Planejamento Orcamentario e Controladoria

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Planejamento Oramentrio e Controladoria

2

UNIS-MG Centro Universitrio do Sul de Minas

Av. Cel. Jos Alves, 256 - Vila Pinto
Varginha - MG - 37010-540
Tele: (35) 3219-5204 - Fax - (35) 3219-5223

Instituio Credenciada pelo MEC Portaria 4.385/05

Centro Universitrio do Sul de Minas - UNIS
Unidade de Gesto da Educao a Distncia GEaD

Mantida pela
Fundao de Ensino e Pesquisa do Sul de Minas - FEPESMIG

Varginha/MG

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SCANFONE, Leila.
Guia de Estudo Planejmaneto Oramentrio
e Controladoria - Varginha: GEaD-UNIS/MG, 2010.
136p.

1. Controladoria 1. 2. Planejamento
Oramentrio 1. 3. Reduo de Custos 1. I. Ttulo.

Todos os direitos desta edio reservados ao Centro Universitrio do Sul de Minas UNIS-MG.
proibida a duplicao ou reproduo deste volume, ou parte do mesmo, sob qualquer meio, sem
autorizao expressa do UNIS-MG.

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REITOR
Prof. Ms. Stefano Barra Gazzola

GESTOR
Prof. Ms. Wanderson Gomes de Souza

Supervisora Tcnica
Prof. Ms. Simone de Paula Teodoro Moreira

Design Instrucional
Prof. Celso Augusto dos Santos Gomes
Jacqueline Aparecida Silva

Coord. do Ncleo de Comunicao
Maria Fernanda Guadalupe de Morais

Coord. do Ncleo de Recursos Tecnolgicos
Lcio Henrique de Oliveira

Coordenadora do Ncleo Pedaggico
Terezinha Nunes Gomes Garcia

Equipe de Tecnologia Educacional
Danbia Pinheiro Teixeira
Maria Carolina Silva Castro Oliveira

Reviso ortogrfica / gramatical
Gisele Silva Ferreira

Autor(a)
LEILA SCANFONE

Mestra em Administrao pela Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais (2006),
especialista em Educao a Distncia pelo UNIS/MG (2009) e graduada em Administrao pela
Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais (2004). Professora universitria de cursos de
graduao e ps-graduao ministrando disciplinas relacionadas rea de administrao de
empresas. Experincia profissional na rea de Administrao, com nfase em planejamento
estratgico, administrao financeira, administrao da produo, administrao mercadolgica,
gesto da qualidade, gesto ambiental, logstica e empreendedorismo.

Currculo Lattes: http://lattes.cnpq.br/5508482926762965

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CONES

REALIZE. Determina a existncia de atividade a ser realizada.
Este cone indica que h um exerccio, uma tarefa ou uma prtica para ser
realizada. Fique atento a ele.

PESQUISE. Indica a exigncia de pesquisa a ser realizada na busca por mais
informao.

PENSE. Indica que voc deve refletir sobre o assunto abordado para responder a
um questionamento.

CONCLUSO. Todas as concluses, sejam de ideias, partes ou unidades do
curso viro precedidas desse cone.

IMPORTANTE. Aponta uma observao significativa. Pode ser encarado como
um sinal de alerta que o orienta para prestar ateno informao indicada.

HIPERLINK. Indica um link (ligao), seja ele para outra pgina do mdulo
impresso ou endereo de Internet.

EXEMPLO. Esse cone ser usado sempre que houver necessidade de
exemplificar um caso, uma situao ou conceito que est sendo descrito ou
estudado.

SUGESTO DE LEITURA. Indica textos de referncia utilizados no curso e
tambm faz sugestes para leitura complementar.

APLICAO PROFISSIONAL. Indica uma aplicao prtica de uso
profissional ligada ao que est sendo estudado.

CHECKLIST ou PROCEDIMENTO. Indica um conjunto de aes para fins
de verificao de uma rotina ou um procedimento (passo a passo) para a
realizao de uma tarefa.

SAIBA MAIS. Apresenta informaes adicionais sobre o tema abordado de
forma a possibilitar a obteno de novas informaes ao que j foi referenciado.

REVENDO. Indica a necessidade de rever conceitos estudados anteriormente.

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SUMRIO

ORGANIZAES .........................................................................................................................................................10
1.1 O PROCESSO DE GESTO ......................................................................................................................................... 16
1.2 MODELO DE GESTO .............................................................................................................................................. 20
1.3 PLANEJAMENTO ESTRATGICO .................................................................................................................................. 21
1.4 RELACIONANDO PROCESSO DE GESTO, PLANEJAMENTO ESTRATGICO E CONTROLADORIA ................................................. 27
1.5 REFERNCIAS ........................................................................................................................................................ 31
CONTROLADORIA ......................................................................................................................................................32
2.1 ORIGEM E EVOLUO DA CONTROLADORIA ....................................................................................................................... 33
2.2 DIRETRIZES E ESTRUTURA DA CONTROLADORIA .................................................................................................................. 46
2.2.1 A misso ........................................................................................................................................................... 46
2.2.2 Os objetivos ..................................................................................................................................................... 47
2.2.3 Estrutura .......................................................................................................................................................... 49
2.2.3.1 Auditoria .......................................................................................................................................................................50
2.3FUNES E ATIVIDADES DA CONTROLADORIA ..................................................................................................................... 55
2.4 CRIAO DE VALOR - O FOCO DA CONTROLADORIA ............................................................................................................ 61
2.5 O CONTROLLER ........................................................................................................................................................... 68
2.6 INSTRUMENTOS DA CONTROLADORIA ............................................................................................................................... 70
2.7 A CONTROLADORIA NO PLANEJAMENTO ........................................................................................................................... 71
2.7.1 A Controladoria no planejamento estratgico ................................................................................................. 74
2.7.1.1 Informaes necessrias para o planejamento estratgico .........................................................................................75
2.7.1.2 Anlise SWOT ...............................................................................................................................................................75
2.7.1.3 Construo de Cenrios ................................................................................................................................................78
2.7.1.4 Balanced Scorecard (BSC) .............................................................................................................................................79
2.7.2 A Controladoria no planejamento operacional. ............................................................................................... 86
2.7.2.1 Instrumentos da Controladoria no Planejamento Operacional ....................................................................................86
2.7.2.2 Planejamento e Controle Oramentrio ......................................................................................................................91
2.7.2.2.1 Oramento Operacional ......................................................................................................................................100
2.7.2.2.2 Oramento de Investimento ...............................................................................................................................105
2.7.2.2.3 Oramento de Caixa ............................................................................................................................................105
2.7.2.2.4 Demonstrativos Contbeis Projetados ................................................................................................................106
2.7.2.2.5 Controle Oramentrio .......................................................................................................................................108
2.8 REFERNCIAS............................................................................................................................................................. 112
GESTO ESTRATGICA DE CUSTOS ........................................................................................................................... 115
3.1 POLTICAS DE REDUO DE CUSTOS ............................................................................................................................... 129
3.1.1 Modelo de Deciso Geral para PRC ............................................................................................................... 132
3.1.2 Estrutura Hierrquica da PRC. ....................................................................................................................... 133
3.2 REFERNCIAS............................................................................................................................................................. 136

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EMENTA

Planejamento Oramentrio de curto e longo prazo, Misso, Conhecimento, Profissional, e Mtodos
de Gesto - Auditoria Interna Atual no Ambiente Empresarial - O Sentido do Planejamento e
Controle - Controladoria Estratgica - Planejamento / Controladoria Operacional - Poltica de
Reduo de Custos.

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APRESENTAO
Caro (a) aluno (a),

Ol!

