CONCEPTOS BSICOS.

1. EVOLUCIN DE LOS SISTEMAS DE DIRECCIN DE LA EMPRESA.

La direccin estratgica es sinnimo de direccin de la empresa y se basa, a partir de 1995,
con el esquema de Reneau, en las cuatro siguientes etapas:
Direccin por control: es un sistema vlido para entornos estables, se fija sobre todo en el
corto plazo y en los aspectos internos de la eficiencia. El control presupuestario es una
tcnica bsica en este tipo de direccin.
Direccin por extrapolacin: tambin llamado planificacin clsica, el entorno contina
siendo estable, por lo cual es posible predecir el futuro a travs de la extrapolacin de las
situaciones pasadas. De este modo, se podan fijar objetivos a largo plazo, as como definir
mediante la planificacin el camino que hay que recorrer para llegar sin sobresaltos a estos
objetivos.
Direccin por anticipacin: surge a medida que el entorno se hace cada vez menos
estable, por lo cual no es posible la extrapolacin de las tendencias futuras. A pesar de que
el entorno ya no es dinmico, an no es turbulento; por lo tanto, la direccin empresarial
trata de adelantarse a su evolucin dando respuestas a sus amenazas y oportunidades a
partir de los puntos fuertes y dbiles internos.
Direccin por medio de respuestas flexibles y rpidas: la presencia de entornos cada
vez ms turbulentos a veces no permite a la direccin empresarial ni siquiera una actitud
de anticipacin. Este modelo puede basarse no ya en la anticipacin del cambio, sino en una
direccin por sorpresas, donde, a partir de las seales dbiles del entorno, la direccin sea
capaz de dar respuestas flexibles y rpidas a los cambios imprevistos que se producen en el
mbito externo.

2. CONCEPTOS CLAVE.
1. El concepto de estrategia.
Este concepto, vinculado al mundo empresarial, surge en la dcada de los 60 y ha ido
evolucionando con el paso del tiempo.
As, la estrategia es:
Un medio de establecer los propsitos de la organizacin en trminos de sus
objetivos a largo plazo, sus programas de accin y sus prioridades de asignacin de
recursos.
Una definicin del mbito competitivo de la empresa.
Una manera de definir las tareas directivas integrando las perspectivas corporativa,
de negocio y funcional.
La esencia de la estrategia se convierte en la direccin intencionada de cambio hacia la
consecucin de la ventaja competitiva en cada uno de los negocios en que est
comprometida la empresa.
2. La direccin estratgica.
La direccin estratgica, segn Cuervo, se caracteriza por:
La incertidumbre sobre el entorno, el comportamiento de los competidores y las
preferencias de los clientes.
La complejidad que se deriva de las distintas formas de percibir el entorno y de la
interrelacin de ste con la empresa.
Los conflictos organizativos entre los que se toman decisiones y los que resultan
afectados por ellas.
Todo ello implica movilizar los recursos de la empresa para la consecucin de los objetivos
globales, incluyendo las tres funciones bsicas siguientes:
Desarrollo y movilizacin de los recursos y capacidades de la empresa.
Coordinacin de los recursos de diferente tipo (materiales, inmateriales, financieros
y humanos) para que estn disponibles en la cuanta, el momento y el lugar
adecuados.
Bsqueda de rentas empresariales, es decir, creacin de valor, lo cual supone que la
rentabilidad de los capitales invertidos sea superior a su coste de oportunidad
cuando ste es un elemento determinante del proceso de decisin empresarial.
Los cuatro elementos fundamentales que componen la estrategia son los siguientes:
El campo de actividad: este elemento viene dado por la definicin de de los
diferentes negocios en los que participa o quiere participar la empresa.
Las capacidades distintivas: incluyen los recursos (fsicos, tcnicos, financieros,
humanos, etc.) y las habilidades (tecnolgicas, organizativas, directivas, etc.)
presentes o potenciales que tiene y domina la empresa, con las cuales puede
afrontar los retos del entorno.
Las ventajas competitivas respecto de la competencia: que reducen los costes de
los productos que hay que vender, en relacin con los otros competidores actuales y
potenciales.
El efecto sinrgico: que implica la bsqueda y la explotacin de interrelaciones
entre diferentes actividades, recursos, habilidades, unidades organizativas, etc, de la
empresa para conseguir que el conjunto permita crear ms valor que el que se
derivara de una actuacin separada de estos elementos o partes.
