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GEMBA LIDER
Ocho Disciplinas para la Solucin de
Problemas
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8 Disciplinas para la Solucin de Problemas
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8 DISCIPLINAS
El proceso para la solucin de problemas esta basado en:
Trabajo de equipo
Solucin sistemtica
Utilizar datos basados en hechos
Se aplica a cualquier problema de cualquier actividad
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8 Disciplinas
Su uso requiere un proceso sistemtico el cual contiene los
3 pasos siguientes:
Qu tiene que hacerse?
Cmo se llevar a cabo la disciplina?
HERRAMIENTA: es lo qu facilita el proceso
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ESTAR CONSCIENTE DEL PROBLEMA
1.- UTILIZAR ENFOQUE DE EQUIPO
2.- DESCRIBIR EL PROBLEMA
Analice los datos existentes
Separe el problema
3. DETECTAR LA CAUSA RAIZ
Identificarla de entre la descripcin del problema
4. -DEFINIR Y VERIFICAR ACCIONES INTERMEDIAS
Identificar Causas Potenciales
Evale la integracin del equipo
Revise y mejore la descripcin del problema
Evale cada causa potencial comparndola a la descripcin del
problema
es la
causa
potencial
causa
real ?*
Identificar soluciones alternativas
5.- EJECUTAR ACCIONES CORRECTIVAS
PERMANENTES
6.- VERIFICAR ACCIONES CORRECTIVAS
Establezca plan de accin
Establezca planes de contingencia
7.- PREVENIR REINCIDENCIA
8.- FELICITAR A SU EQUIPO
No
Si
* Pruebe cada causa
potencial mediante la
experimentacin y
anlisis estadstico
de los datos
Seleccionar causas posibles
P
R
O
C
E
S
O

D
E

S
O
L
U
C
I
O
N

D
E

P
R
O
B
L
E
M
A
S
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8 Disciplinas
Contacto o formacin de equipo
Descripcin del problema
Causa raiz
Acciones correctivas interinas
Acciones correctivas permanentes
Verificacin
Prevencin
Felicitacin al grupo
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1.- Contacto
Un problema o inconformidad representa una situacin que
requiere alguna accin!!!!
Los problemas afectan a muchas personas, a muchas
actividades, a muchas partes y componentes, sin embargo, la
resolucin de los problemas requiere del conocimiento,
experiencia y habilidad de diferentes expertos
La primera disciplina intenta formar el grupo para lograr el uso
efectivo de las habilidades y las experiencias y de todas las
fuentes disponibles
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1.- Contacto (formar el grupo)
Disciplina.
Formar el Grupo, dentro del proceso de solucin
de problemas, el cual incluye a los expertos, con
los conocimientos y la experiencia, as como, la
autoridad suficiente para definir el problema,
establecer la causa raz, implementar y verificar
acciones correctivas y preventivas
Reconocer que un equipo puede lograr ms que
trabajando en forma separada e individual,
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1.- Contacto (formar el grupo)
Proceso.
Anlisis de la situacin. Responder las siguientes preguntas:
Qu actividades deben estar representadas?
Quin debe estar en el equipo?
Quin debe guiar al equipo?
Se requiere conseguir a algn experto?
Qu facilidades fsicas o equipos se requerirn?
Se necesitar un laboratorio especializado para simular
el problema?
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1.- Formar el Grupo
Es muy importante que el proceso incluya todas las facetas de
la informacin como seran:
Determinar necesidades
Reconocer el problema
Definir las reas de responsabilidad para cada miembro
Asegurarnos que el equipo tiene la autoridad para actuar
Establecer prioridades
Planear la capacitacin que requiere el equipo
Planear juntas efectivas
Determinar fuentes de informacin
Establecer control de avances
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HERRAMIENTAS BASICAS
DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO
Mtodo Mano de obra
Material Maquina
Calidad
Causas
Efecto
Utilizado cuando se necesita identificar, explorar y visualizar las posibles causas de un
problema especfico, tambin es llamada grfica de pescado.
El efecto o problema es colocado del lado derecho del grfico y las causas o mayores influencias se
enlistan a la izquierda. Estos diagramas son dibujados para ilustrar de manera clara las causas que
afectan un proceso clasificado y relacionndolas. Para cada efecto hay una serie de causas o
categoras de mayor impacto, y estas se clasifican usualmente en Mano de Obra, mquina,
Mtodos y Materiales. Para las reas administrativas es ms comn utilizar Personal,
Procedimientos, Polticas y Piso (instalaciones).