Seja bem-vindo (a) disciplina de Planejamento Oramentrio e
Controladoria!
Saiba que, juntos, faremos todo o possvel para que voc aproveite
bem a disciplina, podendo aplic-la, rapidamente, em seu ramo de atuao,
em seu local de trabalho e por que no, em sua vida pessoal.
Se voc apenas estuda, certamente poder construir conhecimentos
importantes, a partir do que discutiremos aqui, preparando-se, desde j, para
o mercado de trabalho.
Se voc j trabalha poder utilizar muitos dos conhecimentos que
sero construdos aqui em seu dia a dia.
Apesar de parecer pelo nome, que esta disciplina ser muito
complexa, faremos o possvel para discuti-la de forma bem simples, e
pensando nisto, este Guia de Estudos foi elaborado objetivando uma
abordagem prtica e objetiva, na inteno de facilitar a leitura e o
aprendizado.
Mas creio que voc j deva estar se perguntando: Mas afinal, o que
veremos nesta disciplina?
Abordaremos diversos conceitos que so bsicos para o alcance da
efetividade organizacional no contexto atual.
Em nossa primeira unidade, faremos uma breve discusso sobre as
organizaes e a necessidade e a importncia da aplicao da viso sistmica
em sua administrao.
Na segunda unidade, veremos o que e a importncia da
Controladoria para as organizaes.
Na terceira unidade, discutiremos a importncia e a necessidade do
Planejamento Oramentrio de curto e de longo prazo e o seu papel no
alcance dos objetivos organizacionais.

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Por fim, na quarta unidade, identificaremos algumas polticas para a
reduo dos custos dentro das organizaes.
Mas voc deve estar se perguntando: No so assuntos muito
diferentes um do outro?
Apesar de estarmos acostumados a v-los em disciplinas diferentes,
so assuntos interligados e interdependentes. Por isto, comearemos
discutindo a necessidade e a importncia da aplicao sistmica na
administrao das organizaes.
Contudo, cabe ressaltar que o apresentado neste Guia , apenas, um
compilado, ou seja, um resumo do que os principais autores tm escrito sobre
o assunto. Portanto, no nossa inteno encerrar o assunto nele.
Para que tenha sucesso, estarei disponvel durante o curso e terei um
grande prazer em colaborar esclarecendo dvidas, aceitando sugestes e
aprendendo novos caminhos juntamente com voc.
Assim, convido-lhe leitura deste Guia e s discusses durante nossa
disciplina, com um olhar crtico e sempre aplicado na realidade em que voc
convive.
Assim fao esse convite, para que o objetivo crtico social desse
contedo possa ser algo que lhe direcione ao constante aprender a aprender,
pois esse assunto, to dinmico, assim se faz necessrio. Ento lhe desejo
uma boa leitura e acima de tudo boas reflexes!
Diante de tudo o que expus, desejo a ns boas discusses, que o
aprender a aprender seja constante em nossa disciplina e que voc tenha xito
em suas produes!

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OBJETIVO DESTA UNIDADE
Iniciar a reflexo e a discusso, de forma contextualizada, sobre a
importncia e a necessidade da aplicao da viso sistmica na administrao
das organizaes, para o alcance da efetividade organizacional.

META DESTA UNIDADE
Esperamos que, aps o estudo do contedo desta unidade, voc seja capaz de:
Conceituar organizaes, processo de gesto e planejamento
estratgico.
Diferenciar eficincia de eficcia e de efetividade.
Compreender a importncia da aplicao da abordagem sistmica na
Estabelecer a relao entre processo de gesto, planejamento
estratgico e controladoria

ORGANIZAES

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Voc j parou para pensar o quo importante as organizaes so para
a sociedade? E quo complexa a sua administrao?
Antes de responder, voc deve estar se perguntando: mas o que isto
tem a ver com a nossa disciplina? No mesmo?!
Pois bem, se no entendermos o que so, para que servem e como
funcionam as organizaes, no conseguiremos entender a importncia do
que estudaremos em nossa disciplina, no contexto organizacional atual.
Sabemos que a origem das organizaes secular, e que no mundo
contemporneo, quase tudo o que acontece realizado por meio delas.
Afinal, o principal objetivo das organizaes fornecer os meios para o
atendimento das necessidades humanas.
Sabemos, tambm, que as exigncias de um mercado cada vez mais
competitivo fazem com que estas se aprimorem continuamente em busca de
alcanarem seus objetivos com a melhor utilizao de sues recursos. E que
este aprimoramento demanda, cada vez mais, profissionais, reas e cincias
que possam compreender a organizao por inteiro.
Voc j tinha se dado conta de tudo isto? No se esquea que voc
est se formando exatamente para atuar nelas e para fazer com que as
mesmas atinjam seus objetivos.
Contudo, antes de entendermos como funcionam as organizaes,
convido-o a refletir um pouco mais sobre o que uma organizao.
Que tal comearmos relembrando o que voc j viu sobre
organizao!
Para isto sugiro algo bem simples. Responda questo abaixo.

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Organizao :
a. ( ) um indivduo com um objetivo.
b. ( ) um conjunto de indivduos sem um objetivo
comum.
c. ( ) a unio de pessoal em prol de um objetivo
indeterminado.
d. ( ) a unio de um grupo de pessoas em prol de
um objetivo comum.

Parabns!!!! Tenho certeza que voc optou pela alternativa D.

Vamos avanar mais um pouco? Vamos relembrar como alguns
autores definiram o conceito de organizao?
Etzioni (1989) define as organizaes como agrupamentos humanos
intencionalmente constitudos e reconstrudos a fim de atingir objetivos
especficos.
J, Atkison (2000) expe que as organizaes so grupos de pessoas,
equipamentos e capital, configurando-se de diversos tamanhos e formas e que
visa criao de riquezas, transacionando com o mercado fornecedor e o
consumidor.
Mas se a definio to simples, no que as organizaes so
complexas?
As organizaes so complexas a partir do momento que no esto
sozinhas em seu ambiente e necessitam da interrelao dos diversos atores
intra e extra organizacionais, para conseguirem atingir seus objetivos de
forma eficiente, eficaz e efetiva.
Neste sentido, as organizaes so vistas como organismo sistmico,

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ou seja, um conjunto de reas que atuam conjuntamente, visando o
cumprimento de um objetivo. Deste modo, cada elemento que compe o
sistema deve possuir uma misso especfica, que deve estar integrada com a
misso do sistema geral.
Antes de continuarmos, vamos relembrar mais um pouquinho!
Comecei a falar de sistema, interrelao, eficincia, eficcia e efetividade.
Mas voc se lembra o que cada um destes elementos e qual a relao entre
eles, na perspectiva da administrao?
Vamos comear por sistema?
Um sistema pode ser definido, de forma bem simplificada, como um
conjunto de elementos interdependentes e com um objetivo comum. No
interessante como se parece com a definio de organizaes? Da, podemos
ento depreender que uma organizao um sistema. No mesmo?!
Contudo, para um sistema funcionar, ele depende da introduo de
recursos. Recursos estes que sero processados e transformados em produtos
e/ou servios. Em outras palavras, determinadas entradas (inputs), sero
processadas e iro gerar certas sadas (outputs).
A esta altura, espero que voc j esteja se perguntando: Mas isto no
o enfoque sistmico e o que acabamos de ver no o que denominamos de
sistema aberto?
Muito bem!!! isto mesmo! Viu como tudo est interligado!!!
A figura, abaixo, mostra a relao do ambiente com a organizao, a
partir do modelo de sistema aberto.

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Figura: Organizao como um sistema aberto e sua relao com o ambiente externo.
Fonte: Adaptado de Padoveze (2010, pg. 15.)

E quanto eficincia, eficcia e a efetividade?