3. Niveles de estrategia:
Se suelen considerar tres niveles de definicin de estrategias, que corresponden a
diferentes niveles jerrquicos en la empresa, dichos niveles son:
Estrategia corporativa o de empresa: es el plan general de actuacin directiva de
la empresa diversificada y se refiere a las decisiones para establecer posiciones en
industrias diferentes y a las acciones que utiliza para dirigir sus negocios
diversificados.
Estrategia de negocio: se encuentra en el segundo nivel y se refiere al plan de
actuacin directiva para un solo negocio, para las llamadas unidades estratgicas de
negocio. La cuestin principal en este nivel es cmo construir una posicin
competitiva mejor, para lo cual hay que desarrollar las potencialidades internas.
Estrategia funcional: es el tercer nivel, la cuestin se centra en cmo usar y aplicar
los recursos y habilidades dentro de cada rea funcional de cada negocio, o unidad
estratgica, con la finalidad de hacer estos recursos cuanto ms competitivos mejor.
4. Concepto de unidad estratgica de negocio:
El nivel intermedio o de negocio se necesita sobre todo en las empresas diversificadas o de
multiactividad, en las cuales la heterogeneidad de los diferentes negocios hace inviable un
tratamiento estratgico conjunto de stos.
Se entiende por Unidad Estratgica de Negocio (UEN) un conjunto homogneo de
actividades o negocios, desde un punto de vista estratgico; por lo tanto, para estos
negocios es posible formular una estrategia comn y, al mismo tiempo, diferente de la
estrategia adecuada a para otras actividades y/o unidades estratgicas.
Los criterios que se suelen utilizar para la segmentacin estratgica suelen estar
relacionados con las caractersticas de los productos de la empresa, los mercados en los
que sta opera y el proceso de produccin que utiliza. La identificacin de las UEN puede
hacerse en base a los siguientes criterios:
Grupos de clientes: tipo de clientela al que va dirigido el producto o servicio.
Funciones: necesidades cubiertas por el producto o servicio.
Tecnologa: forma en que la empresa cubre las necesidades de la empresa.

3. EL PROCESO DE DIRECCION ESTRATGICA.

1. Fases del proceso:
El proceso est integrado por tres grandes partes: anlisis estratgico, formulacin de
estrategias e implantacin de estrategias.
Anlisis estratgico: entendemos el anlisis estratgico de una empresa como el
proceso mediante el cual es posible determinar el conjunto de amenazas y
oportunidades que el entorno presenta en la organizacin, as como el conjunto de
puntos fuertes y dbiles de sta, de modo que permita a la direccin una diagnosis y
una evaluacin de la situacin y la correspondiente formulacin de una estrategia,
una vez que se han definido las finalidades o misiones, los objetivos y las metas de la
empresa.
El anlisis estratgico se compondr sobre todo del estudio de tres elementos, y
sern los ejes sobre los que se construir la estrategia:
a) La definicin de las finalidades y misiones de la empresa.
b) El anlisis externo.
c) El anlisis interno.
Mientras que la misin y los objetivos de la empresa intenta dar coherencia a toda la
actuacin empresarial y al mismo tiempo al proceso de direccin estratgica, el
anlisis externo trata de identificar el conjunto de amenazas y oportunidades que
caracterizan la naturaleza del entorno en el cual est sumergida la empresa.
Por su parte, el anlisis interno trata de determinar y evaluar el conjunto de factores
que integran los puntos fuertes y dbiles ms notables de la empresa y que sern el
conjunto de variables endgenas que configuran la diagnosis interna de la empresa
Direccin estratgica: ste bloque corresponde a lo que se denomina como
formulacin de estrategias. A partir del anlisis estratgico, la empresa intenta
formular o disear las posibles alternativas que se tienen para conseguir la misin y
los objetivos que se han elegido a partir del contexto definido en los anlisis interno
y externo.
De esta manera se elegirn las estrategias competitivas (liderazgo en costes,
diferenciacin, etc.), se definirn las direcciones del desarrollo futuro de la empresa
(especializacin, diversificacin, etc.), las formas o mtodos de crecimiento (interno,
externo, cooperacin, etc.), o el grado y las vas de internacionalizacin ms
adecuadas.
Implantacin de la estrategia: es la ltima parte del proceso, depende de las dos
anteriores y se completa con la etapa de planificacin y control estratgico, que se
ocupa, en primer lugar, de la formalizacin y, despus, de la revisin del proceso de
implantacin de la estrategia, as como de la adecuacin de sta a medida que van
cambiando las condiciones internas y/ o externas previamente definidas.