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2.- Descripcin del Problema
Consta de dos partes:
Lo que dice el cliente en relacin al problema. Esta parte es
generalmente sintomtica
La segunda parte es lo que dicen los expertos en relacin al
problema. Esta parte es tcnica y dinmica
La descripcin de un problema no es completamente
clara al principio e ir siendo mejor descrito
conforme sea mejor analizado y entendido. La
descripcin del mismo se ir completando,
actualizando y revisando.
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2.- Descripcin del Problema
Parte I
Incluye los sntomas, las inconformidades y/o problemas
que son resultado de reclamos
Identifica los reclamos
Usa las palabras exactas del reclamo en la descripcin
Parte II
Describe el problema en trminos cuantificables
Incluye respuestas a los siete elementos: Qu, Quin,
Porqu, Dnde, Cundo, Cmo, Cuanto.
Incluye todos los detalles conocidos
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2.- Descripcin del Problema
Proceso
Pasos necesarios para lograr una descripcin efectiva del
problema
Reconocer y separar
Coleccionar datos
Desarrollar un enunciado de desviacin
Especificar el problema
Buscar en base a comparacin
Cambiar descripcin del problema
Ir a la causa raz
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2.- Descripcin del Problema
Reconocer y separar
Reconocer que el problema existe y que tu obligacin es
resolverlo o reasignarlo. Priorizar la separacin
de los diferentes componentes del problema,
para priorizar considera lo siguiente:
* Probable impacto con el cliente
* Probable crecimiento negativo
* Impacto en la gente, productivdad, recursos
- separar el problema
* Varios problemas pueden estar escondidos
detrs de otro problema
* Asume que el problema es complejo
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Haz preguntas para forzar la simplificacin
qu es realmente el problema para nosotros?
que no es este problema y podra ser?.
cuntas cosas estamos discutiendo?
qu es realmente lo que est pasando?
es esto todo...?
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2.- Descripcin del Problema
Coleccionar informacin
Coleccione informacin tan pronto como sea posible
Decide qu datos deben ser coleccionados
Decide quin coleccionar los datos
Decide cundo, dnde y cmo
Planea cmo se analizar la informacin
Decide quin analizara la informacin
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2.- Descripcin del Problema
Desarrollar un enunciado de desviacin
Un problema es una diferencia entre un resultado anticipado y
un resultado actual
El enunciado de desviacin es la expresin de esa diferencia
entre qu debera de estar pasando y que es lo que
actualmente pasa
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2.- Descripcin del Problema
Especificar el problema
Hay cuatro dimensiones para la especificacin:
Identificacin: qu es el defecto o malfuncionamiento?
qu parte falla?
Localizacin: dnde fue el defecto observado?
Geogrficamente
Tiempo: cundo ocurri?, fecha, turno,
Magnitud qu tan grave? Variacin, frecuencia,
cuntas partes fueron involucradas
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2.- Descripcin del Problema
Bsqueda en base a comparacin
En base a la informacin coleccionada para la especificacin del
problema compara lo que debera ser contra lo que no debera ser
Cul es el defecto en cuestin
De la informacin que nosotros tenemos, sabemos qu defecto
puede ser?
Dnde fue observada la discrepancia?
Dnde debi ser observada la discrepancia, pero, no fue?
cundo fue la no conformidad observada?
cundo la no conformidad pudo ser observada pero no fue?
cuntas partes malas estn en el sistema?
cuntas pueden estar en el sistema pero no estn?
porqu?
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2.- Descripcin del Problema
Cambiar la descripcin del problema
Ahora se puede cambiar el enunciado del problema e incluir
los 7 elementos
Quin? Quin es el cliente. Quin est inconforme. Quin
tiene dificultades. Quin dio la queja. Quin es el propietario
del problema
Porqu? Hasta que la causa raz pueda ser investigada esta
pregunta quedar sin respuesta
Qu? En esta etapa probablemente el qu ha cambiado, ha
sido el qu separado en ms de un problema?, tienes ms
informacin que pueda ser usada para mejorar la
descripcin del problema?....... Deberas tenerla.
