Вы находитесь на странице: 1из 106

1

DIAGNOSTICA ACTIVITATII DE
PRODUCERE A S.A. TRAIREA
MASURI DE IMBUNATATIRE, PROPUNERI
Teza de licenta
CUPRINS
INTRODUCERE .
Capitolul I....
1. Caracteristica generala a intreprinderii
1.1 Scurt istoric....
1.2 Pozitia in ramura a intreprinderii
1.3 Structura organizatorica a intreprinderii .
1.4 Forma de organizare..
1.5 Produsele societatii..
1.6 Pietele de desfacere...
1.7 Dinamica si structura vanzarilor....
1.8 Promovarea....
1.9 Indicatorii tehnico-economici de baza ai intreprinderii
1.10 Dinamica volumului de productie in expresie naturala pe anii 2003-2007
Capitolul II..
2.Analiza diagnostica a managementului productiei

2

2.1. Definitia stiintifica a managementului productiei
2.2. Procesul de management..
3. Analiza produselor de baza..
3.1. Analiza produsului
3.2. Sortimentul produselor de baza.
3.3. Volumul produselor de baza..
4. Structura, tendinte.
4.1. Tendinte.
4.2. Analiza cheltuielilor pe produse
4.3. Analiza sistemelor de lansare a produselor in productie
4.4. Organizarea lansarii produselor noi..
4.5. Analiza tehnologiilor.
4.6. Organizarea activitatii a controlului calitatii.
4.7. Controlul calitatii la S.A. TRAIREA..
4.8. Metodica calitatii.
5. Analiza sistemelor de productie
5.1. Planificarea productiei.
5.2. Planificarea si asigurarea cu materie prima si materiale auxiliare
6. Analiza utilajului tehnologic.

3

6.1.Mijloace fixe principale. Starea mijloacelor fixe pe sectii.
6.2. Organizarea, intretinereasi repararea utilajului tehnologic
6.3. Sisteme si metode de organizare a repararii utilajelor...
6.4. Sisteme de reparatii pe baza constatarilor..
6.5. Sistemul de reparatii..
7. Analiza stocurilor
7.1. Stocurile
7.2. Notiuni generale si importanta stocurilor pentru intreprindere..
7.3. Clasificarea stocurilor
7.4. Metoda exploatarii.
Capitolul III.
8. Analiza SWOT a intreprinderii S.A. TRAIREA
8.1. Probleme de urmarit in analiza intreprinderii.
8.2. Problemede urmarit in analiza mediului
9. Masuri si propuneri....
9.1. Masuri de implementare a metodelor manageriale performante
CONCLUZII
BIBLIOGRAFIE
ANEXA 1..

4

ANEXA 2.

5

INTRODUCERE
Proiectul de fata se doreste a fi un spijin concret tuturor celor care doresc sa aprofundeze, prin
informatiile puse cu generozitate la dispozitie atat de autoarea acestei lucrari cat si de alti autori care
sau ocupat indeaproape de subiectul pus in discutie, procesul tehnologic pe care il implica o
activitate de productie in cadrul unei intreprinderi de dimensiunile si anvergura S.A. TRAIREA.
Sunt prezentate in cadrul lucrarii de fata, atat informatii cu caracter istoric, cat si informatii din
domeniu, privind, pozitia in ramura a intreprinderii, structura organizatorica a acesteia si o serie de
produse, pe care sociatatea le pune in vanzare, in cadrul lanturilor de magazine proprii, a angrourilor
din intreaga tara, a partenerilor interni sau externi cu care societatea a incheiat contracte de
colaborare etc. Totodata lucrarea de fata mai cuprinde informatii utile, privitor la piata de desfacere
a produselor S.A. TRAIREA, dinamica si structura vanzarilor si respectiv a indicatorilor tehnico-
economici de baza ai intreprinderii.
Este cunoscut faptul ca, odata cu innoirea parcului tehnologic si profesionalizarea personalului
angajat, de la an la an, exportul intreprinderii a crescut, datele prezentate fiind mai mult decat
elocvente in acest sens. De la o productie anuala de 9006 tone in anul 2003, la o productie anuala de
11271 tone in anul 2007, S.A TRAIREA este unul dintre etaloanele industriei din Republica
Moldova si unul dintre principalii exportatori ai tarii. Eficientizarea ritmului de productie este
reflectat si in rentabilizarea distributiei personalului, astfel, acesta in procente arata in felul urmator:
aparatul de conducere ocupa 17,4% din numarul total al angajatilor, sectiile productive 80,9%, iar
sectiile neproductive 1,5%. Cresterea este asigurata in principal de trei categorii de factori:
managementul (64%), capitalul (16%), si forta de munca (20%).
Evolutia intreprinderilor in Republica Moldova din ultimii ani indica tot mai evident faptul ca
activitatea manageriala trebuie sa fie orientata catre client si catre schimbare. n contextul
globalizarii economiei si, implicit al dezvoltarii mediului concurential, procesul managerial se releva
a fi o complexitate deosebita la toate nivelele. Prin urmare, devine strict necesara cautarea celor mai
adecvate metode care sa asigure desfasurarea activitatii intreprinderilor in conditii de competitivitate
si profitabilitate aceasta presupune derularea unor actiuni organizatorice profitabile. Aceasta
eficienta a metodelor si tehnologiilor moderne de management. O atare abordare a gestiunii
intreprinderii poate fi realizata insa, doar in baza unui suport informational adecvat intrucat,

6

procesul decizional presupune numeroase informatii care trebuie elaborate, furnizate, interpretate si
riguros controlate.
Managementul costurilor presupune derularea unor actiuni organizatorice capabile sa permita
utilizarea cat mai eficienta, informatia despre costuri este foarte importanta. Sub dublul efect a
cresterii presiunii concurentei si al sporirii numarului de produse de productie, intreprinderile sunt
fortate sa-si analizeze mai bine costurile, pentru a determina cu cea mai mare decizie preturile de
vanzare si marjele de profit realizabile pentru fiecare produs. Cunoasterea datelor este necesara si
pentru luarea deciziilor adecvate si urmarirea executarii acestora. Cele mai bune dintre ele vizeaza
influentele mediului de afaceri asupra activitatii de business, masura in care costurile intreprinderii
sunt competitive, marja de profit a intreprinderii potrivit structurii sale de productie, evolutiile
costurilor si masurarile ce se pot lua; marimea abaterilor de la indicatorii bugetati si influenta
acestora asupra afacerii in general si a marjelor de productie in particular.
n legatura cu aceasta noua viziune o importanta deosebita se acorda astazi sistemului de
management al costurilor.
Daca privim in trecut, putem mentiona ca trecerea de la evidenta cheltuielilor la managementul
costurilor a fost un prim progres. Pentru a gasi un raspuns mai adecvat problemelor economice, in
lumea stiintifica, o deosebita atentie se acorda atat teoriei, cat si practicii calcularii costurilor in
scopuri manageriale. n diverse publicatii se critica sistemul actual de calculare a costurilor
productiei. Economistii din tarile in tranzitie trateaza metodele si practicile de calcul, in deosebi
drept mostenire de la sistemul centralizat de planificare.
n prezent insa se studiaza trecerea de la managementul costurilor la managementul strategic al
costurilor, in acest caz, informatia despre costuri este utilizata pentru dezvoltarea strategiilor
superioare, cu scopul atingerii avantajului competitiv. Deci aplicarea managementului costurilor in
organizatiile din Republica Moldova inca mai manifesta unele deficiente cu parere de rau, cu toate
ca economistii din tarile de tranzitie au incercat sa introduca abordari moderne de calculare a
costurilor in scopuri strategice manageriale, cunoscute si utilizate in tarile cu economie dezvoltata.
nsa ei nu au atras atentia ca aceste modalitati de abordare a managementului costurilor sunt
introduse intr-un mediu nou concurential diferit de cel al tarilor dezvoltate.

7

Minimizarea costurilor de productie este deosebit de importanta in conditiile in care factorii de
productie sunt limitati si epuizabili. Astfel rolul hotarator in minimizarea costurilor il are cresterea
randamentului factorilor de productie ce se utilizeaza in conditiile inovatiei, ale perfectionarii
spiritului de economisire a resurselor.
Privind problema la nivel international, se observa ca se impune reducerea costului pe unitate
de produs in interiorul fiecarei tari in vederea asigurarii competitivitatii produselor autohtone si
realizarii unor schimburi economice eficiente pe piata internationala. n contextul relatiilor
economice externe contemporane exista parerea ca Piata unica europeana, ducand la scaderea
costului creditelor, la concurenta si la cresterea productivitatii muncii, va crea o presiune asupra
costurilor, in sensul reducerii lor, ca si asupra preturilor europene in general si prin aceasta se va
trece la o mai buna competitivitate europeana. Reducerea costurilor corelate cu preocuparile de
comert exterior vor contribui la sporirea produsului national brut.
Forta de munca are o influenta considerabila asupra productivitatii muncii, rezultatele pozitive
de pana acum putand fi asigurate deoarece s-a actionat sistematic in urmatoarele directii: educatiea,
instruirea si perfectionarea pentru munca prestata, precum a fost remarcat anterior; accesul la
cunostintele generale si tehnologice care sa creeze premisele unei gandiri realiste, lucide, sistemice
si inovative; asigurarea conditiilor pentru recuperarea capacitatii de munca prin salarizare,
programul de lucru, hrana, ambient, odihna si recreere; stimularea si motivarea angajatilor pentru
depasirea performantelor prestabilite sau asigurarea unui client social corespunzator: sanatate,
siguranta, cultura organizationala.
Doresc, in final, tuturor celor care vor aprofunda studiul acestei lucrari, aceasta scurta
intreprindere stiintifica sa-i ajute in demersul pe care doresc sa-l initieze si, astfel, acest prim pas sa
le fie de bun augur.
CAPITOLUL I.
1. Caracteristica generala a intreprinderii.
1.1. Scurt istoric:

8

Fabrica de cofetarie TRAIREA a fost creata in baza unor facilitati de productie datand din
1946. Fabrica a activat ca intreprindere de stat pana in 1922, cand a fost transformata in
intreprindere de arenda. n 1993 intreprinderea a devenit societate pe actiuni, 44% din actiunile sale
fiind distribuite angajatilor. n 1994 actiunile ramase ale statului 56% au fost scoase la licitatie
contra bonuri patrimoniale si vandute integral persoanelor fizice, fondurilor de investitii si
companiilor de stat din Moldova.
Fabrica de cofetarii TRAIREA si a inceput activitatea de la o simpla producere
mestesugareasca in anul 1946. Fiind inzestrata cu utilaje si tehnologii intreprinderea deinea un loc
de frunte in fosta Uniune Sovietica, producand un vast sortiment de produse de cofetarii. Pana in
anii 90 capacitatea de producere a constituit circa 40 mii tone anual. nsa destramarea relatiilor
dintre fostele republici unionale, excluderea comenzilor centralizate de stat a adus la micsorarea
considerabila a volumului de producere. Pana in anul 2001 S.A. TRAIREA producea circa 6000
tone de produse, reiesind din cerintele preponderent a pietei interne. n ultimii trei ani intreprinderea
a reusit sa depaseasca cifra de 9000 tone si tinde spre majorarea si pe viitor a volumului de
producere.
Actualmente intreprinderea produce noua grupe de produse, precum: caramela, bomboane,
ciocolata, produse de ciocolata, iris, drajeuri, produse pastilo-marmelade, napolitane si torte din
ciocolata si gofra, intr-o varietate vasta de sortimente, calitate inalta de consum.
n structura sa, intreprinderea include:
- intreprinderea de cofetarii TRAIREA intreprindere de baza in or. Chisinau cu trei hale de
producere, fiecare inzestrate cu utilaj specializat (capacitatea de producere anuala constituie 25,9 mii
tone);
- B.S.C.T. biroul specializat, experimental in constructii si tehnologii (Chisinau), sectie
mecanica, cazangerie, sectie de compresoare, sectie de constructii s.a.;
- Filiala Saturn din Donduseni specializata in producerea semifabricatelor din fructe
pentru industria de cofetarii.
S.A. TRAIREA dispune de o retea de magazine specializate in numar de 31 si care la randul
sau includ 25 de filiale, care sunt dislocate pe intreg teritoriul republicii.

9

Intreprinderea este monopolista si reprezinta ramura Industriei de cofetarii in republica. Are o
activitate rentabila si isi onoreaza obligatiunile fata de Bugetul Consolidat, Casa Notionala de
asigurari sociale, Banci, furnizori de materie prima si materiale, angajati.
n cadrul societatii activeaza circa 1600 de angajati. Intreprinderea are potential uman pozitiv,
ce include specialisti cu studii necesare de profil si experienta.
Strategia managementului resurselor umane prevede elaborarea unui sistem de motivare si
remunerare, ce tine nemijlocit de aportul si rezultatele fiecarui individ.
Necatand la faptul, ca S.A. TRAIREA este inclusa in lista intreprinderilor monopoliste, ea
nu este unica intreprindere ce produce produse de cofetarii. Trebuie de mentionat faptul, ca la
moment concurenta unor grupe de produse de cofetarii este destul de mare. Avantajul productiei il
constituie utilizarea la producerea produselor de cofetarii a principalelor bogatii a republicii a
diferitor ingredienti din fructe, ce imbina in sine o materia prima specifica ramurii fructe, nuci,
scortisoara, mac, ciocolata, s.a. cu un gust exceptional si o aroma corespunzatoare. Un alt avantaj
este ca TRAIREA a pastrat toate traditiile in producerea dulciurilor imbunatatind in permanenta
calitatea.
1.2. Pozitia intreprinderii in ramura.
n industria alimentara, o importanta mare o are industria produselor de panificatie si de
cofetarie. Aceste produse sunt utilizate in consumul zilnic al populatiei. Din aceste
considerente este foarte important ca o intreprindere care produce asa tipuri de produse sa
atraga atentie calitatii produselor sale, ceea ce duce tot mai mult la intensificarea concurentei.
Actualmente, pe piata produselor de panificatie si de cofetarie functioneaza un numar
mare de firme de panificatie si de cofetarie, insa totusi cel mai mare producator de pe piata
autohtona ramane S.A TRAIREA.
n anul 2006, de altfel, ca si anii precedenti, 19,2% din produse au fost realizate prin
intermediul comertului specializat, 8,6% din volumul total de vanzari a constituit exportul si
72,2% din vanzarile societatii au fost efectuate prin intermediul bazelor angro si a
cumparatorilor mici. Deci structura vanzarilor este urmatoarea: 91,4% o constituie piata

10

interna si 8,6% exportul. n continuare sunt prezentate principalele caracteristici ale pietii
produselor de cofetarii din Moldova la sfarsitul anului 2006:
- Volumul. Piata are un volum de 18 mii tone, circa 50% din care ii revine societatii.
Principalele produse sunt ciocolata si produsele de ciocolata, caramela, bomboanele,
drajeurile, batonasele, napolitanele si zefirul. Piata are un caracter sezonier, majoritatea
vanzarilor axandu-se in jurul sarbatorilor de Pasti (martie, aprilie), de Craciun si Anul Nou
(noiembrie, decembrie, ianuarie). Volumul cel mai mic al vanzarilor se inregistreaza in luna
februarie si vara, cand pomusoarele si fructele substituie dulciurile in alimentatie;
- Cumparatorii. Cel mai mare segment demografic al pietii este familia cu venituri
medii (150-300 USD pe luna) - circa 60%, la care se orienteaza majoritatea producatorilor si
intermediarilor si unde exista cea mai mare concurenta. Piata este foarte sensibila la preturi -
reducerea preturilor cu 10-15% in iunie 2001 de catre societate a provocat o crestere a
vanzarilor lunare cu 85% fata de anul precedent, ceea ce a permis majorarea volumului de
producere de la 5000 tone/an pana la 9000 tone/an. Segmentul geografic cel mai mare este
orasul Chisinau - 60%, restul revenind provinciei - in special oraselor cu populatie mai mare -
Balti, Cahul, Orhei, Floresti, Soroca, s.a;
- Producatorii (concurenta). Producatorii pot fi impartiti in interni si externi.
Producatorii interni sunt TRAIREA (toata gama de produse), Nefis (caramela, napolitane,
biscuiti, bomboane), Franzeluta (napolitane, batonase, biscuiti), Bonfetti (caramela,
biscuiti), Daron Lux (napolitane) si Omega (bomboane). Producatorilor interni le revine
peste 60% din piata, iar societatea fabrica circa 70% din productia interna. Producatorii
externi sunt unitati cu profil similar cu cel al societatii fabricile din Donetk, Kiev, Vinita,
Odesa si Harkov - care produc si ei toata gama de produse disponibila pe piata. O buna parte
din productia externa importata se importa ilegal, volumul oficial al importului constituind
cateva mii de tone anual (fata de volumul pietei de 18 mii tone);
- Distributia. Producatorii isi desfac productia direct sau prin intermediari. Distributia
directa se efectueaza prin retele proprii de magazine, circa 70 la numar sau prin piete de
marfuri. Distributia indirecta se face prin angrosisti, care vand ulterior productia magazinelor
sau pietelor. Restul 6,3% din vanzarile societatii sunt destinate pietelor externe. Cele mai mari
livrari in 2006 s-au facut in tari cum sunt Romania, Israel, Rusia, Estonia si Germania. Pana la

11

moment majoritatea livrarilor la export au fost efectuate in dolari USA. Actualmente s e poarta
negocieri in vederea livrarilor catre reteaua Metro Romania unde valuta contractului va fi
Euro.
Deoarece geografia si specificul pietelor de export difera prea mult, in continuare vor fi
prezentate doar cateva trasaturi comune ale pietelor de export pentru produsele societatii:
- Producatorii. Produsele fabricilor moderne din Europa, inclusiv a celor nou construite
din Europa Centrala si de Est, sunt superioare calitativ produselor societatii. Concurenta
directa cu acestia este posibila doar prin pret, calitate sau marca comerciala;
- Consumatorii. Printre consumatorii produselor societatii in Germania si Israel pot fi
mentionati, ca grup aparte, emigranti din fosta URSS, care recunosc marcile comerciale din
perioada sovietica;
- Distributia. Distributia se efectueaza prin diversi agenti economici, unii din care obtin
statut de dealer de tara cu conditia respectarii unui grafic de achizitii cu un volum stabilit si
interzicerea de a vinde produse similare.
S.A. TRAIREA este una dintre putinele intreprinderi din Republica Moldova care
pastreaza imaculata marca superioara a calitatii. Este liderul incontestabil in vederea
producerii si comercializarii produselor de cofetarie in intreaga tara. Este o intreprindere
economica importanta si de perspectiva cu o dezvoltare dinamica in crestere, care pune
accentul pe calitatea inalta a produselor si pret competitiv in vederea satisfacerii nevoilor
consumatorilor si stabilirii relatiilor de cooperare cu partenerii de afaceri stabi li atat din tara
cat si peste hotare.
La momentul dat concurenta pe piata interna a unor produse de cofetarii este destul de
mare. Ea este creata de produsele de cofetarii importante, mai ales din Ucraina si de cele
autohtone produse de cativa producatori. n ultimul timp a sporit foarte mult concurenta cat
pe piata interna precum si pe piata externa a produselor de cofetarie.
Volumul productiei intreprinderilor industriei alimentare si a bauturilor in ansamblu s -a
diminuat cu 9,5%. Totodata, s-a inregistrat majorarea productiei la intreprinderile cu
urmatoarele activitati: fabricarea produselor de morarit (de 1,6 ori); fabricarea de cacao,

12

ciocolata si produselor zaharoase de cofetarie (cu 16%); fabricarea apei minerale si bauturilor
racoritoare (cu 29,5%) prelucrarea si conservarea fructelor si legumelor (cu 10,6%), productia,
prelucrarea si conservarea carnii si a produselor din carne (cu 23,9%), fabricarea produselor
lactate (cu 3,4%); fabricarea produselor de morarit (cu 57,8%), fabricarea painii si a
produselor de patiserie proaspete (cu 7,5%).
Pozitia intreprinderii pe piata de asemenea se poate de observat din tabelul de mai jos:
Tabelul 1.1.
Concurentii intreprinderii la produsele de cofetarie
Denumire
a firmei
Preturi
Calitatea Distributia
J
oase
M
edii

nalte
J
oasa
M
edie

nalta
Case
de comert
Distrib
uitori
TRAIRE
A

Nefis
Franzelut
a

Bonfetti
Daron
Lux

Omega
Analizand minutios tabelul respectiv se observa bine ca produsele de cofetarie de calitate, la
preturi relativ competitive ii revin S.A TRAIREA si de asemenea o cota insemnata pe piata din
Chisinau o au S.A.Franzeluta si Nefis.
Cea mai mare putere de influenta asupra mediului concurential al intreprinderilor de
producere a produselor de cofetarie din Moldova o au competitorii si furnizorii de materie
prima, care practic, si dicteaza situatia economica in ramura. Inexistenta unei metode unice de
evaluare a competitivitatii face dificila evaluarea competitivitatii intreprinderilor autohtone. n

13

prezent, in practica mondiala si in Republica Moldova, nu exista o metoda unica bine definita
si stiintific argumentata de evaluare a competitivitatii intreprinderii.
Evaluarea competitivitatii intreprinderii pe o piata sau un segment concret se bazeaza pe o
analiza detaliata a potentialului intreprinderii, a posibilitatilor tehnologice, de producere, financiare,
de desfacere etc. Obiectivul principal nu este de a stabili ce face intreprinderea, dar cum face, in
raport cu ceilalti. Pentru a putea pozitiona firma in mediul concurential, este necesar intocmirea
matricei de evaluare a factorilor interni, astfel incat sa determinam puterea globala interna a firmei.
Pentru diagnosticarea potentialului firmei, folosim matricea de evaluare a factorilor interni
MEFI. n cadrul acesteia, fiecare factor de analiza este evaluat prin intermediul unui coeficient
subunitar de importanta (Ki) si a unei note (Ni) de la 1 la 5. Am luat in studiu comparativ cu S.A.
TRAIREA cele doua principale firme concurente, S.A. Franzeluta si Nefis.
1.3. Structura organizatorica a intreprinderii.
Organizarea structurii de conducere a TRAIREA S.A. s-a format in rezultatul evolutiei
treptate a intreprinderii. Exista tendinte de formare a unor noi structuri democratice la intreprindere
evaluate sub prisma motivatiei procesului de munca, formarii noilor functii de conducere si
schimbarii conjuncturii pietei.
Toate persoanele de nivelul superior lucreaza conform specialitatii si au un stagiu de munca nu
mai putin de 12 ani.
Ca la majoritatea intreprinderilor din R.M. structura organizatorica este bazata pe principiul
functional. Managementul este constituit din trei nivele ierarhice:
- Director general;
- Directori pe functii;
- Conducatori de sectii.
Este prezent un inalt nivel de centralizare. La momentul actual la intreprindere numarul
scriptic de personal este de 1613 persoane, dintre care functionari - 110, cu studii superioare-560 de
persoane si cu studii medii speciale - 943 de persoane.