2. Concepcin del proceso: una visin integradora.
En general, se pueden diferenciar los dos conceptos de estrategia siguientes:
Uno de cariz racional, que se preocupa por los medios que la empresa aporta con el
fin de lograr sus objetivos (en especial, la definicin del negocio).
El otro, por el contrario, preconiza una visin de la estrategia como direccin, como
pauta de decisiones, sin especificar su contenido.
Las dos definiciones se corresponden con las dos lneas maestras de aproximacin al
problema estratgico: la econmica y la organizativa. En consecuencia podemos encontrar
tres grandes tipos de aproximacin al problema estratgico:
La primera, denominada pensamiento estratgico racional, es eminentemente
racional y normativa, de base econmica. Se inspira en gran medida en el modelo
del decisor racional propuesto por la teora econmica; asume que la direccin de la
empresa tiene una discrecionalidad considerable, es analtica y racional y puede
planificar de forma comprensiva.
La segunda es la aproximacin organizativa (o centrada en los procesos
estratgicos) entiende cmo se toman las decisiones no estructuradas, no
programadas, dentro de las organizaciones. Se concentra en mostrar cmo y por qu
surgen y se desarrollan las estrategias en la empresa.
La tercera es eclctica porque trata de combinar los aspectos econmicos con los
organizativos.
La estrategia de una empresa es el resultado tanto de un proceso deliberado, intencional o
racional como del resultado de la aparicin de respuestas por parte de la empresa a los
problemas con los que se enfrenta y que se basan en la experiencia o en la estructura del
poder vigente.
Tal como seala Cuervo, la direccin estratgica es un proceso que combina estrategias
intencionales y emergentes, modelos basados en las acciones pasadas y planes que miran al
futuro.
1. El modelo racional del proceso estratgico incide en los aspectos deliberados de
ste, se centra en el contenido de las estrategias y, en consecuencia, en la etapa de
formulacin estratgica que en la implantacin de la misma.
2. El modelo emergente, por el contrario, incide en los aspectos no deliberados, en el
proceso mismo y en los problemas de la organizacin para poner en marcha o
implantar la estrategia.

4 EL SISTEMA DE OBJETIVOS EMPRESARIALES.
1. La creacin de valor como objetivo de la empresa.
El concepto de valor hace referencia a la aptitud o utilidad de las cosas para satisfacer las
necesidades o proporcionar bienestar, o bien a la cualidad de las cosas en virtud de la cual
se est dispuesto a pagar una suma de dinero o equivalente por tenerlas.
A los accionistas de la empresa el valor les viene dado por la rentabilidad de sus activos
productivos, segn los cuales se est dispuesto a pagar por su osesion.
La metodologa disponible para establecer el valor econmico de la empresa se basa en el
clculo del valor actual neto de los flujos futuros de caja generados por la entidad
econmica, descontados con una tasa apropiada ajustada a la inflacin y al riesgo.
El precio de mercado de las acciones viene dado por el valor actual asignado por los
inversores a los flujos de caja que se derivan de los activos de la empresa, una vez
separados los pagos de intereses a los acreedores.
En la valoracin del mercado intervienen tres factores:
Los flujos monetarios a los que se tiene derecho por la posesin del activo.
El tiempo o momento en que se obtienen estos flujos.
El riesgo que comporta obtenerlos y repartirlos.
Si una empresa dirige su estrategia hacia la creacin de riqueza para sus accionistas, en
primer lugar debe entender cul es el proceso de valoracin desarrollado por el mercado y,
en segundo lugar, debe determinar las variables que afectan a los futuros flujos de caja, es
decir, centrar la atencin en las expectativas de beneficios distribuibles y la tasa de
actualizacin o de rendimientos requeridos por los inversores afectada por variables de
mercado, que no estn influidas por la direccin de la empresa, coste del dinero y por el
riesgo de la empresa.
El indicador ms utilizado para evaluar las decisiones de la empresa con relacin a su
capacidad para crear riqueza es la llamada curva de valor o relacin entre el valor de
mercado de los fondos propios y el valor contable de stos.
El valor de mercado de los fondos propios VMFP refleja la parte del valor de la empresa
que corresponde a los accionistas, es decir, una vez descontado el valor de la deuda.
