CONCEPTOS E IMPORTANCIA DE LA CALIDAD.

Fuente: Prof. Jos A Bonilla ( UFMG/Brasil)

En las ltimas dcadas la sociedad humana ha sufrido numerosos cambios, involucrando reas
econmicas, tecnolgicas, polticas, culturales, etc., que han transformado radicalmente la
sociedad humana.

As podemos registrar algunos de los ms significativos de aquellos cambios, tales como:

De una demanda superior a la oferta de productos, se pas a la vice-versa: hay una oferta
superior a la demanda, por lo que la competitividad pas a ser factor fundamental.
De una competencia escasa (por oferta reducida y por limitaciones oriundas del
proteccionismo comercial) se pas a la globalizacin de la economa.
De pocas opciones (a veces slo una) para un determinado producto o servicio, se pas a un
gran nmero de opciones.
De informacin restringida, controlada por unos pocos, se pas por lo menos potencialmente
a un nivel de informacin casi ilimitado.
El precio de los productos era formado sumando los costos a los lucros, por lo tanto no haba
el menos inters en reducir estos; inclusive cuando mayor fuese el costo, mejor, pues el lucro
(estimado como un percentaje del anterior) sera ms alto. Hoy la situacin cambi
radicalmente, el precio es fijado por el mercado, por lo tanto la ecuacin: Precio = Costo +
Lucro, pas para Costo = Precio Lucro. De este modo la reduccin de los costos pasa a ser
herramienta fundamental para el xito de cualquier organizacin.
La respuesta global a estos cambios que, por otra parte, son generados a alta velocidad y que
implican sobre todo en clientes ms exigentes, es proporcionada por la Gestin de la Calidad
Total, siendo que algunos de sus conceptos esenciales precisan ser analizados cuidadosamente
antes de pasar para asuntos ms detallados. Estos asuntos son: Control, Procesos, Productos,
Clientes.

Control

La palabra control tiene varios sentidos, pero generalmente ellos estn centrados en la idea de
dominar, inspeccionar o supervisar y todava generalmente acompaados de una visin
coercitiva. En Calidad Total, sin embargo, controlar significa simplemente gerenciar o
administrar.

De acuerdo con Campos , el control de una empresa en trminos de Calidad Total implica en la
ejecucin de dos acciones fundamentales: "Rutina" y "Mejoras", recordando que cuando estas
palabras son iniciadas con maysculas ellas dejan de tener el significado genrico con el cual
estn normalmente relacionadas y pasan a representar acciones administrativas especficas.

As, "Rutina" implica en la conservacin del modo actual de hacer las cosas, despus que stas
pasaron por un proceso de estandardizacin o padronizacin. Esto significa que no es
cualquier "modo actual" que ser una "Rutina". Con efecto, ella implica en un proceso estable;
por lo tanto si l es de naturaleza inestable, ser necesario primeramente colocarlo bajo
control (estadstico) y solamente a partir de ah es que la Rutina podr ser instalada.

En resumen, mantener la "Rutina" es una salvaguardia contra cambios negativos en calidad
intrnseca, costo, cantidad o plazo de produccin, etc., que en el caso de suceder, podrn traer
serios problemas para la organizacin. De este modo, las principales ventajas que se derivan
de la "rutinizacin" de los procesos son representados por la previsibilidad y la estabilidad.
Pero esto, siendo necesario no es suficiente, pues vivimos en un mundo muy dinmico: tanto
puede acontecer con que un competidor desarrolle un proceso ms adecuado ("mejor"), como
que el propio cliente se vuelva ms exigente.

En estos casos, la "Rutina" se presenta como insuficiente. As, un nuevo objetivo debe ser
erguido. Este nuevo objetivo recibe el nombre de "Mejoras", las cuales involucran niveles de
desempeo nunca alcanzados antes en la empresa.

La gama de acciones que puede involucrar el gerenciamiento de las "Mejoras" es casi infinito:
creacin de nuevos productos, servicios y mercados; aumento de productividad y lucratividad;
reduccin de costos, aumento de disposicin de los empleados; reduccin del ausentismo,
rotatividad, etc.; aumento de la durabilidad y confiabilidad de los productos; aumento de la
satisfaccin de los clientes, haciendo caer el nmero de reclamaciones y devoluciones, etc.

Para utilizar el lenguaje de Deming , la "Rutina", que involucra la creacin y manutencin de
estndares, ataca las "causas especiales". Ya las "Mejoras" corresponden a una modificacin
de las "causas comunes" (Esclarecimientos sobre el significado de ambos tipos de causas ser
dados en artculos posteriores).

Por ejemplo, en una escuela pblica, mantener una tasa de alumnos repetidores estabilizada
alrededor de 8 a 10 %, implica en una Rutina del respectivo proceso. Ya reducir esta tasa a 5 %,
debido a una estrategia didctica ms adecuada, correspondera a una Mejora, Del mismo
modo, en el sector administrativo, mantener una productividad de alrededor 3 pginas por
hora/hombre en el sector de digitacin implicara en una Rutina. Por otro lado, pasar el
rendimiento para 4 pginas por hora, debido por ejemplo a un entrenamiento adecuado de los
operadores, sera una Mejora.

Campos presenta algunos principios bsicos que regulan el gerenciamiento por "Rutina" y por
"Mejoras". Los ms importantes son:

"Rutina" es equivalente al mantenimiento de estndares (o padrones), "Mejoras" tiene
relacin con la modificacin de esos estndares para mejor. Vale aqu el ejemplo anterior.
La "Rutina" debe ser implantada antes de pensar en "Mejoras", pues primero es necesario
estabilizar el proceso. Esto es responsabilidad del gerenciamiento por Rutinas. Ya la mejora de
la capacidad del proceso (a travs de la reduccin de la dispersin y/o alineamiento de la
media) es un asunto tpico para la gerencia de las Mejoras (Estabilidad y capacidad de los
procesos sern discutidos detalladamente en artculos posteriores).
Debe existir un proceso secuencial entre "Rutina" y "Mejoras", de modo que cuando alguna
de estas ltimas ocurra, la "Rutina" la fije y as sucesivamente. En el ejemplo anterior, una vez
que la Mejora llega a reducir el nmero de alumnos repetidores para 5%, debido a la adopcin
de un nuevo sistema didctico, ella debe ser estabilizada por la Rutina. Pero despus de un
cierto tiempo, una nueva Mejora debe ser intentada, procurando, por ejemplo, reducir
aquella tasa para 3 4 %. Si fusemos bien sucedidos en esta tentativa, la nueva Mejora
deber ser rutinizada (padronizada) y sucesivamente, pues se trata de Mejora Continua.
El establecimiento de dos subsistemas gerenciales para controlar la Rutina y las Mejoras se
debe a que la actitud, la organizacin y la metodologa utilizadas en cada caso son
completamente diferentes. Aqu se registra una de las grandes contribuciones de Juran, lo que
ha llevado a una revolucin administrativa. Segn la nueva visin, la administracin deja de ser
considerada apenas como una secuencia de actividades, y pasa a ser considerada como un
edificio de dos pisos, en el cual en la planta baja el enfoque es dirigido para mantener y
preservar los procesos, pero en el piso superior el nfasis es completamente diferente:
innovar.
Procesos

La palabra proceso implica en algo que est en movimiento permanente, que se est
transformando gradualmente de un estado en otro. Esto implica en una sucesin de tareas
realizadas con una cierta finalidad; as, cada tarea cumplida de un cierto modo influye en la
siguiente, de modo que usando el lenguaje de la Calidad Total, podemos entender el proceso
como un conjunto de causas operando sobre ciertos insumos, procurando la obtencin de un
cierto efecto final.

Por otro lado, los procesos corresponden a diversos niveles, de modo que una escuela pblica,
un puesto de salud, as como una Secretara, un MMunicipio o un Ente Autnomo, pueden ser
identificados como procesos globales. Pero dentro de stos existen procesos menores,
digamos un departamento o seccin y todava, dentro de stos, procesos menores an, hasta
llegar a los procesos bsicos, por ejemplo: matrcula de alumnos, limpieza de las salas,
compras de material escolar, servicios grficos, mantenimiento de equipamientos,etc.