14

Muncitori sunt 1613 de persoane, dintre care 1340 personal de baza, 175 - personal auxiliar si
personal neproductiv - 98. Studii superioare au numai 8% din numarul total de lucratori, in special
sunt lucratorii din administratie - 85%. Personalul administrativ si de conducere este constituit din
lucratori ce au studii speciale si superioare.
Angajarea si concedierea personalului se face prin ordinul directorului in corespundere cu
conditiile contractului colectiv de munca, incheiat intre comitetul sindical si administratia
intreprinderii. Pentru structura organizatorica data este foarte greu de a crea si a mentine un climat
de incredere, in unele cazuri este necesara schimbarea mentalitatii si comportamentului angajatilor.
Lipseste initiativa proprie, ea poate aparea doar in urma unei motivari materiale.
Acest tip de structura nu totdeauna face fata unui mediu dinamic in stare de incertitudine si
risc. Poate conduce la exagerarea importantei fiecarei functiuni in parte in detrimentul interesului
general al intreprinderii; poate duce la aparitia conflictelor dintre managerii functionali, fiecare fiind
preocupat de propriile sale atributii; presupune flexibilitate si adaptabilitate redusa; dificultati de
coordonare intre functiuni, putand conduce la supraincarcarea managerului general, pe masura ce
dimensiunea firmei sau activitatea sa se diversifica, necesitand dispozitive de coordonare specifice
care fac sa se piarda simplicitatea schemei initiale.
1.4 Forma de organizare.
ntreprinderea este organizata ca societate pe actiuni de tip deschis, cu sediu pe adresa str.
Columna 162, 2004 Chisinau, Republica Moldova. Societatea a fost inregistrata la 28 septembrie
1992. Principalele genuri de activitate inscrise in statut sunt urmatoarele:
- producere si comercializarea produselor de cofetarii;
- elaborarea si aplicarea tehnologiilor noi de fabricare a produselor de cofetarie;
- organizarea comertului en-detail;
- practicarea activitatii de comert exterior si de intermediere;
Acordarea serviciilor si practicarea altor genuri de activitate, ce nu sunt interzise de lege.
a) Structura proprietarilor.

15

Din 1994 structura actionarilor s-a schimbat in directia consolidarii. n august 2004 a fost
procurat un pachet de actiuni de circa 30%, in scopul micsorarii capitalului social, fapt ce a fost
realizat. n decembrie 2004 au fost finisate toate procedurile de inregistrare in urma carora capitalul
social actualmente este de 21691920 lei, ce corespunde inregistrarilor in Statutul Societatii.
n prezent, cel mai mare pachet ii apartine unui investitor din Emiratele Arabe Unite firmei
ALSAQR F.Z.E. 50,44%, urmat de o firma din Federatia Rusa Fobos SRL 14,7% si o
firma locala SRL Burex 11,06% si de o persoana fizica si alti actionari 23,67%. Din 23,67%
actionari ce ar detine mai mult de 5% nu sunt.
Actuala structura a actionarilor este prezentata pe urmatoarea diagrama:
Structura actionarilor S.A. TRAIREA
b) Organele de conducere.
Adunarea generala a actionarilor este organul principal al Societatii si stabileste directii de
activitate ale societatii. Consiliul Societatii este organul care conduce societatea intre adunarile
generale si la moment intruneste 7 membri (dupa statutul aprobat in redactie noua in decembrie
2004 a intrunit 5 membri). Consiliul isi delegheaza o parte din competentele Organului Executiv,
care este prezentat de Directorul General.

16

c) Detalii despre managementul companiei.
Managementul de varf al companiei este prezentat de directorul general, directorul comercial,
directorul productiei, directorul financiar si director tehnic. Dupa aceasta urmeaza sefii de sectii,
departamente si specialisti.
d) Marci comerciale.
Principalul activ intangibil este marca de fabrica - TRAIREA. Aceasta marca este
inregistrata la Agentia pentru Protectia Proprietatii Intelectuale (AGEPI). n prezent sunt depuse
actele pentru inregistrarea marcii de firma in cateva tari din Europa. n scopul protejarii produselor
societatea a inregistrat 14 marci de produse, mai ales la produsele noi implementate, pentru a nu
admite producerea produselor similare de catre concurenti. Politica societatii este de a si inregistra
marcile de produs dupa unificarea acestora.
1.5. Produsele Societatii.
Societatea fabrica o gama de produse de cofetarii. Principalele produse sunt: bomboanele
glasate cu glazura de ciocolata, bomboane glasate cu glazura de cofetarii, bomboane neglasate,
caramela, napolitane, iris, zefir, drajeuri, tablete de ciocolate, biscuiti, ciocolata. Tabelul ce urmeaza
prezinta categorii de produse fabricate, numarul de produse in categorie si principalele marci
comerciale din fiecare categorie:
- Caramele - 47 Teatrale, mentola, duchesse, berberis, visinele, prune, victoria, revelion,
fulgusor; tip ambalaj eticheta, cutie.
- Marmelada 4 diverse, neambalat, cutie;
- Zefir si zefir in ciocolata 2 diverse, neambalat;
- Napolitane - 11 diverse, neambalat, eticheta;
- Drajeuri 13 diverse, neambalat, eticheta;
- Bomboane neglasate 6 decelus, ciobanas, batonase Tighina, spectru; eticheta;

17

- Iris 4 diverse, eticheta;
- Bomboane glasate cu glazura de cofetarie 29 diverse, etichete, cutie;
- Bomboane cu glasura de ciocolata 70 Livada Moldovei, griliaj, fructe in ciocolata,
meteorit, joc, primavara, do-re-mi, gloria, favorit, dorinta, lapte de pasare, eticheta, cutie;
- Ciocolata 25 lux, dor, terra, premier, gloria, eticheta;
- Torte 9 diverse, cutie;
- Produse diabetice din fiecare grupa 7 diverse, eticheta, cutie;
- Biscuiti 2 diverse, cutie.
La fabricarea produselor sunt utilizate mai multe tipuri de materii prime. Principalele sunt:
zahar, boabe de cacao, melasa de porumb, arahide, arome si grasimi de cofetarie (vezi sectiunea
Factori de Productie mai jos). Durata de pastrare a produselor variaza intre 3 12 luni.
Produsele din interiorul fiecarei categorii difera prin ingrediente si ambalaj. n ultimii ani
societatea a dezvoltat cate 14 28 produse noi pe an.
Atitudinea serioasa a intregului personal asigura achizitionarea materiei prime de o
calitate inalta, astfel garantand productiei finite o calitate inalta.
n domeniul calitatii in ultimii ani a fost prevazuta o activitate importanta, in rezultatul
caruia a fost obtinut Certificatul de conformitate, conform cerintelor aplicate de Standardele
Rusesti. Organul de certificare a productiei alimentare a Rusiei Ros test(Moscova) a
eliberat certificatele de conformitate in sistemul calitatii si licentierii care da dreptul de a
folosi semnul conformitatii sistemului de certificare GOST R pe ambalaj. Acest fapt a dat
posibilitatea de a exporta productia gata in Rusia fara certificarea de mai departe in organele
de certificare al Rusiei. Pe perioada anului raportat a fost recapatat un segment pe piata Rusiei,
care pe parcursul ultimilor 2 ani practic era pierdut.
n octombrie anul 2001 intreprinderea a fost certificata in Sistemul International al Calitatii
ISO 9001-1994. Pe parcursul anului raportat la intreprindere, a fost realizat un sir de masuri in

18

vederea pregatirii pentru testarea Sistemului de management al calitatii ISO 9001-2000 de catre
organismul de certificare german TUV CERT si deasemenea de catre sistemul national de
certificare al Republicii Moldova. Aceste certificate demonstreaza inca o data ca produsele noastre
sunt de calitate inalta. Este un sistem al calitatii de management si ii mobilizeaza pe toti, incepand
de la lucratori si terminand cu directorul, sa respecte toate cerintele din domeniul calitatii.
1.6. Pietele de desfacere.
n anul 2006, de altfel, ca si in anii precedenti, 19,2% din produse au fost realizate prin
intermediul comertului specializat, 8,6% din volumul total de vanzari a constituit exportul si 72,2%
din vanzarile societatii au fost efectuate prin intermediul bazelor angro si a cumparatorilor mici.
Deci structura vanzarilor este urmatoarea: 91,4% o constituie piata interna si 8,6% exportul. n
continuare sunt prezentate principalele caracteristici ale pietei produselor de cofetariei din Moldova
la sfarsitul anului 2006:
- Volumul: Piata are un volum de 18 mii tone, circa 50% din care ii revine societatii.
Principalele produse sunt ciocolata si produsele de ciocolata, caramela, bomboanele, drajeurile,
batonasele, napolitanele si zefirul. Piata are un caracter sezonier, majoritatea vanzarilor axandu-se in
jurul sarbatorilor de Pasti (martie, aprilie) si de Craciun si Anul Nou (noiembrie, decembrie,
ianuarie). Volumul cel mai mic al vanzarilor se inregistreaza in luna februarie si vara, cand
pomusoarele si fructele substituie dulciurile in alimentatie.
- Cumparatorii: Cei mai mare segment demografic al pietei este familia cu venituri medii
(USD 150 300 pe luna) circa 60%, la care se orienteaza majoritatea producatorilor si
intermediarilor si unde exista cea mai mare concurenta. Piata este foarte sensibila la preturi
reducerea preturilor cu 1015% in iunie 2001 de catre societate a provocat o crestere a vanzarilor
lunare cu 85% fata de anul precedent, ceea ce a permis majorarea volumului de producere de la 5000
tone/an pana la 9000 tone/an. Segmentul geografic cel mai mare este orasul Chisinau 60%, restul
revenind provinciei in special oraselor cu populatie mai mare Balti, Cuhul, Orhei, Floresti,
Soroca s.a..
- Producatorii (Concurenta). Producatorii pot fi impartiti in interni si externi. Producatorii
interni sunt TRAIREA (toata gama de produse), Nefis (caramela, napolitane, biscuiti,
bomboane), Franzeluta (Napolitane, batonase, biscuiti), Bonfetti (caramela, biscuiti), Daron

19

Lux (napolitane) si Omega (bomboane). Producatorilor interni le revine peste 60% din piata, iar
societatea fabrica circa 70% din productia interna. Producatorii externi sunt unitati cu profil similar
cu cel al societatii fabricile din Donetk, Kiev, Vinita, Odesa, si Harcov care produc si ei toata
gama de produse disponibila pe piata. O buna parte din productia externa importanta se importa
ilegal, volumul oficial al importului constituind cateva mii de tone anual (fata de volumul pietei de
18 mii tone).
- Distributia: Producatorii isi desfac productia direct sau prin intermediari. Distributia directa
se efectueaza prin retele proprii de magazine (TRAIREA), circa 70 la numar sau prin piete de
marfuri. Distributia indirecta se face prin angrosisti, care vand ulterior productia magazinelor sau
pietelor.
Restul 6,3% din vanzarile societatii sunt destinate pietelor externe. Cele mai mari livrari in
2006 s-au Facut in tari cum sunt Romania, Israel, Rusia, Estonia si Germania. Pana la moment
majoritatea livrarilor la export au fost efectuate in dolari SUA. Actualmente se poarta negocieri in
vederea livrarilor catre reteaua Metro Romania unde valuta contractului va fi EURO. Deoarece
geografia si specificul pietelor de export difera prea mult, in continuare vor fi prezentate doar cateva
trasaturi comune ale pietelor de export pentru produsele societatii:
- Producatorii. Produsele fabricate moderne din Europa, inclusiv a celor nou construite din
Europa Centrala si de Est, sunt superioare calitativ produselor societatii. Concurenta directa cu
acestia este posibila doar prin pret, calitate sau marca comerciala.
- Consumatorii. Printre consumatorii produselor societatii in Germania si Israel pot fi
mentionati, ca grup aparte, emigranti din fosta URSS, care recunosc marcile comerciale din perioada
sovietica.
- Distributia. Distributia se efectueaza prin diversi agenti economici, unii din care obtin statut
de dealer de tara cu conditia respectarii unui grafic de achizitii cu un volum stabilit si interzicerea de
a vinde produse similare.
1.7. Dinamica si structura vanzarilor.

20

Societatea a vandut in perioada 2003-2007 produse de cofetarii in volum de 69 mii tone pe
an. Volumul total al vanzarilor (fara TVA) in aceeasi perioada a constituit 133237 milioane lei.
Urmatorul tabel arata dinamica vanzarilor in tone si lei MD in ultimii 5 ani.
Tabelul 1.2
Dinamica vanzarilor.
Indicatori
Un
it.de
masura
Anu
l
200
3
Anu
l
200
4
Anu
l
200
5
Anu
l
200
6
Anu
l
200
7
1.Volumul
productiei in expresie
naturala
ton
e
900
6
876
6
938
7
963
2
112
71
2.Volumul
vanzarilor
Mi
i lei
250
156
250
530
303
448
341
896
411
937
Cauzele majorarii volumului vanzarilor in 2003 2007 au fost urmatoarele:
- Majorarea veniturilor reale ale consumatorilor;
- Majorarea salariilor, stabilizarea monedei nationale, fluxul mare de valuta transferat de
catre persoanele ce activeaza peste hotarele tarii, ce a crescut veniturile reale ale consumatorilor.
Deoarece preturile la materia prima sunt exprimate in USD sau EURO, societatea a mentinut
preturile de desfacere in MDL, in unele cazuri chiar a redus. Consumatorul a reactionat prin
orientarea spre produse de o calitate buna si la un pret convenabil. n consecinta, cota de piata a
societatii a crescut de la 6000 tone in 2001 pana la 9000-10000 tone in anii ulteriori.
- Politica de preturi. n perioada analizata produsele societatii au devenit mai accesibile
consumatorilor prin aplicarea calitatii inalte si a unor preturi mai accesibile decat cele ale
concurentei ucrainene la unele grupe de produse. Societatea a creat un sistem flexibil de preturi, care
in unele cazuri avantajeaza cumparatorii sa nu stabileasca un adaos comercial mare, pentru a vinde
produsele mai departe, dar sa profite de un volum mai mare, care va compensa cel din urma.
Vanzarile pe pizza externa sunt orientate preponderent spre vest Romania, Israel, Germania,
Rusia, Estonia. Caracteristica vanzarilor pe aceste piete este prezentata in sectiunea Pietelor de

21

Desfacere mai sus. Este de nota cota mica detinuta de Rusia in totalul vanzarilor in perioada
sovietica societatea isi vira majoritatea produselor in zona estica a Rusiei. Faptul se explica prin
protejarea pietii rusesti prin aplicarea taxelor la importul, concurenta din partea producatorilor
interni rusi si a celor ucraineni si lipsei unei strategii de patrundere pe acest segment geografic. In
perspectiva apropiata vanzarile de export urmeaza a fi orientate spre Romania.
- Distributia. Societatea isi desfacere produselor prin intermediul angrosistilor , firmelor de
comert locale si magazinelor proprii. Pe piata externa societatea activeaza prin intermediul
dealerilor.
Caracteristicile fiecarui canal sunt prezentate in continuare:
- Angrosistii sunt 5 baze angro mari din Chisinau, din care TRAIREA Com baza proprie.
Acest canal a inceput sa se dezvolte din 2000, absorbind mai mult de 65% din vanzari in 2006.
Strategia de marketing a societatii este orientata spre dezvoltarea acestui canal si dezvoltarea
propriei retele de distributie. Pana la moment activitatea intre SA TRAIREA si bazele angro sa
desfasurat normal, probleme referitor la achitarea pentru productia livrata nu au fost. De asemenea
nu au existat litigii, referitor la relatiile dintre TRAIREA si bazele angro.
- Reteaua de magazine de firma include 56 de unitati comerciale. Numarul acestora nu a
crescut in ultimii ani, dar au fost inchise filialele ce activau in pierderi, mai ales prin raioanele
republicii si au fost deschise noi filiale in centrele comerciale ale capitalei, fapt ce a datorat
eficientizarea rezultatelor de la activitatea in comertul specializat. Magazinele sunt o subunitate a
societatii, iar cheltuielile de intretinere a cestora sunt efectuate centralizat.
Magazinele constituie al 2-lea ca importanta canal de distributie.
- Firme de comert locale. n ultimii ani, acest canal a devenit un canal insuficient de
distributie. Firmele locale sunt, de regula, detailistii magazinele sau retelele de magazine din
Chisinau si din provincie.
- Dealerii externi. SA TRAIREA a participat ca unicul fondator al Societatii comerciale
TRAIREA Traiding Romania, care activeaza ca o reprezentanta a SA TRAIREA la Bucuresti.

22

Se conlucreaza si cu alte firme de comert din strainatate Ponderea acestui canal va creste o
data cu cresterea exportului.
Politica in domeniul reducerilor creditului comercial difera in dependenta de canalul de
distributie. Astfel, retelei proprii de magazine i se impune centralizat un adaos comercial maxim fata
de preturile de livrare de la fabrica, precum si i se acorda un credit nelimitat. In relatiile cu
angrosistii interni se aplica reduceri in dependenta de volumul partidei de maximum 10%.
Angrosistilor mari li se acorda un credit de 21 zile pentru achitarea marfii. n decontarile cu
ceilalti angrosisti si detailisti se plica platile in avans. n contractele cu dealerii externi pot fi
introduse si clauze de exclusivitate (dealerii din Romania, spre exemplu). Urmatorul tabel include
principalii indicatori aferenti relatiilor cu dealerii:
Tabelul 1.3.
Principalii indicatori aferenti in relatiile cu dealerii
Canal Reduceri
Adaos
recomandat
Conditii
credit
Exclusi
vitate
Magazine
specializate
15
25%
Credit
nelimitat
Sortime
ntul deplin
Baze angro
5% - 8% -
10%
Nu se
aplica
21 zile
Nu se
aplica
Firme
comerciale locale
0%
Nu se
aplica
Avans
Nu se
aplica
Dealeri externi Max 5%
Nu se
aplica
45 zile
Se
aplica
Firme
comerciale straine
n dependenta
de caz pana la 5%
Nu se
aplica
Avans
Nu se
aplica
1.8. Promovarea.
Activitatile de promovare utilizate de societate sunt reclama, promovarea vanzarilor,
participarea la evenimente si relatiile cu publicul. n continuare sunt prezentate principalele activitati
din aceste categorii: reclama, promovarea vanzarilor, participarea la targuri, capacitatea de
productie.
n scopul promovarii produselor de cofetarii si imagini S.A. TRAIREA a intreprins
diferite masuri si anume:

23

- Participarea la expozitii locale si externe;
- Participarea la expozitii cu vanzari in cadrul diferitor masuri in mun. Chisinau asa cum:
Hramul orasului, Ziua copiilor, Ziua independentei, Limba noastra, etc.
- S-a elaborat si aplicat un plan special de lansare a bomboanelor cu umplutura Gloria,
Favorit, noilor napolitane Artec, batonaselor QEF, cadourilor de Craciun;
- n baza contractului cu agentia de publicitate Neorama, este plasat un panou de
reclama pe Piata Marii Adunari Nationale;
Au fost plasate spoturi publicitare pe canalele de televiziune, radio in scopul transmiterii
informatiei referitor la consumatori pentru produsele diabetice, cadouri pentru copii, alte. Prin
mijloace de informare in masa au inceput sa se practice diferite felicitari cetatenilor republicii
cu ocazia sarbatorilor. iii a a iiaa a organizat concursul, la care S.A.
TRAIREA a castigat la categoria ciocolata Marca anului 2005.
n Romania a fost publicata reclama Reprezentantei TRAIREA Traiding la Bucuresti.
- Au fost efectuate campanii promotionale cu supermarketul Green Hills, propunand
cumparatorilor oferte speciale cu reduceri, in incinta Niagara Orange Fitness Club si bazei
en-gross Vladalina;
- La actiune de promovare a imaginii pe luna decembrie S.A. TRAIREA i -a fost
inmanata diploma i 2005;
- S.A. TRAIREA a participat la radio carnavalul Radio Moldova, organizat in
republica in ajunul de sarbatoarea Anului Nou;
- S-au elaborat sacose cu logo TRAIREA si ciocolata Gloria, calendare de diferite
tipuri, placate, cataloage, materiale promotionale (pliante, chipiuri maiouri, pixuri,
autoadezive, agende) cu atributele S.A. TRAIREA.
Ca rezultat al acestor masuri in anul curent volumul livrarilor la export s-a micsorat cu
53,8 t. Pe anul trecut exportul s-a efectuat in Rusia, Romania, Germania, Franta, Estonia,
Italia, Canada, Israel, Georgia, Azerbaidjan, Armenia, Irlanda, Mongolia. Tendinta majorarii

24

ponderii exportului in volumul total de vanzari la S.A. TRAIREA depinde de masurile de
protejare a guvernelor tarilor importatoare al produselor de cofetarii, de acordurile incheiate
intre tarile C.S.I.
O buna parte din volumul vanzarilor o constituie vanzarile pe piata interna, care se
efectueaza prin intermediul comertului specializat, bazele angro si alti cumparatori.
- Reclama. Activitati indreptate spre consumatori finali si intermediari. Masurile sunt
indreptate spre promovarea marcii de fabrica (TRAIREA) si constau in reclama TV, radio si in
presa, panouri de reclama, precum si in publicarea si distribuirea unor materiale publicitare.
- Promovarea vanzarilor. Activitati indreptate spre consumatori finali. Masuri in aceasta
directie au inceput sa fie practicate din 2001 prin aplicarea unor reduceri promotionale (10 15%) in
legatura cu sarbatorile de Pasti si alte sarbatori, petrecerea prezentarilor si degustarilor produselor
noi.
- Participarea la targuri. Activitati indreptate spre furnizori si intermediari. Expozitiile si
targurile la care s-a participat recent petrecute de Moldexpo, Camera de Industrie si alti organizatori
autohtoni, si expertii din Rusia si Romania. Alte activitati includ sponsorizari efectuate prin donatii
de produse, prezentari si degustatii.
- Capacitati de productie. Capacitatile de productie ale societatii sunt concentrate pe un
teritoriu compact cu suprafata de 9 hectare din Chisinau. Productia este divizata in 3 sectii, din care
una este situata intr-un bloc modern, nefinisat. Celelalte 2 sectii sunt amplasate in cladiri mai vechi.
Productia este dotata cu cazangerie, sectie mecanica, BSCT si o sectie de compresoare. Pe langa
productia de baza, societatea are 2 filiale angajate in producerea semifabricatelor de fructe situate in
provincie (Donduseni si Criuleni), care stationeaza din 2001.
1.9. I ndicatorii tehnico-economici de baza.
Tabelul 1. 4
Dinamica indicatorilor de baza ai activitatii de producere a intreprinderii in dinamica, pe
perioada anilor 2003 - 2007 este prezentata in tabelul ce urmeaza:

25

Indicatorii
Unit. dm
masura
Anul
2003
Anul
2004
Anul
2005
Anul
2006
Anul
2007
1. Volumul
productiei in
expresie naturala
tone 9318 8492 9537 9483 11468
2. Volumul
vanzarilor
tone 9006 8767 9388 9632 10125
3. Vanzari Mii, lei 225405,3 237368,3 274157,0 320097,0 322101,7
4.Productia in
preturi curente
mii lei 205703,0 204477,2 250412,3 284551,0 285133,6
5. Capacitatea
de productie
tone 21325 22152 23915 25915 26396
6. Gradul de
utilizare a capacitatii
de producere
% 43,7 38,3 39,9 36,6 38,7
7.
Productivitatea
muncii
mii
lei/ang
176,9 180,9 216,3 242,0 250,4
8. Cheltuieli la
1 leu PM
bani 83,5 82,0 84,0 85,0 85,9
9. Profit brut mii lei 43724,6 51279,8 60504,5 67617,6 69246,7
10. Profit pana
la impozitare
mii lei 22162,6 29742,3 29493,5 19815,1 20300,2
11. Profit net mii lei 17137,1 23138,0 23608,1 16478,9 16430,6
12. Numarul
scriptic al
salariatilor
oameni 1991 1569 1591 1613 1865
13. Num. med.
scriptic al sal. luat ca
baza la
calc.salariului
oameni 1368 1327 1371 1409 1407
14. Fondul
total de salarizare
mii lei 23492,0 27354,9 38694,7 42757,0 42657,9
15. Salariul
mediu lunar al unui
angajat
lei 1431,0 1717,8 2351,9 2528,82 2830,41
16.
Rentabilitatea
economica
% 27,8 38,9 30,5 30,6 31,6
17.
Rentabilitatea
financiara
% 13,2 22,5 18,8 11,6 12,2
18.
Rentabilitatea
producerii
% 10,6 13,3 10,7 8,44
10,1
2

26

Din datele din tabelul Dinamica indicatorilor tehnico-economici pe perioada 2003 - 2007 la
S.A. TRAIREA facem urmatoarele concluzii:
- Volumul vanzarilor si volumul productiei in preturi curente pe parcursul ultimilor cinci ani
sunt in crestere si au crescut considerabil in anul 2007 fata de anul 2003, aceasta crestere fiind
datorata mai mult cresterii nivelului preturilor la productia intreprinderii si mai putin cresterii
cantitative a productiei.
Analizand capacitatea de productie observam o crestere a acesteia datorita efectuarii
operatiunilor de perfectionare si imbunatatire a utilajului, liniilor tehnologice si a fluxurilor de
productie. Fapt care permite intreprinderii de a fabrica volume mai mari de productie si de a majora
nivelul productivitatii muncii. Din datele tabelului vedem ca gradul de utilizare a capacitatii de
productie este destul de mic, in anul 2006 este folosita capacitatea doar la 36,6 %. Pentru a majora
gradul de utilizare a capacitatii de productie aceasta trebuie sa fie insotita si de o majorare a
volumului de productie. n anul 2006 S.A. TRAIREA a fabricat 9483 tone de produse de
cofetarie, deci capacitatea de productie a fost utilizata la 99,4 %, in forma naturala s-a obtinut o
micsorare a volumului de productie cu 54 tone.
Cheltuielile la 1 leu productie marfa dupa o crestere in 2003 s-au mentinut in urmatorii ani la
un nivel, insa in 2007 s-a constatat o crestere cu 1,2 % fata de anul 2006, ceea ce este un factor
negativ pentru activitatea intreprinderii. n anul 2007 acest indicator a crescut pana la valoarea de
85,0 bani, deci el este in crestere, in acest caz se vor propune o serie de metode, tehnici ori sisteme
de reducere a costurilor la intreprindere.
De asemenea observam si ca numarul personalului intreprinderii cat si productivitatea au
tendinta de crestere, ceea ce arata ca intreprinderea este bine asigurata cu personal in fiecare an, iar
productivitatea muncii se majoreaza anual datorita perfectionarii, reparatiei ori introducerii
utilajului, liniilor moderne de care dispune fabrica cat si de personalul bine calificat.
Rentabilitatea financiara, rentabilitatea economica si rentabilitatea producerii au avut un ritm
stabil de crestere pana in anul 2006, dupa care au avut o scadere brusca la toate rentabilitatile in
2007. Majoritatea indicatorilor rentabilitatii sant in scadere, ce caracterizeaza o situatie
nefavorabila.

27

Marimea rentabilitatii economice in 2007 se afla la un nivel putin mai mare fata de anul
precedent 2006 unde marimea recomandata( 2025 %). Aceasta este rezultatul cresterii
valorii medii a activelor in 2007 prin majorarea valorii activelor pe termen lung (adica prin
reutilarea tehnica a intreprinderii prin reinnoirea utilajului, echipamentului, instalatiilor,
liniilor tehnologice s.a.). De asemenea a contribuit la scaderea rentabilitatii economice si
influenta nefavorabila a cursului valutar (in cazuri schimbarilor dese de curs valutar
intreprinderea poate castiga sau pierde sume enorme), de asemenea majorarea cheltuielilor de
deservire a creditului in euro.
1.10. Dinamica volumului de productie in expresie naturala pe anii 2003-2007.
S.A. TRAIREA in structura de producere dispune de trei hale de producere, fiecare
inzestrata cu spatii de producere si utilaj specializat. Fiecare hala dispunand de un numar
anumit de muncitori, maistri si laboratoarele respective. n sectiile de producere procesele
tehnologice sunt supravegheate de catre muncitorii, si ca calitatea produselor sa corespunda
anumitor cerinte, in fiecare zi se i-au probele din toate produsele existente, care se examineaza
in laborator. Toate sectiile au un anumit volum de producere a produselor de cofetarie. Ca sa
vedem cum deviaza volumul de producere la intreprindere vom anali za datele concrete ale
anului de baza si a anului precedent.
Dinamica volumului de productie in expresie naturala caracterizeaza mai bine evolutia
activitatii intreprinderii si este prezentata in tabelul ce urmeaza:
Tabelul 1.5
Volumul de productie la intreprinderea S.A. TRAIREA pe anii 2003-2007.
Denumirea
indiciilor
An
ul
20
03
An
ul 2004
An
ul 2005
An
ul 2006
An
ul
20
07
1. Volumul productiei in expresie
naturala:
93
18
84
92
95
37
94
83
11
468
2. Volumul de productie, lucrari,
servicii fara TVA:
72
49
64
58
75
60
76
90
93
57
a) n preturi medii ale anului 2002
20
5876
19
2153
25
0972
25
0642
35
0600
b) n preturi curente anului 20 20 25 28 32

28

5876 5458 1102 4878 0010
3. Livrarea productiei in preturi
curente fara TVA:
20
0500
20
9883
24
7697
28
7136
30
4659
a) Inclusiv peste hotare
11
980
10
905
27
812
17
147
18
437
Pe perioada raportata 2007 la intreprindere s-au fabricat 11468 tone produse de cofetarii,
cea ce a constituit 99,4% in comparatie cu perioada respectiva a anului precedent, in forma
naturala micsorarea a constituit 54 t. Au avut loc schimbari in structura produselor de
cofetarie: greutatea specifica a produselor de biscuiti si napolitane a crescut dar cu continut de
cacao si fara continut de cacao s-a micsorat fata de anul precedent 2006. un rol esential in
micsorarea volumului de producere joaca si preturile la produsele de cofetarie.
Volumul de productie a intreprinderii are o tendinta de crestere, crestere datorata majorarii
exportului in aceasta perioada, pe piata locala volumul vanzarilor ramanand acelasi desi
intreprinderea propune un sortiment foarte mare, mereu in crestere, productie de calitate inalta si
proaspata mereu.
Cauza cresterii foarte lente a volumului de productie a produselor de cofetarie este concurenta
mare in domeniu a producatorilor locali si plus productia importata.
CAPITOLUL II.
2. Analiza diagnostica a managementului productiei.
2.1 Definirea stiintei managementului intreprinderii.
Managementul reprezinta stiinta de a conduce munca altora. n lucrarile americanilor,
managementul se defineste de pe pozitia managerului si inseamna procesul de coordonare a
resurselor umane, informationale, fizice si financiare pentru realizarea scopului organizatiei.
Francezii il definesc ca stiinta a tehnicilor de conducere a intreprinderii.
Managementul intreprinderilor studiaza procesele si relatiile de management in vederea
descoperirii legilor, a principiilor care le guverneaza, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici si
modalitati de conducere de natura sa asigure obtinerea si cresterea competitivitatii.

29

Managementul este actiunea intreprinsa de una sau mai multe persoane pentru coordonarea
activitatilor altor persoane, in scopul obtinerii rezultatelor nerealizabile de nici o persoana care
actioneaza singura. O mare parte din ceea ce este realizat in societatea noastra este indeplinita prin
intermediul muncii organizate a unor grupuri de indivizi care incearca sa realizeze un proiect
prestabilit. Adesea aceasta se realizeaza prin intermediul coordonarii de catre un leader.
Procesul de management implica performantele a patru functii importante ale managerilor si
acestea sunt: planificarea, organizarea, conducerea si controlul.
Managementul ne influenteaza pe toti.
Fiecare din noi este influentat de actiunile zilnice ale managerilor, pentru ca venim in contact
cu organizatii in fiecare zi. Toate organizatiile sunt ghidate si dirijate de deciziile unuia sau ale mai
multor indivizi care conduc organizatia.
Termenul management poate avea diferite intelesuri depinzand de perspectiva din care este
vazut. Definit ca proces, putem spune ca managementul implica anumite functii si activitati pe care
managerii trebuie sa le indeplineasca (ne putem referi la o persoana care practica managementul cu
abilitate). Definit ca disciplina, vedem managementul ca o acumulare a unui flux de informatii ce
poate fi invatat (astfel, ca studentii, se pot specializa in management).definit ca populatie, sunt
indivizi care conduc, aceasta daca ne referim la actiunile unor organizatii de management sau daca
ne referim la actiunile unor superiori. Definit ca cariera, il vedem ca o profesie.
Putem spune ca managementul are aproape tot atat de multe definitii, pe cat practicanti.
Iata cateva definitii clasice:
- Cercetarea operatiilor (managementul) reprezinta aplicarea metodelor stiintifice, tehnicilor si
instrumentelor in dezvoltarea problemelor care presupun operatii de sisteme, astfel incat sa puna la
dispozitia celor care conduc operatia solutiile optime;
- Aplicarea metodelor stiintifice la studiul functionarii activitatilor complexe.
Specific managementului sunt procesele si relatiile de management. Scopul managerului este
de a produce un surplus, de a realiza un castig. Managementul intreprinderii este o componenta a

30

stiintei manageriale pentru ca, intreprinderea este agent economic de baza al fiecarei economii, si
primele cristalizari in stiinte manageriale au avut loc in cadrul intreprinderii.
2.2 Procesul de management.
Procesul de management reprezinta ansamblul de munca ce se desfasoara in orice sistem uman
inclusiv intreprinderea.
Procesele de management se impart in:
- procese de executie din intreprindere care se caracterizeaza prin faptul ca forta de munca ori
actioneaza nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de munca, sau in mod
direct cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de munca, asigurand un ansamblu de produs si
servicii corespunzatoare naturii proceselor de munca implicate si obiectivelor previzionate;
- procese de management care se caracterizeaza prin aceea ca o parte din forta de munca
actioneaza asupra celorlalte parti a majoritatii resurselor umane pentru o eficienta cat mai ridicata.
Ele constau in ansamblul fazelor si proceselor prin care se determina obiectivele si
subsistemele incorporate, resursele si procesele de munca necesare realizarii lor si executarii
acestora prin care se integreaza si controleaza munca personalului folosind un complex de metode si
tehnici pentru indeplinirea eficienta a ratiunilor ce au determinat infiintarea intreprinderii.
n cadrul proceselor de management se delimiteaza mai multe componente principale care
corespund cu functiile sau atributele conducerii: previziune, organizarea, coordonarea, antrenarea si
control-evaluarea. Acestea alcatuiesc continutul procesului tipic de management in toata
intreprinderile indiferent de caracteristicile lor.
Procesul de management se poate structura in trei faze:
- faza previzionala, corespunde managementului previzional, caracterizat prin stabilirea de
obiective pentru intreprindere, deciziile strategice si tactice fiind prioritare, ceea ce ii confera un
caracter de anticipatie.

31

- faza de operationalizare (management operativ) caracterizat prin organizarea, coordonarea
si antrenarea personalului la realizarea cotidiana a obiectivelor cuprinse in planurile si prognozele
intreprinderii.
- faza finala de interpretare si comensurare a rezultatelor (management post operator) care
se caracterizeaza prin evaluare si control a obiectivelor si criteriilor stabilite in prima faza. ncheie
un ciclu de management si pregateste conditii pentru urmatoarele.
Procesele de management se fundamenteaza pe informatii si pe oameni.
Organizarea structurii de conducere a TRAIREA S.A. s-a format in rezultatul evolutiei
treptate a intreprinderii. Exista tendinte de formare a unor noi structuri democratice la intreprindere
evaluate sub prisma motivatiei procesului de munca, formarii noilor functii de conducere si
schimbarii conjuncturii pietei.
Toate persoanele de nivelul superior lucreaza conform specialitatii si au un stagiu de munca nu
mai putin de cativa ani sau chiar mai mult.
Ca la majoritatea intreprinderilor din Republica Moldova structura organizatorica este bazata
pe principiul functional. Managementul este constituit din trei nivele ierarhice:
- Director general;
- Directori pe functii;
- Conducatori de sectii.
Este prezent un inalt nivel de centralizare. La momentul actual la intreprindere numarul
scriptic de personal este de 1613 persoane, dintre care functionari -110, cu studii superioare -560 de
persoane si cu studii medii speciale - 943 de persoane.
Muncitori sunt 1613 de persoane, dintre care 1340 - personal de baza, 175 personal auxiliar
si personal neproductiv 98.
Acest tip de structura nu totdeauna face fata unui mediu dinamic in stare de incertitudine si
risc. Poate conduce la exagerarea importantei fiecarei functiuni in parte in detrementul interesului

32

general al intreprinderii; poate duce la aparitia conflictelor dintre managerii functionali, fiecare fiind
preocupat de propriile sale atributii; presupune flexibilitate si adaptabilitate reduse, dificultati de
coordonare intre functiuni, putand conduce la supraincarcarea managerului general, pe masura ce
dimensiunea firmei sau activitatea sa se diversifica, necesitand dispozitive de coordonare specifice
care fac sa se piarda simplicitatea schemei initiale.
Fiecare intreprindere industriala consta din subdiviziuni productive si neproductive.
Subdiviziunile productive sunt legate nemijlocit de producerea de baza. Acestea sunt unitati de
productie; sectiile si sectoarele unde se fabrica productia de baza, atelier, depozite laboratoare,
gospodarie energetica, sectii pentru fabricarea ambalajului. Subdiviziunile neproductive efectueaza
deservirea lucrarilor intreprinderii si membrilor familiilor lor. Acestea sunt: organizatii pentru copii,
gospodarii de exploatare a localelor sociale, gospodarii auxiliare, case de odihna, baze turistice s.a.
Structura de productie la TRAIREA S.A. poate fi prezentata in felul urmator:


La randul lor subdiviziunile productive se divizeaza in: sectii de baza; sectii auxiliare; sectii de
deservire. Iar structura generala a intreprinderii poate fi reprezentata in felul urmator:

33


Prin urmare structura generala a intreprinderii poate fi caracterizata pozitiv ponderea
subdiviziunilor productive este destul de inalta (80,9%) in comparatie cu cea a subdiviziunilor
neproductive (1,5%).
Cunoasterea si analiza structurii organizatorice implica folosirea unor modalitati adecvate
pentru descrierea sa. Organigrama constituie mijlocul cel mai frecvent utilizat in acest scop.
Sintetic organigrama poate fi definita ca reprezentarea grafica a structurii organizatorice cu
ajutorul anumitor simboluri si pe baza unor reguli specifice. Organigrama este formata, de regula,
din casute dreptunghiulare, reprezentand posturi de management sau compartimente si linii, de
diferite forme, care redau raporturile ierarhice, functionale etc., ce sunt stabilite intre toate celelalte
componente ale structurii organizatorice. n cazurile in care organigrama reda structura
organizatorica a intregii organizatii se numeste organigrama generala sau de ansamblu. Organigrama
S.A. TRAIREA este anexata la proiect.
Pentru studierea organizarii sectiilor sau serviciilor se elaboreaza si organigrame partiale,
reprezentand in detaliu componenta organizatorica a compartimentelor respective.
Pentru elaborarea, cit si pentru rationalizarea structurilor organizatorice ale firmelor, se pot
utiliza o varietate de abordari metodologice.
n functie de continut si profunzime acestea se pot grupa in doua categorii principale:

34

- metodologii ce situeaza pe prim-plan caracteristicile organizarii structurale, prin care se
incearca sa se gaseasca solutii cit mai eficiente, pe baza utilizarii de principii si criterii de organizare
rationala, valabile pentru toate firmele sau pentru anumite categorii;
- metodologii ce pun pe prim-plan conditionarea structurilor organizatorice de parametrii
resurselor incorporate si ai contextului politic si socio economic.
Aceste metodologii acorda prioritate relatiilor dintre factorii cauzali ai organizarii variabilele
organizationale si caracteristicile organizarii structurale, ceea ce asigura intr-o masura mai mare
modelarea structurii organizatorice corespunzator situatiei concrete din fiecare firma. Prima se refera
la fundamentarea teoretica si metodologica a noilor solutii organizatorice pentru firma. n acest scop
este necesara insusirea aprofundata a principiilor si criteriilor de organizare, ceea ce asigura
elementele metodologice generale indispensabile creionarii unor structuri organizatorice rationale. O
alta componenta esentiala a procesului de fundamentare o reprezinta identificarea principalelor
variabile organizationale si a raporturilor de interdependenta in care se afla cu sistemul organizatoric
al unitatii economice in cauza.
Fundamentarea unor solutii organizatorice rationale implica cunoasterea si folosirea unui set
de tehnici si metode adecvate, ce, include, pe langa organigrame, regulamente de organizare si
functionare, descrieri de posturi si alte instrumente specifice consemnarii si analizei aspectelor
structurale ale organizarii, cum ar fi graficul responsabilitatilor ierarhice sau diagrama atributiilor.
Pentru asigurarea unor structuri organizatorice corespunzatoare, foarte importante sunt tehnicile si
metodele privitoare la analiza realizarii in timp a obiectivelor individuale si a sarcinilor, ca
observarile instantanee, fotografierea, autofotografierea.
3. Analiza produselor de baza, sortimentul.
3.1. Analiza produsului:
Este cunoscut faptul ca, sustenabilitatea unei intreprinderi este data atat de factorii interni, cu
precadere de modul de organizare al activitatii in interiorul acesteia cat si de multipli factori externi.
Cativa dintre acestia sunt: cursul de schimb valutar, politicile guvernamentale, actionarii, clientii,
piata, politicile economice ale intreprinderii etc.

35

nainte de a fi lansat un nou produs pe piata de catre firma producatoare, in speta SA
TRAIREA, sunt analizati mai multi factori determinanti in succesul sau insuccesul respectivului
produs si anume: sunt analizate cerintele pietei, impactul pe care acesta il poate avea inca de la
inceput in randul diferitelor categorii sociale si cu precadere in randul categoriei sociale tinta, sunt
cercetate celelalte produse concurente, deja existente pe piata etc. Rolul cel mai important insa
revine publicitatii care este principalul mijloc prin care sunt atrasi potentialii cumparatori. Cati
dintre noi nu cunoastem faptul ca, ambalajul multor produse reprezinta o mare parte din costul
produsului finit? Sunt firme multinationale care pentru promovarea unui produs cheltuiesc pe partea
de publicitate sume foarte mari, capacitand in acest sens firme specializate in domeniu.
O alta caracteristica foarte importanta de care depinde succesul pe piata al produsului respectiv
il reprezinta costul de productie si pretul final al acestuia la rafturi. n prezent, economia mondiala
se afla intr-o profunda recesiune, dupa unii specialisti, mai mare decat marea depresie din anii `30,
ceea ce implica noi politici din partea intreprinderii. Se observa doua tendinte din partea
consumatorilor, generale si comune tuturor economiilor si anume: prima tendinta a acestora in
perioade de criza este de restrangere a cheltuielilor si de renuntare la o serie de bunuri, accesibile
pana atunci publicului larg si a doua tendinta de a depune banii economisiti in diferite depozite
bancare, in asteptarea stabilizarii economiei.
Pentru a-si pastra piata castigata in decursul anilor, intreprinderea SA TRAIREA a apelat la
toate mijloacele pe care economia libera le pune la dispozitia operatorilor economici si la
mecanismele interne pentru a face fata pietei in continua schimbare.
n prezent, intreprinderea SA TRAIREA produce noua grupe de produse, precum: caramele,
bomboane, ciocolata, produse de ciocolata, iris, drajeuri, produse pastilo-marmelade, napolitane,
torte in ciocolata si gofra intr-o varietate mare de sortimente si arome.
Pentru inceput vom prezenta fiecare categorie de produs fabricat, numarul de sortimente
pentru fiecare produs in parte si principalele marci comerciale din fiecare categorie:
- Caramele (47 sortimente, tip ambalaj eticheta, cutie): Teatrale, Mentola, Duchesse,
Berberis, Visinele, Prune, Victoria, Revelion, Fulgusor;
- Marmelada 4 sortimente (neambalate sau la cutie);

36

- Zefir si zefir in ciocolata 2 sortimente (neambalate);
- Napolitane - 11 sortimente(neambalate, eticheta);
- Drajeuri 13 sortimente (neambalate, eticheta);
- Bomboane neglasate (6 sortimente, eticheta): Decelus, Ciobanas, Batonase Tighina,
Spectru;
- Iris 4 sortimente (eticheta);
- Bomboane glasate cu glazura de cofetarie 29 sortimente (etichete, cutie);
- Bomboane cu glasura de ciocolata (70 sortimente, eticheta, cutie): Livada Moldovei,
Griliaj, Fructe in ciocolata, Meteorit, Joc, Primavara, Do-Re-Mi, Gloria, Favorit, Dorinta, Lapte de
pasare;
- Ciocolata 25 sortimente (eticheta): Lux, Dor, Terra, Premier, Gloria;
- Torte 9 sortimente (cutie);
- Produse diabetice din fiecare grupa 7 sortimente (eticheta, cutie);
- Biscuiti 2 sortimente (cutie).
La fabricarea acestor produselor sunt utilizate mai multe tipuri de materii prime. Principalele
sunt: zahar, boabe de cacao, melasa de porumb, arahide, arome si grasimi de cofetarie. Durata de
pastrare a produselor variaza intre 312 luni. Produsele din interiorul fiecarei categorii difera prin
ingredientele si ambalajul folosit. n ultimii ani societatea a dezvoltat intre 14 si 28 produse noi pe
an.
Pentru o mai buna intelegere a fluxului tehnologic, a variatiei vanzarilor in decursul unui an de
productie, vom detalia cu date cantitative despre liniile tehnologice ale unor produse (tone/an, calc.
p/u2 schimburi).