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2.- Descripcin del Problema
Cambiar la descripcin del problema
Dnde? Incluye la nueva informacin acerca de dnde fue
observada la inconformidad
Cundo? Incluye la informacin de tiempo: fecha, hora, turno,
tiempo de servicio
Cmo? Rara vez se dispone de esta informacin, sin
embargo, se debe hacer la pregunta cmo sucedi? o bien,
cmo podramos haber evitado que sucediera?
Cunto? esta informacin acerca de la magnitud del
problema casi siempre est disponible, cuntas piezas
defectuosas fueron fabricadas y embarcadas? Cuanto
material est afectado.
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Definicin de los Procesos y los CTQ
Identificar las caractersticas
de los
Crticos para Calidad(CTQ)
manifestadas por los clientes
Para cada CTQ de Producto o
Proceso
Aplicar las acciones necesarias
Identificar los procesos
clave que ocasionan
defectos en una
caracterstica CTQ
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CTQ
1
CTQ
2
CTQ
3
CTQ
4
CTQ
5
CTQ
6
CTQ
7
CTQ
8
CTQ
9
Proceso 1
Proceso 2
Proceso 3
Proceso 4
Sub-Producto
A
Sub-Producto
B
Sub-Producto
C
Producto
Proye
ctos
de
celda
nica
Acciones basados en procesos
A
c
c
i
o
n
e
s

d
e

C
T
Q
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Toma demasiado tiempo Tiempo Primera copia al
cliente dentro de 7
das calendarios
Demasiado complicado Demasiadas referencias El contrato tome a
lo ms 45
Demasiadas palabras minutos para leer
y comprender
Sera ms fcil leer si fuera Demasiadas palabras 99% de los clientes
comprenden el lenguaje sencillo legales
contrato sin
consulta legal
Menos para leer sera mejor Contrato demasiado largo Contrato contiene
menos de 10
pginas
VOZ DEL CLIENTE ASUNTO(S) CLAVE REQUERIMIENTOS
TRADUCCIN DE LA VOZ DEL CLIENTE*
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Las Casas de la Calidad
Una Casa de de la Calidad es una representacin grfica del flujo
lgico, desde identificar los requerimientos del cliente hasta el
desarrollo detallado de las acciones para asegurar la satisfaccin del
cliente.
Las cuatro casas de la Calidad para el QFD usan la Voz del Cliente en
una cascada sistemtica dentro del diseo, el proceso y la
comercializacin del producto o servicio.
Las Cuatro Casas de la Calidad son:
Casa del cliente
Casa en planta
Casa del Proceso
Casa del control de proceso
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DIAGRAMAS DE FLUJO DE PROCESO
Es una representacin grfica del flujo y las fuentes de
variacin de las mquinas, mtodos, materiales y mano de obra.
Se usa para enfatizar el impacto de las fuentes de variacin
sobre el proceso.
Ayuda a enfocar la atencin en el proceso completo y no solo
en mquinas u operaciones aisladas.
Asegura que todos estemos hablando del mismo proceso
cuando diseamos los planes de control o llevamos a cabo el
AMEF.
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DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO
Es utilizado para visualizar los sistemas completos que
sern usados por el fabricante en la manufactura de un
producto o por el proveedor de un servicio en la
realizacin del mismo, haciendo nfasis en la
prevencin de defectos.
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DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO
Deber mostrar los puntos siguientes:
Todas las operaciones/eventos con sus controles
correspondientes
Todos los pasos necesarios para la manufactura del producto
desde la recepcin del material hasta el embarque del producto
terminado.
La secuencia de operaciones, eventos y puntos de control
debern estar mostrados mediante el smbolo correspondiente
Donde ocurran retornos a un evento previo, coloque flechas en
la lnea conectora indicando la direccin del flujo.
Las caractersticas que se obtienen en cada operacin y las
fuentes de variacin.
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Ensamble
Componentes
A
B
Anlisis
de
Flujo
Recepcin de
Materia prima
Transporte
Transporte
Transporte
Transporte
Transporte
Transporte
Transporte
Almacenamiento de
materia prima
Fabricacin de
componentes
Almacenamiento
de componentes
Almacenamiento de
producto terminado
Zona de embarque
Embarque
Ensamble
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Cada paso del diagrama de flujo deber contestar
siempre las siguientes preguntas bsicas:
Qu operaciones bsicas se efectan?
Cantidad esperada por hora y otras mediciones del proceso
tales como. Inventarios, tiempos de espera, etc.
.Qu mtodo de control ser usado en cada estacin del
proceso?