As, la palabra proceso tiene una naturaleza holstica; ella es profundamente dinmica,
pudiendo envolver el todo y las partes, simultneamente o no. Estos procesos, independiente
de su naturaleza, se caracterizan por dos aspectos: ellos producen efectos y son activados por
causas, tales como: calidad acstica de la sala, tamao de la sala, tipo de asientos,
disponibilidad y tipo de medios audiovisuales, conocimiento, didctica y entusiasmo del
profesor, inters y dedicacin de los alumnos, etc.

El hecho de que los procesos sean divisibles en procesos menores es extremamente ventajoso,
pues el gerenciamiento de los mismos se facilita mucho. Por ejemplo: controlar rdenes de
compra de material escolar, controlar la limpieza de las salas, controlar la presencia de los
alumnos, etc, son acciones bien ms simples si comparadas con el proceso didctico global.
Por lo tanto, controlando los procesos menores o microprocesos, es posible descubrir
rpidamente los problemas y actuar sobre sus causas, de modo que ellos funcionen de manera
armnica. Finalmente, la integracin de todos estos macroprocesos a nivel de la alta Gerencia
podr llevar el super macroproceso (la empresa) a un nivel de excelencia.

Todo proceso tiene 3 elementos: entrada, procesamiento y salida. Por ejemplo El Proceso
Bsico "Reproduccin de copias xerox", visto como un conjunto de causas produciendo un
efecto.


Cada proceso precisa ser identificado a travs de un flujograma, siendo que l podr tener
varios efectos, pero slo algunos realmente nos interesan. Estos efectos, verdaderas
caractersticas de calidad, sern escogidos como indicadores, recibiendo un nombre muy
definido y muy importante en Calidad Total: tems de control. Por su vez, cada efecto es,
normalmente afectado por varias causas, algunas de las cuales, si reconocidas como
importantes, pueden desempear tambin el papel de indicadores, ahora en un segundo nivel.
Estos indicadores son denominados tems de verificacin.

Por ejemplo, una ama de casa puede tener como objetivo preparar un pastel de cierto tipo. En
esto caso, tems de control son caractersticas que ella comprobar en ocasin del producto
(pastel) acabado. As, estos tems podrn ser: consistencia, sabor, aroma, aspecto visual, etc.
Ellos deben satisfacer al "cliente", pero una vez el producto pronto, nada puede ser hecho para
mejorarlo (a no ser llevar en cuenta los problemas acontecidos para una futura experiencia),
de modo que si l qued mal hecho podr ser tirado a la basura.

Mientras tanto, la ama de casa, durante el proceso de preparacin del pastel hizo todo lo que
estaba a su alcance para producir un pastel ptimo: ella control la temperatura del horno, la
intensidad de exposicin al fuego, cantidad de leche, tiempo de amasado, proporcin de
ingredientes, etc. Estas son sus causas en relacin al efecto final: la torta. Por lo tanto
corresponden a los tems de verificacin. Naturalmente que la ama de casa trabajar en varios
aspectos en forma subjetiva y sin estandardizacin escrita. Esto no es vlido para la aplicacin
de la Calidad Total, que exige hechos y datos y por lo tanto valores numricos especficos. Pero
la parte conceptual es perfectamente aplicable.

En resumen, los tems de control corresponden a efectos y se miden en el producto acabado;
ya los tems de verificacin corresponden a causas y se miden durante el proceso.

Traduciendo las ideas anteriores en trminos de Calidad Total, tenemos el concepto de control
de procesos, cuyo significado es: Primero, mantener estable una serie de causas (tems de
verificacin) que afectan los efectos del proceso (tems de control) relativos al producto a ser
gerenciado. Esto es mantener la "Rutina". Segundo, mejorar la "Rutina" ("Mejoras") actuando
sobre aquellas causas.

Este control de proceso debe seguir la secuencia: CI (Calidad Intrnseca), C (Costo), A
(Atencin), D (Disposicin) y S (Seguridad). Este es el significado de un concepto muy difundido
en Japn: "primero la calidad".

Se debe resaltar que dentro de CI (calidad intrnseca) es considerada una gran gama de
aspectos especficos, tales como: ausencia de defectos, desempeo, facilidad operacional,
contenido, previsibilidad, adecuacin al uso, calidad de la mano de obra, de la materia prima
de la alta administracin, etc. Ya en relacin con atencin, los aspectos fundamentales son:
entrega en el lugar cierto, en cantidad cierta y en el plazo cierto, as como tambin asistencia
tcnica adecuada.

Finalmente, se debe dejar bien claro que en el control de un cierto proceso, el gerenciamiento
de los tems de control debe ser hecho por quien tiene responsabilidad sobre los efectos; pero
para que esto pueda funcionar, esa persona precisa tener autoridad sobre las causas,
representadas por los tems de verificacin.

Los procesos, que son una sucesin de tareas, pueden ser representados a travs de grficos
denominados flujogramas. Un ejemplo simplificado es presentado en la Fig.2.


Algunos sub-procesos dentro del proceso de capacitacin son los siguientes:

Dictar aulas expositivas
Exposicin de casos por los participantes
Dictar aulas prcticas (ejercicios)
Ejecucin de trabajos de campo
Desarrollo de debates o paneles
Correccin de pruebas
Por otro lado, hay actividades de capacitacin que son importantes, pero no constituyen
procesos, tales como:

Mandar deberes
Dar visto en cuadernos
Colocar las notas en los cuadernos de clase
Pasar lista
Atender consultas
De la misma forma, en el rea administrativa tenemos procesos (tales como comprar, digitar,
fotocopiar, reclutar personal, limpiar salas y corredores) y actividades (colocar papel en el fax,
prender el aspirador, encender la luz, colocar papel higinico en el bao, etc.).

La diferencia entre "proceso" y "actividad o accin" es que la primera involucra uma serie de
stas, siempre que las mismas se caractericen por una regularidad intencional
(sistematizacin).

Concepto de costos de la calidad

Se entiende por Costos de Calidad al dinero destinado para obtener la Calidad requerida. La
calidad requerida no se consigue por casualidad ni accidentalmente, sino que todo debe ser
planeado en actividades, medido y garantizado.

Esas actividades planificadas cuestan dinero y abarcan la mayora de las reas tales como
marketing, proyectos, diseo, compras, produccin y asistencia tcnica.

El objetivo fundamental de un sistema de Costos de Calidad, es garantizar que la fabricacin de
un producto dado, cumpla satisfactoriamente con los requisitos preestablecidos del cliente y la
sociedad, con el mnimo costo, contribuyendo as a maximizar los beneficios de una empresa.

El sistema de Costos de Calidad proporciona los criterios para obtener informacin que pueda
ser utilizada por la Direccin de la Empresa para analizar el impacto econmico que tiene la
Calidad o la ausencia de sta en los resultados de la organizacin y verificar el progreso
obtenido como consecuencia de las acciones dirigidas a la mejora continua.

Beneficios de los costos de calidad

Los principales son:

Reduccin de costos de fabricacin.
Mejora de la gestin administrativa.
Disminucin de scraps.
Mejora en el planeamiento y la programacin de actividades.
Mejora de la productividad.
Aumento de la utilidad o beneficio.
Satisfaccin de hacer bien el trabajo desde el principio.
Todos los sectores de la empresa directa o indirectamente contribuyen para alcanzar,
mantener y mejorar la calidad de los productos, los procesos y los servicios. El sistema debe
tener una evaluacin mensual. Es conveniente adems que las gerencias analicen
semanalmente los costos ocasionados por prdidas internas a fin de tomar acciones
correctivas y preventivas.

Por lo general ser el rea de Calidad la responsable por que la informacin sobre el costo de
la calidad este disponible, pero debe ser responsabilidad de todas las reas proveer la
informacin que permita elaborar los informes. Es conveniente tambin que se designe un
Coordinador del Costo de la Calidad, que ser el encargado de obtener y compilar la
informacin y generar los informes, planillas y grficos. Promover el anlisis y la toma de
acciones correctivas y preventivas necesarias. Hacer los ajustes necesarios para la mejor
utilizacin del sistema.