El valor contable FP es el que corresponde al valor nominal del capital desembolsado
(aportaciones de los accionistas), los beneficios retenidos y sus reservas de actualizacin.
Se puede observar lo siguiente:
Siempre que VMFP/FP sea mayor que 1 la empresa estar creando riqueza para sus
accionistas. Si el ratio es igual a 1 la empresa no est creando ni destruyendo valor
para sus accionistas. Si es inferior a 1 el valor de mercado es inferior al valor
contable, por lo cual la empresa estar destruyendo valor para sus accionistas
Para que el ratio sea mayor que 1, es necesario que la rentabilidad de los fondos
propios (RFP) sea mayor que la tasa de rendimiento requerida por los accionistas
(Ke).
El crecimiento, va reinversin de beneficios, solo es defendible en el supuesto de
que la rentabilidad de los fondos propios sea superior a la tasa requerida por los
accionistas, en caso contrario este tipo de crecimiento no aportar ningn valor a la
empresa, sino que lo destruir.
De este modo, el modelo de curva de valor explica el ratio de mercado/ valor contable de
una empresa segn las tres variables siguientes:
Expectativas del inversor sobre el crecimiento de la empresa.
Tasa de reinversin.
Rendimiento requerido por el inversor.
El coeficiente entre la rentabilidad de los fondos propios y la rentabilidad requerida por los
accionistas RFP/Ke se denomina tambin ndice de creacin de valor y, nos muestra
cundo una empresa est creando realmente valor con sus inversiones o cundo lo est
destruyendo.
Finalmente, a partir del modelo de curva de valor, la empresa puede clasificar sus negocios
en las dos categoras siguientes: negocios que contribuyen positivamente a la creacin de
valor y los que contribuyen negativamente a crearlo. La diferencia entre ambas categoras
es en la primera calificacin RFP/Ke es mayor que 1.
2. La separacin entre propiedad y direccin.
La figura clsica de empresario como propietario y, a la vez, director y persona que toma
todas las decisiones ha quedado superada por una nueva clase de profesional que rige los
destinos de la empresa sin tener participacin en la misma. Esta nueva clase dirigente tiene
un poder de decisin amplio porque conoce mejor la realidad empresarial y est en
contacto permanente con ella, su influencia en los objetivos globales de la empresa es
fundamental.
La constatacin de que en muchas empresas propiedad y direccin no coinciden en la
misma persona ha hecho que se analice como inciden los intereses de los directivos sobre
los objetivos de la empresa. Si los objetivos de direccin y propiedad divergen esto se
puede traducir en una bsqueda de objetivos empresariales diferentes. Se plantea pues un
problema de control de la propiedad sobre la direccin con el fin de evitar que sta fije
automticamente los objetivos de la empresa sin atender adecuadamente a los intereses de
la propiedad.
Ante estas posibles fuentes de conflictos hay que hacer compatibles los intereses de
accionistas y directivos. Para ello la propiedad dispone de una serie de mecanismos que
permiten cierto control sobre la direccin, de modo que asegure una confluencia de
intereses. Los principales mecanismos pueden resumirse en los siguientes:
Sistemas de incentivos: se basan en la vinculacin del salario de los directivos a la
obtencin o creacin de valor en la empresa. De este modo se vinculan los intereses
de los directivos con los de los accionistas. La dificultad para identificar los
resultados de los miembros del equipo es lo que hace que se construya una
estructura con varios niveles de supervisin.
Viabilidad de los incentivos: una forma de hacer viable este sistema de incentivos
es mediante la direccin por objetivos, que permite fijar un conjunto de objetivos
para cada directivo y evaluar su rendimiento segn los objetivos conseguidos, con lo
cual se sabe cul ha sido la contribucin individual a la consecucin de los objetivos
de la empresa.
Mercado de empresas: el hecho de que exista un mercado de empresas facilita la
convergencia de objetivos de la propiedad y la direccin. La no maximizacin de
valor de la empresa por parte de los directivos o el deseo de los accionistas de
conseguir sus objetivos personales a toda costa podra inducir a empresarios
externos a comprar la empresa y reemplazar a su direccin actual.
OPA hostil: este trmino suele referirse a una operacin de compra de una empresa
por parte de un inversor o grupo de inversores sin contar con el equipo directivo de
la empresa que es objeto de la oferta. La hostilidad es hacia el equipo directivo que
ve peligrar su posicin en la empresa.
