re el DO.
$n este zeitgist 8WV). es esoX: se %asan los valores e hip&tesis del DO1 -)e son
h)manistas1 optimistas democrticos.
@rimeras declaraciones de los valores e hip&tesis del DO.
Ha varias1 pero me -)edo con el apit)tado de Bec0hard por s) visi&n ms
art!stica"
Los %lo-)es de constr)cci&n %sicos de )na organizaci&n son los gr)pos
8e-)ipos:.
*e de%e desarrollar la cola%oraci&n entre las partes de la organizaci&n.
La toma de decisiones se de%e )%icar donde se enc)entra la in,ormaci&n.
(ndivid)os1 gr)pos organizaciones tratan de administrar s)s as)ntos en
relaci&n con las metas1 por esto los controles de%en ser s&lo medidas
provisionales.
La organizaci&n de%e desarrollar com)nicaciones a%iertas.
? las personas a,ectadas por el cam%io se les de%e permitir participar en la
planiIcaci&n p)esta en prctica de .ste.
$stos valores representa%an )na desviaci&n radical de las creencias e hip&tesis
de la .poca
(mplicaciones de los valores e hip&tesis del DO
(mplicaciones para tratar con los individ)os" casi todos eJperimentan
imp)lsos hacia el crecimiento desarrollo personal si se proporciona )n
am%iente -)e los apoe. La maor!a p)ede hacer contri%)ciones a )n nivel
ms elevado para el logro las metas de la organizaci&n.
(mplicaciones para tratar con los gr)pos" Lo -)e oc)rre en los gr)pos in=)e
en gran medida en los sentimientos de satis,acci&n competencia. La
maor!a de las personas desea sentirse aceptada e interact)ar en ,orma
cooperativa. Casi todas las personas son capaces de hacer contri%)ciones
maores a la e,ectividad el desarrollo del gr)po1 por lo tanto1 ha -)e
de;ar -)e el e-)ipo =orezca1 adems1 los l!deres de%er!an invertir en los
gr)pos adoptar )n estilo de liderazgo. Los miem%ros del gr)po de%en
a)dar al l!der en el desempeNo de los m4ltiples roles re-)eridos para la
eIciencia del gr)po. /am%i.n se de%e aprender a en,rentar los sentimientos
positivos negativos.
La sol)ci&n constr)ctiva de los pro%lemas se logra si todas las partes en el
sistema modiIcan s)s relaciones m)t)as
(mplicaciones para el diseNo la direcci&n de las organizaciones" las ,ormas
;err-)icas estn o%soletas1 por lo -)e es imperativo eJperimentar con
n)evas estr)ct)ras con n)evas ,ormas de a)toridad. ?dems1 es
necesario crear sit)aciones en las -)e todos ganen.
$s conveniente tener )na perspectiva orientada al desarrollo %)scar
oport)nidades en las -)e las personas p)edan eJperimentar )n crecimiento
personal pro,esional. $s posi%le crear organizaciones h)manas1 -)e est.n
orientadas al desarrollo -)e deleg)en a)toridad1 -)e adems tengan )n
desempeNo s)perior en t.rminos de prod)ctividad1 calidad de prod)cci&n
)tilidades. <o se de%e olvidar -)e las personas son el rec)rso ms preciado de
la organizaci&n.
$st)dio de valores" realizado a #000 practicantes de DO1 a%orda tres reas
WV). ,)e lo -)e le atra;o del DOX Crear )n cam%io1 ca)sar )n impacto
positivo en las personas organizaciones1 me;orar la e,ectividad las
)tilidades.
WV). valores estn asociados al tra%a;o del DOX $,ectividad eIciencia
creciente1 creaci&n de )na apert)ra en la com)nicaci&n1 delegar a)toridad
en los empleados.
WV). valores deberan estar asociados al tra%a;o del DOX Delegar a)toridad
en los empleados1 Crear )na apert)ra en la com)nicaci&n1 empo6erment1
promover )na c)lt)ra de cola%oraci&n.
Los valores n)nca son estticos1 cam%ian en el tiempo.