El sistema de gestin del costo de la calidad

En el marco del desarrollo e implementacin del Sistema de Gestin de una empresa o en la
necesidad de reducir costos, se hace imprescindible medir y cuantificar los esfuerzos por evitar
ineficiencias, problemas y las prdidas que se ocasionan al fabricar los productos y cuando
stos llegan en condiciones no satisfactorias al cliente.

Para lograr este cometido podemos poner en marcha un Sistema de Gestin del Costo de la
Calidad articulado en subsistemas de planificacin, ejecucin, informe y evaluacin.

En la planificacin, incluimos aquellas actividades de recoleccin de datos, clasificacin y
determinacin de indicadores histricos. Para llevar adelante el sistema en la ejecucin, es
conveniente que el Coordinador del Costo de la Calidad, quin recibiendo informacin de
personal y reclamos externos, conjuntamente con los datos provenientes de los informes
operacionales de produccin confeccione los informes respectivos para cada concepto del
costo.

Finalmente, un resumen se transforma en Evaluacin Gerencial, donde se puede obtener una
imagen de la situacin del costo de la calidad para ese mes, respecto al mes anterior y
acumulado en el ao. Eso nos indica tendencias y efectos de las acciones

Definiciones:

Para este trabajo se entiende por costo de calidad, al costo de personal, material y
herramientas, equipos e instalaciones empleados por todos los grupos de la empresa en
relacin a las actividades vinculadas con la calidad.

El costo de la calidad tiene la siguiente estructura:

Costo de prevencin
Costo de evaluacin o costos propios
Prdidas internas
Prdidas externas
Los costos de prevencin y evaluacin son en realidad inversiones pues generan beneficio.

Costo de prevencin: Es el costo de todas las actividades y medidas tendientes a prevenir fallas
o problemas.
Costo de evaluacin: Es el costo de los ensayos, inspecciones o auditoras para evaluar si la
calidad especificada es lograda y mantenida.
Prdidas internas: Son los costos resultantes de ineficiencias o de un producto que no logra
cumplir con los requisitos de calidad, previo a su entrega al cliente.
Prdidas externas: Son los costos resultantes de un producto o servicio que logra cumplir con
los requisitos decalidad, luego de ser adquirido por el cliente.
Cmo se pueden medir estos costos en la empresa

Costo de prevencin: Es la suma de los costos originados por los siguientes conceptos:

10% de la mano de obra del laboratorio de Control de Calidad.
80% del presupuesto de PCP (Planeamiento y Control de la Produccin).
100% del costo de capacitacin en calidad.
100% de gastos de visitas a proveedores para evaluacin.
100% del presupuesto de orden y limpieza.
90% del presupuesto de desarrollo de procesos.
100% del mantenimiento programado de los equipos productivos crticos y el lucro cesante
correspondiente.
Costo de evaluacin: Es la suma de los costos originados por los siguientes conceptos: 90% de
la mano de obra del laboratorio de Control de Calidad.

20% del presupuesto de PCP (Planeamiento y Control de la Produccin).
10% del presupuesto de desarrollo de procesos.
100% de recepcin de almacenes.
Cuenta de materiales del presupuesto de laboratorio.
Resto del presupuesto de laboratorio.
Costo de equipos de control, controles tercerizados, etc.
Prdidas internas: Es la suma de los costos originados por los siguientes conceptos:

Variabilidad de la produccin medida por desviacin estndar y descentrado del proceso.
Ineficiencias de: tiempo (tiempos de marcha con relacin al tiempo disponible), velocidad
(produccin a velocidad real referida a la produccin a velocidad estndar) y de produccin
(produccin neta a la salida de un proceso respecto el volumen bruto al ingreso del mismo) en
todos los equipos crticos de produccin.
Horas extras totales.
Prdidas externas. Es la suma de los siguientes conceptos.

100% del departamento de Atencin al Cliente
Gastos de visitas a clientes por reclamos.
Costos de reclamos.
Cada uno de estos conceptos estar abierto, segn corresponda, en sus componentes de
materiales, mano de obra y mquinas, equipos e instalaciones.

Indicadores

Para una mejor interpretacin de las cifras del costo de calidad, se llevan dos indicadores de
gestin para cada concepto:

% del costo sobre facturacin
Costo por unidad ingresada a depsito
Cada uno de estos indicadores se deber graficar por componente y por el total de costo de
calidad.

Cmo afrectan el punto de equilibrio

Es importante comprender que estos costos aunque no se los mida igualmente estn
presentes.

Una estrategia razonable consiste en aumentar los costos de prevencin y evaluacin en la
esperanza de que harn disminuir los de perdidas internas y externas. Esto es as en la mayora
de los casos. Sin embargo no conocemos el impacto que significan las perdidas internas (que
son costos variables) sobre el punto de equilibrio de la compaa.

A continuacin describimos un anlisis que demuestra tal situacin.

PE = CF / CM
Donde
PE = Punto de equilibrio
CF = Costos fijos del mes
CM = contribucin marginal promedio por unidad
CM = P Cv
Donde
P = Precio promedio de venta unitario
Cv = Costos variables unitarios
Cv = Cvc + Cvpi
Donde
Cvc = Costos variables contables
Cvpi = costos variables por perdidas interna
Reemplazando en la expresin del punto de equilibrio queda:
PE = CF / ( P Cvc Cvpi )

De aqu se pueden obtener diversas expresiones:
P = ( CF / PE ) + Cvc + Cvpi
Cvpi = P Cvc ( CF / PE )
CF = PE * ( P Cvc Cvpi )

Jugando un poco con ellas se puede verificar la influencia de las perdidas internas para cada
concepto y as medir el impacto de las ineficiencias.

Si se expresa la perdida interna como porcentaje sobre facturacin, se puede hacer otro
anlisis para determinar la variacin de la facturacin respecto de cada variable.

Medir, cuantificar, y luego qu

De nada nos va a servir tener un sistema de costos de calidad si no lo empleamos para
prevenir, corregir y distribuir mejor los recursos. Es importante que cada empresa busque su
propio equilibrio de costos de calidad a fin de perfeccionar el sistema de control y elaborar as
un conjunto de indicadores que le permitan visualizar y medir la mejora continua. No se
concibe calidad sin resultados, calidad sin resultados no es calidad, es otra cosa.

El procedimiento ms adecuado de llevar un control y hacer un seguimiento se basa en la
administracin de los recursos en torno a la problemtica de hacer calidad y medir el esfuerzo
invertido en ello.

La etapa que sigue es la de evaluar la gestin integral mediante los informes que proporciona
el sistema. Uno puede preguntarse cmo se hace esta evaluacin. Sin embargo la estructura
del sistema (si esta correctamente diseado) es la que aporta todos los elementos esenciales
para tal fin.

Para implementar con xito un Programa de Costos de Calidad "eficiente", es indispensable
lograr el apoyo pleno y la sustentacin de la alta direccin de la empresa, para que el mismo
pueda ser aceptado por todos los niveles de organizacin.

Por consiguiente, ser oportuno respetar las siguientes condiciones:

Adecuarse al lenguaje econmico oficial de la empresa, al cual se referir al Costo de Calidad.
Disponer de un instrumento (informe) cuyos detalles puedan ser efectivos y de gran utilidad a
los usuarios.
Integrar las evaluaciones econmicas en informes a las gerencias superiores, permitiendo as
una verificacin con la contabilidad en el ejercicio general.
Como los Costos de Calidad conforman un ndice importante (por ej.: el 7% de las ventas en
una industria metalrgica mediana, 18 % de la facturacin en una papelera grande) con un
mejoramiento significativo del Costo de Calidad, se consigue elevar el lucro o beneficio de la
empresa.