Vamos ver o que voc sabe sobre estes trs termos? Para
verificar seus conhecimentos, relacione os termos s
afirmativas:
1 Eficincia 2 Eficcia 3 Efetividade
( ) Est relacionada ao como se fazer. fazer certo a coisa.
( ) Est relacionado ao objetivo. fazer a coisa certa.
( ) fazer certo a coisa certa.
( ) Um exemplo utilizar processos que minimizem a
utilizao dos recursos.
( ) Um exemplo produzir para atender s expectativas do
cliente.
( ) Um exemplo produzir para atender s expectativas do
cliente, utilizando processos que minimizem a utilizao
dos recursos.
Resposta Correta: 1, 2, 3, 1, 2,3
Retroalimentao

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Lembrou-se dos conceitos? Para complementar, vejamos figura abaixo:

Figura: Eficincia, eficcia e efetividade
Fonte: Elaborado pela autora

Ser que ainda temos alguma dvida, em relao a estes conceitos?
Caso tenham, coloquem no frum que estar aberto para este fim.
Ufa! Creio que por hoje j relembramos coisas demais. Que tal uma
pausa?
Faa uma caminhada, tome um pouco de gua e depois retorno para
darmos continuidade.
Para continuarmos, vamos tentar fazer um resumo relacionando tudo
que vimos.
Podemos dizer ento que, organizao um sistema aberto que busca
efetividade. Em outras palavras, um conjunto de pessoas que se unem em
prol de um objetivo comum e que interdependem e inter-relacionam consigo
mesmas e com o ambiente externo, de forma a fazer certo a coisa certa.
A partir disto e considerando o ambiente altamente competitivo, no

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qual as organizaes encontram-se inseridas, os administradores devero ser
julgados por sua capacidade de alcanar a efetividade. Neste sentido, vamos
ver como o administrador pode buscar esta efetividade;
Para isto, vamos ver o que o processo de gesto e como ele possibilita
o alcance da efetividade organizacional.

1.1 O Processo de Gesto

Voc sabe o que o processo de gesto?
O processo de gesto ou processo administrativo o conjunto de
funes que permitem com que as organizaes realizem seus objetivos.
Simples, no ! Mas ser que h um consenso na literatura, sobre quais so
estas funes? Vamos ver o que alguns autores falam sobre isto!
Para Figueiredo e Gaggiano, (1997, p. 73), embora existam diferentes
escolas de pensamento sobre o termo Administrao e sua prtica, o processo
de gesto possui cinco funes: Planejamento, Organizao, Controle,
Comunicao e Motivao. Essa diviso das etapas ou funes da
administrao foi descrita desde a poca da chamada Escola Clssica da
Administrao.
J, Stoner e Freemann (1985, p.5) expem que o processo de gesto
inclui os processos de planejar, organizar, liderar, e controlar os esforos
realizados pelos membros da organizao e o uso de todos os outros recursos
organizacionais para alcanar os objetivos estabelecidos.
Chiavenato (1994) corrobora com Stoner & Freemann (1985),
definindo o termo gerir como sendo o meio de interpretar os objetivos
estabelecidos pela empresa, os quais so transformados em ao empresarial
por meio do planejamento, da organizao, da direo e do controle de todas
as reas e nveis hierrquicos, a fim de que a mesma, alcance seus objetivos.
Na figura, abaixo, podemos observar as funes e seus respectivos
escopos.

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Figura: O processo de gesto
Fonte: adaptado de Chiavenato, 1994.

Padoveze (2010), por sua vez, chama as funes bsicas do
administrador de processo de gesto ou processo decisrio e faz uma
reclassificao das fases. Para o autor, esse processo compreende as fases do
planejamento, execuo e controle da empresa, de suas reas e de suas
atividades.
Para nossos estudos, nesta disciplina, embora existam diferentes
interpretaes em relao s etapas do processo de gesto, adotaremos a
classificao adotada por Padoveze (2010), uma vez que se mostra adequada
por ser sinttica na descrio do processo e incluir os elementos que outros
autores consideram importantes como componentes das fases descritas.
Dando seguimento, vamos detalhar um pouco mais cada uma destas
funes, a partir do pensamento de Padoveze (2010).
De acordo com o autor, a fase do planejamento subdivide-se em duas
etapas: Planejamento Estratgico e Planejamento Operacional. Veremos estas
duas fases em maiores detalhas, mais para frente.

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J, a execuo a fase do processo de gesto onde acontecem os
eventos econmicos da empresa. Esta fase deve estar em sintonia com a fase
do planejamento e da programao.
Por fim, o controle o processo contnuo e recorrente que avalia o
grau de aderncia entre os planos e sua execuo, compreendendo a anlise
dos desvios ocorridos, procurando identificar suas causas e direcionando
aes corretivas. Alm disso, deve observar a ocorrncia de variveis no
cenrio futuro, visando assegurar o alcance dos objetivos propostos. Dentro
do enfoque sistmico, o controle faz tambm o papel de feedback ou
retroalimentao do sistema.
Na tabela a seguir, temos uma viso resumida do processo de gesto:
Fases do
Planejamento
Finalidade Produto
Planejamento
Estratgico
Garantir a misso e
continuidade da empresa
Diretrizes e Polticas
Estratgicas
Planejamento
operacional
Otimizar o resultado em
mdio prazo
Plano Operacional
Programao
Otimizar o resultado a
curso prazo
Programa Operacional
Execuo
Otimizar o resultado de
cada transao
Transao
Controle
Corrigir e ajustar para
garantir a otimizao
Aes Corretivas
Tabela: Processo de Gesto Viso Resumida
Fonte: Padoveze, 2010, pg. 28.

A partir do que discutimos e desta tabela voc consegue imaginar
como todas as funes do processo de gesto se relacionam? E como o
planejamento estratgico influencia o planejamento das demais reas? E a
necessidade de informao em todos os processos?
No intuito de facilitar a visualizao da interrelao entre as funes
e, principalmente, das foras que sobre o processo de gesto e a relao entre
os diversos nveis organizacionais, Crozatti (2003, pg. 5), apresenta a
seguinte figura:

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Figura: O Processo de Gesto
Fonte: CROZATTI ( 2003, p. 5)

A partir da figura, podemos compreender que o processo de gesto
objetiva assegurar que as decises tomadas na organizao levem-na,
efetivamente, ao cumprimento de sua misso, garantindo-lhe adaptabilidade e
o equilbrio necessrio sua continuidade, em outras palavras, deve garantir
que o que foi determinado como objetivo seja vivel e alcanado.
Podemos, tambm, perceber o quo importante a compreenso das
inter-relaes e interdependncias para uma gesto empresarial efetiva.
Contudo, cabe ressaltar que o processo de gesto baseia-se no modelo
de gesto, assumindo diversas formas na realidade das empresas.
Neste sentido, Figueiredo e Gaggiano (1997) argumenta que existem
duas abordagens com relao responsabilidade da empresa frente ao seu
prprio destino e que afetar a forma do seu modelo de gesto.
A primeira prope que a empresa est merc das foras econmicas
e sociais predominantes e a segunda que acredita que o gestor tem controle
sobre o futuro da firma, atravs do planejamento e do controle.
Para os adeptos da primeira abordagem, o sucesso da organizao
depende da habilidade dos gestores de efetuar uma correta leitura do cenrio.
Para os seguidores do segundo ponto de vista, o xito depende da qualidade

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das decises do planejamento e controle gerencial.
Mas ser que existe um melhor modelo de gesto?