37

- Basarabia: Ianuarie 22,016 t; februarie 17,030 t; martie 23,117; aprilie 21,621; mai 31,423;
iunie 28,532; iulie 0,000; august 27,582; septembrie 43,083; octombrie 46,227; noiembrie 52,377;
decembrie 53,434. n total, cantitatile precizate mai sus duc la o productie anuala de 366,442 t/an.

- Meteorit: Ianuarie19,657 t; Februarie 21,129 t; Martie 33,932 t; Aprilie 20,514 t; Mai 28,196
t; Iunie 27,456 t; Iulie 0,000; August 39,885 t; Septembrie 33,838 t; Octombrie 35,494 t; Noiembrie
19,155 t; Decembrie 32,544 t. n total, cantitatile precizate mai sus duc la o productie anuala de
311,800 t/an.

- Cioco: Ianuarie 0,331; Februarie 0,593 t; Martie 0,283 t; Aprilie 0,132 t; Mai 0,173 t; Iunie
0,172 t; Iulie 0,000 t; August 0,015 t; Septembrie 0,375 t; Octombrie 0,172 t; Noiembrie 0,097 t;
Decembrie 106,459 t. n total, cantitatile precizate mai sus duc la o productie anuala de 108,802 t/an.

38


- IRIS: Ianuarie 7,276 t; Februarie 18,928 t; Martie 23,240 t; Aprilie 24,637 t; Mai 17,220 t;
Iunie 34,532 t; Iulie 0,000 t; August 34,154 t; Septembrie 51,776 t; Octombrie 46,302 t; Noiembrie
25,733 t; Decembrie 36,883 t. n total, cantitatile precizate mai sus duc la o productie anuala de
320,681 t/an.

- Super Royal: Ianuarie 58,481 t; Februarie 25,948 t; Martie 43,675 t; Aprilie 21,583 t; Mai
40,565 t; Iunie 19,119 t; Iulie 0,000 t; August 45,489 t; Septembrie 26,349 t; Octombrie 60,29 t;
Noiembrie 37,513 t; Decembrie 63,716 t. n total, cantitatile precizate mai sus duc la o productie
anuala de 442,728 t/an.

39


- Griliaj: Ianuarie 32,602 t; Februarie 32,666 t; Martie 36,932 t; Aprilie 36,065 t; Mai 48,110
t; Iunie 42,317 t; Iulie 0,000; August 35,280 t; Septembrie 42,206 t; Octombrie 46,807 t; Noiembrie
43,66 t; Decembrie 66,767 t. n total, cantitatile precizate mai sus duc la o productie anuala de
463,412 t/an.

- SOL: Ianuarie 10,537 t; Februarie 10,125 t; Martie 15,450 t; Aprilie 13,745 t; Mai 15,369;
Iunie 18,708; Iulie 0,000; August 15,488 t; Septembrie 20,618; Octombrie 23,534 t; Noiembrie
18,015 t; Decembrie 22,109 t. n total, cantitatile precizate mai sus duc la o productie anuala de
183,698 t/an.

40


- Melodia: Ianuarie 6,671 t; Februarie 11,329 t; Martie 12,841 t; Aprilie 18,608 t; Mai 15,407
t; Iunie 17,415 t; Iulie 0,000; August 7,114 t; Septembrie 24,933 t; Octombrie 21,262 t; Noiembrie
30,387 t; Decembrie 40,039 t. n total, cantitatile precizate mai sus duc la o productie anuala de
206,006 t/an.

- Lapte de pasare: Ianuarie 55,227 t; Februarie 52,706 t; Martie 92,011; Aprilie 63,953; Mai
54,081 t; Iunie 64,124 t; Iulie 0,000; August 61,022 t; Septembrie 82,347; Octombrie 98,306;
Noiembrie 90,209; Decembrie 97,492 t. n total, cantitatile precizate mai sus duc la o productie
anuala de 811,478 t/an.

41


Conform graficelor prezentate anterior se constata fluctuatii cantitative de productie intre
lunile anului. Productia cunoaste doua momente de varf si anume, in periada sarbatorilor pascale si
indeosebi in perioada Craciunului. Politica intreprinderii SA TRAIREA este ca in luna iulie tot
personalul angajat sa intre in concediu de odihna, ceea ce face ca productia in aceasta luna sa
inceteze, fapt ce reiese si din graficele prezentate mai sus.


42

3.2. Sortimentul produselor de baza:
Prin sortimentul productiei se subantelege enumerarea completa a produselor fabricate sau
clasificarea lor pe grupe omogene mari.
Fabricarea produselor de cofetarie pe sortimente pe anii 2002 2004, pina la 2007 tone.
Tabelul 1.6.
Tipuri de
productie
An
ul 2002
An
ul 2003
An
ul 2004
An
ul 2005
An
ul 2006
An
ul 2007
Caramela
18
81
249
2
216
9
274
2
285
6
302
0
Marmelada
12
9
154 158 202 240 245
Zefir
42
5
479
526 556 580 601
Napolitane
91
6
621 395 326 360 367
Drajeuri
78
1
845
725
142
6
130
0
145
0
Bomboane ne
glasate cu ciocolata
16
92
156
1
135
1
154
8
150
4
149
0
Bomboane glasate
cu ciocolata
19
69
211
4
214
6
251
6
267
8
289
0
Iris
30
3
354 421 273 302 324
Ciocolata 65 59
38 79 80 86
Tablete
56
2
428 306 262 290 289
Torte 1 2
1 1,3 1,1 1,3
Biscuiti
15
2
59 49 27 30 39
Cadouri
18
2
150
207 278 289 267
Total 90 931 849 102 145 110

43

58 8 2 36,3 46,1 69,3
n urma datelor prezentate in tabelul de mai sus, putem spune ca productia de caramela in anul
2003 a crecut cu 611 tone, fata de anul 2002 si a scazut cu 323 tone in 2004. Productia de
marmelada este in crestere, in 2003 a crescut cu 25 tone fata de 2002, si a crescut cu 4 tone in 2004.
Zefirul a crescut cu 47 tone in 2004 fata de anul 2003. Napolitanele au inregistrat o crestere in 2002
de 916 tone, iar in urmatorii ani se inregistreaza o scadere cu 295 tone in anul 2003 si cu 521 tone in
anul 2004. Drajeurile au scazut in anul 2004 cu 120 tone fata de anul 2003 cand s-a inregistrat o
crestere cu 64 tone fata de anul 2002. Productia de iris este in crestere in perioada anilor 2002
2004, crescand cu 118 tone in 2004 fata de 2002. Tortele inregisreaza o crestere cu 1 tona in 2003 si
o scadere cu 1 tona in 2004. Productia de biscuiti produsa in 2002 este de 152 tone, care este in
scadere in 2003 cu 93 tone, si cu 103 tone in 2004 fata de anul 2002.Cadourile inregistreaza o
scadere in anul 2003 cu 32 tone si o crestere in anul 2004 cu 57 tone fata de anul 2003. Volumul
produselor fabricate in anul 2003 a crescut cu 260 tone, fata de anul 2002, si a scazut in 2004 cu 826
tone fata de anul 2003.
Fabricarea produselor de cofetarie pe sortimente pe anii 2002 2004, pana in 2007 mii lei.
Tabelul 1.7.
Tipuri de
productie
An
ul 2002
An
ul 2003
Anul
2004
Anul
2005
Anul
2006
Anul
2007
Caramela
19
156
275
83
2354
5
2345
6
2456
0
2468
0
Marmelada
24
05
311
0
3244 3456 3561 3576
Zefir
67
06
974
6
1128
8
1150
0
1157
9
1200
2
Napolitane
10
690
917
7
6511 6512 6503 6709
Drajeuri
73
66
981
1
9074 8970 9007 9120
Bomboane ne
glasate cu ciocolata
28
509
324
53
3062
5
3129
0
3023
4
3140
0
Bomboane glasate
cu ciocolata
61
888
821
22
8963 9087 9123 9134

44

5 6 5 2
Iris
41
06
520
6
6643 6576 6457 6345
Ciocolata
22
41
288
7
1752 1765 1748 1640
Tablete
16
679
157
11
1266
1
1024
6
1132
4
1256
8
Torte 98 137
134 139 149 156
Biscuiti
20
08
106
9
1117 1245 1134 1256
Cadouri
47
15
669
2
8247 8456 8976 9134
Total
16
6567
205
704
2044
76
2044
87
2054
64
1877
08
Fabricarea produselor de cofetarie pe sortimente de produse pe trimestrul I , I I , I I I , I V a
anului 2005, se reduce mii lei.
Tabelul 1.8.
Tipuri de productie
I
trimestru
an. 2005
II
trimestru
an. 2005
III
trimestru
an. 2005
IV
trimestru
an. 2005
Caramela 7795
1025
3
5987 9434
Marmelada 1537 1222 529 1326
Zefir 3717 3320 1520 4133
Napolitane 1279 1914 670 1643
Drajeuri 2427 2650 2462
3872
Bomboane ne glasate cu ciocolata 6026 9289 4044
17196
Bomboane glasate cu ciocolata
2319
2
2698
2
1944
2
43773
Iris 602 1887 1460
1365
Ciocolata 545 1376 739
1438
Tablete 2534 3607 1250
3678

45

Torte 36 36 32
49
Biscuiti 254 285 147
275
Cadouri - - -
12483
Total
2994
4
6282
1
3798
2
99665
3.3. Volumul de productie.
Volumul productiei fabricate pe anii 2003 - 2007, in tone.


46


Volumul productiei realizate pe anii 2003 2007, mii lei.


47

Productia fabricata pe anul 2007, 2006, tone:
- Pesmeti, bicuiti, produse de cofetarie stoc la inceput/stoc sf. de an 11t/25t, anul rapoortat
1106t, anul precedent 492 t;
- Bicuiti dulci, aveole, gofre stoc 4t/10, an raport. 212t, 172t;
- Aveole, vafele stoc 7t/15t, 894t, 320t;
- Ciocolata si alte produse similare, cu continut de cacao 203 t/233t, an rap. 6625t,si prec.
5780t;
- Tablete, bare, batoane de ciocolata cu umplutura 18t/12t, 85t si 62t;
- Alte tablete, bare fara umplutura anul rap. 3t si cel prec. 3t;
- Bomboane de ciocolata cu alcool stoc 28t/15t, 446t si 443t;
- Alte bomboane de ciocolata stoc 100t/83t, 3201t si 2877t;
- Alte produse de ciocolata cu umplutura stoc 4t, 232t si 226t;
- Alte produse de cicolata fara umplutura stoc 8t/17t, 242t, si 252t;
- Dulciuri fabricate din zahar cu continut de cacao 40t/106t, an rap. 2416t si 1917 cel
precedent;
- Produse zaharoase ce nu contin cacao 59t/189t, 3737t si 3211t;
- Darjeuri si dulciuri drajeficate 5 t/20t, 333t si 378t;
- Gume si jeleuriin forma de produse de cofetarie anul rap. 434t si 356t;
- Bomboane din zahar ars 3t, 9t si 17t;
- Caramele, acadele, dulciuri 42t/154t, 2575t si 2097t.

48


Productia comercializata pe piata interna si externa, pe anul 2007:
Tabel 1.8.
Produse
Anul 2007
Anu
l raportat
Anul
precedent
Ianua
rie
Decem
brie
Pesmeti, bicuiti, produse de
cofetarie
11 t 25 t
1106
t
492 t
Bicuiti dulci, aveole, gofre 4 t 10 t 212 t 172 t
Aveole, vafele 7 t 15 t 894 t 320 t
Ciocolata si alte produse
similare, cu continut de cacao
203 t 233 t
6625
t
5780 t
Tablete, bare, batoane de
ciocolata cu umplutura
18 t 12 t 85 t 62 t
Alte tablete, bare fara umplutura 3 t 3 t 3 t 3 t
Bomboane de ciocolata cu
alcool
28 t 15 t 446 t 443 t
Alte bomboane de ciocolata 100 t 83 t
3201
t
2877 t
Alte produse de ciocolata cu
umplutura
4 t

232 t 226 t

49

Alte produse de cicolata fara
umplutura
8 t 17 t 242 t 252 t
Dulciuri fabricate din zahar cu
continut de cacao
40 t 106 t
2416
t
1917 t
Produse zaharoase ce nu contin
cacao
59 t 189 t
3737
t
3211 t
Darjeuri si dulciuri drajeficate 5 t 20 t 333 t 378 t
Gume si jeleuriin forma de
produse de cofetarie
434 t 356 t
Caramele, acadele, dulciuri 42 t 154 t
2575
t
2097 t

4. Structura, tendinte.
4.1. Tendinte:
n multe momente ale istoriei, economia a fost supusa puterii politice si influentelor tinand de
aceasta. Atat in trecut contemporan noua cat si in prezentul actual, lupta pentru monopol este data in
scopul obtinerii unei cat mai mari parti din piata, iar prin aceasta uneori si a puterii si influentei
politice. Odata cu globalizarea si libera circulatie a capitalului, au aparut si companiile
multinationale. Detinand capacitati financiare insemnate, acestea au putut investi in tehnologie si
prin aceasta au putut fi cu un pas inainte concurentei acerbe de pe piata. n fata unor astfel de puteri
economice, intreprinderile mici si mijlocii fac fata cu greu presiunilor la care sunt supuse.

50


Regulile jocului s-au schimbat. Sub influenta crizei economico-financiare care razbate
mapamondul de la un capat la altul, afacerile de orice natura vor fi influentate decisiv. Noi tendinte,
noi oportunitati, noi moguli. Fata de aceste aspecte, Ernst&Young a incercat sa identifice noile
provocari la care lumea economica globala va trebui sa le faca fata. De reusit vor reusi doar aceia
care se vor adapta, pentru ca aceste noi tendinte vor juca probabil un rol definitoriu in evolutia pe
termen mediu si lung al economiei mondiale. Studiul 'Tendinte majore la nivel global in 2009'
prezinta o analiza a firmei Ernst & Young cu privire la tendintele economice cele mai importante de
la ora actuala. Conform specialistilor citati, printre acestea se afla deplasarea accelerata a motorului
dezvoltarii economiei globale de la vest la est, peisajul financiar international in schimbare si
inovatiile tehnologice. De asemenea, vom asista la modificari in mediul de reglementare, cresterea
responsabilitatii sociale a companiilor si cresterea importantei energiei si a bunurilor. Lumea este in
permanenta schimbare, iar unele tendinte determina schimbarea, altele sunt efecte ale acesteia.
Bogatia Orientului Mijlociu in peisajul economiei globale, motorul dezvoltarii aflat pana acum
in tarile dezvoltate, s-a deplasat inspre cele in curs de dezvoltare. Economiile din Orientul Mijlociu
vor scrie probabil povestea unui succes de dezvoltare economica in anii ce vor urma, chiar daca nu
au fost imune la efectele crizei financiare. Cresterea extraordinara a clasei de mijloc din aceste
economii impreuna cu avantajele oferite de exporturile mari de marfuri, precum si schimbarile de
ordin politic si demografic, au contribuit enorm la favorizarea acestei dezvoltari. Daca pietele in
curs de dezvoltare numarau 70 de companii in topul global 500 realizat de revista Fortune in anul
2007, fata de numai 20 acum zece ani, in mai putin de 10 ani acestea vor reprezenta probabil o
treime din toata lista. Guvernele devin jucatori financiari de top precum am remarcat si mai sus.

51

Paradigma globala a puterii financiare si a centricitatii a suferit modificari fundamentale.
Pietele de capital au devenit din ce in ce mai globalizate si interdependente. Datorita cresterii lor
economice spectaculoase, pietele in curs de dezvoltare sunt acum surse nete de fluxuri de capital,
finantand deficitele de cont curent uriase inregistrate in tarile dezvoltate.
Bancile traditionale de investitii foarte afectate de criza financiara, au determinat revenirea
guvernelor in prim-planul puterii financiare pe masura ce aceasta se deplaseaza catre stat.
Masura fara precedent de nationalizare a bancilor din Europa si Statele Unite a adus guvernele in
centrul lumii finantelor, ceea ce va conduce cel mai probabil la reglementarea mai stricta a
sectorului financiar.
Cererea si oferta de energie ar putea constitui cea mai mare provocare adusa de secolul 21. n
afara de serviciile financiare, industria energetica este probabil industria cu cel mai inalt grad de
globalizare, dar si industria cu cel mai mare impact. Sectorul energetic este cel mai influentat de
economia globala, aspecte geopolitice, razboaie, politici fiscale si lupta dintre crestere si
sustenabilitate.
Globalizarea ca proces integrational la nivel mondial nu a aparut concomitent cu termenul
globalizare, insa s-a constituit lent timp de mai multe secole si in spatiu si timp actualmente poate
fi caracterizata ca una din cele mai atragatoare, deci, si mai avantajoase. Axandu-se in temei pe
procesele economice, globalizarea dispune de o istorie si evolutie adecvata perioadelor de
constituire si trecerea de la o subforma la alta, fara indoiala, deacum cunoscute: micro-, mezo-,
macroeconomie, economie nationala, economie regionala, mondoeconomie. n sensul direct,
globalizarea se refera la ultimele trei subforme caracteristice zonelor de dincolo de national iar
intelesul, pe care ni-l transmite notiunea data, este cea de tendinta care cuprinde tot globul, deci este
o tendinta de intruchipare a intereselor de ansamblu, desprinse de cele particulare ale statelor.
Primii care au introdus in uz termenul globalizare au fost savantii americani care in anul 1983
au determinat prin acest termen fenomenul de integrare a pietelor unor marfuri si produse de catre
companiile transnationale mari. Procesul de globalizare are un caracter multilateral si
multidimensional. Stiinta economica actualmente si-a concentrat atentia de baza asupra cinci
directii: globalizarea financiara, corporatiile transnationale globale, regionalizarea economica,
intensificarea comertului international, tendinta spre convergenta. Unii economisti isi accentueaza
atentia la trasaturile de baza ale globalizarii. Nominalizam doar cateva procese:

52

- centralizarea financiara crescanda, cu ajutorul careia se formeaza, se elibereaza si se
utilizeaza mijloace creditare, in urma careia are loc cresterea insemnatatii capitalului asupra
productiei;
- cresterea accelerata a informatiei;
- largirea oligopolurilor;
- cresterea numarului antreprenorilor transnationali;
- globalizarea puterii nationale de stat;
- dezvoltarea tehnologiilor de virf.
Globalizarea poate fi interpretata si ca stadie superioara a internationalizarii. Sfera de baza a
globalizarii este sistemul economic mondial, productia globala, schimbul si consumul efectuat de
intreprinderi in economiile nationale si pe piata mondiala. Rezultatul adancirii procesului de
internationalizare sunt interdependentele si interactiunile economiilor nationale. Globalizarea poate
fi interpretata si ca integrarea statelor intr-o structura apropiata sistemului economic unic
international.
Gruparea tarilor dupa venituri si ritmurilor cresterii economice.
Tabel 1.9.
Grupe de
tari
Nu
marul
Veni
t
per
cape
ta
(US
D)
Venit
per
capeta
(USD)
Rit
m
med
iu
anu
al de
crest
ere, %
Rata
de
creste
rea a
produ
ctiei
indus
triale, %
Indic
ele
dezv
oltarii
Uma
ne
Tari cu
venituri
9
295
375
1,9
5,1
3,7
8,1
17,7
17,1
0,61
0,68

53

joase
Inclusiv:
R.
Moldova
Tari cu
venituri
relativ
joase
15 1235 1,7 1,9 15,5 0,77
Tari cu
venituri
medii
5 3371 2,9 8,8 13,8 0,82
Tari cu
venituri
inalte
18
1536
4
3,1 4,1 4,1 0,94
Am analizat care sunt tendintele pe plan global pentru a putea vedea in ce masura aceste
tendinte si indeosebi criza afecteaza economia Republicii Moldova si indeosebi afacerile derulate de
SA TRAIREA. Analiza parametrilor tehnologici din graficele mai sus prezentate nu au cuprins si
date referitoare la anul 2009, tocmai momentul de varf al acestei crize. Dar vom remarca faptul ca,
chiar si fara aceste date fluxul tehnologic la SA TRAIREA nu a cunoascut schimbari majore ci,
mici fructuatii cantitative la anumite produse comercializate pe piata interna. Observand scaderile
din ultimele luni de pe piata externa, a cererii de produse similare celor exportate de SA
TRAIREA nu putem sa nu credem ca acelasi lucru se va intamla si in viitorul apropiat cu
produsele intreprinderii anterior mentionate, ceea ce inseamna pierderea unor piete de desfacere a
propiriilor produse si implicit restrangerea fluxului tehnologic. Odata cu acest fapt va aparea
somajul, restrangerea productivitatii la anumite sortimente de produse care in aceasta perioada nu va
mai avea cerere din partea pietei.
4. 2. Analiza cheltuielilor pe produse.
Cheltuielile produselor, pe anul 2007.
Tabel 1.10.