Esa influencia es bastante significativa para que la direccin, se convenza de que manejar muy
bien los Costos de Calidad, significa utilizar una herramienta gerencial moderna ya que en
esencia representa un verdadero tablero de comando de la gestin operativa

Plan de implementacin

Los pasos que se sugieren para la implementacin de un Plan de Costo de Calidad son:

Presentar los conceptos de Sistema de Costo de Calidad a las gerencias, jefaturas y dems
interesados.
Explicar los objetivos, categoras y elementos de Costos de Calidad.
Demostrar resultados obtenidos en otras empresas.
Procurar atraer el inters de todos los niveles de la organizacin hablando el lenguaje del
dinero (directivos, gerentes, jefes, supervisores y hasta operarios (sistemas de premio)).
Seleccionar y definir los elementos de Costos de Calidad.
Los elementos debern ser adecuados a la empresa y al ramo de actividad.
Intercambiar ideas con todos los sectores afectados.
Aceptar sugerencias. Establecer las fuentes de datos.
Adoptar al mximo posible los datos de contabilidad. Cuando esos datos no estn disponibles,
utilizar impresos propios.
Confeccionar impresos para adquisicin de datos, de la forma ms simple de llenado, para
facilitar su posterior evaluacin.
Consultar con los otros sectores con respecto al diseo de los impresos.
Explicar a las personas interesadas como completar las planillas.
Obtener datos por un periodo (por ej.: un mes) y revisarlo con cada sector afectado.
Despejar las dudas que puedan surgir.
Certificar que los datos de contabilidad contengan todas las informaciones acordadas.
Definir medidas relativas para Costos de Calidad. Mantener nuevamente contacto con todos
los sectores para establecer las medidas relativas que posibilitarn los programa de Costos de
Calidad.
Emitir el primer informe. Los nmeros son los resultados ms importantes.
Mantener reuniones con los involucrados.
Se puede iniciar haciendo un resumen sobre los objetivos, categoras y elementos de Costos de
Calidad.
Mostrar las fuentes de datos y dar explicaciones sobre los resultados y las variaciones ms
importantes.
Aprovechar para esclarecer nuevas dudas.
Efectuar una revisin final.
Implementar un sistema con auditorias peridicas para verificar si el sistema continua
adecuado o si funciona como est proyectado
Exitos tecnolgicos recientes han trado revisiones del modelo clsico de costos de calidad
ptimos. Anteriormente, los Costos de Prevencin y de Evaluacin se representaban
elevndose asintticamente conforme se alcanzaban niveles sin defectos. Hay cada vez ms
evidencias de que los procesos de mejora y prevencin de nuevas prdidas estn, en si
mismos, sometidos a una eficacia de costo cada vez mayor.

La nueva tecnologa ha reducido los ndices de fallas intrnsecas de materiales y productos,
mientras que la robtica y otras formas de automatizacin han reducidos los errores humanos
durante la produccin. Los Sistemas de Gestin de la Calidad, el Control Estadstico de los
Procesos, la inspeccin y ensayos automticos han hecho posible lograr casi la perfeccin
(1ppm parte por milln defectuosa) con costos finitos.

El objetivo prctico de cualquier sistema de costos de calidad, por tanto, consiste en facilitar
los recursos para mejorar la calidad que conduzcan a oportunidades de reduccin del costo
operativo.

La estrategia para utilizar los costos de calidad es bastante sencilla:

Atacar directamente los Costos de Fallas en un intento de llevarlos a cero.
Invertir en las actividades de prevencin "adecuadas" para mejorar.
Reducir los Costos de Evaluacin conforme a los resultados obtenidos.
Evaluar continuamente y reorientar los esfuerzos de prevencin para conseguir ms mejoras.
Esta estrategia se basa en la premisa de que:

Para cada falla hay una causa bsica.
Las causas son evitables.
La prevencin siempre es ms barata.
En la prctica, se pueden medir los costos reales de la calidad y luego reducirlos por medio del
anlisis adecuado de causa y efecto (diagrama de Ishikawa). Cuando se manifiestan las fallas
por medios de las actividades de evaluacin o los reclamos de los clientes, se examinan sus
causas bsicas y se eliminan por medio de la accin correctiva. La eliminacin de las causas
bsicas significa estar erradicando el problema permanentemente

Cuanto ms avanzado dentro del proceso operativo se descubra una falla, cuanto ms cerca
del uso del producto o del servicio del cliente, ms caro es corregirlo. Usualmente, conforme
se reducen los Costos de Fallas, los esfuerzos de evaluacin tambin se pueden reducir de una
forma estadstica slida. Los conocimientos adquiridos con esta mejora se pueden aplicar
luego, por medio de las actividades o disciplinas de prevencin, a todo nuevo trabajo.

Por claro que parezca este enfoque, no puede funcionar a menos que primero haya un sistema
bsico de medida de la calidad que identifique claramente los elementos corregibles de las
fallas de comportamiento que representen el mejor potencial para mejorar el costo. Tal
sistema debe estar diseado para utilizar los datos procedentes de las inspecciones, ensayos,
medidas o evaluaciones del control del proceso, y reclamos de clientes como medida de
comportamiento de la compaa y fuentes para determinar los proyectos de reduccin de
costos. Esta medida es una parte bsica e importante de la gestin de calidad. El potencial de
mejora se puede determinar con un sistema de medida y anlisis exacto y confiable del costo
de la calidad.

Ya vimos al analizar el punto de equilibrio, que cada dlar ahorrado en los costos de la calidad
tiene un efecto positivo sobre los beneficios, debera ser obvio el valor que tiene identificar
claramente y utilizar los costos de la calidad para gestionar.


La fubncin de perdida de Taguchi( F. P. C.)

El Dr. Genichi Taguchi desarroll los mtodos de Taguchi (mtodos combinados de ingeniera y
estadstica que consiguen unas mejoras rpidas en el costo y en la calidad al optimizar el
diseo del producto y los procesos de fabricacin).

Los mtodos Taguchi son una filosofa y una coleccin de herramientas usadas para aplicar esa
filosofa.

La filosofa de Taguchi se puede resumir con las siguientes afirmaciones:

No podemos reducir el costo sin afectar la calidad.
Podemos mejorar la calidad sin incrementar el costo.
Podemos reducir el costo mejorando la calidad.
Podemos reducir el costo reduciendo la variacin. Cuando as lo hacemos, el comportamiento
y la calidad mejoran automticamente.
Taguchi no est de acuerdo con enfocar la calidad como "conformidad con lmites de la
especificacin". La diferencia entre un producto que est justo dentro de los lmites de la
especificacin y un producto que est justo por fuera de los lmites de la especificacin es
pequea, sin embargo uno se considera "bueno" y otro "malo". Ms bien, los mtodos Taguchi
procuran que haya una variacin mnima alrededor de los valores nominales sin aadir costo.

Taguchi define la calidad como: "...la prdida ocasionada a la sociedad desde el momento en
que se expide el producto". Este concepto de prdida es fundamental en su enfoque de la
ingeniera de calidad. Cuando pensamos en prdidas para la sociedad, las cosas que nos vienen
al pensamiento incluyen la contaminacin del aire, agua, suelo o el ruido excesivo que produce
un coche que tiene el silenciador defectuoso. Taguchi ve la prdida para la sociedad a una
escala ms amplia. Asocia la prdida a todo producto que llega a manos del consumidor. Esta
prdida incluye, entre otras cosas, la insatisfaccin del cliente, ms costos de garanta para el
productor y las prdidas debidas a que su compaa tiene una mala reputacin, lo que
conduce a una subsiguiente prdida de la participacin en el mercado.

La idea de minimizar las prdidas para la sociedad es bastante abstracta y, por lo tanto, difcil
de considerarla como objetivo de una compaa. Sin embargo, cuando pensamos que la
prdida para la sociedad es una prdida a largo plazo para nuestra compaa (y las dos son
equivalentes), puede que la definicin tenga ms sentido para nosotros.

Como sabemos, los costos de calidad se cuantifican normalmente en funcin de desechos y
reprocesos, garanta u otros costos tangibles. Sin embargo, stos slo constituyen la "punta del
iceberg", de los costos de la calidad.

Comentario final

No pretendemos ms que generar la inquietud para aplicar un sistema de gestin del costo de
la calidad. Las nuevas revisiones de las normas ISO 9000 traen con ellas los conceptos de
mejora continua y medicin de la mejora. La aplicacin de esta Norma es, sin lugar a dudas,
una decisin estratgica y por lo tanto requiere de un compromiso poltico del ms alto nivel
para su aplicacin. Consideramos que un Sistema de Gestin de Costos de Calidad puede ser
un complemento estratgico muy poderoso para atender en parte a los requisitos de la norma
y fundamentalmente, para mejorar la gestin empresaria por el impacto que tienen los costos
de calidad sobre los costos totales de un producto o servicio.