Piezas inspeccionadas por hora, tipos de calibradores a
usar, y tcnicas de control estadstico).
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Cada paso del diagrama de flujo deber contestar
siempre las siguientes preguntas bsicas:
Qu caractersticas especficas del producto obtenemos en
cada operacin?
.Dimensiones u otras caractersticas con el nmero de
referencia correspondiente al dibujo o especificacin.
Cules son las fuentes de variacin que se pueden presentar?
La definicin de un plan de accin cuando se encuentran partes
defectuosas
Diagrama de flujo alternativo
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Una tcnica para recolectar la informacin es
utilizando grupos caracterizados por divisiones
naturales en los procesos y producto
Un grupo es:
una pequea coleccin de muestras tomadas durante un
corto perodo de tiempo
una foto instantnea
Tomar mediciones de las variables identificadas
Queremos cuantificar la bondad de un proceso existente usando datos
muestrales que sean representativos del proceso antes de que CUALQUIER
mejora se implemente.
Un grupo es aquel que representa lo ms cerca
posible, un conjunto de condiciones homogneas.
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TIEMPO
R
E
S
P
U
E
S
T
A

D
E
L

P
R
O
C
E
S
O
OBJ ETIVO DE LOS GRUPOS
Minimizar la variacin dentro de los grupos.
Maximizar la variacin entre los grupos.
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Variacin inherente
La tecnologa bsica (de fundicin) no es suficientemente
buena! La capacidad inherente no es suficiente.
Posiblemente en lugar de esto use un proceso
de maquinado. . .
Ejemplo:
Actualmente se fabrica una parte usando un proceso de fundicin. El
dimetro interno es una dimensin CTQ con una tolerancia de 3.002.
Un proceso de fundicin, por su naturaleza, no permite que se adapte a esta
pequea banda de tolerancia, y la variacin es excesiva.
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Ejemplo:
Un lote de piezas revueltas estn cargndose a los camiones en un punto
de abastecimiento para enviarse a la fbrica.
El nmero de partes y su conteo se capturan manualmente en el sistema
de cmputo de la fbrica.
Existe demasiada variacin entre lo que se muestra en la
computadora de la fbrica y lo que actualmente se desembarca en el punto
de recepcin debido a los errores al transcribir los nmeros de partes en los
cartones empacados.
Para reducir la variacin en este proceso, baje al mnimo el proceso
manual de embarcar / recibir las etiquetas.
Variacin inherente
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3.- Causa Raz
Definir la causa raz del problema
Es definir la combinacin de eventos o situaciones que
lo han producido, as como todos los hechos
especificados en lo concerniente a la descripcin del
problema.
Usualmente hay al menos dos causas races
Causa especfica que genera el problema
Causa sistemtica que es el resultado de la
existencia de un sistema diseo/manufactura que
permite que ocurra la causa especfica.
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3.- Causa Raz
Proceso
El proceso para identificar sistemticamente la causa raz de
un problema, incluye:
Identificar diferencias
Determinar cambios
Definir posibles causas
Identificar la causa ms probable
Probar las causas ms probables
Verificar la causa raz.
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3.- Causa Raz
Identificar diferencias
El buscar las diferencias es porque ellas guan a la
identificacin de cambios especficos los cuales deben
haber causado el problema
Recuerda la Ley de Newton para la solucin de problemas:
SI NO HAY CAMBIOS......NO HAY PROBLEMAS NUEVOS
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3.- Causa Raz
Determina cambios, nos puede llevar a posibles causas
Pregunta:
qu cambios han ocurrido en la planta?
qu nuevos proveedores tenemos?
algn nuevo operador ha sido contratado?
ha sido usado un nuevo material?
la capacidad del proceso est siendo la misma?
estaba mal el clima cuando ocurri el problema?
est una fecha especfica en los defectos?
representa la inconformidad un cambio de comportamiento?
ha existido siempre la inconformidad
por qu se identifica como problema hasta hoy? Es correcto?
existen nuevas mquinas o calibradores en uso?
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3.- Causa Raz
Determina cambios, nos puede llevar a posibles causas:
Lista los cambios que conoces pero no te limites a tu
conocimiento, recopila datos
Pregunta a cada diferencia...indica un cambio?
Los cambios son relevante s con respecto a las posibles
causas
Limita cambios a un nmero relativamente bajo
No todos los cambios resultan en problemas pero todos los
problemas son debidos a cambios
Lista los cambios y al menos revisa la lista que tienes.