54

Articole de
cheltuieli
Hala nr. 1,
planificat
Hala nr.2,
planificat
Hala nr.3,
planificat
Total,
planificat
Produse de
cofetarie, tone
4571,8 5030,9 1864,9 11467,6
Materie
prima
72914,0 53408,6 28882,6 155205,2
Materiale
auxiliare
20867,1 9752,1 5765,9 36385,1
Ambalaj 3222,1 2871,7 1199,1 7292,9
Combustibil 4867,2 5198,5 1663,2 11728,9
Energie
electrica
914,1 869,4 842,4 2625,9
Apa 2288,4 1115,0 482,3 3885,7
Frig 1784,2 370,8 403,8 2558,8
Remunerare
a muncii
9968,1 5275,9 3184,6 18428,6
Asigurari
sociale
2744,2 1452,2 877,2 5073,6
Consumuri
indirecte de
producere
11142,7 6758,8 3024,3 30925,8
Pret de cost
de la producere
130712,1 87073,0 56325,4 274110,5
Rentabilita
tea +, pierderi -
36,5 19,9 20,3 27,9
Cheltuieli
general-
administartive
11906,4 6484,2 3856,4 22247
Cheltuieli
comerciale
2065,4 2353,8 867,8 5287
Cheltuieli
operationale
1394,4 1547,0 546,3 3487,7
Total
cheltuieli
146078,3 97458,0 61595,9 305132,2
Cheltuieli
sociale,
neproductive
1588,5 850,2 494,8 2933,5
Inclusiv:
pretul de cost
144489,8 96607,8 61101,1 302198,7
Rent,
pierdei, pret de
cost
23,45 80,05 10,88 15,99
Cheltuielile produselorpe anul 2007:
Tabel 1.11.

55

Articole de
cheltuieli
Hala nr. 1, de
facto
Hala nr.2, de
facto
Hala nr.3, de
facto
Tota
l, real
Produse de
cofetarie, tone
4571,8 5030,9 1864,9
1146
7,6
Materie prima 69752,7 51952,2 28443,2
1501
48
Materiale
auxiliare
20227,6 9664,2 5706,1
3559
7,9
Ambalaj 3331,7 2897,2 1152,1
7381
,0
Combustibil 3751,7 4338,8 2028,0
1011
8,5
Energie
electrica
800,8 658,5 905,2
2364
,5
Apa 1322,7 679,3 281,6
2283
,6
Frig 2211,9 396,0 252,2
2860
,1
Remunerarea
muncii
12384,5 7330,2 3976,6
2369
1,3
Asigurari
sociale
3412,7 1994,7 1095,1
6502
,5
Consumuri
indirecte de
producere
11143,2 7721,8 12899,3
3176
4,3
Pret de cost
de la producere
128339,5 87632,9 56739,4
2727
12
Rentabilitatea
+, pierderi -
39,0 19,1 19,4 28,5
Cheltuieli
general-
administartive
12089,5 7220,6 3858,6
2316
8,7
Cheltuieli
comerciale
3046,3 3315 1222,3
7584
,3
Cheltuieli
operationale
1407,1 1653,4 603,6
3664
,1
Total
cheltuieli
144882,4 99822,6 62423,9
3071
29
Cheltuieli
sociale,
neproductive
1990,7 1205,7 610,8
3807
,2
Inclusiv:
pretul de cost
142891,7 98616,9 61813,1
3033
22
Volumul de
productie in pret
curente f/TVA
178376,7 104386,9 67748,4
3505
12,0
Venit, pierderi 35485,0 5770,0 5935,3 4719

56

0,3
Rent, pierdei,
pret de cost
24,83 5,85 9,60
15,5
6
Rentabilit.,
Pierd., producere
19,89 5,53 8,76
13,4
6
Volumul de
prod. in pret. curente
cu TVA
214052 125264 81298,08
4206
14
Pret. de des.
mediu ponder., lei/t
46820,08 24899 43593,8
3667
8,5
4. 3. Analiza sistemului de lansare a produselor in producere.
Organizarea si elaborarea proceselor tehnologice:
Descrierea procesului tehnologic de producere a irisului:
Din zahar se prepara siropul de zahar care este baza la toate felurile de iris, se prepara siropul
prin fierbere a zaharului cu apa calda pana la contunutul substantelor uscate S.U. = (78-80)%.
Siropul se raceste se filtreza si se dozeaza conform retetei la fiecare tip de produs. Melasa se
incalzeste pana la temperatura de lichifiere si de asemenea se dozeaza la fiecare tip de iris. Laptele
condensat se dozeaza in reactorul-malaxor impreuna cu siropul de zahar, melasa si se malaxeaza
pana la obtinerea masei omogene.
Schema tehnologica de preparare a irisului:
- pregatirea materiei prime pentru producere (zahar tos, apa calda, melasa, lapte condensat);
- prepararea siropului de iris;
- fierberea si racirea masei de iris;
- modelarea si invelirea irisului;
- ambalarea irisului.
Schema tehnologica de preparare a caramelei:
- pregatirea materiei prime (zahar tos, apa calda, melasa);

57

- fierberea siropului de caramela W = (1,5+2,5)%;
- filtrarea;
- descarcarea, malaxarea, intinderea masei de caramela;
- racirea;
- formarea batonului de caramela;
- formarea caramelei;
- racirea caramelei;
- invelirea caramelei;
- ambalarea, marcarea, transportarea, pastrarea.
Schema tehnologica de producere a tablelor de cicolata din urmatoarele etape:
- pregatirea materiei prime pentru producere;
- prepararea pudrei de cacao;
- prepararea masei;
- modelarea;
- ambalarea, marcarea si pastrarea.
4.4. Organizarea lansarii produselor noi.
Planul de masuri pentru alaborarea si lansarea in producere a marcii comerciale.
Linia tehnologica Drajeuri:
Drajeurile se vor realiza la vrac si in pachete de tip pernuta cu dimensiunile latimea 125 mm,
inaltimea 170 mm. Greutatea pachetului 100g.

58

Elaborarea si aprobarea recepturilor pentru drajeurile FANI, care include:
- arahide cu lapte (in schimbul la Arahide);
- arahide cu cacao (in schimbul la Alunite);
- arahide cu mac si susan;
- arahide cu cocos si susan;
- stafide cu cacao (in schimbul la Stafide);
- stafide cu gust de fructe (in schimbul la cu stafide).
Elaborarea designului a 6 tipuri de pelicula (coclor) pentru marca de produs FANI pentru
fiecare produs in parte. Se va pastra acelasi stil de design.
Grupa de produse Colorate, Mergeluse, Voinicel, Griliaj va fi ambalata numai la vrac.
Achizitionarea peliculei (nu in defavoarea calitatii de micsorat max posibil densitatea, pretul
peliculei sa nu depaseasca actualul pret).
Asiguarea producerii cu materie prima de calitate.
Calcularea si aprobarea preturilor
Organizarea fabricarii produselor noi 1/100.
Asiguarea nivelului de vanzari scotat.
4.5. Analiza tehnologiilor.
Etapele ciclului procesului tehnologic. Organizarea in timp a productiei. Ciclul de
productie.
Notiunea si structura duratei ciclului de productie.

59

Ciclul de productie este un indicator de baza in activitatea unei unitati economice. Importanta
sa decurge din influenta pe care o exercita asupra:
- volumului de productie;
- marimii capacitatii de productie;
- necesarul de aprovizionat cu materii prime, materiale, etc.;
- termenelor de livrare a produselor catre diferiti clienti.
Durata ciclului de productie reprezinta intervalul de timp necesar obtinerii unui produs finit,
din momentul intrarii in fabricatie a materiei prime si pana la efectuarea controlului final de calitate
si depozitarea produsului.
n structura duratei ciclului de productie al unui produs se pot cuprinde urmatoarele elemente:
a) Perioada de lucru, formata din:
- timpul de pregatire incheiere:
- timpul necesar efectuarii operatiunilor tehnologice;
- timpul pentru procesele naturale;
- timpul pentru transport intern;
- timpul necesar pentru CTC.
b) Perioada de intreprinderi, formata din:
- intreprinderi intre schimburi;
- intreprinderi in cadrul schimbului.
Timpul de pregatire incheiere este necesar pentru efectuarea diferitelor activitati inaintea
prelucrarii obiectelor muncii, cum ar fi: reglarea utilajelor in vederea prelucrarii produsului respectiv

60

sau dupa terminarea activitatii, aducerea utilajului la parametri initiali, consultarea documentatiei,
curatarea locului de munca etc.
Timpul necesar efectuarii operatiilor tehnologice sau ciclul tehnologic cuprinde timpul efectiv
pentru prelucrarea, asamblarea partiala si totala a produsului.
Timpul pentru procesele naturale apare la acele produse la care prin tehnologia de fabricare
se prevad anumite transformari ale obiectelor muncii ca urmare a activitatii factorilor naturali (ex.
uscarea cherestelei, uscarea peliculei de lac sau a adezivilor pe diferite piese componente ale
mobilierului industria lemnului).
- calitatea este o variabila continua;
- prin calitate trebuie satisfacute nu numai nevoile exprimate ci si cele implicite.
n paralel cu schimbarile tehnologice si socio-culturale rapide, au evoluat si modalitatile de
asigurare a calitatii produselor si serviciilor. Analizand aceasta evolutie putem pune in evidenta mai
multe etape cu caracteristici specifice. Pot fi delimitate patru astfel de etape:
- asigurarea calitatii prin control;
- asigurarea calitatii prin metode statistice;
- asigurarea calitatii prin motivarea personalului;
- concepte integratoare de asigurare a calitatii.
4.6. Organizarea activitatii a controlului calitatii:
La intreprinderea S.A. TRAIREA s-a lucrat mult pentru elaborarea, implementarea,
dezvoltarea si imbunatatirea Sistemului de Management a Calitatii (SMC).
- octombrie 2001: s-a realizat certificarea de catre Organul National de certificare a SMC, in
baza cerintelor SREN ISO 9001:1995;
- iulie 2003: recertificarea la Organul National SMC la corespunderea cerintelor SMEN ISO
9001:2002;

61

- recertificarea la Organul International de Certificare SMC TUV CERT (Germania)
corespunzator cerintelor EN ISO 9001:2000;
- iunie 2006: recertificarea integrala SMC si securitatii de productie (HCCP) de catre
Organul National de Certificare SMC in corespunderea cerintelor SM SR EN ISO 9001:2000 si
2002 (HACCP);
- certificarea la Organul International de Certificare SMC TUV CERT (Germania) la
corespunderea cerintelor ISO 9001:2000, ISO 22000:2005.
Din anul 2002 la S.A. TRAIREA se petrec anual auditele de inspectie interne de catre
Organul National de Certificare SMC, cat si de catre Organul International de Certificare SMC TUV
CERT (Germania), care confirma corespunderea cerintelor actuale SMC, conform cerintelor.
n prezent la intreprindere se petrec instructiuni de calificare a personalului intreprinderii
pentru implementarea standardelor internationale si pentru recertificarea dupa standardele
internationale ISO 2001:2008 si ISO 22000:2005 (HCCP) si Sistemul National de Certificare si in
organele Internationale de Certificare SMC TUV CERT (Germania).
Seminarele cu personalul se petrec de catre specialistii acreditati in organele Internationale de
Certificare a SMC TUV CERT Germania in forma de material didactic, lucru practic la seminare si
lucru de acasa ulterior cu atestarea si elaborarea certificatelor corespunzatoare dupa forma.
4.7. Controlul calitatii la S.A. TRAIREA.
Directiile principale in lucrul S.A. TRAIREA in ceea ce priveste garantiile calitatii
productiei fabricate si a securitatii productiei fabricate, in corespundere cu Cerintele Standardelor
Internationale ISO 9001:2000 si ISO 22000 (HACCP).
a) 100% controlul materiei prime si a materialelor auxiliare primite de intreprindere de la
producatorii stabiliti cu toata documentatia de insotire, conform Certificatului Igienic eliberat de
Ministerul Sanatatii R. Moldova.
b) Controlul procesului de producere:
- Operational, sistematic din ora in ora conform procesului tehnologic;

62

- Selectiv a semifabricatelor (competentelor), productiei finite conform graficului LC;
- Controlul nepreintampinat.
Selectiv certificat de LCI, conform planului si in corespundere cu planul de activiate, aprobat
de catre Directorul General al intreprinderii.
Permanent la producere de catre laboratoarele sectiei:
- Dirijarea calitatii productiei necorespunzatoare normelor calitatii.
Semifabricatele cu rebut nu se admit la etapele urmatoare in producere:
- Lucrul comisiei calitatea Productie necorespunzatoare.
Organoleptic, fizico-chimic, microbiologic si controlul securitatii in corespundere cu termenii
de pastrare.
a) Controlul potential:
- Factorii nocivi;
- Fizici;
- Chimici;
- Factorii biologici.
b) Calitatea productiei este factorul principal pe piata concurentei a produselor de cofetarie
conform Legilor Republicii Moldova: apararea drepturilor consumatorilor, Marcarea produselor
alimentare. Intreprinderea este impusa sa garanteze calitatea si securitatea productiei in termenii de
pastrare si realizare a productiei. Calitatea tuturor sortimentelor de produse cofetare sunt asigurate
prin verificare si controlul securitatii chimico-tehnologic de catre Ministerul Sanatatii R.M. si a
Sistemului National de Certificare R.M. cu eliberarea Certificatului Igienic si a Certificatului
Corespunderii.

63

Calitatea si securitatea produselor alimentare asigurate si garantate:
- Materia prima primita cu conditiile de pastrare in corespundere cu Normele si Regulamentul
Sanitar;
- Transportarea imediata a productiei finite din sectia de producere;
- Conditiile de pastrare conform normelor si regulilor sanitare;
- Conditii de transportare din sectia de producere la depozitul productiei finite cu transport
special in conditii de iarna si vara.
Procesul tehnologic in stricta corespundere cu regimul tehnologic optimal si corespunderea
operativa a devierilor posibile (organoleptice, fizico-chimice, si microbiologice).
Controlul chimico-tehnologic si microbiologic se incepe de la determinarea calitatii materiei
prime si a semifabricatelor aduse la intreprindere. Se verifica materialele auxiliare (marcarea,
corexul, cartonul, cleiul, baulele, ambalajul etc.).
Calitatea materiei prime si a materialelor se verifica nu numai la momentul primirii, dar si pe
parcursul depozitarii. O atentie deosebita o au materia prima si materialele, pastrarea carora este de
lunga durata si sunt usor alterabile. Fara permisiunea Laboratorului Central care emite dupa
verificarea amanuntita, nici o partida de materie prima si materiale la folosirea in procesul de
producere.
Se controleaza schimbarile organoleptice, fizico-chimice si microbiologice, care se petrece in
materia prima si in semifabricatele la toate etapele procesului tehnologic, si principalii parametri,
caracteristici procesului tehnologic de producere, sunt: de temperatura, de durata si altii.
Controlul se petrece de catre specialistii laboratorului acreditati. Zilnic se efectueaza controlul
operativ si cu precizie a dozarii tuturor tipurilor de materie prima si a adausurilor alimentare la
receptura, se interzice abaterea in dozare, conducand la nenumarate incalcari ale recepturii,
inrautatirea calitatii si securitatii productiei.

64

Controlul sanitaro-microbiologic este cea mai pretuita metoda, sustinuta de controlul sanitar al
intreprinderii. Datorita acestei metode apare posibilitatea valorificarii nivelului sanitar al fabricii si
a productiei comercializate.
Controlul sanitaro - microbiologic se face cu doua obiective:
- profilaxia infectiilor alimentare, a microorganismelor bactericide si a infectiilor acute si sa
asigure punerea in aplicare prin magazine a produselor cofetare de buna calitate si de siguranta in
vederea epidemiologica a lor.
- a identifica cauza eliberarii la producere sau prin realizarea retelei comerciale a produselor
necalitative, periculoase din punct de vedere epidemiologic.
Productia fabricii S.A. TRAIREA corespunde cerintelor sanitare, zilnic se petrec analize
microbiologice a materiei prime, a semifabricatelor, cat si a productiei gata. Pe schimburi se
determina starea sanitara a intreprinderii S.A. TRAIREA prin metoda luarii de probe de pe utilaj,
inventar si de pe mainile angajatilor.
n paralel cu schimbarile tehnologice si socio-culturale rapide, au evoluat si modalitatile de
asigurare a calitatii produselor si serviciilor. Analizand aceasta evolutie putem pune in evidenta mai
multe etape cu caracteristici specifice. Pot fi delimitate patru astfel de etape:
- asigurarea calitatii prin control;
- asigurarea calitatii prin metode statistice;
- asigurarea calitatii prin motivarea personalului;
- concepte integratoare de asigurare a calitatii.
Asigurarea calitatii prin control acopera prima jumatate a secolului nostru. n aceasta
perioada au dominat teoriile tayloriste de organizare stiintifica a muncii. Aceste teorii s-au regasit in
principiile de management, cat si in organizarea activitatilor din intreprindere concretizandu-se in
procesul de descompunere a procesului de productie a unui produs in operatii elementare, limitarea
responsabilitatilor, specializarea unitatilor functionale.

65

A rezultat astfel separarea celor care iau decizii de cei care le executa si cei care controleaza
indeplinirea lor.
Calitatea era astfel asigurata prin controlul final al componentelor, urmarindu-se identificarea
si eliminarea celor necorespunzatoare. Atentia era concentrata asupra produsului si mai putin a
procesului, urmarindu-se verificarea post-proces a conformitatii cu specificatii.
Asigurarea calitatii prin metode statistice este etapa corespunzatoare anilor '50. primele
lucrari privind controlul statistic al calitatii sunt publicate in anii '20 cand autorii propun folosirea
fisei de control statistic a calitatii. n fluxul tehnologic, urmarindu-se identificarea cauzelor aparitiei
defectelor, in scopul prevenirii lor in procesele ulterioare;
Asigurarea calitatii prin motivarea personalului este corespunzatoare anilor '60 si pune
accentul pe motivarea personalului in asigurarea calitatii. Pe plan international pot fi puse in
evidenta mai multe directii, relativ independente. n SUA sunt elaborate programe zero defecte. n
Japonia plecand de la acelasi concept s-au infiintat cercurile de calitate. Acestea au capatat o mare
extindere scopul lor fiind de a preveni defectele prin descoperirea cauzelor acestora. Cercurile de
calitate promoveaza autocontrolul si utilizarea unor mijloace de stimulare materiale si morale pentru
asigurarea calitatii.
Concepte integratoare de asigurare a calitatii corespunde anilor 80 si si-au gasit
aplicabilitatea in primul rand in Japonia sub denumirea de Total Qualiti Control TQC,
desemnand activitatea de tinere sub control a calitatii in intreprindere si devenind astfel o problema
nationala. Aceasta abordare cuprinde curand si in tarile vest europene si se orienteaza tot mai mult
catre activitatile desfasurate pentru asigurarea calitatii la clienti, implicatiile proceselor si
rezultatelor acestora asupra mediului inconjurator, se abordeaza ideea abordarii sistemice a relatiilor
client-furnizor. Se contureaza astfel aparitia unui nou concept Total Qualiti Management TQM
in care capata importanta orientarea consecventa spre proces, urmarindu-se optimizarea proceselor
de pe intreaga traiectorie a produsului incepand cu studiile de piata pentru identificarea nevoilor si
pana la faza de post-utilizare, a reintegrarii in natura a rezultatelor acestui proces.
HACCP: Hazard Analysis and Critical Control Points (HACCP) se traduce prin 'Analiza
hazardelor si a punctelor critice de control'. Este o modalitate preventiva utilizata pentru cresterea

66

sigurantei alimentelor, a produselor cosmetice si a medicamentelor. Metoda a aparut in 1971 in
SUA.
Scopul este identificarea riscurilor care pot afecta produsele pe parcursul procesarii industriale
pentru a putea interveni si evita contaminarea sau alterarea lor fizica, chimica si biologica. Metoda
este superioara controlului calitatii la produsele finite, deoarece poate evita problemele inainte de
aparitia acestora.
La baza metodei stau cateva principii:
- Analiza riscurilor;
- Identificarea punctelor critice de control (PCC);
- Aplicarea de masuri la fiecare PCC;
- Monitorizarea masurilor aplicate la PCC;
- Feedback in cazul in care masurile nu sunt respectate;
- Mentinerea unui jurnal al proceselor preventive.
Producerea, ambalarea, transportul, depozitarea si comercializarea produselor alimentare
reprezinta operatii cu un grad de risc pentru sanatatea fiecarui consumator. Toate organizatiile care
activeaza in aceste sectoare ce intra in contact direct cu sanatatea consumatorilor trebuie sa respecte
anumite cerinte, multe dintre aceastea fiind impuse de legislatia in vigoare.
4.7. Metodica calitatii:
Instructiunea metodologica (IM) stabileste procedura de planificare a producerii, organizarea
si dirijarea producerii. De asemenea planificarea si asigurarea producerii cu materie prima si
materiale auxiliare.
Instructiunea metodologica este elaborata in conformitate cu cerintele ISO 9001-96. se
raspandeste la subdiviziunile S.A. TRAIREA conform matricei responsabilitatilor si interactiunea
subdiviziunii sectiei analiza si dirijare a producerii cu alte subdiviziuni ale intreprinderii.
Descrierea procesului:

67

Scopul principal al planificarii productiei calitative este organizarea fabricarii produselor de
cofetarie de la elaborarea produsului, producerea lui, pana la realizarea si primirea profitului. n
planificarea calitatii se realizeaza urmatoarele functii:
- Studiul de piata;
- Planificarea sporirii calitatii productiei;
- Elaborarea produselor;
- Pregatirea tehnica si tehnologica pentru fabricarea produselor de o calitate inalta;
- Asigurarea tehnico-materiala;
- Pregatirea personalului;
- Asigurarea unui nivel stabilit de calitatea produselor de cofetarie;
- Organizarea pastrarea, transportarii, consumului productii;
- Controlul si evaluarea nivelului de calitate a produselor;
- Stimularea morala si materiala a calitatii produselor;
- Controlul asupra respectarii cerintelor documentatiei tehnico-normative;
- Asigurarea legislativa a calitatii produselor.
Teoria planificarea afirma si practica mondiala demonstreaza, ca activitatea in orice domeniu,
dar mai ales in cel al producerii, poate fi cu succes numai fiind bazata pe planificarea detaliata a
proceselor componente.
Planificarea este privita ca o parte componenta importanta si esentiala in sistemul calitatii. Este
util, ca planificarea procesului de productie la S.A. TRAIREA sa fie efectuata lunar, pe saptamana
si zilnic.