1.2 Modelo de Gesto

A partir do que j vimos, podemos afirmar que cada empresa ter que
elaborar seu prprio modelo de gesto. Um modelo de gesto, tal como
apresentado por Figueiredo e Caggiano (1997), consiste em uma forma de
controle, cuja finalidade reside na definio das diretrizes do modo pelo qual
os gestores sero avaliados, bem como os princpios regidos por parte da
entidade. Almeja-se que este modelo oferea os parmetros necessrios
orientao da atuao dos gestores, tais como: grau de autonomia, critrios de
avaliao de desempenhos, posturas e prticas gerenciais.
Em uma organizao, o modelo de gesto muito influenciado por seus
proprietrios e administradores, dependendo das crenas e valores por eles
praticados.
A partir do que j vimos sobre o modelo de gesto, podemos, ento,
perceber sua estreita relao com o processo gesto. Afinal, o modelo de
gesto visa orientar as atividades da organizao por meio do processo de
gesto.
Neste sentido, o processo de gesto deve:
ser estruturado com base na lgica do processo decisrio (identificao,
avaliao e escolha das alternativas);
contemplar, analiticamente, as fases de planejamento, execuo e controle
das atividades da empresa;
ser suportado por sistemas de informaes que subsidiem as decises que
ocorrem em cada uma dessas fases.
Diante disto, podemos concluir que o processo de gesto consiste em
uma srie de processos ou subprocessos, que tm por finalidade a garantia de

21
que a empresa atinja uma situao objetivada, a partir da situao atual.
Desta forma, uma das premissas bsicas para um modelo de gesto,
que este seja estruturado, formalizado e capaz de viabilizar o conjunto de
diretrizes estratgicas existentes.
Mas voc deve estar se perguntando: Por que estamos vendo tudo isto
se nossa disciplina no administrao?
Pois bem, a Controladoria esta diretamente ligada ao planejamento
estratgico e, portanto, administrao da organizao. E por isto, que
precisamos relembrar alguns conceitos e recontextualizar outros.
Diante do exposto, vamos ver o que lembramos sobre planejamento
estratgico?!

1.3 Planejamento Estratgico

O planejamento estratgico um processo de determinao dos
objetivos macros da organizao e das polticas e estratgias que levaro a
organizao a alcanar estes objetivos. Certo?
A definio de planejamento de Mintzberg e Quinn (2001) relaciona-a
a um processo dinmico e interativo, e o descreve como uma srie de
atividades formalizadas para produzir e articular resultados, na forma de sua
integrao de decises.
Contudo, h uma grande diversidade na literatura, quando o assunto a
respeito de mecanismos para o desenvolvimento de um planejamento
estratgico. Diante disto e para facilitar esta nossa pequena reviso,
adotaremos os termos utilizados no planejamento estratgico por Mintzberg
(1990). De acordo com o autor, de modo geral, os mecanismos para a
elaborao do planejamento estratgico se convergem em:
a) Misso e Viso: so perspectivas de longo prazo do que uma organizao
busca fazer e no que ela deseja tornar-se.
b) Objetivos: so medidas de desempenho especficas para cada alvo

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projetadas pela organizao.
c) Estratgias: so os enfoques que sero utilizados para obter os objetivos.
d) Planos: so os roteiros detalhados da direo e curso que a organizao
tem a inteno de seguir na conduo de suas atividades para cumprir os
objetivos.
Tenho certeza que voc se lembra de tudo isto. Mas, vamos conversar
um pouquinho sobre estes elementos!
Vamos ver como se d este processo. A figura abaixo apresenta os
principais aspectos envolvidos neste processo.

Figura: o Processo do planejamento estratgico.
Fonte: Crozatti (2003, p. 9).

Como podemos ver, as etapas que compem o planejamento
estratgico so constitudas a partir de um processo evolutivo, no qual so
identificados o negcio, a viso e a misso, bem como um estudo detalhado
das oportunidades e ameaas e dos pontos fortes e fracos, alm da anlise e
definio de questes estratgicas, elaborando planos de aes para posterior
controle destas e seus resultados.

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Contudo, mais do que ter um planejamento estratgico as
organizaes devem ter VISO ESTRATGICA, ou seja, um quadro
inspirador de um futuro preferido, no sendo limitado por tempo,
representando propsitos globais permanentes, servindo como base para o
planejamento estratgico.

A viso a imagem que a empresa tem sobre si mesma e sobre
seu futuro, constituindo o ato de ver a si prpria atravs do
espao e do tempo. Na maioria das vezes, a viso relaciona-se
mais diretamente para o que a organizao pretende ser do que
como ela realmente .

Voc sabe qual a viso da organizao em que atua? Em
caso positivo, PARABNS!!! Em caso negativo, que tal
procurar saber. Afinal, para voc desempenhar sua funo
agregando valor, voc deve conhecer a viso da sua empresa. Voc que
ajud-la no alcance deste propsito. No mesmo!?

Outro elemento a ser estabelecido pelas organizaes a misso da
empresa, ou seja, qual a razo pela qual esta desempenha seu negcio. A
misso o fim mais amplo que uma organizao estabelece para si mesma.

Muitas vezes observamos a utilizao dos termos finalidade e
misso como sinnimos, mas sua diferenciao pode ajudar a
compreenso dos objetivos da organizao. A finalidade de uma
organizao o papel primordial, definido pela sociedade na qual ela
funciona. Logo a finalidade um fim amplo, que se aplica no s a uma, mas
a todas as organizaes de determinado tipo de sociedade. A finalidade das

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organizaes empresariais em geral a produo de bens e prestao de
servios.

Muitas vezes vimos, tambm, a misso sendo confundida com metas e
objetivos. Todavia, seu conceito muito mais amplo que os outros dois. A
misso enfoca os meios, como por exemplo, o que uma empresa declara que
faz, em oposio s metas e aos objetivos que enfoca os fins, ou seja, o que
ela espera atingir.
O terceiro elemento so os objetivos. Os objetivos so a fixao clara,
precisa, sucinta dos alvos a atingir. So os apontadores para a ao, ou seja,
indicam o que a organizao quer atingir.

Voc sabe quais so os objetivos de sua organizao? E o que
voc deve fazer para contribuir para o alcance destes
objetivos? Voc j pensou na importncia de sua funo para o
alcance destes objetivos?

Outro aspecto de extrema importncia no planejamento estratgico
das organizaes a anlise externa e interna da organizao. Para isto,
utilizamos a anlise S.W.O.T.
Voc se lembra desta ferramenta? De qualquer modo, vamos
relembr-la.
A Anlise S.W.O.T., ou Matriz F.O.F.A uma ferramenta para o
levantamento das foras, oportunidades, fraquezas e ameaas.
Na anlise externa identificamos as oportunidades, que so as
situaes ou eventos que se bem aproveitados pela organizao podem
facilitar o cumprimento da misso e, tambm, as ameaas, que constituem
situaes ou eventos que podem dificultar o cumprimento da sua misso.
J, na anlise interna da organizao, verificamos suas foras (pontos

25
fortes) e suas fraquezas (pontos fracos). As foras so as condies internas
empresa, que contribuem para o cumprimento da sua misso e facilitam o
alcance dos objetivos. Por sua vez, as fraquezas representam condies
internas empresa, que reduzem a probabilidade de cumprimento da misso,
dificultando assim a consecuo dos objetivos.
Depois de efetuadas as devidas anlises externa e interna, a
organizao tem todas as condies de identificar as questes estratgicas,
que o conjunto de condies e presses internas e/ou externas que podem
ter efeitos significativos no desempenho da organizao ou nos seus
interesses futuros.
Por fim, de conhecimento das questes estratgicas, a empresa pode
elaboramos planos de aes, os quais devem indicar o rumo para resolver as
mesmas.

Podemos considerar que o planejamento estratgico
organizacional um processo que consiste no
estabelecimento da viso e misso da empresa, na anlise
sistemtica das oportunidades e ameaas do ambiente externo e dos pontos
fortes e fracos da organizao, com o intuito de estabelecer objetivos,
estratgias e aes que contribuam para o cumprimento da sua misso. Logo,
as condies bsicas para a eficcia do planejamento estratgico,
inicialmente, a empresa deve definir a viso e misso da empresa, o desenho
do cenrio a qual est inserida, com a identificao das ameaas e
oportunidade, a formulao das metas em funo dos objetivos, tendo
flexibilidade para promover correes sempre que necessrias.