Mercado de capitales: el hecho de que exista un mercado de capitales eficiente
limita la divergencia entre los intereses de los accionistas y los de los directivos. El
control del mercado de capitales sobre la direccin de la sociedad es mayor porque
los accionistas individuales estn perdiendo importancia ante los accionistas
institucionales (fondos de pensiones, sociedades de cartera, fondos de inversin,
etc.) que actan con ms informacin. Para que los mercados de capitales puedan
hacer presin a favor de la asignacin eficiente y la maximizacin de valor es
necesario que la empresa tenga cierta dependencia del mercado.
Tambin hay que tener en cuenta que la eficiencia del mercado puede verse alterada
por la informacin que proporciona la propia direccin, o por la propia estructura
del mercado y sus criterios de valoracin. El mercado de empresas puede
complementar al mercado de capitales, ya que unas cotizaciones bajas, que son el
reflejo de bajos beneficios no coincidentes con la potencialidad de la empresa,
pueden favorecer las operaciones de cambio de propiedad y, a la vez, afectar a la
supervivencia de la actual direccin.
Mercado de trabajo de directivos: la existencia de este mercado permite que los
directivos sean evaluados de acuerdo con la creacin de valor que consigan, es decir,
una valoracin que se basa en sus xitos pasados. Sin embargo dicha valoracin
muchas veces no depende de los resultados de los accionistas, muchos directivos se
preparan con paracadas dorados o contratos blindados (contratos con
indemnizaciones altas) por si en el futuro dejan la empresa o el mercado de trabajo.
Competencia de los mercados finales: en mercados competitivos no existe
margen de maniobra para otro objetivo que no sea la maximizacin del valor de la
empresa.
Cuando hay competencia imperfecta, con estructura oligopolstica, las empresas
pueden perseguir otros objetivos diferentes de la maximizacin del valor de la
empresa. Se tratara entonces de mantener un nivel satisfactorio de beneficios y, a la
vez, alcanzar otras metas que puedan implicar un trasvase de valor entre grupos de
la organizacin.
El carcter no competitivo de los mercados hace que muchas empresas operen con
un amplio margen de discrecionalidad, el cual se origina al obtener beneficios
superiores a los normales.
Como conclusin se puede sealar que, en la medida en que los mecanismos anteriores
funcionen, la propiedad tendr ms capacidad de control sobre la direccin y sta menos
discrecionalidad, por lo cual los objetivos de ambos grupos tienden a converger. En caso
contrario los objetivos pueden divergir.
3. La misin y el propsito estratgico.
La misin representa la identidad y la personalidad de la empresa desde un punto de vista
muy general. Se puede entender como la respuesta a la pregunta siguiente cul es la
esencia de nuestro negocio y cul queremos que sea? La definicin de la misin de la
empresa trata, por tanto, de dar cuenta del hilo conductor de las diferentes actividades de
la empresa. sta debe estar definida de manera clara, ya que as facilitar la identificacin y
la seleccin de posibles opciones estratgicas. La misin de la empresa forma parte del
sistema de valores imperantes en la organizacin, es decir, su cultura. Concede a la
empresa una estabilidad en cuanto a su identidad.
La misin se puede replantear como consecuencia de los cambios del entorno, de
dificultades para hacerla efectiva o de cambios en la ms alta direccin de la empresa.
Las misiones muy amplias permiten a la empresa una gran discrecionalidad en el futuro
desarrollo empresarial, pero pueden generar cierta desorientacin en relacin con la
identificacin de lo que es esencial en la empresa.
Las misiones muy estrechas pueden limitar las posibilidades de desarrollo, pero ayudan a
centrar los esfuerzos de la organizacin hacia la consecucin de sus objetivos.
El propsito estratgico: tiene en cuenta cmo debe ser la posicin de la empresa en el
futuro y establece los criterios que la organizacin tiene que usar para fijar el camino que
debe usarse. El propsito estratgico rene tres caractersticas esenciales:
Incorpora la idea esencial del triunfo: el propsito estratgico se plantea como el
reto bsico de la empresa formulado generalmente en trminos muy ambiciosos y
siempre pensando ms en el futuro que en el pasado.
Es estable a largo plazo: el reto se plantea a muy largo plazo. Aunque no sea posible
definir con precisin el camino que debe seguirse para conseguirlo, proporciona
coherencia en las decisiones tanto estratgicas como a corto plazo de la empresa.