68

Aceasta permite de a lua in considerare planul strategic, economic si de producere a
intreprinderii, de a reactiona prompt si efectiv la cerintele pietii de desfacere, de a repartiza optimal
resurselor materiale si umane ale fabricii.
La alcatuirea planului lunar se reiese din:
- planul de vanzare pe piata interna, piata externa si comertul de firma;
- analiza producerii si livrarii pe linii;
Planul lunar este elaborat de catre specialistii sectiei analiza si dirijare a producerii pana la data
25 a fiecarei luni in trecere. Planul este introdus in reteaua computerizata a intreprinderii (Fail
PLAN).
Sunt familiarizati sectia de achizitii si logistica,sectia planificare si economie, sectia
mecanicului-sef. Se fac calculele privind necesitatea materiei prime si materialelor auxiliare, care se
inmaneaza sectiei de achizitii si logistica.
Cu masurile planificate sunt familiarizati sefii de hale in parte care se refera.
Reiesind din masurile planificate pentru o luna, din analiza stocurilor de marfa la depozitele de
productie finita este elaborat planul de producere pe saptamana. Este necesar de retinut, ca
planificarea pe saptamana poarta un caracter conventional si este intuita ca o procedura preventiva,
menita sa faciliteze sefilor de hale organizarea producerii la sectoarele de lucru si la linii. Spre
deosebire de planul lunar, cel pe saptamana poate fi modificat fara riscul de incalcare a comenzilor
de la depozite, cerintele pe piata de desfacere, aprovizionarea cu materie prima si materiale
auxiliare, el este alcatuit de catre specialistii sectiei de analiza si dirijarea producerii. Planul pe
saptamana nu cere aprobarea factorilor de decizie a intreprinderii. Documentul in cauza este elaborat
conform unei forme stabilite, care cuprinde toate componentele necesare organizarii producerii in
hala si asigurarii calitatii marfii fabricate pe sortiment.
Planul de lucru pe saptamana este inmanat sefilor de hala in sectia analiza si dirijarea
producerii in ultima zi de lucru a saptamanii in trecere.

69

Planul saptamanal poate fi de asemenea modificat in cazul cand sectia analiza si dirijarea
producerii sunt inaintate comenzi pentru fabricarea si furnizarea produselor de cofetarie peste
hotarele R. Moldova dupa forma stabilita.
Comenzile sunt analizate si atunci cand nu-s factori ce ar impiedica indeplinirea lor se accepta
si dupa ce sant aprobate in ultima instanta de catre directorul general sunt incluse in planul de lucru.
Copiile comenzilor sunt inmanate sefilor de hala si sunt obligatorii spre executare in termenii
stabiliti, conform cerintelor solicitantului.
A treia etapa de planificare este cea zilnica si presupune:
- indicarea cantitatii de productie pe sortiment necesar de fabricat la liniile tehnologice;
- sarcinile pentru producerea semifabricatelor necesare altor hale;
- asigurarea zilnica a halelor de producere cu materie prima si materiale auxiliare, care este
efectuata de catre sectia analiza si logistica.
Specialistii sectiei analiza si dirijare a producerii reiesind din planul de producere calculeaza
necesitatea de materie prima si materiale auxiliare la zi. Se studiaza stocurile de materie prima si
materiale auxiliare a halelor de producere. n urma efectuarii analizei in baza datelor planificate si
efective se intocmeste comanda de materie prima si materiale auxiliare dupa forma stabilita.
Comanda este inmanata sectiei analiza si logistica la ora 16.00 a zilei precedente.
Depozitele centrale de materie prima si materiale auxiliare livreaza cantitatile incluse in
comanda halelor de producere fiind insotite de catre Foaie de insotire pentru transportarea materiei
prime nr. dupa forma stabilita (CM-2), care se intocmeste in trei exemplare:
depozitarului depozitului central;
depozitarului halei;
soferului transportului intern si ulterior serviciului de paza a intreprinderii;
- transportarea in halele de producere a semifabricatelor.

70

Planul zilnic este inmanat sub semnatura sefilor de hala de catre specialistii sectiei analiza si
dirijarea producerii pana la ora 11 a zilei in trecere. Are o forma stabilita, si este un act,
nerespectarea prevederilor caruia presupune sanctiuni disciplinare si administrative.
La analiza circumstantelor, care presupun imposibilitatea indeplinirii sarcinii zilnice de
producere, seful de hala prin lamurire in scris, informeaza sectia analiza si dirijare a producerii si in
comun sant elaborate masurile de depasire a dificultatilor prezente.
n conformitate cu sarcina de plan pe zi, sefii de hala organizeaza procesul de producere, care
include:
- analizarea planului de lucru si familiarizarea cu continutul lui a maistrului superior,
maistrilor de schimb si altor factori, raspunzatori de sectoarele de producere si aprovizionare.
Verificarea inca o data a cantitatii de materie prima si materialelor auxiliare, necesare pentru
indeplinirea planului de lucru si in caz de depistare de neajuns sau lipsa a unor din ele se face
comanda sectiei de producere catre sectia analiza si dirijare a producerii a materiei prime si
materiale auxiliare dupa forma stabilita (HP 1).
Acest document include de asemenea:
- verificarea indeplinirii sarcinii de plan, respectarii schemelor tehnologice si a standardelor
de calitate;
- supravegherea procesului de producere, luarea de decizii operative in inlaturarea premizelor
de stopare a lucrarilor de pregatire;
- repartizarea optimala a muncitorilor la liniile tehnologice, presupune pentru activare.
Urmatoarea etapa, ce include planificarea zilnica a producerii include comanda catre sectorul
Litografia dupa forma (Forma 110/SADP).
Aceste comenzi se inmaneaza sefilor compartimentelor respective pana la ora 16.00.
Propunerile privind modificarea in prezenta instructiune le pot face persoanele raspundere, ce
iau parte la planificarea calitatii.

71

Oformarea modificarilor o infaptueste responsabilul pentru Sistemul Calitatii.
Instructiunea in cauza de actualizat in dependenta de necesitatile de perfectionare al cadrului
organizational al producerii.
Prezenta instructiune se editeaza in 12 exemplare.
Un exemplar de control se pastreaza in sectia de analiza si dirijarea producerii . copiile editiilor
in vigoare sunt distribuite subdiviziunilor in conformitate cu matricea responsabilitatilor.
Cu un sistem de management al sigurantei alimentului HACCP / ISO 22000:
Se poate identifica riscurile securitatii alimentare si sa se implementeze rutina necesara;
- se poate asigura ca sunteti in conformitate cu legislatia relevanta in domeniu;
- se pot diminua costurile referitoare la risipa/rebuturi;
- se poate incepe imbunatatirea continua a practicilor referitoare la siguranta alimentului.
Implementarea HACCP este legata de stabilirea in prealabil a regulilor de buna practica
privind urmatoarele:


- constructia;
- amplasarea utilajelor;
- procesul tehnologic;
- personalul;
- curatenia si dezinfectia;
- combaterea daunatorilor;
- materiile prime si auxiliare folosite, inclusiv apa;
- trasabilitatea produsului;
- transportul.
4.8. Auditul calitatii.

72

n contextul preocuparilor de implementare a unor sisteme ale calitatii potrivit standardelor
ISO 9000, auditul este considerat un instrument esential pentru realizarea obiectivelor intreprinderii
in acest domeniu. Scopul auditului calitatii este de a evalua actiunile corective necesare pentru
eliminarea deficientelor si posibilitatile de imbunatatire a sistemului calitatii intreprinderii, a
proceselor sale, a produselor si serviciilor pe care le ofera.
Standardul ISO 8402 defineste auditul calitatii ca fiind o examinare sistemica si independenta,
efectuata pentru a determina daca activitatile si rezultatele lor, referitor la calitate, corespund
dispozitivelor prestabilite, daca aceste dispozitii sunt efectiv implementate si corespunzatoare pentru
realizarea obiectivelor.
Prin auditul calitatii se evalueaza:
- sistemul de calitate al intreprinderii;
- procesele intreprinderii;
- rezultatele proceselor (produse si servicii);
n functie de obiectul lor, auditul de calitate este de trei feluri:
- auditul calitatii produselor;
- auditul calitatii procesului;
- auditul sistemului de calitate.
Auditul calitatii produsului serveste pentru evaluarea conformitatii caracteristicilor de calitate
a unui produs ce cerintele clientului sau cele specificate in standarde. Auditul nu se rezuma numai la
o simpla examinare a calitatii produsului, ci are in vedere evaluarea eficientei masurilor de asigurare
a calitatii produsului. Pe baza rezultatului auditului vor fi stabilite masurile corective sau de
imbunatatire necesare, privind produsul auditat.
Auditul calitatii procesului serveste la evaluarea conformitatii unui proces (de proiectare,
productie, administrativ etc.) cu cerintele clientului sau cu cerintele specificate in standardele de
calitate.

73

Auditul sistemului de calitate isi propune atingerea urmatoarelor obiective:
- determinarea conformitatii elementelor sistemului calitatii cu cerintele specificate in
standardele de calitate;
- determinarea eficacitatii sistemului de calitate privind realizarea obiectivelor stabilite;
- imbunatatirea sistemului calitatii intreprinderii.
Auditul sistemului de calitate poate fi realizat in scopul intern si extern. Astfel, o intreprindere
poate hotari efectuarea unor audituri pentru evaluarea propriului sistem de calitate, in raport cu un
anumit standard, sau pentru a verifica daca acest sistem este implementat si satisface in permanenta
cerintele prescrise.
Pe de alta parte beneficiarii pot hotari evaluarea sistemului de calitate al furnizorului, fie
inainte de stabilirea unor relatii contractuale, fie dupa incheierea contractului.
5. Analiza sistemului de producere.
5.1. Planificarea producerii.
Teoria planificarii afirma si practica mondiala demonstreaza, ca activitatea in orice domeniu,
dar mai ales in cel al producerii, poate fi cu succes numai fiind bazata pe planificarea detaliata a
proceselor componente.
Planificarea este privita ca o parte componenta importanta si esentiala in sistemul calitatii.
Este util ca planificarea procesului de productie la S.A. TRAIREA sa fie efectuat anual,
trimestrial, lunar, pe saptamana si zilnic.
Aceasta permite de a lua in considerare planul strategic, economic si de producere a
intreprinderii, de a reactiona prompt si efectiv la cerintele pietei de desfacere, de a repartiza optimal
resursele materiale si umane ale fabricii.
La alcatuirea planului lunar se reiese din:
- comanda sectiei de vanzari;

74

- cantitatea de marfa stocata la depozitele de productie finita.
Planul lunar este elaborat de catre specialistii sectiei analiza si dirijarea producerii pana la data
de 25 a fiecarei luni in trecere dupa forma stabilita.
Planul integru lunar este adus la cunostinta sectiei de planificare si remunerarea a muncii,
sectiei de achizitii si logistica, directiei tehnice.
Reiesind din masurile planificate pentru o luna, din analiza stocurilor de marfa depozitele de
productie finita este elaborat planul de producere pe saptamana. Este necesar de retinut, ca
planificarea pe saptamana poarta un caracter conventional si este intuita ca o procedura preventiva,
menita sa faciliteze sefilor de hale organizarea producerii la sectoarele de lucru si la linii. Spre
deosebire de planul lunar, cel pe saptamana poate fi modificat fara riscul de incalcare a comenzilor
de la solicitantii productiei S.A. TRAIREA, reiesind din marfa stocata la depozitele, cerintele pe
piata de desfacere, aprovizionarea cu materie prima si materiale auxiliare. El este alcatuit de catre
specialistii sectiei de analiza si dirijare a producerii. Planul pe saptamana nu cere aprobarea
factorilor de decizie a intreprinderii. Documentul in cauza este elaborat conform unei forme
stabilite, care cuprinde toate componentele necesare organizarii producerii in hala si asigurarii
calitatii marfii fabricate pe sortiment.
Planul de lucru pe saptamana este inmanat sefilor de hala in sectia analiza si dirijarea
producerii in ultima zi de lucru a saptamanii in trecere.
A treia etapa de planificare este cea zilnica si presupune:
- indicarea cantitatii de productie pe sortimentul necesar de fabricat la liniile tehnologice;
- sarcinile pentru producerea semifabricatelor necesare altor hale;
Determinarea regimului de lucru a unitatilor auxiliare (cazangeria, sectia de compresoare,
litografia).
- comanda (conform formei stabilite) pentru depozitele depozite, privind aprovizionarea
halelor cu componente necesare indeplinirii sarcinii de producere (transportarea in hale a materie
prime si materialele auxiliare, semifabricatelor);

75

- indicatorii pentru serviciul de dispecerat referitor la transportarea in halele beneficiare a
semifabricatelor.
Planul zilnic este inmanat sub semnatura sefilor de hala de catre specialistii sectiei analiza si
dirijarea producerii pana la ora 12 a zilei in trecere. Are o forma stabilita si este un act, nerespectarea
prevederilor caruia presupune sanctiuni disciplinare si administrative. La analiza circumstantelor,
care presupun imposibilitatea indeplinirii sarcinii zilnice de producere, seful de hala prin lamurire in
scris, informeaza sectia analiza si dirijarea producerii si in comun sant elaborate masurile de
depasire a dificultatilor prezente.
n conformitate cu sarcina de plan pe zi, sefii de hala organizeaza procesul de producere, care
include:
- analiza planului de lucru si familiarizarea cu continutul lui a maistrului superior, maistrilor
de schimb si altor factori, raspunzatori de sectoarele de producere si aprovizionare;
- efectuarea lucrarilor de pregatire;
- repartizarea indeplinirii sarcinii de plan, respectarii schemelor tehnologice si a standardelor
de calitate;
- Supravegherea procesului de producere, luarea de decizii operative in inlaturarea premizelor
de stocare a lucrarilor de fabricare a productiei;
- ntocmirea raportului de sarcina de plan pe zi catre sectia analiza si dirijarea producerii (se
prezinta in dimineata urmatoare).
5.2. Planificarea si asigurarea cu materie prima si materiale auxiliare:
Reiesind din planul lunar de producere, care este elaborat de catre SADP, DAL face calculele
in ce priveste necesitatea de materie prima si materiale auxiliare si este obligata sa asigure procesul
de producere atat cantitativ cat si calitativ. Cantitatile planificate sunt achizitionate si stocate la
depozitele centrale de materie prima si materiale auxiliare.
Asigurarea zilnica a halelor de producere cu materie prima si materiale auxiliare este efectuata
de catre serviciul de dispecerat al intreprinderii in urmatorul mod:

76

Specialistii SADP reiesind din planul zilnic de producere calculeaza necesitatea de materie
prima si materiale auxiliare la zi. Se studiaza stocurile de materie prima si materiale auxiliare a
halelor de producere. n urma efectuarii analizei in baza datelor planificate si efective se intocmeste
comanda de materie prima si materiale auxiliare dupa forma stabilita. Comanda este inmanata
expeditorului la ora 16.00 a zilei precedente.
Depozitele centrale de materie prima si materiale auxiliare livreaza cantitatile incluse in
comanda halelor de producere dupa forma stabilita, care se intocmeste in trei exemplare:
depozitarului depozitului central;
depozitarului halei;
soferului transportului intern si ulterior serviciului de paza a intreprinderii.
6. Analiza utilajului tehnologic.
6. 1 Mijloacele fixe principale. Starea mijloacelor fixe pe sectii:
Un managemnt productiv tine nu numai de exploatarea pietei de desfacere, de publicitate si de
investitiile facute in personal si infrastructura, un management competitiv tine seama si de alte
criterii precum capacitarea si folosirea la maximul productiv a personalului angajat si a
infrastructurii aflate in folosinta. O slaba capacitare a acestor doi factori importanti in dezvoltarea pe
viitor a afacerii, duce la dezechilibre in productie, o incapacitate de a estima cererea pietei in
diferitele momente ale evolutiei sale si de aici pierderile financiare care, in final pot duce chiar la
faliment.
Pentru a explicita mai bine afirmatiile de mai sus vom folosi date concrete, ce tin de perioada
dintre anii 2006-2008, pe acelasi segment de produse analizate anterior, pentru a putea avea o
imagine clara in ce priveste folosirea utilajelor din dotare in procesul de productie a acestora.
- Produs Basarabia: - capacitatea maxima de productie a utilajului: 525 t;
- capacitatea de folosire: - 2006 - 346,423 t;
- 2007 - 366,442 t;

77

- 2008 365,995 t.

Se poate observa pe acest segment de produs faptul ca, in perioada 2006-2008 nu au aparut
dezechilibre majore de productie, cresterea si apoi descresterea nesemnificativa putand tine si de alti
factori, precum cursul valutar, miscarea demografica accentuata a populatiei din Republica Moldova
etc. n schema anterior prezentata diferenta majora apare doar in cazul capacitatii maxime de
productie si productia propriu-zisa realizata.
- Produs Meteorit: - capacitatea maxima de productie a utilajului: 450 t;
- capacitatea de folosire: - 2006 - 316,564 t;
- 2007 - 311,800 t;
- 2008 314,679 t.

78


Ca si in cazul segmentului de produs Basarabia, in schita anterior prezentata nu sunt diferente
majore de productie. Constatarea se refera la acelasi criteriu mentionat anterior si anume a
neutilizarii la capacitate maxima a utilajului de productie.
Neutilizarea la capacitatea optima de productie a utilajelor din dotare nu inseamna si o pastrare
in conditii bune a acestuia si prelungirea duratei lui de viata. Nu trebuiesc uitate doua amanunte
foarte importante si anume ca, odata cu trecerea timpului tehnologia devine tot mai performanta, iar
costurile utilizarii utilajului devin mai mari, ceea ce duce la pierderi neestimate precum, calitatea
produsului fabricat, a pietei de desfacere si respectiv a pierderii locului in piata.
- Produs Cioco: - capacitatea maxima de productie a utilajului: 100 t;
- capacitatea de folosire: - 2006 - 3,697 t ;
- 2007 - 108,802 t;
- 2008 2,415 t.

79


n situatia produsului Cioco, in perioada cuprinsa intre anii 2006-2008 diferenta din parametrii
prezentati in schita este majora, atat in privinta capacitatii maxime de productie a utilajului cat ti
intre productia maxima si productia minima atinsa. Totodata, trebuie precizat faptul ca parametrii
maximi de productie nu au fost depasiti decat in momentul de varf al sfarsitului de an care l-a
reprezentat perioada Sarbatorilor Craciunului, ceea ce inseamna ca managementul firmei nu a putut
prevede acesta solicitare din partea pietei, venita brusc, pana atunci, semnalele din piata pastrandu-
se in limitele inregistrate si in anii precedenti.
- Iris: - capacitatea maxima de productie a utilajului: 1225 t;
- capacitatea de folosire: - 2006 288,220 t ;
- 2007 320,681 t;
- 2008 222,751 t.