Para finalizarmos este assunto, creio ser importante falarmos sobre as
contribuies do planejamento estratgico para a organizao. Vamos l!
O planejamento estratgico contribui em diferentes aspectos para o
desenvolvimento das organizaes, dentre os principais destaca-se:

26
a) enriquece o processo de aprendizagem da gesto das organizaes,
adotando uma metodologia que obriga a pensar no futuro e
envolvendo as partes interessadas para o trabalho em equipe;
b) possibilita o resgate social da imagem da organizao;
c) promove a integrao entre as reas;
d) envolve todos os membros da organizao no processo decisrio;
e) cria oportunidades para os membros, da organizao, expressarem seu
contentamento, ansiedades e descontentamentos;
f) gera condies para melhorar o ambiente de trabalho;
g) aumenta o nvel de satisfao das pessoas;
h) resulta em um documento que vai nortear as atividades da
organizao a curto, mdio e longo prazo;
i) valoriza o profissional;
j) melhora a qualidade dos produtos e servios;
k) situa a organizao no contexto atual, preparando-a para futuras
mudanas organizacionais.

Creio que voc deve estar se perguntando: Por que estamos vendo tudo
isto se nossa disciplina no planejamento estratgico, nem administrao.
Pois bem, a Controladoria est diretamente ligada ao planejamento
estratgico e, portanto, administrao da organizao.
Vamos ver como isto se d?

27
1.4 Relacionando Processo de Gesto,
Planejamento Estratgico e Controladoria

Diante do aumento da complexidade das organizaes, verifica-se a
necessidade de um sistema adequado que fornea informaes e avaliaes
do ambiente interno e externo, acompanhando a execuo das atividades da
empresa.
Nesse contexto, o planejamento estratgico insere-se no processo de
gesto das organizaes, uma vez que a etapa que define polticas,
diretrizes, objetivos e estratgias; perseguindo como resultado o equilbrio
das funes internas da empresa com as suas variveis ambientais.
Contudo, o planejamento no (ou no deveria ser) um processo
gerencial isolado. Ele parte de um processo contnuo que comea, no
sentido mais amplo, com a misso da organizao, que deve ser traduzida,
para que as aes individuais com ela se alinhem e lhe proporcionem apoio.
Neste contexto, o sistema gerencial deve assegurar a eficcia dessa traduo.
E neste ponto que entra a controladoria.
Uma das principais responsabilidades da controladoria , justamente,
o alinhamento do sistema de informaes com o planejamento estratgico e
operacional da empresa. A controladoria, partindo de uma viso sistmica da
organizao, ir auxiliar os gestores gerais e os gestores de cada rea na
estruturao do seu sistema de informao, oferecendo a estes um controle
efetivo das operaes e, principalmente, alinhando o sistema de informaes
da rea com o sistema de informaes geral da organizao.
Mas o que este sistema de informao?
Segundo Padoveze (2010, p. 38), um sistema de informao :

um conjunto de recursos humanos, materiais, tecnolgicos e
financeiros agregados segundo uma sequncia lgica para o
processamento dos dados e traduo em informaes, para, com
o seu produto, permitir s organizaes o cumprimento de seus
objetivos principais.

28
De acordo, com o autor, os sistemas de informao podem ser
dividido em dois grandes grupos, (Padoveze, 2010):

Portanto, o sistema de informao deve ser estruturado de forma que
gere informaes que sirvam de base para o planejamento e controle da
organizao e a que a controladoria ir auxiliar aos gestores ajudando a
identificar, coletar, armazenar, mensurar, analisar, entender, interpretar e
julgar informaes, consolidando ideias para o processo decisrio
subseqente. (PADOVEZE, 2010).
Ainda, neste sentido, Padoveze (2010) argumenta que a controladoria
na funo estratgica abastece os responsveis pelo planejamento estratgico
da organizao com informaes tanto financeiras quanto no-financeiras,
para apoiar o processo de anlise, planejamento, implementao e controle da
estratgia organizacional.
O modelo de gesto recomendado pela controladoria pressupe a
existncia de um processo de gesto, configurado em uma sequncia que se
inicia pelo planejamento estratgico, percorrendo as fases de pr-
planejamento (simulaes), planejamento e programao do planejamento
operacional, pela fase de execuo e, finalmente, pela fase do controle
gerencial.
Como se observa, em todo o processo de gesto, h a necessidade de

29
se fazer o levantamento e a anlise de uma srie de alternativas que se pem
diante do gestor. A eficincia dessa anlise resultar na escolha de uma
alternativa, que est ligada diretamente eficincia e a eficcia da entidade
como um todo.
Se a anlise das alternativas um ponto chave no processo de gesto,
necessrio que o gestor esteja cercado de informaes para que essa anlise
seja a mais completa possvel e com um grau de incerteza reduzido. Por isto,
faz-se necessrio que o processo de gesto se baseie em um sistema de
informao que possa fornecer com exatido essas informaes necessrias
aos gestores, que daro suporte a gesto de negcios da entidade, de modo a
assegurar que a mesma atinja os seus objetivos.
E ento, conseguimos estabelecer a relao entre processo de gesto,
planejamento e controladoria?
Creio que agora estamos prontos para comearmos a falar da
controladoria, em si, a partir de uma viso sistmica.
E isto que faremos na prxima unidade.

Vamos praticar um pouquinho!? Que tal verificarmos como
anda seus conhecimentos em relao ao processo de gesto e
ao planejamento estratgico de sua organizao!

Responda as seguintes questes:
1) Como se d o processo de gesto na sua organizao? Quem (so) o
(s) responsvel (is) pelo planejamento, pela execuo e pelo controle?
2) Qual a misso da sua organizao?
3) Qual a viso da sua organizao?
4) Quais so os objetivos macros de sua organizao?
5) H um sistema de informao implementado em sua organizao?
Como ele funciona.

30
6) Qual o departamento ou funo da sua organizao responsvel
pelas informaes tanto financeiras quanto no-financeiras, para
apoiar o processo de anlise, planejamento, implementao e controle
da estratgia organizacional.

Caso voc no tenha nada disto em sua organizao, pense
nos motivos que levam grande parte das organizaes a no
se planejarem, no se organizarem, no controlarem.

Que tal vermos um pouco da realidade brasileira em relao
ao Planejamento estratgico! Sugiro a leitura do seguintes
trabalhos:

A importncia do planejamento estratgico como ferramenta de
gesto para micro e pequenas empresas no Estado de Gois,
Brasil. Disponvel em: < http://repositorio-
iul.iscte.pt/bitstream/10071/1800/2/versao%20final%20tese%20parte%202.pdf >
Adequao de Escala Multiitens para Avaliar a Aplicao do
Planejamento Estratgico em Micro e Pequenas Empresas.
Disponvel em: < http://www.anpad.org.br/periodicos/arq_pdf/a_834.pdf >

Creio que podemos fechar esta unidade com chave de ouro. Para isto,
vamos fazer um apanhado dos principais pontos que vimos!
Discutimos que a organizao a unio de pessoal com um objetivo
comum e que, a partir da aplicao da viso sistmica podemos observar que
seu processo de gesto complexo e de fundamental importncia para sua
atuao frente ao ambiente. Neste contexto o planejamento estratgico uma
importante ferramenta para que a organizao alcance a efetividade
organizacional. Contudo, todo este processo exige tomada de decises, que
s podero ser tomadas de forma adequada, se houver um sistema de

31
informao que gere informaes confiveis e esta a funo, atual, da
controladoria dentro das organizaes.