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3.- Causa Raz
Generar posibles causas
Construir un diagrama de causa efecto
Use personal tcnico experto
Use los conocimientos del equipo
Use las causas implicadas por cambios implicadas por
diferencias
Planee la investigacin de las causas por medio de
investigacin de posibles causas
Divide al grupo y persigue las posibles causas por separado
Clarifique la relacin con diseo de experimentos.
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3.- Causa Raz
Identificar la causa ms probable
Pruebe cada causa respecto a la especificacin del
problema
Seleccione las causas mas probables como las nicas que
pueden explicar el es y lo que no es y todos los factores
de la especificacin del problema
Pruebe por medio de simulacin o de algn formato de
prueba
Analizar los resultados de este proceso. se tienen las
causas? se tiene la causa probable?
Realizar las pruebas de las causas ms probables
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3.- Causa Raz
Verificar la causa raz
La informacin existente verifica esto?
Si la causa verificada es verdadera habr que llevar a cabo
una accin correctiva permanente
Si la causa raz no es verificada:
Contine la investigacin con otras causas probables o
Regrese a la descripcin del problema
Pruebe por medio de simulacin o utilizando algn formato
de prueba.
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3.- Causa Raz
Herramientas
Diagramas de pareto
Tormentas de ideas
Diagramas de causa y efecto
Cinco por qus?
Anlisis del rbol de causa efecto
Anlisis del modo y efecto de falla (AMEF)
Estudios de capacidad de calidad
Diseo de experimentos.
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Ensayos de hiptesis y significacin
Para llegar a tomar decisiones se hacen determinados
supuestos y congeturas que pueden no ser ciertos y son
llamadas hiptesis.
Hiptesis nula: Plantea una igualdad
Hiptesis alternativa: Plantea una diferencia
Riesgo alfa: Es el que se corre de rechazar una decisin
cuando debera de ser aceptada (Error tipo I)
Riesgo beta: Es el que se corre de aceptar una decisin
cuando debera de ser rechazada (Error tipo II)
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Anlisis de regresin y correlacin
En muchos problemas existen dos o mas variables que
estn relacionadas y puede resultar importante modelar
y explorar esa relacin.
Frecuentemente los mtodos de regresin se utilizan
para analizar datos que provienen de experimentos que
no fueron diseados
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4.- Acciones Correctivas Interinas
Tomar acciones para contener el
problema, mientras se resuelve en
definitiva
El objetivo de esta disciplina es aislar el
problema del cliente
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4.- Acciones Correctivas Interinas
Implementar y verificar acciones
correctivas interinas
Llevar a cabo las acciones correctivas
interinas
Recordar que es necesaria una accin
inmediata.
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4.- Acciones Correctivas Interinas
Proceso
Los procedimientos son necesarios atendiendo a la
seguridad de que las medidas llevadas a cabo son
efectivas y esto lograr aislar al cliente de las
consecuencias de los defectos
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4.- Acciones Correctivas Interinas
Proceso
P.D.C.A.
Recabar informacin
Determinar un plan de inspeccin
Considerar nuestros recursos
Hacer anlisis de las decisiones
Implementacin
Monitorear
Actuar basado en monitoreo
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4.- Acciones Correctivas Interinas
P.D.C.A.
P.D.C.A , ciclo de mejoramiento continuo aplicado a la
solucin de problemas (Planear, Hacer, Checar, Ajustar)
Planear que acciones sern implementadas
Planear cundo las acciones sern implementadas
Anticipar y planear los resultados que se esperan
Planear la recoleccin de datos
Comprobar los efectos de las acciones correctivas interinas
en el mismo problema
Dependiendo de la fase de comprobacin seleccionar las
alternativas que mantendrn las acciones correctivas.
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4.- Acciones Correctivas Interinas
PLAN Implementacin del plan de las acciones interinas:
cundo ser realizada la accin?
cada uno conoce sus responsabilidades?
se necesita material y/o equipo especial?
son todos los cambios coordinados?
est en contacto con servicio?
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4.- Acciones Correctivas Interinas
Implementar acciones correctivas con el P.D.C.A.
HACER: Llevar a cabo la accin correctiva
Seguir los procedimientos de la implementacin
Si se requieren desviaciones a los procedimientos
preplaneados, documentarlas
Recolectar datos.