80


Un caz semnificativ de deficienta in coordonarea unei activitati de productie il reprezinta
produsul Iris, atat din punct de vedere al diferentei dintre capacitatea maxima de productie cat si a
scaderii semnificative a productiei la acest produs. Factorii care au dus la o asemenea situatie pot fi
de natura manageriala. Neacoperirea eficienta la acest produs poate duce la restrangerea activitatii in
cadrul sectorului, la reorganizari in cadrul intreprinderii si la regandirea pe termen scurt a readaptarii
la piata a sectorului intrat in declin.
Ca o concluzie finala la acest subcapitol se mai poate preciza faptul ca, concurenta acerba in
domeniu obliga pe actorii aflati in piata la eforturi de eficientizare a sectoarelor neproductive din
cadrul intreprinderii sau aflate in declin evident, in vederea recastigarii pietelor pierdute.
6.2. Organizarea, intretinerea si repararea utilajului tehnologic.
Tipuri de interventii tehnice:
- intretinerea si supravegherea zilnica: prin aceasta interventie tehnica se urmareste
inlaturarea micilor defectiuni ale utilajului, fara a se face inlocuiri de piese, executandu-se de
obicei de catre muncitorii care lucreaza pe utilajele din sectiile de productie;
- revizia tehnica a utilajelor: cuprinde operatii care se executa inaintea unei reparatii
curente sau capitale. Prin efectuarea unei revizii tehnice se urmareste determinarea starii
tehnice a utilajelor si stabilirea operatiilor care trebuie efectuate in cadrul reparatiilor curente
sau capitale. Cu ocazia reviziei tehnice se pot efectua operatii de reglare si consolidare a

81

unor piese sau subansamble, in vederea asigurarii unei functionari normale pana la prima
reparatie;
- reparatia utilajului: poate fi de doua feluri: reparatie curenta si reparatie capitala -
reparatia curenta este o lucrare care se executa in mod periodic in vederea inlocuirii unor
piese componente sau subansamble uzate. n functie de intervalul de timp dintre doua
reparatii curente succesive si valoarea pieselor si subansamblelor reparate sau inlocuite, sunt
de doua feluri: reparatii curente de grad I si reparatii curente de grad II. Astfel, spre
exemplu: la o anumita grupa de masini reparatiile curente de gr.I se efectueaza la un interval
de 3000 ore de functionare, iar reparatiile curente de gr.II la intervalul de 9000 ore.
- reparatia capitala este o lucrare de interventie tehnica efectuata dupa expirarea unui
ciclu de functionare a utilajului si are drept ca scop mentinerea in functionare a utilajului
pana la expirarea duratei normate de viata. Este cea mai complexa interventie tehnica. Are
caracter general, deoarece sunt supuse procesului de intretinere, verificare si reparare o gama
foarte larga de piese si subansamble care intra in componenta utilajului. Se efectueaza atunci
cand nu mai sunt asigurate randamentul, precizia si siguranta in functionarea utilajului.
Interventii specifice:
- reparatii accidentale: se efectueaza la intervale de timp nedeterminate, fiind cauzate
de scoaterile neprevazute din functiune ale utilajelor datorita unor caderi accidentale;
- reparatii de renovare: se efectueaza la utilajele care au trecut prin mai multe reparatii
capitale si au un grad avansat de uzura fizica. Cu ocazia acestor reparatii se recomanda si
efectuarea unor lucrari de modernizare ale utilajului;
- reparatii de avarii: se executa de fiecare data cand utilajele se defecteaza, fie ca
urmare a unei proaste utilizari sau intretineri, fie din cauza unor calamitati naturale:
cutremure, incendii, inundatii, etc.
Implicatii importante sunt:

82

- cresterea perioadei de timp in care utilajul este in stare de functionare si realizeaza
productia conform graficelor;
- cresterea randamentului si a preciziei de functionare a utilajelor;
- realizarea unor activitati de intretinere si reparare de calitate superioara, ce contribuie
la cresterea eficientei activitatii de productie
Obiective:
- asigurarea mentinerii utilajului in stare de functionare o perioada mai mare de timp;
- evitarea uzurii excesive si a iesirii utilajului in mod accidental din functiune;
- cresterea timpului de functionare a utilajului, fie prin marirea duratei dintre doua
interventii tehnice, fie prin micsorarea perioadei de timp de mentinere a acestora in reparatii;
- efectuarea activitatilor de intretineri si reparatii ale utilajelor cu cheltuieli cat mai
reduse si de o calitate cat mai buna, prin cresterea productivitatii muncitorilor care executa
aceste activitati;
- modernizarea masinilor si utilajelor invechite.
6.3. Sisteme si metode de organizare a repararii utilajelor:
Obiectivele principale sunt:
- cunoasterea datei calendaristice a scoaterii din functiune a utilajului pentru reparatii;
- stabilirea din timp a felului reparatiilor ce trebuie efectuate si a duratei de executie, in
vederea pregatirii materialelor, utilajelor si a fortei de munca necesare executarii lor;
- determinarea mijloacelor financiare necesare pentru realizarea reparatiilor.
Sisteme de intretineri si reparatii ale utilajelor:

83

- sistem de intretinere functionala curenta, sistem de intretinere functionala de tip
preventiv, sistem de revizii tehnice si reparatii, sistem de intretinere si reparatii de tip
paliativ, sistem de revizii generale periodice cu regim special;
- sistem de reparatii dupa nevoi, sistemul preventiv planificat;
- sistem cu planificare ferma, sistem de reparatii dupa controlul starii utilajelor, sistem
de reparatii preventiv-planificat;
- sistem de organizare a executarii repararii utilajelor pe baza constatarilor, sistemul de
reparatii preventiv-planificat.
Pregatirea anticipata a interventiilor tehnice presupune:
- pregatirea tehnico-tehnologica, care se realizeaza pe baza diferitor scheme de
demontare mecanice si electrice, prin indicarea restrictiilor de demontare si a tehnologiilor
de recuperare a pieselor uzate;
- pregatirea materiala, care consta in stabilirea necesarului de materiale si piese de
schimb, aprovizionarea cu diferite tipuri de resurse, reutilizarea pieselor si subansamblurilor;
- pregatirea organizatorica, care se refera la intocmirea dosarului de interventii cu
stabilirea fazelor de realizare, organizarea muncii de interventie, stabilirea numarului de
muncitori, etc.
Sisteme de intretineri si reparatii:
- sistemul pe baza constatarilor;
- sistemul de reparatii preventiv-planificat.
6.4. Sistemul de reparatii pe baza constatarilor:

84

- consta in efectuarea unor revizii tehnice periodice pentru verificarea tehnica a
utilajului;
- aprecierea faptului daca acesta poate functiona normal pana la revizia urmatoare, caz
in care utilajul trebuie reparat inainte de aceasta data;
- pe baza constatarilor facute in timpul reviziei se stabileste termenul si continutul
reparatiei, respectiv data cand utilajul va fi scos din functiune in vederea repararii;
Dezavantajele acestui sistem sunt urmatoarele:
- nu permite planificarea operatiilor tehnologice pentru o perioada mare de timp,
prevederile sale cuprinzand doar interventiile dintre doua revizii, afectand pregatirea
operatiilor;
- nu exista anumite norme privind reparatiile, fapt pentru care volumul de reparatii se
stabileste in mod subiectiv;
- nu permite introducerea metodelor avansate in organizarea si executarea reparatiilor.
6.5. Sistemul de reparatii preventiv-planificat:
SE urmareste asigurarea unui dublu caracter intregului ansamblu de masuri de
intretineri si reparatii, si anume: caracter profilactic si caracter planificat.
Caracterul profilactic rezulta din faptul ca acest sistem prevede adoptarea unor masuri
de intretinere si control, prin care sa se previna posibilitatea aparitiei unei uzuri premature,
datorita careia utilajul sa fie scos din functionare inainte de expirarea duratei normative de
functionare. Caracterul planificat este dat de faptul ca, diferitele lucrari de intretineri si
reparatii pe care le contine sistemul se efectueaza la date calendaristice stabilite dinainte, cu
motivarea corespunzatoare. Impune o superioritate evidenta fata de sistemul pe baza
constatarilor, influentand pozitiv asupra calitatii reparatiilor, a duratei de executie a acestora
si a costurilor de productie.

85


7. Analiza stocurilor.
7.1. Stocurile:
Stocurile reprezinta cantitatile fizice de materiale de produse sau de marfuri necesare fiecarei
faze a ciclului de exploatare (aprovizionare, productie, desfacere), pentru a asigura desfasurarea
continua si ritmica a activelor de exploatare.
Caracterului continuu al productiei (sau al desfacerilor), i se opune, din motive economice,
caracterul discontinuu al aprovizionarilor.
Din punct de vedere financiar, stocurile reprezinta alocare de capital ce nu poate fi recuperat
pana cand aceste stocuri nu parcurg intregul ciclu de exploatare si sunt valorificate prin vanzarea si
incasarea produselor, lucrarilor sau servidilor realizate de intreprindere.
Stocul de productie reprezinta o cantitate de resurse, care este rezultatul unei cereri si al unei
oferte, al unui mod de organizare a activitatii de asigurare a activitatii de asigurare materiala si care
trebuie sa asigure consumul intre doua reaprovizionari; necesitatea existentei acestuia este
determinata de:
- necoincidenta in timp si spatiu a productiei si consumului de resurse.
Existenta anumitor incertitudini in ce priveste asigurarea cu resurse si care fac necesara
existenta unor stocuri de resurse materiale, cum ar fi:
- stocul de siguranta - pentru incertitudini in ce priveste consumul, cantitatile livrate si
timpul de livrare;
- stocurile speculative - pentru eliminarea unor influente negative ale cresterii preturilor etc.
- existenta unor ritmuri diferite dintre productie (consum) si asigurare. Astfel, consumul se
poate aprecia ca este practic continuu, in timp ce asigurarea este la anumite intervale de timp.
Aceasta remarca ne-ar indemna sa credem, la prima vedere, ca procesul de exploatare cel mai
economic ar fi cel care s-ar desfasura fara stocuri sau cu stocuri foarte mici. nsa, o aprovizionare 'in

86

timp real' sporeste considerabil cheltuielile de aprovizionare (transport, manipulare etc.). Pe de alta
parte, gestiunea moderna a stocurilor este departe de a mai considera evidenta formarea de stocuri
mari peste necesitatile rezonabile ale exploatarii. Stocurile supranormative sunt insotite, pe plan
financiar, de pierderi prin imobilizarea inutila a capitalurilor in aceste stocuri, prin cheltuieli de
depozitare mari, pe care le ocazioneaza, prin dobanzi peste cele curente, prin deteriorare si degradari
de stocuri etc. In general, pot fi avute in vedere doua politici de aprovizionare:
- un numar mic de comenzi axate pe cantitati mari. In acest caz, stocul este mare, ca si costul
de stocare; dimpotriva, cheltuielile de derulare a comenzilor sunt mai scazute, iar conditiile de
cumparare mai bune;
- un numar de comenzi axate pe cantitati mici. Aceasta situatie implica stoc si cost de stocaj
diminuate, dar cheltuielile cu derularea comenzilor si livrarea cresc.
Cantitatile comandate trebuie sa fie calculate de asa maniera, incat sa minimizeze ansamblul
acestor costuri si sa evite rupturile de stoc.
7.2. Notiuni generale si importanta stocurilor pentru intreprindere.
Ca si elemente de active circulante, stocurile reprezinta o investire pentru intreprindere.
Fondurile investite in stocuri sunt imobilizate pentru o perioada de timp mai mare sau mai mica, ele
au un cost si prin urmare cer sa fie rentabilizate.
Detinerea de stocuri trebuie explicata prin castiguri sau economii pentru detinator, singura
justificare de a imobiliza fonduri in stocuri diverse. Constituirea stocurilor este rezultatul unei decizii
de investire. Efortul financiar de investire in stocuri trebuie comensurat pe baza sumei lichiditatilor
efectiv imobilizate, tinandu-se seama de durata imobilizarii, de fluxurile de lichiditate intermediare
(pana la vanzarea stocurilor), costuri de pastrare-depozitare, alte cheltuieli administrative, pentru ca
in final sa se evalueze pierderea sau castigul din detinerea de stocuri. Stocurile de resurse materiale si
produse finite au o influenta deosebita asupra sistemului logistic al intreprinderii. Ele asigura
continuitatea desfasurarii procesului de productie si satisfacerea cerintelor clientilor. Influenta
exercitata asupra sistemului logistic se datoreaza atat costurilor de stocare, cat si celorlalte costuri
asociate, cum ar fi cele de lansare a comenzii, de transport, de depozitare. Asigurarea echilibrului
sistemului logistic presupune intelegerea rolului stocurilor in cadrul intreprinderii.

87

Stocurile reprezinta cantitati de resurse materiale/produse finite care se acumuleaza in
depozitele de aprovizionare desfacere ale unitatilor economice, intr-un anumit volum si o anumita
structura, pe o perioada de timp determinata, in vederea asigurarii continuitatii si ritmicitatii
fabricatiei si a consumului.
ntrucat stocul satisface nevoile utilizatorilor, el nu exista decat daca este reconstituit. Altfel
spus, el este situat intre doua curente (fluxuri): un flux de intrare (de aprovizionare) si un flux de iesire
din stoc (consum). Stocurile exista in diferite puncte ale sistemului logistic al intreprinderii: in
depozitele unitatii, in centre de distributie proprii, in mijloacele de transport. Opiniile referitoare la
mentinerea stocurilor sunt contradictorii.
Practic este imposibil, chiar pentru perioade foarte scurte, de a sincroniza perfect intrarile cu
iesirile. Rolul stocului este tocmai de a evita discordantele de cantitati si termene care ar aparea din
variatiile neconcomitente ale aprovizionarii si consumului. Pe perioada cat resursele
materiale/produsele sunt stocate, acestea se apreciaza ca fiind neactive deoarece ele nu participa
efectiv, in acest interval, la procesul de transformare a lor in valori de intrebuintare vandabile. Acest
aspect este un proces economic negativ specific formarii de stocuri datorita blocarii pe o anumita
perioada a fondurilor financiare antrenate la cumpararea resurselor materiale stocate.
Efectul imobilizarii de resurse materiale si financiare in stocuri, privit in ansamblul sau,
recomanda ca functie ideala actiunea de evitare a formarii si detinerii lor. Practic aceasta orientare nu
este posibila decat in cazuri de exceptie; uneori nu este economic. Aceasta pentru ca, in procesul de
furnizare, aprovizionare si utilizare a resurselor materiale, intervine influenta multor situatii si factori
cu actiune permanenta sau conjuncturala care conditioneaza necesitatea formarii de stocuri. Natura
situatiilor si factorilor specifici determina si tipologia stocurilor care se constituie.
Astfel, situatiile de forta majora (seisme, inundatii, stare de necesitate, caracterul deficitar al
resurselor) determina formarea de stocuri sub forma rezervei de stat la resurse strategice si de alta
natura; periodicitatea productiei la furnizor sau a transportului determina formarea de stocuri curente
la utilizatori; aparitia unor dereglari, perturbatii in livrarile de la furnizori sau in transport determina
formarea de stocuri de siguranta la beneficiari; intreruperea exploatarii sau a transportului, urmare a
conditiilor naturale si de clima, determina formarea stocurilor de iarna; necesitatea conditionarii
materialelor inaintea trecerii in consum presupune constituirea stocurilor de pregatire sau
conditionare.

88

Indiferent de situatie sau de factorul de influenta, actiunea nu exclude efectuarea de analize si
calcule economice care sa contureze strategia si politica in domeniul formarii stocurilor de la o etapa
la alta in functie de noile conditii care apar pe piata interna si internationala de resurse materiale, de
mutatiile in structura consumului sau in potentialul de furnizare a lor.
Asadar, agentii economici trebuie sa stabileasca tipurile de stocuri pentru fiecare resursa
materiala/produs si nivelul acestora. Optiunile pentru un tip sau altul de stoc, pentru o marime sau alta
sunt conditionate de raspunsul la intrebarea: 'ce avantaje si ce pierderi se inregistreaza daca se
stocheaza mai mult sau mai putin, pentru perioade mai scurte sau mai lungi de timp?'. Raspunsul
consta in analiza rolului pe care trebuie sa-1 indeplineasca stocurile.
Stocurile ofera siguranta in urmatoarele situatii:
a) Fluctuatiile cerere/oferta. Stocurile de siguranta, stocurile tampon sau rezervele sunt
termeni foarte utilizati pentru a descrie situatiile cand acestea sunt necesare:
- incertitudinea performantei fumizorului, determina intervale de timp mai mari decat perioada
care se acorda pentru a evita criza de resurse materiale si produse;
- variatiile cererii de vanzari, in timpul perioadei de reaprovizionare, care nu pot fi intampinate
prin reprogramare, astfel incat sa fie mentinute nivelurile de servire a clientilor.
b) Anticiparea. Stocurile anticipatorii contin bunuri destinate sa acopere cresterea sezoniera a
cererii, vanzarile promotionale si perioadele de concedii. Aceasta metoda este folosita pentru a evita
aparitia unor schimbari de capacitate si blocajele operationale cauzate de aceste schimbari.
c) Transportul. Resursele materiale si produsele traverseaza uneori distante mari intre
furnizori, depozite, distribuitori si clienti. Ajungerea la destinatie in timp util depindc de viteza de
deplasare a stocurilor, ceea ce implica un compromis intre costurile de transport si nivelul activitatii
intreprinderii.
d) Stocurile de protectectie impotriva riscului. Acumularile de stoc in avans pot fi profitable
daca se fac achizitii avantajoase, pentru a evita fluctuatiile de pret sau pentru a profita de reducerile
de pret. Variatia preturilor si a cantitatilor achizitionate

89

este speculativa, de aceea este necesara o atentie sporita inainte de finalizarea angajamentelor.
f) Marimea lotului. Existenta stocurilor are de cele mai multe ori rolul de a imbunatati eficienta
operationala prin separarea ritmurilor de achizitie si fabricatie de ritmul consumului. Asemenea
compromisuri implica achizitii in exces pentru cerintele imediate, pentru a reduce costurile de
transport, cantitatile de produse si costurile de constituire a stocurilor. Exista tipuri de stocuri care nu
sunt afectate de schimbarea nivelului comcnzii sau al lotului. Stocurile formate din produse afiate in
lucru sunt dependente de timpul de prelucrare indiferent daca ele sunt prelucrate in lotun mici sau
mari.
Daca valoarea actuala neta este pozitiva, investitia in stocuri este oportuna intrucat aduce mai
mult beneficiu decat daca acelasi capital ar fi fost plasat la o banca, cu dobanda compusa, pe o perioada
de timp egala cu durata investirii in stocuri.
Suma capitalului investit in stocuri se stabileste pe baza lichiditatii efective imobilizate. Evident, se
exclude suma capitalului investit in stocuri de productie neter-minata si semifabricate, care nu provoaca
iesiri de casa; la fel se procedeaza si in cazul cheltuielilor cu amortizarea instalatiilorde depozitare,
pastrare etc. a stocurilor.
Fluxurile de lichiditate periodice viitoare, pozitive si negative, reprezinta castiguri nete directe,
pierderi evitate, costuri de administrare, costuri de intretinere etc.
Dimensionarea stocurilor este operatiunea prin intermediul careia se stabileste necesarul optim
destocuri, pentru o anumita perioada de timp (un exercitiu financiar) exprimat valoric, in vederea
realizarii in bune conditii a obiectului si volumului previzionat al activitatii.
7.3 Clasificarea stocurilor:
Constituirea de stocuri trebuie sa asigure ritmic procesul economic specific, de productie sau
desfacere, evitand ruptura intre aprovizionare-desfacere. Constituirea unor stocuri insemnate la nivelul
agentilor economici poate avea influente diverse: pozitive, in cazul unei evolutii nefavorabile a
pretului materiilor prime sau al obtinerii unor conditii mai favorabile din partea furnizorilor pentru
avansarea unor comenzi mari etc., si negative, in conjuncturi economice in care preturile materiilor
prime scad, modificarea tehnologiilor de prelucrare a materiilor prime, aparitia unor inlocuitori
calitativi, pierderi din degradari fizice sau morale etc.

90

n general, la nivelul unui agent economic se constituie trei categorii de stocuri:
a) stocuri de resurse materiale;
b) stocuri de productie neterminata;
c) stocuri de distributie (de produse finite),
a) stocuri de resurse materiale.
Pentru desfasurarea normala a activitatii specifice, orice intreprindere isi constituie diferite
categorii de stocuri in functie de conditiile de aprovizionare, de natura resurseior materiale, de
caracteristicile proceselor tehnologice, de organizarea structurala a subunitatilor de consum si
dispersia teritoriala a acestora, de strategia si politica adoptate in formarea stocurilor in raport cu
factorii care le conditioneaza.
La nivelul acestor unitati se prevede constituirea in mod obisnuit a stocuiui curent si cu titlu de
exceptie a stocuiui de siguranta, de conditionare, de transport intern si de iarna. Aceste stocuri
indeplinesc aceeasi functie dar pentru conditii diferite.
Formarea de stocuri optime, mai ales in faza de aprovizionare reprezinta o preocupare majora
pentru managerul oricarei intreprinderi. Imobilizarea unei parti importante din capitalul circulant in
stocuri reprezinta o utilizare ineficienta a disponibilitatilor proprii sau imprumutate.
Stabilirea momentului in care este necesara lansarea unei noi comenzi de aprovizionare, precum
si a marimii comenzii reprezinta decizii fundamentale in managementul stocurilor.
Determinarea punctului de reaprovizionare (momentul lansarii unei noi comenzi) reprezinta, de
fapt, stabilirea marimii stocuiui, la care se impune lansarea unei noi comenzi. Punctul de
reaprovizionare indica doar cand anume trebuie lansata comanda, nu marimea comenzii.
b) stocuri de productie neterminata
Productia neterminata este productia al carei proces de fabricatie nu a fost finalizat. Printr-o
dimensionare corecta, stocul de productie neterminata asigura desfasurarea ritmica si uniforma a

91

procesului de productie. Supradimensionarea stocurilor de productie neterminata duce la imobilizari
de capital circulant, iar subdimensionarea acestora conduce la intreruperea procesului de productie.
n general, pentru productia neterminata se constituie urmatoarele categorii de stocuri:
- de ciclu;
- circulant;
- de siguranta.
c) stocuri de distributie (de produse finite).
Stocurile de produse finite, denumite si stocuri de distributie, reprezinta acumulari de produse
realizate de intreprindere pentru asigurarea desfasurarii in conditii optime a activitatii de desfacere si
satisfacerea cerintelor clientilor.
In general, existenta si eficienta unei intreprinderi nu este compatibila cu mentinerea unor
stocuri mari de produse finite. Dar vanzarea produselor nu este posibila imediat dupa incheierea
procesului de fabricatie, desi din punct de vedere tehnologic s-a incheiat procesul de transformare si
pot fi utilizate in scopul pentru care au fost create. Insa, pentru a deveni marfa, produsele trebuie
supuse unui lant de operatiuni in vederea acceptarii si vanzarii lor pe piata. Astfel, produsele sunt
retinute in depozitele de desfacere ale producatorilor sub denumirea de produse finite. Pe timpul
stocarii, produsele finite constituie resurse neactive, care in limite irationale conduc la incetinirea
vitezei de rotatie a capitalului circulant, la cresterea imobilizarilor si a cheltuielilor de depozitare, la
diminuarea eficientei activitatii economico-financiare a intreprinderii producatoare.
In concluzie, apar doua situatii contradictorii: pe de o parte, se impune stationarea temporara a
produselor finite pentru efectuarea operatiilor in concordanta cu cerintele consumatorilor, iar pe de
alta parte, trecerea cat mai rapida a acestora in consum, in vederea sporirii eficientei utilizari
capitalului investit. Rezolvarea acestor situatii presupune practic diminuarea timpului aferent
operatiiior la care sunt supuse produsele finite pentru a fi vandute clientilor.
Operatiile efectuate asupra produselor finite in timpul stocarii sunt, in general, urmatoarele:
primirea si receptia produselor finite din sectiile de productie; inregistrarea acestora in evidenta;

92

sortarea; asamblarea, efectuarea unor operatii de montaj; conditionarea produselor, asigurarea unor
proprietati fizico-chimice cerute de clienti; etichetarea. marcarea; formarea loturilor de livrare;
ambalarea pentru protectie si prevenirea deteriorarii pe timpul manipularii si transportului; intocmirea
formelor de livrare; incarcarea in mijloacele de transport si expedierea produselor.
Tehnologia de fabricatie, programul de lansare in productie, utilizarea optima a capacitatilor de
productie nu permit, totdeauna, realizarea simultana a sortimentelor sau produselor care urmeaza sa
fie livrate unui client la un moment dat. Astfel, unele produse sau sortimente vor trebui stocate un
timp, pana cand sunt realizate si celelalte, pentru a forma un lot complet, care sa fie livrat catre client.