1.5 Referncias

ATKISON, A. A. et al. Contabilidade gerencial. So Paulo: Atlas, 2000.
CHIAVENATO, I. Gerenciando pessoas. 2. ed. So Paulo : Makron Books,
1994.
CROZATTI, J. Planejamento estratgico e controladoria: um modelo para
potencializar a contribuio das reas da organizao. ConTexto, Porto
Alegre, v. 3, n. 5, 2 semestre 2003. Disponvel em:
http://www.seer.ufrgs.br/index.php/ConTexto/article/view/11680/6861 .
Acesso em: 19/05/2010.
ETZIONI, A. Organizaes modernas. 8 ed. So Paulo: Pioneira, 1989.
FIGUEIREDO, S.; CAGGIANO, P. C.. Controladoria: teoria e prtica.
2ed. So Paulo: Atlas, 1997.
MINTZBERG, H.; QUINN, J. B.. O processo da estratgia. Porto Alegre:
Bookman, 2001
STONER, J. A. F.; FREEMAN, R.E Administrao. 5 ed. Rio de Janeiro:
Prentice Hall do Brasil, 1985.
PADOVEZE, C. L. Controladoria Bsica. So Paulo: Cengage Learning,
2010.

32

META DESTA UNIDADE

Apresentar os fundamentos da Controladoria e sua aplicabilidade e
importncia nas organizaes contemporneas.

Discutir a evoluo e o atual conceito de Controladoria.
Identificar as etapas de planejamento da Controladoria.
Apontar as funes e as atividades da Controladoria .
Apontar a aplicabilidade da Controladoria no planejamento estratgico e no
planejamento operacional.
Apresentar alguns instrumentos da Controladoria.
Discutir o papel do Controller.

Conceituar organizaes, processo de gesto e planejamento
estratgico.
Diferenciar eficincia de eficcia e de efetividade.
Compreender a importncia da aplicao da abordagem sistmica na
Estabelecer a relao entre processo de gesto e planejamento
estratgico.

CONTROLADORIA

33
Conforme informei na ltima parte da unidade anterior, nesta unidade
iremos discutir os fundamentos da Controladoria. Mas voc sabe o que
controladoria?
Creio que voc j ouviu falar, mas ainda no estudou sobre o que
esta importante rea dentro das organizaes. No mesmo? At porque, a
Controladoria uma rea recente e nem todas as organizaes a possui.
Vamos comear, ento, pela origem da Controladoria?

Antes de continuar a leitura desta unidade sugiro a leitura do texto:
MARTIN, N. C.. Da Contabilidade Controladoria: A Evoluo
Necessria. Revista Contabilidade & Finanas - USP, So Paulo,
n. 28, p. 7 - 28, jan./abr. 2002. Disponvel em:
http://www.eac.fea.usp.br/cadernos/completos/cad28/Revista_28_parte_1.pdf
. Acesso em: 10/05/2010.

2.1 Origem e Evoluo da Controladoria

De acordo com Beuren (2002) a origem da controladoria relaciona-se
ao desenvolvimento das organizaes no incio do sculo XX. Se voc
pensar um pouquinho, voc se lembrar que foi no incio do sculo passado
que as organizaes comearam a se expandir e foi necessrio, ento, criar
formas de controlar as suas operaes.
O nascimento da controladoria, portanto, foi proveniente da dificuldade de
gerir os processos organizacionais, medida que grandes empresas foram
surgindo.
Contudo, a Controladoria algo novo enquanto rea
organizacional, pois, num primeiro momento, suas atribuies
fora realizadas por profissionais da Contabilidade e das
Finanas.

34
Mas, afinal, o que Controladoria?
De acordo com a literatura da rea, no h uma definio nica para
Controladoria, pois, dependendo da perspectiva que se toma a controladoria
pode assumir uma definio diferente.
Neste sentido, vamos ver o que alguns autores falam sobre o assunto?
De acordo com Mosimann e Fisch (1999), a controladoria consiste em
um conjunto de princpios e conhecimentos relacionados s cincias da
Administrao, Economia, Psicologia, Estatstica, e principalmente da
Contabilidade, que se ocupam da gesto econmica das empresas, com o fim
de orient-las para eficcia.
Borinelli (2006: 198) definiu a controladoria como rgo do sistema
formal da organizao responsvel pelo controle do processo de gesto e pela
gerao e fornecimento de informaes de ordens operacional, econmica,
financeira e patrimonial demandadas.
Catelli (1999), por sua vez, ressalta que para o correto entendimento
da Controladoria, necessrio se faz separa-la em dois vrtices: a
Controladoria como ramo do conhecimento e a Controladoria como unidade
administrativa. Em linhas gerais, a Controladoria como ramo do
conhecimento responsvel pelo estabelecimento das bases tericas e
conceituais necessrias para a modelagem, construo e manuteno do
Sistema de Informaes Contbeis Gerenciais. A Controladoria como
unidade administrativa responsvel pela coordenao e disseminao desse
conhecimento e tambm atuar como rgo aglutinador e direcionador de
esforos dos gestores a fim de acompanhar e conduzir a organizao
aos objetivos determinados .
Ainda, neste sentido, de acordo com Mosimann e Fisch (1999) e
Beuren e Moura (2000), a Controladoria pode ser visualizada sob dois
enfoques:

35

Almeida, Parisi e Pereira (2001) destacaram que a controladoria como
rea do conhecimento possibilitou definir o modelo de gesto econmica e
desenvolver os sistemas de informaes num contexto de tecnologia de
gesto. E a tecnologia de gesto disseminada pela controladoria como
unidade administrativa, por meio do responsvel que desempenha suas
funes.
Vista como ramo do conhecimento e considerando o apontamento de
Mosimann e Fisch (1999) sobre as reas que a influenciam, vamos ver qual a
contribuio de cada rea para a Controladoria.

36

Vamos dar alguns exemplos concretos da utilizao destas cincias pela
Controladoria?!

37

J, Borinelli (2006) acrescenta outra perspectiva: os aspectos
procedimentais, que seria a forma como as questes conceituais se aplicam
nas organizaes, ou seja, a passagem da teoria para a prtica.
Vamos ver como este autor definiu cada um destes aspectos?

38

Fonte: Borinelli (2006, p. 224).

39

40


41

Em suma, Borinelli (2006), explicou a controladoria sob os
aspectos: (a) conceitual, sendo a forma de organizar
determinadas atividades e funes dentro de uma ou mais
unidades da entidade que recebem esse nome ou similar; (b)
procedimental, sendo o conjunto de atividades, funes e artefatos de
controladoria; e (c) organizacional, que compreende a formalizao do rgo
na estrutura do sistema organizacional das empresas.
UFA!!! Creio que j avanamos bastante nisto. Antes de chegarmos
s primeiras concluses sobre o que j vimos, vamos deu uma pequena
pausa!
Agora que j descansamos um pouquinho, vamos retomar?
Como pudemos perceber a Controladoria uma rea em construo e
de acordo com a perspectiva que adotamos, o seu escopo de atuao se torna
bastante abrangente.
Mas qual ser nossa perspectiva nesta disciplina?
Iremos estudar a controladoria enquanto rea administrativa, ou seja,
enquanto um instrumento da organizao para alcanar a eficcia
organizacional.
Contudo, sugiro que vejamos, a partir da figura abaixo, os conceitos
inerentes ao processo de Controladoria e suas interrelaes.

42

A partir da figura podemos verificar que a Controladoria permite uma
reviso de muitos conceitos no que tange gesto dos recursos e o papel do
controle nas organizaes.
Realizada este apontamento, vamos ver um pouquinho mais dos que a
literatura aponta sobre a Controladoria nesta perspectiva.
Segundo Oliveira, Perez Jnior e Silva (2002, p.13): podemos entender
Controladoria como o departamento responsvel pelo projeto, elaborao,
implementao e manuteno do sistema integrado de informaes
operacionais, financeiras e contbeis de determinada entidade com ou sem
finalidades lucrativas [...].
J, para Figueiredo e Gaggiano (1997) a Controladoria tem por
finalidade garantir que as informaes relevantes ao processo decisrio sejam
levadas aos gestores para assegurar a eficincia do processo de gesto.
Segundo Moura e Beuren (2000), a controladoria uma unidade de
suporte administrativo ao processo de gesto empresarial e age tambm como
gestora do sistema de informao como provedora do suporte informacional
gesto empresarial.
Figura: Eixos de Transformao da Contabilidade Gerencial
Fonte: Martin, 2002, pg. 13.