Es importante remarcar que se pueden combinar los conceptos y utilizar este Sistema de
Gestin del Costo de la Calidad para organizar y disear un sistema de remuneracin variable o
desarrollar una poltica de incentivos. Adems sera un buen componente para incorporar en
un Cuadro de Mando Integral CMI (Balanced Scorecard). Se pueden localizar fcilmente las
reas de oportunidad con mayores potenciales y planificar las correcciones en una idea
compartida de mejora.

Todos los elementos bsicos descriptos son de aplicacin concreta y real en la empresa. Es
singularmente valioso el empleo del sistema de gestin del costo de calidad como herramienta
de diagnstico y prevencin para quienes an no poseen un Sistema de Gestin de la Calidad
formalmente implementado. Y es tambin una excelente oportunidad de mejora sin requerir
inversiones significativas, alineada con las tcticas ms efectivas para fortalecer la Gestin de
la Calidad.

Esperamos que se animen a sacarle provecho. Ya que para mejorar hay que medir, medir y
verificar y luego an seguir midiendo.

ING. NELSON H. PAGELLA

Consultor Ingeniero y Especialista en Calidad

pagella.hugo@arlei.com

Cadena Cliente-Proveedor

Proceso

Un proceso es un conjunto de actividades que aaden valor al producto o servicio y que, en
cada etapa, comienzan siendo entradas ( inputs ) y, tras una transformacin, se convierten en
salidas ( outputs ) que deben satisfacer los requerimientos o necesidades del cliente o usuario,
ya sea interno o externo.

Por actividad entendemos el conjunto de tareas necesarias para la obtencin de un resultado.
As, el Sistema o macroproceso de la empresa, es un conjunto de procesos o elementos
interrelacionados, que tiene por finalidad la consecucin de un objetivo comn.

Grficamente, el Sistema de calidad en la empresa es:


Elementos de un proceso

Un proceso consta de los siguientes elementos:

Unas entradas ( inputs ) que cumplen los requisitos de aceptacin: materiales ( materias
primas ) o inmateriales.
Unos medios " recursos ", y determinados requisitos "Requerimientos del cliente"
Una serie de actividades que transforman o agregan valor a las entradas o inputs.
Unas salidas ( outputs ), que genera el proceso, y que son entradas del siguiente proceso, o
bien el producto entregado o servicio.
Un sistema de evaluacin: medimos el funcionamiento del proceso y la satisfaccin del cliente
mediante "indicadores".
Lmites: Necesidad del cliente ( comienzo ) y necesidad satisfecha.
La cadena cliente proveedor

Distinguimos dos tipos de "cadena":

La cadena cliente/ proveedor externa: es la formada por el conjunto Proveedor- Organizacin-
Cliente. la organizacin es cliente o proveedor segn reciba o suministre producto.

La cadena cliente/ proveedor interna: es la formada por las diferentes actividades de la
organizacin. Cada actividad genera un resultado que es el comienzo de la siguiente, y as
sucesivamente...



Analizando esta "cadena", descubrimos diferentes actividades que se clasifican por su "valor" y
"coste asociado respecto al producto final":

Actividades bsicas, crticas o de valor aadido real: son las que generan como resultado el
valor que el cliente espera.

Dentro de estas actividades estn: logstica interna, operaciones de produccin, logstica
externa ( distribucin ), el marketing ( ventas ) y el servicio post venta.

Actividades de apoyo, soporte o de valor aadido empresa: dan soporte a actividades
primarias, y garantizan el funcionamiento de la empresa; pero no dan valor al cliente.

Aqu podemos encontrar: aprovisionamiento, investigacin y desarrollo, administracin de
recursos humanos y la infraestructura de la empresa.

Interrelaciones dentro de la cadena: son las relaciones internas entre las actividades entre s o
entre el cliente y el proveedor.

Hay dos criterios bsicos para conseguir unas buenas interrelaciones:

Optimizacin de actividades: hacer bien las tareas iniciales, consigue mejores resultados en las
posteriores.
Coordinacin de las actividades entre los diferentes componentes de la cadena, el cliente y el
proveedor.
Actividades sin valor aadido: no aaden valor ni satisfacen al cliente. Deben eliminarse.
Para realizar una correcta gestin de los procesos, debemos tener en cuenta unos puntos
bsicos:

Analizar las limitaciones de la organizacin.
Identificar los procesos internos, con sus factores crticos, y midiendo su coste para
relacionarlo con el valor aadido final.
Identificar las necesidades del cliente externo para orientar la organizacin hacia su
satisfaccin.
Organizar la realizacin de actividades, y tomar decisiones lo ms "cerca" del cliente.
Diferenciar las mejoras aplicadas a procesos ( qu hacemos y para quin ) de las mejoras a
departamentos ( cmo se hacen ).
Asignar responsables a cada proceso.
.Establecer indicadores: "medir" lo que hacemos para mejorar.
Controlar los procesos y mejorar su funcionamiento.
Medir el grado de satisfaccin del cliente.

Hojas de Recopilacin de Datos (de Verificacin o Comprobacin)

Es un formato especial constituido para colectar datos fcilmente, en la que todos los artculos
o factores necesarios son previamente establecidos y en la que los registros de pruebas,
resultados de inspeccin o resultados de operaciones son fcilmente descritos con marcas
utilizadas para verificar. Sirven para anotar los resultados a medida que se obtienen y al mismo
tiempo observar cual es la tendencia central y la dispersin de los mismos. Es decir, no es
necesario esperar a recoger todos los datos para disponer de informacin estadstica.

Adems de la necesidad de establecer relaciones entre causas y efectos dentro de un proceso
de produccin, con propsito de control de calidad y de productividad, las Hojas de
Recopilacin de Datos se usan para:

Examinar la distribucin de un proceso de produccin.
Verificar o examinar artculos defectuosos.
Examinar o analizar la localizacin de defectos.
Verificar las causas de los defectos.
Verificar y Analizar operaciones (a esta ltima puede llamrsele Lista de Verificacin).

1.5.1. Diagrama de afinidad DA (Affinity-Diagram)

Esta herramienta se emplea en la fase de planificacin general de la mejora de la calidad.
Normalmente se emplea cuando se tiene una gran cantidad de informacin proveniente de
distintas fuentes, y quiere realizarse un anlisis de los datos que lleve a la extraccin de
conclusiones. Permite extraer de un amplio conjunto de informacin, las ideas clave. Esta
herramienta sirve para el estudio creativo de un tema.

El procedimiento a seguir es el siguiente:

Formar un equipo de trabajo.
Reunir las ideas o datos (los datos pueden proceder de estudios o encuestas a clientes,
reclamaciones, o directamente a travs de una lluvia de ideas de un grupo de trabajo).
Se transcriben todas las ideas en tarjetas.
Se leen en alto todas las tarjetas y en caso necesario se dan explicaciones sobre el contenido
de las mismas.
A continuacin se recomienda, por ejemplo a travs del empleo de un pizarrn, colocar las
tarjetas de tal forma que todos los miembros del grupo puedan verlas, pero sin darles de
momento ningn orden determinado, es decir, colocacin aleatoria.
Agrupacin de las tarjetas: Agrupamos las tarjetas que tienen puntos comunes, se recomienda
no establecer ms de 10 grupos pero esta norma tiene que ser contemplada como una mera
recomendacin. Es muy importante que en este proceso participen activamente todos los
miembros del equipo.
A continuacin hay que buscar un nombre para cada uno de los grupos. El nombre debe
representar el hilo comn de las tarjetas agrupadas bajo el mismo. (si hay un grupo con un
elevado nmero de tarjetas puede estudiarse la opcin de crear un cierto nmero de
subgrupos dentro del mismo).
Una vez terminadas las agrupaciones, puede dejarse un cierto tiempo para la discusin de los
resultados o para implementar cambios.
A continuacin y en funcin de los contenidos de los que se trate, pueden seguirse distintos
planteamientos. Por ejemplo si lo que se estn discutiendo son los problemas a solucionar en
un departamento, puede continuarse dando prioridades a los grupos de problemas qu se han
establecido mediante esta herramienta y a continuacin pasar a decidir qu medidas van a
establecerse para eliminar los problemas a los que se les ha asignado una mxima prioridad.
Otro ejemplo sera si hemos realizado el diagrama de afinidad para analizar los grupos de
clientes a los que nos dirigimos, pasaramos a establecer una estrategia para cada uno de los
grupos. O en otros casos quiz el paso ms apropiado a continuacin sea establecer o estudiar
las relaciones entre los distintos grupos. Como vemos las posibilidades de anlisis que nos
ofrece esta herramienta son muy amplias.
A continuacin vamos a resumir las principales ventajas de esta herramienta:

Permite analizar de forma eficaz grandes cantidades de informacin.
Permite establecer estructuras para los datos, permite su clasificacin a travs de distintos
criterios.
Favorece el logro de un consenso en el grupo.
Fomenta la creatividad.
En el siguiente ejemplo se plantea el diagrama de afinidad sobre las condiciones que tiene que
reunir una buena clase en la universidad. Para ello se ha realizado en primer lugar un
Brainstorming entre los alumnos y cada uno ha aportado sus ideas sobre las caractersticas que
consideran fundamentales.