Debe merecer el esfuerzo y el compromiso del personal en su consecucin: el
propsito estratgico no puede formularse exclusivamente en trminos de beneficio
o valor para los accionistas, sino que debe ser un reto del conjunto de la
organizacin.
El compromiso del personal de la empresa: entre las formas de participacin ms
utilizadas estn las siguientes:
La participacin en resultados: distribucin de una parte de los beneficios al final de
cada ejercicio econmico.
La participacin en el capital: distribucin de acciones gratuitas o a precios
reducidos entre los trabajadores.
La participacin en la inversin: retencin de una parte del salario del trabajador
para financiar nuevas inversiones en la empresa con derechos de rentabilidad.
La cogestin: participacin de los representantes de los trabajadores en rganos
directivos como, por ejemplo, el consejo de administracin.
Para que un reto empresarial sea efectivo debe cumplir algunas condiciones:
Debe crear una sensacin de urgencia, o casi de crisis, para que se fuerce la
necesidad de mejorar en la empresa.
Debe tener un espritu competitivo, de modo que todo trabajador tiene que ser
capaz de valorar su trabajo en relacin con el de sus mejores competidores, para
que el reto se convierta en personal.
Debe proporcionar a los trabajadores la capacidad profesional que necesitan para
trabajar eficazmente.
Debe dar tiempo a la organizacin para asumir un reto antes de lanzarse a otro, ya
que la sobrecarga de retos puede ser muy perjudicial para la organizacin.
Debe establecer objetivos claros y revisar los mecanismos para realizar el
seguimiento del progreso, y asegurarse de que el reconocimiento y las recompensas
internas refuerzan el comportamiento deseado.
5. LA TICA DE LOS NEGOCIOS.
La tica de los negocios se refiere sobre todo a las relaciones de tipo externo que las
empresas o profesionales independientes mantienen con sus clientes, proveedores,
competidores, poderes pblicos, etc.
En una apreciacin global, la tica no es ms que una reflexin sobre el comportamiento
responsable de la vida de los individuos que respeta unos criterios o normas personales
referentes a la bondad o maldad de sus acciones.
Desde la perspectiva de los negocios, una definicin general de la tica es que es el arte del
xito a largo plazo, que supone por un lado el propio bien (en negocios es la eficacia), pero
solo con respecto a los dems (deontologa). Este respeto a los dems implica el respeto a
la ley y a los principios de la moral universal.
La tica de los negocios es una reflexin sobre las prcticas de los negocios en las cuales se
implican las normas y los valores de los individuos, de las empresas y de la sociedad.
La cuestin ms importante que debemos considerar es la relacin entre tica y estrategia
empresarial, ya que las exigencias de la primera no solo influyen en la gestin ordinaria,
sino que pueden llevar a modificar la estrategia. La relacin tica-estrategia no se limita a
eliminar las estrategias contrarias a la tica, sino que orienta las opciones hacia las
estrategias con puntos clave hacia el xito que sern precisamente los valores positivos
desde el punto de vista de la tica.
Puede decirse que un alto nivel de tica empresarial es a menudo inseparable de la
ambicin de conseguir un alto nivel de eficacia y de inversin en el proceso. Por eso, una
estrategia de alta eficacia proporciona los medios para una tica exigente, y al revs.
LA CARTA TICA:
Una posibilidad interesante es seguir la prctica de un buen nmero de grandes empresas
americanas que disean un cdigo interno, llamado carta tica o cdigo de conducta, til
tanto para hacer evidentes sus principios internos de actuacin como para el control de las
conductas desviadas respecto de estos principios.
La carta tica se disea para organizar el respeto de la ley y la tica por parte de sus
integrantes, con el fin de disminuir las infracciones y, para los que subsistan, establecer los
principios morales de la empresa y su actuacin sancionadora.
En este sentido, la carta tica podra incluir:
Las prohibiciones que explicitan las disposiciones legales o contractuales
sancionables por los tribunales.
La promocin de valores positivos que pueda asumir la empresa y que expresen su
cultura y personalidad.
Los diferentes mbitos sensibles en los que pueden aparecer problemas ticos
respecto a las decisiones o los comportamientos profesionales. En estos casos se
ponen guas de actuacin.
El inters de su definicin reside en el hecho de que todos los miembros de la organizacin
podrn conocer, de manera explcita y directa, las obligaciones legales o contractuales, las
prcticas y los valores propios de la empresa. Adems, puede servir de base para las
acciones judiciales en caso de infraccin, lo cual aumenta su carcter disuasivo.