43
Almeida, Parisi e Pereira ( 2001, p. 344), conceituam controladoria e
sua funo afirmando:

Apoiada na teoria da contabilidade e numa viso multidisciplinar,
responsvel pelo estabelecimento das bases tericas e
conceituais necessrias para modelagem, construo e manuteno
de sistema de informao e modelo de gesto econmica, que
supram adequadamente as necessidades informativas dos gestores
e os induzam durante o processo de gesto, quando requerido a
tomarem decises timas.

Em outras palavras, a controladoria como rea administrativa auxilia
no processo de gesto por meio de informaes de suporte tomada de
deciso.
Portanto, vista como uma unidade administrativa e apoiada na
teoria da contabilidade, a Controladoria responsvel pela
organizao e coordenao da utilizao da tecnologia de
gesto, quanto s teorias, conceitos, sistemas de informao e,
por fim, como direcionador dos esforos dos gestores que conduzam
otimizao do resultado global da organizao. Em outras palavras, o rgo
administrativo Controladoria tem por finalidade garantir informaes
adequadas ao processo decisrio, colaborando com os gestores na busca da
eficcia.

Podemos pensar, ento, que objeto da controladoria fazer
com que a atividade da empresa seja medida e avaliada, e
com esse resultado acompanhar e comparar com o
desempenho das outras empresas do ramo para mostrar aos
gestores como seu resultado poderia ser maior e, na sequncia, apontar as
devidas correes nas atividades.

Mas a controladoria uma rea de linha ou de staff?
A controladoria, por se tratar de um departamento, tem sua posio no

44
organograma da empresa. Normalmente, a posio de um departamento no
organograma indica a importncia do mesmo para a administrao. No
entanto, Mosimann & Fisch (1999) abordam que vrios autores classificam a
controladoria como um rgo de staff, porque esta presta uma assessoria no
controle das reas da empresa, j que cada gestor controla sua rea e se
responsabiliza por esta. H ainda autores que a elevam ao cargo na estrutura
de linha devido ao profissional da controladoria tomar decises quanto
aceitao de planos sob o ponto de vista econmico, permanecendo no nvel
da diretoria ou cpula administrativa.
A posio da controladoria na estrutura organizacional pode ser
definida a partir da funo do Controller. Figueiredo e Caggiano (1997, pg.
27) reportaram que, embora o delineamento da funo e da posio do
executivo possa variar de uma empresa para outra, existe um conceito que
comumente observado quanto ao Controller. Suas funes e suas prticas
no so restritas somente contabilidade; espera-se que ele tenha
conhecimento e viso ampla em relao contabilidade gerencial, que
participe no desenvolvimento de atividades como planejamento, controle,
informaes, e da prpria contabilidade, dentre outras funes voltadas para
administrao e superviso de cada atividade que tenha impacto no
desempenho da empresa. Os autores explicaram que o Controller tem como
base direcionadora de suas funes a busca da eficcia organizacional.
Assim, a funo da controladoria subordinada diretamente
presidncia da empresa. No contexto organizacional, a controladoria pode
estar inserida como rgo de linha ou de staff.
A posio do rgo controladoria na estrutura organizacional de
entidades foi investigada por Borinelli (2006), considerando duas
abordagens: a quem a controladoria est ou deve estar subordinada no
organograma da entidade; e se ela exerce autoridade de linha ou se um
rgo de staff.
Considera-se rgo de staff aquela unidade organizacional que
desempenha atividades e funes de apoio e assessoria.
Figueiredo e Caggiano (1997) argumentam que a controladoria est

45
intimamente ligada busca da eficcia organizacional, levando em conta o
estilo de gesto e as atividades desenvolvidas na empresa, com vistas a
atingir objetivos determinados e resultados especficos.
A abordagem de diversos autores sobre a controladoria como um
rgo de staff foi destacada por Mosimann e Fisch (1999, pg. 89): a
controladoria um rgo de staff, j que cada gestor tem autoridade para
controlar sua rea e se responsabiliza por seus resultados. Estes autores
ressaltaram ainda que a controladoria, no poderia controlar as demais reas,
mas presta assessoria no controle, informando a cpula administrativa sobre
os resultados das reas.
Borinelli (2006) referiu-se controladoria como rgo do sistema
formal das organizaes e explicou que, depois de definidos a base conceitual
e os procedimentos da controladoria, o passo seguinte organizar. E, para
isso, deve-se definir a estrutura da unidade na organizao que desenvolve
atividades e funes de controladoria. Ao definir-se a unidade da
controladoria como rgo ou setor, so delineados sua misso e seus
objetivos, e estes devero estar de acordo com o desejo e a necessidade da
empresa.
A controladoria como um rgo administrativo, conforme Mosimann
e Fisch (1999, pg. 88), tem estabelecido misso, funes e princpios
norteadores definidos no modelo de gesto da organizao. Entende-se que,
dessa forma, as prticas de controladoria so desempenhadas na empresa e na
controladoria como unidade administrativa.
Enfim, seja como rgo de linha ou de staff a Controladoria , sem
dvida, pea chave no alcance da eficcia organizacional.
Mas, j que falamos que a Controladoria tem seu planejamento apoiado no
modelo de gesto da organizao, vamos ver como se d este planejamento?!

46
2.2 Diretrizes e Estrutura da Controladoria

Ao implantar a controladoria como rgo ou setor, so definidos sua
misso e seus objetivos, e estes devero estar de acordo com o desejo e a
necessidade da organizao.

2.2.1 A misso
Para Borinelli (2006), a definio da misso da controladoria
importante porque as atividades e os objetivos das organizaes so
segmentados por reas de responsabilidade, de modo que a misso seja
cumprida. Porm, para o desempenho das prticas atribudas controladoria
de acordo com a misso e objetivos estabelecidos, faz-se necessrio definir e
compreender os instrumentos utilizados pela controladoria.
Neste sentido, Figueiredo e Caggiano (1997) citam que a misso da
controladoria zelar pela continuidade da empresa, assegurando a otimizao
do resultado global.
Padoveze (2010) complementa, argumentando que a misso da
controladoria servir de base ao processo de gesto empresarial por
intermdio de seu sistema de informao que um sistema de apoio gesto.
Segundo o autor, cabe controladoria o processo de assegurar a
eficcia da empresa por meio do controle das operaes e seus resultados
planejados.
Neste contexto, a controladoria se integra a todas as reas da
organizao. Na figura, abaixo, podemos ver como isto se d.

47

Figura: Misso da Controladoria e as Demais reas da Organizao.
Fonte: Padoveze ( 2010, pg. 33)

Pelo que discutimos e observando a figura, podemos perceber a
importncia da controladoria dentro das organizaes no gerenciamento das
informaes, influenciando diretamente no processo de gesto das
organizaes e contribuindo para atingir os objetivos propostos.

2.2.2 Os objetivos
A controladoria tem como objetivo gerar as informaes que facilitem
o processo de tomada de decises, colaborando com os gestores na tarefa de
alcanar a eficcia organizacional.

Para Almeida, Parisi e Pereira (2001) os objetivos da Controladoria,
tendo em vista a misso estabelecida, so:
promoo da eficcia organizacional;
viabilizao da gesto econmica;

48
promoo da integrao das reas de responsabilidade.

Oliveira, Perez Jnior e Silva (2002) complementam, citando que tambm so
objetivos da Controladoria:
Organizar e reportar dados e informaes relevantes para os tomadores
de deciso.
Manter permanente monitoramento sobre os controles das diversas
atividades e do desempenho de outros departamentos.
Exercer uma fora de influncia capaz de influir nas decises dos
gestores das entidades.