Despus las ideas se han ido ordenando en el tabln y se han generado de un modo natural las
distintas categoras. Por ltimo se ha dado un nombre a las categoras: ambiente en el aula,
caractersticas del aula, material y materia. En ltimo trmino los alumnos tuvieron que
establecer que categora era a su modo de ver la ms importante, para ello emplearon el
sistema de puntos. Dadas las puntuaciones en este caso los alumnos consideraban la materia
como el aspecto ms importante.

1.5.2. Diagrama de relaciones (Interrelationship-Diagraph)

Esta herramienta se emplea, al igual que el diagrama de afinidad, en la fase de planificacin de
la mejora de la calidad. Con ella se pretende la exploracin e identificacin de las relaciones
causales existentes entre distintos elementos. Est especialmente indicada para aquellos casos
en que se pretendan identificar relaciones complejas de causa-efecto o medios-objetivos.

En muchas ocasiones se emplea justo a continuacin del diagrama de afinidad para analizar las
relaciones causales entre las ideas claves generadas mediante dicho diagrama. Esta
herramienta permite dar una estructura a las ideas. Es adecuado tanto para el caso de
problemas operativos como organizativos. Su empleo es apropiado para resolucin de
problemas complejos con un gran nmero de interrelaciones o un gran nmero de causas.

El procedimiento a seguir es el siguiente:

Formar un equipo de trabajo.
Realizar una descripcin clara del tema clave bajo discusin: la fuente de los temas claves a
tratar puede ser muy variada, puede ser un problema general, o se puede partir de los
resultados de un diagrama de afinidad. Suele ser importante expresar el problema en forma de
pregunta. (La formulacin de la misma debe ser lo suficientemente abierta como para generar
el mayor nmero de la posible).
Recogida de ideas: en caso de que previamente no se haya realizado un diagrama de afinidad
se procede a realizar una tormenta de ideas (brainstorming). Reflejando cada idea en una
tarjeta. Se recomienda durante este paso, por ejemplo a travs del empleo de una Pinn
Board27, colocar las tarjetas de tal forma que todos los miembros del grupo puedan verlas ya
que la visualizacin ayuda en el proceso creativo.
Organizacin de los temas: El diagrama debe mostrar qu elementos del conjunto son causas y
cules son efectos. Hay que considerar que algunos elementos sern causa de unos elementos
pero al mismo tiempo efecto de otros. Hay distintas formas de organizar el diagrama, la
eleccin entre los distintos sistemas de ordenacin depende de la situacin:

Ordenacin convergente en el centro: se emplea cuando el nmero de tarjetas no es superior
a 15. Consiste en situar el asunto principal en el centro y todas las relaciones a su alrededor.
Ordenacin direccional: puede emplearse por ejemplo cuando las interrelaciones pueden
representarse en una secuencia temporal o lgica hacia el objetivo o efecto principal.
Ordenacin estndar: cuando tenemos ms de un asunto principal.
Ordenacin estructurada: cuando se emplean criterios para la estructuracin por ejemplo por
departamentos, por reas etc.
Establecimiento de las relaciones causales: En esta fase se determina qu causas son
responsables de qu efectos. Primero se determina qu tipo de ordenacin es la ms
adecuada y despus el procedimiento a seguir es el siguiente: tomar cada tarjeta y pensar en
todas las relaciones que tiene con el resto de tarjetas. Para representar las relaciones se dibuja
una flecha que sale de la causa y llega hasta efecto.
Anlisis del diagrama de relaciones: A continuacin pasamos a contar el nmero de flechas
que entran y el nmero de flechas que salen de cada una de las tarjetas. Dado el nmero de
entradas y salidas podemos a continuacin determinar:
Factores clave: son aquellas tarjetas que muestran el mayor nmero de entradas y salidas. Es
decir, son los elementos que ms influyen, y/o que son ms influidos por el resto.
Efectos clave: son aquellas tarjetas que tienen muchas ms flechas entrantes que salientes.
Conductores clave: son aquellas tarjetas con igual nmero de flechas entrantes que salientes.
Hitos clave: son aquellas tarjetas que tienen muchas ms flechas salientes que entrantes.
Suelen ser los temas principales u objetivo.
Limitaciones del diagrama de relaciones:

La evaluacin de las relaciones causales es subjetiva.
La elaboracin de este diagrama no da ninguna informacin sobre las acciones a tomar.
En algunas ocasiones la interpretacin del diagrama puede ser poco clara.
Vamos a continuar con el ejemplo de las clases en la universidad empleado


1.5.3. Diagrama de rbol

Un diagrama de rbol es un mtodo grfico para identificar todas las partes necesarias para
alcanzar algn objetivo final. En mejora de la calidad, los diagramas de rbol se utilizan
generalmente para identificar todas las tareas necesarias para implantar una solucin.

Se emplea para descomponer una meta u objetivo en una serie de actividades que deban o
puedan hacerse. A travs de la representacin grfica de actividades se facilita el
entendimiento de las acciones que intervendrn.

Permite a los miembros del equipo de trabajo expandir su pensamiento al crear soluciones sin
perder de vista el objetivo principal o los objetivos secundarios.

Ubica al equipo para que se dirija a situaciones reales versus tericas. Asimismo, se
dimensiona el nivel real de complejidad de algn proyecto y se puede prever el encontrarse
con soluciones inviables antes del arranque.

Cmo se elabora?

Establezca el objetivo que se analizar a travs del Diagrama de rbol. Es muy importante que
el objetivo quede claro para todos y que est expresado de manera activa. Ej: Disminuir los
tiempos de espera en el servicio de consulta externa.
Arme el equipo adecuado. Se sugiere un equipo de 4 a 8 participantes. Considere que aquellos
que seleccione debern estar involucrados en la problemtica a fondo para aportar soluciones
y que el diagrama de rbol cuente as con los niveles de anlisis necesarios.
Genere el mayor nmero posible de "cabeceras del diagrama de rbol" Esto es las ideas o sub-
objetivos hacia los que se enfocarn las acciones para lograr el objetivo principal. Puede
utilizar la herramienta "Lluvia de ideas" o "Tcnica de afinidad " para lograrlo. Como
sugerencia puede utilizar tarjetas sobre una mesa que le permitan flexibilidad de movimiento
de una idea a otra."
Descomponga cada "cabecera" o ttulo principal en mayor detalle. Vaya acomodando las ideas
por subtemas llegando a tres o cuatro niveles.
Detenga la descomposicin de temas cuando ya se perfilen tareas especficas a realizarse.
Revise el diagrama de rbol. Asegrese de que tiene un flujo lgico y que est lo ms completo
posible. Pregunte al equipo si observa algn punto que sea muy obvio y se haya olvidado
incluir. Pregntese junto con el equipo si las tareas resultantes son necesarias para lograr el
objetivo.
Ejemplos




1.5.4. Diagrama Matricial

Los diagramas matriciales son herramientas que se emplean para revelar las correlaciones
entre ideas, tareas y responsabilidades y que aparecen en diversas formas matriciales, es
posible emplear estas herramientas para organizar y comparar dos o ms conjuntos de
artculos para mostrar cules de ellos estn relacionados, asimismo pueden mostrar la
fortaleza estadstica y la direccin de influencia de cada relacin.

El Diagrama Matricial es una representacin grfica de las relaciones existentes entre
diferentes tipos de factores y la intensidad de las mismas, en trminos cualitativos.