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4.- Acciones Correctivas Interinas
CHECAR: Los resultados de la implementacin.
Analizar los datos recolectados en la fase de hacer
Documentar los datos de los resultados de los anlisis.
AJUSTAR
Si se requiere otro cambio entonces recircule el proceso
P.D.C.A.
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4.- Acciones Correctivas Interinas
Anlisis de decisiones.
Una decisin debe ser hecha cuando :
Hacer una decisin estableciendo claramente lo que se har
Establezca que se espera lograr a partir de esa decisin
Liste exactamente lo que se debe y lo que se quiere
obtener
Fije una calificacin relativa de mritos de las acciones que
se han identificado
Desarrollar alternativas (posibles acciones)
Evale las posibles acciones basadas en el listado anterior
de lo que se debe y se quiere
Pruebe posibles acciones contra lo que se debe y lo que se
quiere, elija y determine la mejor alternativa.
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4.- Acciones Correctivas Interinas
Anlisis de decisiones
Elija y determine :
Qu tipo de cambios pueden ser propuestos para
tomar acciones correctivas interinas?
Qu cambios se proponen como acciones interinas
en cualquier otro lugar del proceso? En el producto?
Qu problema pudiera causarse por acciones
propuestas?.
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Mtodo Mano de obra
Material Maquina
Calidad
Causas
Efecto
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5.- Acciones Correctivas Permanentes
Son acciones que eliminarn los problemas actuales y
evitarn que se presenten nuevamente, y no se tendrn
efectos negativos o relacionados con el funcionamiento
del producto o el proceso
La implementacin de las acciones correctivas permanentes
eliminarn la causa raz del problema y corregirn los
productos ya producidos.
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5.- Acciones Correctivas Permanentes
Ahora que se conoce la causa raz, el encontrar una
solucin podra parecer fcil, sin embargo existen peligros,
para evitar estos peligros
Documentar todas las acciones que se lleven a cabo
Verificar que todos los miembros del equipo conozcan
sus responsabilidades
Implementar un plan...paso por paso
Instalar puntos de control y un plan de inspeccin
Tomar conciencia de la necesidad de la verificacin en el
proceso
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5.- Acciones Correctivas Permanentes
Las acciones correctivas permanentes debern incluir
consideraciones de servicio
Debern ser notificados los concesionarios?
Debern las refacciones de servicio ser
retrabajadas?.
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5.- Acciones Correctivas Permanentes
Proceso
Instalar un ciclo P.D.C.A. Para resolver problemas
Planear que acciones sern implementadas
Planear cundo las acciones sern implementadas
Anticipar y planear los resultados que se esperan
Planear la recoleccin de datos
Usar los grficos de control
Realizar estudios de capacidad
Comprobar los efectos de las acciones correctivas permanentes en
el mismo problema
Dependiendo de la fase de comprobacin seleccionar las
alternativas que mantendrn las acciones correctivas.
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5.- Acciones Correctivas Permanentes
Anlisis de la toma de decisiones
Igual al punto 4
Predice y analiza
Igual al punto 4
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5.- Acciones Correctivas Permanentes
Documentarnos con el P.D.C.A.
Escribir los planes para las acciones correctivas
permanentes
Subrayar las acciones potenciales y posibles y las razones
para escogerlas
Archivar los planes experimentales
Listar los mtodos planeados de revisin de las acciones
correctivas permanentes
Documentar planes alternativos para la fase de ajuste
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5.- Acciones Correctivas Permanentes
Implementar acciones correctivas con el P.D.C.A.
PLAN Implementacin del plan de las acciones permanentes:
Cundo ser realizada la accin?
Cada uno conoce sus responsabilidades?
Se necesita material y/o equipo especial?
Son todos los cambios coordinados?
Est en contacto con servicio?
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5.- Acciones Correctivas Permanentes
Eliminar acciones correctivas provisionales
No eliminar las acciones correctivas provisionales hasta
despus de que las acciones correctivas permanentes
hayan sido verificadas.
Asegurarse de eliminar las acciones correctivas interinas
despues de verificar la efectividad de las acciones
correctivas permanentes
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5.- Acciones Correctivas Permanentes
Estandarizar
Completar un procedimiento de estandarizacin
Incluir el qu, cmo, cundo, dnde, porqu y cunto
sistematizar.