7.4. Metoda extrapolarii.
Dimensionarea stocurilor dupa metoda extrapolarii sau metoda globala porneste de la ideea unei
legaturi directe intre fondul de rulment, ca sursa permanenta de finantare, si cifra de afaceri, legatura

93

ce poate fi exprimata sub forma raportului FR/CA. Presupunand ca in exercitiile financiare anterioare
s-a observat o stabilitate a raportului FR/CA si ca in cursul anului curent nu se intrezaresc schimbari
mari fata de anii anteriori, admitem ca si pentru anul curent se poate pastra acelasi raport FR/CA
care, ponderat cu volumul previzionat al CA pentru anul curent, rezulta fondul de rulment necesar
pentru finantarea stocurilor.Aceasta metoda leaga evolutia fondului de rulment numai de cifra de
afaceri, netinand seama de alti factori: natura relatiilor cu clientii, respectiv cresterea sau
descresterea soldului contului clienti, natura relatiilor cu furnizorii, respectiv cresterea sau scaderea
soldului acestui cont si chiar de evolutia stocurilor, respectiv cresterea sau scaderea acestora in
functie de viteza de rotatie. Dupa cum se observa, determinarea necesarului pentru stocuri nu se
poate face in afara altor active si pasive de exploatare (ct. clienti, ct. furnizori). Necesarul se
determina prin metoda extrapolarii, global, impreuna cu necesarul celor-lalte elemente de active
circulante.
Nevoile de finantat pentru active circulante depind de sectorul economic din care face parte
intreprinderea, de conditiile productiei si reglementarea platilor, de caracterul continuu sau sezonier
al activitatii.
Pentru o unitate cu activitate continua previzionarea nevoilor de finantat ale ciclului de
exploatare se efectueaza, in principal, ca diferenta intre activele de exploatare si pasivele de
exploatare, astfel:
- Nevoi de finantat = [Active de exploatare] - [Pasive de exploatare].
La activele de exploatare putem ingloba: stocuri, creante clienti, avansuri acordate
furnizorilor, avansuri acordate personalului, debitori diversi, iar in pasivele de exploatare: furnizori,
avansuri primite de la clienti, datorii catre personal, creditori diversi.
Conditiile de exploatare evolueaza insa, de la un an la altul, ceea ce face ca metoda
extrapolarii sa nu fie adecvata. In consecinta, pentru determinarea nevoilor de finantare a activelor
circulante se impune o analiza mai precisa a acestora.
Capitolul III
8. Analiza SWOT a intreprinderii S.A. TRAIREA.

94

Analiza SWOT are un caracter calitativ, acoperind toate laturile activitatii intreprinderii si
toate domeniile de specializare ale acesteia. Ea presupune analiza, pe de o parte, a mediului extern al
intreprinderii pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbarile din cadrul acestuia, iar pe de alta parte,
a situatiei interne, pentru a evalua capacitatea ei de a face fata cu succes schimbarilor.
n economia moderna, intreprinderile reprezinta forta motrica a progresului, a dezvoltarii,
sunt cele ce asigura necesarul de supravietuire al societatii.
Studiind intreprinderile, evidentiem polarizarea acestora in doua categorii: unele care obtin
succese apreciabile, prospera si se dezvolta constant, iar altele care se lupta cu greu pentru
supravietuire sau inregistreaza performante economico-financiare modeste.
Examinarea factorilor care determina succesul sau esecul unei intreprinderi, a determinat
crearea unor metodologii specifice de analiza si diagnosticare a activitatii firmei.
Managementul strategic este procesul prin care o intreprindere poate obtine efecte
materializate in cresterea semnificativa a performantelor sale, in consolidarea pozitiei ei pe piata si
anume prin elaborarea, implementarea si controlul strategiei intreprinderii in vederea realizarii
misiunii asumate si asigurarii avantajului competitiv.
Formularea strategiei intreprinderii este procesul prin care managementul intreprinderii
defineste misiunea ei strategica, deduce obiectivele strategice necesare realizarii misiunii, alege
strategia adecvata atingerii obiectivelor si precizeaza modalitatile punerii in opera a acesteia.
Luarea deciziilor strategice privind definirea misiunii intreprinderii, stabilirea obiectivelor
strategice si a strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care materializeaza strategia
respectiva, se bazeaza pe un amplu proces de analiza si evaluare a mediului de actiune al
intreprinderii, a situatiei competitivitatii ei in acest mediu si a situatiei intreprinderii, a capacitatii
acesteia de a infrunta schimbarile produse in mediu.
Managementului strategic ii este specifica, in esenta, analiza continua, pe de o parte, a
mediului extern al intreprinderii pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbarile din cadrul acestuia
iar pe de alta parte, a situatiei interne a intreprinderii pentru a evalua capacitatea ei de a face fata
schimbarilor.

95

Metoda de analiza a mediului, a competitivitatii si a intreprinderii S.A. TRAIREA pe care
o prezint in continuare, este analiza SWOT.
Prin intermediul sau si (sau) al altor analize cum ar fi: analiza situatiei industriei si a
atractivitatii acesteia, analiza competitiei, autoanaliza intreprinderii si a fortei ei competitive,
managementul de varf al intreprinderii poate anticipa schimbarile si elabora, implementa strategia
optima pentru a asigura prosperitatea intreprinderii.
Metodele de analiza a mediului, a competitivitatii si a intreprinderii pot folosi si eventualilor
investitori pentru a-si plasa investitiile sau firmelor de consultanta financiara.
SWOT reprezinta acronimul pentru cuvintele englezesti Strengthts (Forte, Puncte forte),
Weaknesses (Slabiciuni, Puncte slabe), Opportunities (Oportunitati, Sanse) si Threats
(Amenintari). Primele doua privesc intreprinderea si reflecta situatia acesteia, iar urmatoarele doua
privesc mediul si oglindesc impactul acestuia asupra activitatii intreprinderii.
Punctele forte ale intreprinderii sunt caracteristici sau competente distinctive pe care aceasta
le poseda la un nivel superior in comparatie cu alte intreprinderi, indeosebi concurente, ceea ce ii
asigura un anumit avantaj in fata lor. Altfel prezentat, punctele forte, reprezinta activitati pe care
intreprinderea le realizeaza mai bine decat intreprinderile concurente, sau resurse pe care le poseda
si care depasesc pe cele ale altor intreprinderi.
Punctele slabe ale intreprinderii sunt caracteristici ale acesteia care ii determina un nivel de
performante inferior celor ale intreprinderilor concurente. Punctele slabe reprezinta activitati pe care
intreprinderea nu le realizeaza la nivelul propriu celorlalte intreprinderi concurente sau resurse de
care are nevoie dar nu le poseda.
Oportunitatile reprezinta factori de mediu externi pozitivi pentru intreprindere, altfel spus
sanse oferite de mediu, al intreprinderii, pentru a-si stabili o noua strategie sau a-si reconsidera
strategia existenta in scopul exploatarii profitabile a oportunitatilor aparute. Oportunitati exista
pentru fiecare intreprindere si trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesara
fructificarii lor sau pot fi create, indeosebi pe baza unor rezultate spectaculoase ale activitatilor de
cercetare-dezvoltare, adica a unor inovari de anvergura care pot genera chiar noi industrii sau
domenii aditionale pentru productia si comercializarea de bunuri si servicii.

96

Amenintarile sunt factori de mediu externi negativi pentru intreprindere, cu alte cuvinte
situatii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, in masura semnificativa, capacitatea
intreprinderii de a-si realiza integral obiectivele stabilite, determinand reducerea performantelor ei
economico-financiare. Ca si in cazul oportunitatilor, amenintari de diverse naturi si cauze
pandesc permanent firma, anticiparea sau sesizarea lor la timp permitand firmei sa-si reconsidere
planurile strategice astfel incat sa le evite sau sa le minimalizeze impactul. Mai mult, atunci cand o
amenintare iminenta este sesizata la timp, prin masuri adecvate ea poate fi transformata in
oportunitate.
Aplicarea analizei SWOT este facilitata daca se foloseste o lista de probleme care trebuie
urmarite in cadrul analizei si ale caror raspunsuri sunt relevante pentru evaluarea situatiei de fapt a
mediului si a intreprinderii. Este recomandabil ca problemele urmarite in ceea ce priveste punctele
forte, punctele slabe, oportunitatile si amenintarile sa aiba o anvergura necesara pentru a fi cu
adevarat probleme strategice, sa aiba legatura cu planurile strategice si sa ofere indicii semnificative
pentru evaluarea judiciozitatii acestora si, la nevoie, pentru reconsiderarea lor.
O parte din principalele probleme de urmarit in cadrul analizei SWOT sunt prezentate in
continuare, ele pot fi folosite drept referinta pentru efectuarea unei analize, dar pot si este preferabil
sa fie completate cu alte probleme specifice intrweprinderii in cauza.
8.1.Probleme de urmarit in analiza intreprinderii:
a). Cu privire la Punctele forte esentiale:
- suficienta resurselor financiare disponibile;
- existenta unei competente distinctive pe unul sau mai multe din planurile:
managerial;
organizatoric;
cercetare-dezvoltare;
calitatii produselor si/sau serviciilor;

97

pregatirii personalului,
costurilor;
comercial, etc.

98

- posedarea unor brevete de inventii de produse si /sau tehnologii care confera
intreprinderii avantajul competitiv;
- posedarea unor abilitati deosebite in materie de inovare a produselor si/sau tehnologiilor;
- detinerea pozitiei de lider sau de varf de piata;
- posedarea unor abilitati comerciale deosebite;
- existenta unei imagini favorabile despre intreprindere;
- posibilitatea de a practica economia de scara;
- existenta unui sistem bine organizat si eficace de planificare strategica;
- viteza de reactie decizionala la modificarile produse in mediul intern sau extern,
- calitatea culturii de intreprindere
b). Cu privire la Punctele slabe potentiale:
- inexistenta unei directii strategice clare;
- lipsa unor abilitati sau competente deosebite;
- existenta unei infrastructuri neadecvate, uzate fizic sau moral;
- lipsa competentei manageriale;
- deteriorarea continua a pozitiei competitive;
- vulnerabilitatea la presiunile concurentei;
- reducerea ponderii pe piata;
- existenta unor dezavantaje competitive (handicap tehnologic, costuri ridicate);
- mentinerea unui nomenclator inadecvat de produse si/sau servicii (prea larg sau prea
ingust);

99

- atentie precumpanitoare data problemelor curente in detrimentul celor de perspectiva.
8.2. Probleme de urmarit la analiza mediului:
a). Cu privire la Oportunitati potentiale:
- cresterea rapida a pietei;
- posibilitati de extindere a nomenclatorului de produse si/sau servicii;
- existenta cererii de noi produse si/sau servicii pe pietele existente sau pe piete noi;
- existenta cererii pe noi piete a produselor si/sau serviciilor existente;
- posibilitati de integrare verticala;
- manifestarea unei stari de stagnare sau regres la intreprinderie concurente;
- posibilitati de incheiere a unor aliante, acorduri etc. avantajoase.
b). Cu privire la Amenintari potentiale:
- intrarea intr-o perioada de recesiune economica la nivel national sau international;
- schimbari demografice nefavorabile;
- schimbari ale nevoilor, gusturilor sau preferintelor clientilor;
- crestere mai lenta, stagnare sau chiar recesiune a pietei;
- intrarea unor noi competitori pe piata;
- cererea crescanda pentru produse de substitutie;
- presiunea crescanda a concurentei;
- puterea crescanda de negociere a furnizorilor si/sau a clientilor;
- vulnerabilitate la fluctuatiile mediului de afaceri.

100

Analiza SWOT se poate desfasura la scara ansamblului intreprinderii sau, pentru adancirea
investigatiei si conturarea unor concluzii mai detaliate, la cea a domeniilor functionale din cadrul
intreprinderii: marketing, vanzari si distributie, cercetare - dezvoltare, productie, financiar si
personal - relatii de munca.
Diagnosticarea in urma utilizarii analizei SWOT, poate fi definita ca o cercetare complexa
a aspectelor economice, tehnice, sociologice, juridice si manageriale ce caracterizeaza activitatea
unei intreprinderi, prin care se identifica punctele forte, punctele slabe, oportunitatile,
amenintarile si cauzele care le genereaza si/sau le va genera, se formuleaza recomandari de
eliminare sau diminuare a aspectelor negative si /sau de
valorificare a celor pozitive.
9. Masuri si propuneri.
a) Propuneri de imbunatatire.
Dupa cum am mentionat in capitolul II, structura organizatorica, la TRAIREAS.A., este
S (puncte tari) W (puncte slabe)
1.Marca intreprinderii si a produsului
este cunoscuta atat pe piata interna, cat si pe
cea externa;
2.Sortimentul produselor de calitate
superioara in comparatie cu celelalte firme
producatoare din tara, este destul de mare;
3.Utilizarea unui utilaj modern si
acordarea atentiei utilizarii in productie a
realizarilor progresului tehnico-stiintific,
tehnologiilor progresiste.
1.Utilajul si dotarile din sectii si
laboratoare necesita modernizare;
2.Concurenta relativ mare;
3.Lipsa retelei comerciale de magazine
de firma pe piata externa;
4.Nivelul jos de promovare a marfurilor
pe pietele externe, in afara de Rusia;
5.Existenta utilajelor invechite.
O (oportunitati) T (riscuri)
1. O gama de produse diversificata;
2. Reducerea costului de productie;
3. Ridicarea calitatii si a culturii
produselor si
mentinerea la nivel inalt;
4. Investirea in elaborarea si
implementarea unui sistem informational
modern, automatizat;
5. Elaborarea programului de analiza a
pietelor de desfacere potentiale occidentale;
6. Deservirea tuturor categoriilor de
clienti.
1.Cresterea preturilor la materia prima;
2.Deprecierea valutei nationale ce va
duce la ridicarea considerabila a preturilor la
carburanti comparativ cu preturile de vanzare
a produselor agricole;
4.Schimbarea legislatiei cu privire la
exportul produselor alimentare;
5.Monopolizarea pietii de producatorii
din ramura.

101

de tip functional. Aceasta forma de organizare impune ca managerul general sa fie implicat in
conducerea fiecarui domeniu de activitate. Prin natura sa, o asemenea structura este mai curand
centralizata, intrucat coordonarea sarcinilor ii revine managerului general, singurul care poseda o
viziune de ansamblu asupra activitatii firmei.
b) Propuneri si masuri.
Pentru a evita supraincarcarea managerului general si dificultatile de coordonare pe care le
presupune aceasta structura, ar fi binevenita crearea unui post de director adjunct care ar asigura
coordonarea totala intre functiuni, managerul general ocupandu-se de politica generala a
intreprinderii si de relatiile externe.
n cazul in care intreprinderea intentioneaza sa produca un tip nou de produs crearea unui
post de sef de proiect este absolut necesara, acest post asigurand coordonarea temporara legata
de dezvoltarea noului produs sau a unei noi activitati. Astfel produsului i s-ar acorda toate
sansele de dezvoltare si evitarea asfixierii lor de procedurile si structurile existente, seful de
proiect fiind subordonat direct managerului general.
Un alt dezavantaj al structurii organizatorice este orientarea spre functia de productie,
importanta celorlalte functii fiind diminuata.
Deci ar fi binevenita acordarea unui grad mai mare de importanta functiei comerciale si
marketing, cu scopul: de a cerceta si descoperi noi piete de desfaceri pentru produsele existente;
de a examina posibilitatea asigurarii cu magazine de firma, pentru a ridica nivelul de promovare
a produselor pe piata; dezvoltarea departamentului de reclama.
O importanta nesemnificativa se acorda functiei de cercetare dezvoltare. n conditiile unei
concurente atat de inalte intreprinderea trebuie sa examineze posibilitatea introducerii serviciului
de elaborare a noilor produse care ar contribui la largire gamei de produse, diferentierea
produselor intreprinderii fata de produsele similare apropiate ale altor producatori.
Reorganizarea departamentelor enumerate mai sus, presupune introducerea noilor posturi,
cum ar fi: director cercetare dezvoltare, director financiar, director personal. Totodata masurile
propuse presupun marirea cheltuielilor generale administrative (cheltuieli necesare pentru
remunerarea persoanelor detinatoare ale acestor posturi) ceea ce este in contradictie cu regulile
de imbunatatire a structurii organizatorice, totusi as insista la realizarea masurilor propuse,

102

micsorind cheltuielile administrative prin comasarea altor posturi sau reducerea si apelarea la
serviciile din exterior.
9.1. Masuri de implementare a metodelor manageriale performante.
Din totalitatea metodelor performante de management, pentru TRAIREAS.A., as
propune implementarea managementului prin obiective.
Managementul prin obiective reprezinta o metoda prin care se urmareste exercitarea
functiilor managementului prin corelarea sistemului de obiective ale organizatiei cu interesele
managerilor prin utilizarea unor stimulente strans legate de nivelul de realizare a obiectivelor.
Principalele idei specifice ale metodei sunt:
- necesitatea stabilirii unor obiective pentru fiecare nivel ierarhic al managementului;
- asumarea obiectivelor prin consens si nu prin trasare de sarcini ;
- stabilirea unui sistem motivational, variat in functie de compartimentul fiecarui manager;
- cresterea ponderii actelor de delegare.
Pentru TRAIREAS.A. se pot formula obiective generale ca:
Cresterea cotei pe piata cu cel putin 5% in urmatorul an si apoi progresiv.
Cresterea volumului de productie cu cel putin 10%.
Obtinerea de avantaje competitive prin imbunatatirea calitatii produselor fabricate conform
standardelor de pe piata internationala.
Luam spre examinare cresterea cu 10% a volumului de productie pentru anul 2003.
Realizarea acestui obiectiv presupune cresterea volumului de productie de la 776.2 mii dal la
853.82 mii dal.
Divizarea acestui obiectiv pe tipuri de produse presupune cresterea volumului de productie
a: - vinurilor pina la 802.59 mii dal; - divinurilor pina la 40.98 mii dal; - brandy pina la 10.24 mii
dal.

103

Ponderile acestor tipuri de produse in volumul total de productie constituind respectiv 94%,
4.8% si 1.2%.
Pentru elaborarea si indeplinirea planului de actiuni persoanele responsabile, acestia fiind:
seful sectiei maturare; seful sectiei cupajare (a vinurilor si divinurilor), seful sectiei de
aprovizionare. Acestia cerceteaza daca sectia respectiva dispune de numarul necesar de vase,
materiale auxiliare, cantitatea de materie prima, etc.
Urmatoarea etapa presupune monitorizarea indeplinirii planului, sectia de economie si
prognozare formuleaza bugetele subdiviziunilor pentru o mai buna gestiune a cheltuielilor si a
costurilor, iar conducatorii sectiilor respective indeplinesc tabelele de bord in care indica
consumurile, cheltuielile, volumele de produse, productivitatea muncii si le compara cu cele
planificate, concretizand abaterile de la plan.
Concluzie
Rolul intreprinderii in cadrul economiei.
Intreprinderea are un rol hotarator in dezvoltarea economica a oricarei tari, in determinarea
potentialului acesteia, de costurile cu care se obtin bunuri si servicii, de calitatea acestora si de
capacitatea intreprinderii de a le comercializa profitabil depind in realitate puterea economica si
nivelul de trai al unei tari.
Concret, rolul intreprinderii in circuitul economic al unei tari este exercitat prin
indeplinirea celor doua functii ale acesteia:
- de creare de valori adaugate;
- de participare la distribuirea veniturilor.
In postura de creatoare a valorii adaugate intreprinderea se gaseste in relatii cu alte
intreprinderi cu care face schimb de produse si servicii. Valoarea adaugata pe care o creeaza o
intreprindere se masoara prin diferenta intre valoarea bunurilor pe care le vinde si si valoarea
celor pe care ar trebui sa le cumpere pentru a putea produce.
Valoarea adaugata creata de intreprindere este distribuita de acestea pe destinatii bine
precizate:

104

- furnizorii de bunuri si servicii;
- personalul;
- proprietarul;
- statul;
- sumele ramase la dispozitia intreprinderii.
Suma valorii adaugate realizate de ansamblul intreprinderilor constituie bogatia naturala
sau produsul intern brut. Se poate spune ca intreprinderea, creand valoare adaugata si
redistribuind sub diferite forme catre alti agenti constituie un rol esential in activitatea unei tari.
Trebuie precizat ca aceasta functie de natura economica trebuie atribuita intreprinderii.
Din ce in ce mai frecvent, datorita importantei sale in cadrul societatii actuale,
intreprinderii ii sunt atribuite si alte misiuni de natura sociala, umana sau culturala.
Bibliografie.
. Legea cu privire la antreprenoriat si intreprinderi, nr. 845-X din
03.01.92 (cu toate modificarile ulterioare);
. Legea privind societatile pe actiuni, nr.1134-X din 02.04.97
1. Aurel Isfanescu, Vasile Robu, Anca Maria Hristea, Camelia Vasilescu Analiza
economico-financiara.
2. Barbulescu C., Managementul productiei industriale, Ed. Tribuna economica,
Bucuresti, 2001.
3. Basanu Gh., Pricop M., Managementul aprovizionarii si desfacerii, - Editura
Economica, 1999.
Balanuta Vladimir, Analiza gestionara Chisinau 2003.
Barbatu I. Cererea operationala in intreprinderile industriale editura Tehnica Bucuresti
1981.

105

Badea Florica Managementul productiei industriale, vol. 1, Ed. All, Bucuresti, 1998.
Badea Florica Strategii economice ale intreprinderii industriale vol. 2, Ed. All,
Bucuresti, 1998.
Florica Badea Managementul productiei industriale, Editura Economica, Bucuresti,
2004.
Florica Badea Managementul productiei, editie revizuita.
10. Bucur V. Bazele managementului ed. Economica Bucuresti 1999.
11. Burdus S. Management comparat ed. a 2-a Economica Bucuresti 1998.
12. Comanescu I. Management european ed. Economica Bucuresti 1999.
13. Cotelnic Ala, Managementul activitatii de productie, - ASEM, Chisinau, 2003
14. Managementul intreprinderilor mici si mijlocii ed. Tehnico - INTO Chisinau 2002.
15. Gheorghe Negoescu Costuri si preturi Galati 1998.
16. Gerald A. Cole, Management. Teorie si practica, EP, Editura Stiinta, 2006.
17. Liviu Marian Managementul productiei
19. Larisa Bugaian Managementul productiei la intreprinderile industriei alimentare,
Chisinau, 2008.
20. Olaru Silvia, Managementul intreprinderii, Editura ASE, Bucuresti, 2005.
21. Olariu Cornel Costul si calculatia costurilor
22. Petrescu I. Management general ed. Economica Bucuresti 1999.
23. Popescu Metode si tehnici de reducere a costurilor Bucuresti 1995
24. Silvia OLARU Conf. univ. dr. Managementul intreprinderii,
25. Vladimir Balanuta Analiza gestionara, Academia de studii economice din Moldova,
Chisinau 2003.

106

Anexe
Anexa 1 Organigrama ntreprinderii
Anexa 2 Materia prima a intreprinderii S.A. TRAIREA