Es de aplicacin a todos aquellos estudios o situaciones en los que es necesario analizar
situaciones o comparar alternativas considerando diversos factores y la intesidad de la relacin

Construccin

Paso 1: Clarificar el objetivo de la construccin del Diagrama Matricial

En primer lugar es necesario clarificar el objetivo del estudio a realizar, para poder identificar
los tipos de factores que deben intervenir en su anlisis.

Denominamos Tipo a un conjunto de factores que tienen una caracterstica comn para su
agrupacin (Ej.: Tipo A: caractersticas de un producto. Tipo B: necesidades de los clientes. Tipo
C: causas de un efecto, etc).

El nmero de tipos implicados ser dos, tres o como mximo cuatro
Diagrama Flujo


El Diagrama de Flujo es una herramienta de programacin de actividades completamente
verstil, por ejemplo, se usa para proyectos informticos, programacin de obras,
programacin de actividades logsticas, etc. En realidad, puede usarse para todas las
situaciones que ameriten una programacin efectiva de actividades.


El Diagrama de flujo, en relacin con los procesos de calidad, tiene toda la pertinencia y la
relevancia posible, precisamente por su carcter organizativo y ordenador de esfuerzos.


En los modelos de calidad, frecuentemente se recurre a la tcnica de Caracterizacin de
Procesos para entregar una visin clara, unificada y formal de los procesos previamente
identificados; una de las herramientas para la Caracterizacin de los Procesos es el uso de la
Diagramacin Estructurada de sus actividades, como es: El Diagrama de Flujo.


Creacin de Procedimientos con Diagramas de Flujo


Despus de unificar criterios sobre los smbolos que se utilizarn en los diseos de la secuencia
de las actividades, es necesario aclarar unos conceptos, como son:


Proceso: conjunto de actividades, encaminadas a transformar unas entradas en salidas, las
cuales son indispensables para otros procesos que hacen parte, a su vez, de una mega
secuencia que permite la operacin de las empresas.


Procedimiento: Es el mismo proceso, pero en un nivel de interpretacin diferente, es decir, es
la explicitacin de las actividades que hacen que el proceso se realice en la prctica. Dicho de
otra forma, el procedimiento describe exactamente lo que el proceso hace, como lo hace y
para qu lo hace.


Actividad: Accin, actuacin claramente definida que hace parte de una secuencia lgica y
organizada, la cual permite obtener resultados planeados.


Lo anterior quiere decir que el Diagrama de Flujo, hace del Proceso un Procedimiento, explicita
las Actividades que hacen parte de aquel y las muestra en secuencia lgica en ste.
Tormenta de ideas

Una tormenta de ideas tambin llamada lluvia de ideas o 'Brainstorming'. Es la forma de dirigir
las empresas ha cambiado en las ltimas dcadas, en donde se ha pasado de un estructura
tipo tradicional con una escasa comunicacin entre los mandos intermedios y el personal
operativo a una visin de calidad en dnde se ha enfatizado el trabajo en equipo y la
utilizacin de herramientas que promuevan una mayor participacin y empoderamiento en las
actividades de la empresa.

La lluvia de ideas es una tcnica de grupo para la generacin de nuevas propuestas que ayuden
a resolver problemas o bien para eficientar algn proceso o actividad, entre los beneficios de la
tormenta de ideas podemos mencionar los siguientes:

Propicia un ambiente agradable y participativo: Es importante que las personas se sientan
relajadas, a fin de que puedan expresar sus ideas libremente, sin prejuicios o barreras, esto va
creando una gran confianza en los empleados lo que se traducir en una mayor confianza
individual y esto mejorar la productividad, el clima laboral mejora cuando se utiliza la
tormenta de ideas porque se trabaja en un estado de camaradera.
Incentiva la innovacin: Cuando se nos incentiva a pensar es cuando abrimos las puertas a
ideas fabulosas, quizs dedicamos poco tiempo a pensar cmo se puede mejorar algo porque
por lo general hacemos lo que otros ya han elaborado y eso limita nuestra propia capacidad
creativa, en el libro Yo soy feliz, yo soy rico de Andrew Corentt se nos explica el
funcionamiento de la creacin de la realidad, el leer este libro usted comprender qu es lo
que han realizado los grandes inventores y lderes del mundo para encontrar el poder y la
inspiracin con la finalidad de aportar cosas o situaciones maravillosas, usted descubrir su
magnfico poder que est oculto detrs de una enorme cantidad de barreras limitantes que lo
atan a una realidad concreta, quizs usted no se da cuenta de sus verdaderas capacidad,
Andrew Corentt se las mostrar.
Aumenta la productividad: Una vez que un grupo de personas estn slidamente
comprometidas para lograr algo entonces siempre encontrarn respuestas y eso les permitir
mejorar cualquier proceso, sin duda que esto trae un gran aumento de la productividad.
Aumenta la motivacin: Uno de los aspectos esenciales para lograr la motivacin es el sentirse
parte de algo, ser tomado en cuenta, es la emocin de saber que nuestro trabajo es
importante y que todos los dems as lo perciben, cuando se trabaja con lluvia de ideas se
debe resaltar las diferentes labores porque todas son necesarias y complementarias.
Mejora la comunicacin: Una de las grandes barreras para la comunicacin es el temor al
rechazo, a travs de la lluvia de ideas se logra romper los esquemas jerrquicos y el miedo a
verter opiniones pensando en posibles represalias.
As podemos mencionar una gran cantidad de factores que sin duda ayudan a que las
organizaciones avancen en la ruta de la calidad y el logro de metas y objetivos.
Diagrama por qupor qu

Este diagrama tiene por objetivo encontrar las causas de un problema, ordenndolas. Se trata
de encontrar la causa de una causa anterior, preguntando varias veces por qu ocurre esto.

El diagrama por qu-por qu puede ser utilizado como complemento de un brainstorming

El procedimiento a seguir consiste, bsicamente, en:

Preparar la sesin con una convocatoria a las personas que pueden ayudar a obtener
informacin sobre el problema.
Explicar al grupo en qu consiste la herramienta.
Escribir el problema seleccionado en el cuadrante que origina el grfico de rbol.
Preguntar por qu se produjo este problema.
Registrar las respuestas en el segundo nivel.
Considerar a estas respuestas como nuevos problemas y repetir para cada una la misma
pregunta, hasta agotar las ideas.
Luego de este proceso divergente, se requiere un proceso de anlisis convergente para
determinar las causas ms importantes. stas se sealan con un crculo u otra marcacin.

Entonces, se plantea la comprobacin de las causas encontradas y se analiza cmo
solucionarlas, utilizando para ello el diagrama cmocmo o integrando las respuestas al
mtodo de anlisis y solucin de problemas.

Dos reglas tiles son:

Incluir una tormenta de ideas para obtener la mayor cantidad de causas posibles, aunque
algunas sean poco crebles.
Limitarse, como mximo, a cinco por qu.
EJEMPLO:

Diagrama Cmo Cmo

Este diagrama constituye un complemento del por qu-por qu, dado que se combina con ste
para encontrar solucin a las causas previamente ubicadas, ms all de las estrategias de
implementacin obvias, al promover modos de pensamiento divergente.

Para concretar un diagrama cmo-cmo:

El coordinador prepara la sesin convocando a las personas que pueden ayudar a obtener
informacin sobre el problema.
Explica al grupo el procedimiento.
El grupo toma una causa y explora posibles formas de eliminarla, preguntando en cada etapa
Cmo?
Frente a cada Cmo?, puede ser recomendable una tormenta de ideas para encontrar las
soluciones ms creativas.
En general, el anlisis no se extiende ms all de los cinco Cmo?
Cada etapa es encarada, aqu, como un proceso divergente, por lo que necesita ser
complementada por un proceso de tamizado convergente que permita disminuir las
alternativas.
El grupo analiza todas las soluciones del diagrama, para determinar la ms conveniente.
Terminada la sesin, el coordinador agradece a los participantes, y encara la organizacin de
nuevas reuniones que permitan evaluar tcnica y econmicamente las soluciones
seleccionadas.