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6.- Verificacin
Verificar significa: asegurarnos de la efectividad de una
accin
Se verifica la efectividad de las acciones permanentes o
interinas por medio de la medicin, en trminos cuantificables,
en los resultados de la implementacin,
Puede la efectividad de una accin ser verificada sin ser
implementada?. A veces la respuesta es no
Ya sea que la verificacin sea hecha antes, durante o despus
de la accin correctiva el objetivo es el mismo.
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6.- Verificacin
Definir que entendemos por solucin de problemas
Establecer un estndar
Preferible la verificacin experimental
Simulaciones si slo la prueba destructiva puede verificar
Usar corridas pilotos
Usar pruebas de especificacin de ingeniera
Dar seguimiento con el cliente
Tener un comit que de seguimiento en el futuro.
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6.- Verificacin
Desarrollar un plan de verificacin y seguir los pasos para
asegurarnos que el problema est resuelto
Conozca las caractersticas de calidad que van a ser evaluadas
Determine las caractersticas de calidad relevantes
Identifique los indicadores que deben ser observados
para la verificacin
Establezca la relacin entre los indicadores y las
carctersticas de calidad
Especificar la manera correcta de medir: hombre,
mquina, mtodo, material.
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6.- Verificacin
Defina el plan de verificacin
Quin va a hacer la prueba?
Dnde va a ser llevada a cabo la prueba?
Defina exactamente los pasos a seguir para realizar la
prueba
Defina el criterio para una verificacin exitosa (use los
estndares establecidos)
Defina una verificacin no exitosa
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6.- Verificacin
SE LOGRO LA VERIFICACION ?
SI contine
NO regrese al punto 5
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Mtodo Mano de obra
Material Maquina
Calidad
Causas
Efecto
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7.- Prevencin
Debido a que los problemas presentan una tendencia a repetirse,
la disciplina de prevencin est enfocada en la identificacin y
eliminacin de las prcticas especficas o sistemticas,
procesos, procedimientos, diseos, etc., que podran contribuir
a dicha repeticin.
Se previene la repeticin por medio de modificaciones a los
sistemas administrativos-operativos.
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7.- Prevencin
Proceso
Saber que medidas preventivas se necesitan
Identificar los factores y/o caractersticas crticas
Analizar qu debe ser controlado?
Estimar el riesgo de repeticin del problema
Efectuar un enunciado que define claramente lo que se va a
prevenir
Listar los deberes y lo que se requiere de la accin
preventiva
Desarrollar planes, alternativas y acciones de contingencia
Priorizar las posibles acciones
Seleccionar un plan de accin para prevenir la repeticin del
problema.
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7.- Prevencin
Debido a que los problemas presentan una tendencia a repetirse,
la disciplina de prevencin est enfocada en la identificacin y
eliminacin de las prcticas especficas o sistemticas,
procesos, procedimientos, diseos, etc., que podran contribuir
a dicha repeticin.
Se previene la repeticin por medio de modificaciones a los
sistemas administrativos-operativos.
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7.- Prevencin
Revisar los diagramas de flujo
Incluir los cambios en el proceso
Incluir cambios en el nuevo flujo de material
Anotar cualquier otro cambio requerido para eliminar el
problema en estudio
Revisin de diseo
Si son requeridos cambios permanentes en el diseo del
proceso documentar y efectuar los cambios
Si son requeridos cambios en el diseo de la parte o
componente, documentar y facilitar estos cambios
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7.- Prevencin
Analiza y predice
Identifica las reas vulnerables
Subraya en los lugares del diagrama de flujo en donde los
cambios han ocurrido
Concentra las medidas preventivas a estas reas
cambiadas
Define las medidas preventivas
Detalla los planes de contingencia
Documentacin de los cambios
Escribir claramente, ser especfico, utilizando el lenguaje de
la planta y las definiciones operacionales
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Mtodo Mano de obra
Material Maquina
Calidad
Causas
Efecto
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8.- Felicitar al Grupo
Felicitar al grupo, reconociendo los logros alcanzados y la
cooperacin de los miembros del equipo
Proceso
Dar crdito individual y al equipo por los logros obtenidos
Hacer referencia al desempeo, dar ejemplos especficos
Mencionar las cualidades personales
Especificar los resultados obtenidos y los beneficios
Documentar las contribuciones (file personal, carta de
felicitacin del jefe)
Herramientas
Habilidades de comunicacin interpersonal
Retroalimentacin de consecuencias positivas
Planes de reconocimienti individual y grupal