Ejemplo:
Mejorar Cmo? Cmo?
Calidad del producto
Mejorar la calidad
Crear grupos de trabajo interdisciplinarios
Usar circulos de calidad
Hacerlo ms moderno
Hacer estudio de gustos con los consumidores
Comparando con productos similares de la competencia.
Mejorar diseo
Usando programas de cmputo
Contratando especialistas

Capacidad y desempeo del proceso

Al planear los aspectos de calidad de la manufactura, es sumamente importante asegurarse de
antemano de que el proceso ser capaz de mantener las tolerancias. En las dcadas recientes
ha surgido el concepto de capacidad del proceso habilidad del proceso, que proporciona una
prediccin cuantitativa de qu tan adecuado es un proceso. La habilidad del proceso es la
variacin medida, inherente del producto que se obtiene en ese proceso.

Definiciones bsicas.

Proceso: ste se refiere a alguna combinacin nica de mquinas, herramientas, mtodos,
materiales y personas involucradas en la produccin.
Capacidad o habilidad: Esta palabra se usa en el sentido de aptitud, basada en el desempeo
probado, para lograr resultados que se puedan medir.
Capacidad del proceso: Es la aptitud del proceso para producir productos dentro de los lmites
de especificaciones de calidad.
Capacidad medida: Esto se refiere al hecho de que la capacidad del proceso se cuantifica a
partir de datos que, a su vez, son el resultado de la medicin del trabajo realizado por el
proceso.
Capacidad inherente: Se refiere a la uniformidad del producto que resulta de un proceso que
se encuentra en estado de control estadstico, es decir, en ausencia de causas especiales o
atribuibles de variacin.
Variabilidad natural: Los productos fabricados nunca son idnticos sino que presentan cierta
variabilidad, cuando el proceso est bajo control, solo actan las causas comunes de variacin
en las caractersticas de calidad.
Valor Nominal: Las caractersticas de calidad tienen un valor ideal ptimo que es el que
desearamos que tuvieran todas las unidades fabricadas pero que no se obtiene, aunque todo
funcione correctamente, debido a la existencia de la variabilidad natural.
Objetivos

Predecir en que grado el proceso cumple especificaciones.
Apoyar a diseadores de producto o proceso en sus modificaciones.
Especificar requerimientos de desempeo para el equipo nuevo.
Seleccionar proveedores.
Reducir la variabilidad en el proceso de manufactura.
Planear la secuencia de produccin cuando hay un efecto interactivo de los procesos en las
tolerancias.
Una vez hayamos comprobado que el proceso est bajo control, estaremos interesados en
saber si es un proceso capaz, es decir, si cumple con las especificaciones tcnicas deseadas.

Para determinar si un proceso es o no capaz haremos uso de herramientas grficas
(histogramas, grficos de control, y grficos de probabilidad). Tambin utilizaremos los
llamados ndices de capacidad, que vendrn determinados por los cocientes entre la variacin
natural del proceso y el nivel de variacin especificada. En principio, para que un proceso sea
considerado capaz, su variacin actual no debera representar ms del 75% de la variacin
permitida.

El programa Minitab nos permite realizar anlisis de capacidad basados en la distribucin
normal o en la distribucin Weibull. La opcin basada en el modelo normal nos proporciona un
mayor nmero de estadsticos, si bien para usar esta opcin es necesario que los datos
originales sigan una distribucin aproximadamente normal. As, por ejemplo, esta opcin nos
dar estimaciones del nmero de unidades (o partes) por milln que no cumplen con las
especificaciones. Tales estimaciones pueden transformarse en probabilidades de producir
unidades que no cumplan con las especificaciones. Es importante recordar que para
interpretar correctamente estos estadsticos es necesario que:

Los datos se han obtenido a partir de un proceso bajo control, y
stos siguen una distribucin aproximadamente normal.
De forma anloga, tambin es posible basarnos en el modelo Weibull para calcular las partes
por milln que no cumplen con las especificaciones.

Si los datos siguen una distribucin notablemente asimtrica, probabilidades basadas en el
modelo normal no seran muy buenos estimadores de las verdaderas probabilidades de
producir unidades que no cumplan con las especificaciones. En tal caso, podramos optar por:

usar la transformacin de Box-Cox para transformar los datos en otros cuya distribucin sea
aproximadamente normal, o
usar el modeloWeibull.

http://www.prograweb.com.mx/CEC/
(19 de agosto del 2014)
1. Una empresa adquiere grandes cantidades de resistencias. El fabricante suele prepararlas en cajas de
1000 unidades. Las especificaciones exigen que el nmero de defectos sea menor del 1 por 100. Para
realizar el control de recepcin, la empresa ordena a su inspector que tome una muestra de 20
resistencias de cada caja y pruebe cada una de ellas. Si el producto, tal como se enva, contiene el 1 por
100 de artculos defectuosos, cul es la probabilidad de que el inspector no encuentre ms de un
elemento defectuoso?
Para obtener la media
= (n)(p)
Donde
n = Nmero de muestras
p = Proporcin de defectos en la poblacin
= (20)(.01)=0.2
Clculo con Minitab


P( X <= 1 ) = 0.98248
2. Para decidir la aceptacin o no de un lote de productos recibidos, se toma una muestra de 15 unidades,
aceptndose el lote si el nmero de defectos es igual o inferior a 4. Cul es la probabilidad de aceptar el
lote si el porcentaje de defectos que contiene es del 20%.
Para obtener la media
= (n)(p)
Donde
n = Nmero de muestras
p = Proporcin de defectos en la poblacin
= (15)(0.2) = 3
Poisson con media = 3
P( X <= 4 ) = 0.815263
3. Un proveedor proporciona gran cantidad del artculo CXB-12, y en el pasado se ha observado que el
1% es defectuoso. Si se inspecciona una muestra de 100 unidades de CXB-12, cul es la probabilidad
de que se encuentren exactamente 3 defectuosos?
Para obtener la media
= (n)(p)
Donde
n = Nmero de muestras = 100
p = Proporcin de defectos en la poblacin = 0.1
= (100)(0.1) = 1
Poisson con media = 1
con media = 1

P( X = 3 ) = 0.061313
Compruebe que el plan de muestreo que mejor se adapta a: NCA=0.01, NCR=0.06, = 0.05 y = 0.10 es
n = 85 y c = 2.
Solucin

Para determinar el valor de n se tienen las expresiones

Por tanto, se tiene el plan de muestreo. n = 85 y c = 2
Construir la curva caracterstica del plan de muestreo definido por: n = 100, c = 3


Fuentes de informacin

1. Acheson J. Duncan; Control de calidad y estadstica industrial; Quinta Edicin, Alfa-Omega,
Colombia, 2000.
2. Arrona Hernndez, Felipe de J.;'Calidad, El Secreto de la Productividad' Editora Tcnica, Mxico.
3. Evans, James R., Lindsay William; 'Administracin y Control de la Calidad' Thompson Editores,
International, Mxico, 2000
4. Gutirrez Pulido Humberto y De la Vara Salazar Romn; Control Estadstico de Calidad y Seis
Sigma, Mc Graw Hill, Primera Edicin, Mxico 2004.
5. Gutirrez Pulido Humberto, Control Total y Productividad, Segunda Edicin, Mc Graw Hill, Mxico,
2005.
6. L. Grant y Leaven Worth, Control estadstico de calidad, Ed. C.E.C.S.A.
7. Montgomery Douglas, Control estadstico de calidad, Tercera Edicin, Limusa-Wiley; Mxico, 2004.
Bibliografa muestreo
8. Escalante Edgardo, Anlisis y mejoramiento de la calidad, Mxico: Editorial LIMUSA. 2006
9. Grant, Eugene Lodewick, Control estadstico de calidad, Mxico: CECSA, 1996.
10. Gutirrez Pulido, Humberto. Control estadstico de calidad y seis sigma / Humberto Gutirrez Pulido
y Romn de la Vara Salazar. Mxico: McGraw-Hill, c2004.
11. Montgomery, Douglas C. Control estadstico de la calidad. Limusa Wiley, 2005. Tercera ediccin.
12. Ojeda M. y Behar R. Estadstica productividad y calidad, Xalapa, Ver: Serie Ciencia y Tecnologa.
2006.
13. Western Electric Company. Statistical quality control handbook. Indianapolis, 1956.