A partir disto, podemos compreender o quanto a Controladoria
contribui no alcance da eficincia e eficcia organizacional, pois propicia um
monitoramento constantemente do processo de gesto das entidades e assim
auxiliar os gestores nas suas tomadas de decises.
Outrossim, podemos verificar que a Controladoria poder transmitir
aos seus gestores informaes de alta confiana e preciso, pois o seu controle
permanente permite que se tenha essas informaes em tempo real.
UFA! Creio que j avanamos muito. Que tal uma relaxada! Vamos
andar um pouquinho, respirar bem lentamente e toma um copo de gua!?
Antes de prosseguirmos, vamos ver o que podemos concluir do que j
vimos!

Como pudemos observar, a Controladoria no diz
respeito somente ao sistema contbil das organizaes,
mas sim, a todo o processo de gesto, desde o
planejamento, at o controle, disponibilizando desta forma, um fluxo de
informaes necessrias ao cumprimento da misso e da continuidade da
empresa, objetivando com isto a otimizao de resultados.

49

2.2.3 Estrutura
Mas como deve ser estruturada a Controladoria para desempenhar
suas atribuies?
Temos que lembrar que, o tamanho e a complexidade tanto da funo
quanto da rea da Controladoria dependero do porte e complexidade da
organizao.
De qualquer forma, Padoveze (2010) apresenta uma estrutura para a
Controladoria, a qual pode ser observada na figura abaixo.

Figura: Estrutura da Controladoria

Ao observarmos a figura, podemos verificar que a Controladoria:
a responsvel pelo sistema de informao contbil gerencial da
empresa, o qual, por sua vez, deve ser monitorado permanentemente
pelo Controller para propiciar a integrao das informaes;
deve atuar fortemente em todas as etapas do processo de gesto da
empresa;
possui, alm das funes de planejamento e controle, a funo de

50
escriturao, com a execuo com tarefas rotineiras.
Podemos observar, tambm, a questo da auditoria interna no
processo de Controladoria.
Mas voc sabe o que Auditoria e para que ela serve?

2.2.3.1 Auditoria

H autores que descrevem os vrios tipos de auditorias, como por
exemplo, auditoria ambiental, auditoria de sistemas, auditoria fiscal e
tributria, entre outras. No entanto, concentramos nossa discusso somente na
auditoria interna, que um dos focos da Controladoria.

Contudo, caso tenha interesse em saber um pouco sobre a
histria da Auditoria sugiro a leitura do texto:
PACHECO, A. S.; OLIVEIRA, D. R. de; LA GAMBA, F. A
histria da auditoria e suas novas tendncias: um enfoque sobre
governana corporativa. X SEMEAD FEA/USP, ago. 2007. Disponvel em
http://www.ead.fea.usp.br/semead/10semead/sistema/resultado/trabalhosPDF
/204.pdf . Acesso em 11/05/2010.

Contudo, creio ser interessante apresentar uma breve comparao
entre a auditoria interna e a auditoria externa. interessante, ento, saber o
significado de cada uma dessas duas modalidades de auditoria para melhor
compreender os aspectos que as envolvem.
De acordo com Almeida (2003, p. 26), a auditoria externa das demonstraes
contbeis :
[...] Aquela que examina as demonstraes contbeis de uma
empresa e emite sua opinio sobre estas, o que a tornou
fundamental, vista como uma medida de segurana, na opinio
dos investidores, que passaram a exigir que as demonstraes

51
contbeis fossem examinadas por um profissional independente
da empresa e de reconhecida capacidade tcnica.

J, de acordo com Oliveira e Diniz Filho (2001, p. 16), a auditoria
interna o conjunto de procedimentos tcnicos que tem por objetivo
examinar a integridade, adequao e eficcia dos controles internos e das
informaes fsicas, contbeis, financeiras e operacionais da entidade.
Essas duas modalidades de auditoria citadas podem ser confundidas
muitas vezes, por isso, torna-se necessrio esclarecer algumas diferenas
bsicas entre elas. No quadro abaixo, podemos observar estas diferenas:

AUDITORIA INTERNA AUDITORIA EXTERNA
Propsito do Trabalho
Anlise da atividade
operacional.
Emisso de opinio sobre
demonstraes contbeis.
Parmetros para a
execuo do trabalho
Normas de controle interno,
polticas e procedimentos da
empresa.
Princpios fundamentais de
contabilidade.
Preocupao com os
controles internos
Eficincia e qualidade do
controle.
Efeitos relevantes nas
demonstraes contbeis.
Dependncia Profissional Dependncia do emprego. Independncia profissional.
Forma de Relatrios No padronizados. Padronizados.
Principais Usurios Gestores da empresa.
Acionistas, mercado de
capitais e credores.

QUADRO: Diferena entre Auditoria Externa e Auditoria Interna.
Fonte: Oliveira e Diniz Filho, 2001, pg. 22.

Como podemos observar, a auditoria interna um instrumento que
fornece informaes importantes para os gestores e por isto, faz parte do
escopo de trabalho da Controladoria.
Vamos ver um pouco mais sobre a Auditoria Interna!?
De acordo com a literatura da rea, a auditoria interna surgiu da
necessidade de dar maior nfase s normas ou aos procedimentos internos e
com a expanso dos negcios, o administrador no poderia supervisionar

52
pessoalmente todas as atividades da empresa, surgindo o auditor interno que
verificaria se tais procedimentos estavam sendo seguidos pelos funcionrios
da organizao.
A auditoria interna aquela exercida por funcionrio da prpria
empresa, em carter permanente. Apesar de seu vnculo empresa, o auditor
interno deve exercer sua funo com absoluta independncia profissional,
preenchendo todas as condies necessrias ao auditor externo, mas tambm
exigindo da empresa o cumprimento daquelas que lhe cabem.
De acordo com a NBC T 12 Normas Brasileiras de Contabilidade da
Auditoria Interna, item 12.1.1.1 a auditoria interna constitui o conjunto de
procedimentos tcnicos que tem por objetivo examinar a integridade,
adequao e eficcia dos controles internos e das informaes fsicas,
contbeis, financeiras e operacionais da Entidade (CONSELHO
FEDERAL DE CONTABILIDADE, 2003).
A auditoria interna uma atividade de avaliao interna independente
existente dentro de uma organizao, destinadas s revises das operaes
contbeis, financeiras, fiscais etc. Os resultados de seus trabalhos visam
prestar assessoria administrao. A auditoria interna , portanto, um
controle administrativo cuja atribuio verificar e avaliar a efetividade dos
demais controles. Assim, podemos dizer que o objetivo geral do trabalho da
auditoria interna consiste em prestar assistncia a todos os membros da
administrao, no sentido de levar a um cumprimento eficiente de suas
responsabilidades, proporcionando-lhes anlises, avaliaes, recomendaes
e comentrios pertinentes s atividades examinadas. (ATTIE,1992).
Neste contexto, indispensvel que o auditor proceda ao exame em
extenso e profundidade necessrias, para certificar-se de que as
demonstraes contbeis foram elaboradas de acordo com os princpios
fundamentais de contabilidade. (CREPALDI, 2000)
Cabe ressaltar que, de acordo com as normas brasileiras de
contabilidade, existem normas tcnicas para a realizao da auditoria interna,
na qual so realizados procedimentos tcnicos que sero utilizados como
suporte para as demonstraes contbeis das empresas.

53
De acordo com Crepaldi (2000, p. 43), a funo da auditoria interna:
auxiliar todos os membros da administrao no desempenho efetivo de
suas funes e responsabilidades, fornecendo-lhes anlises, apreciaes,
recomendaes e comentrios que possam ser teis administrao.
A posio da auditoria interna dentro de uma empresa deve ser de
uma importncia elevada. Para tanto necessrio um excelente desempenho
no que se refere s atividades de um auditor, onde os responsveis pelas
auditorias devem estar ligados diretamente com sua diretoria, para que
possam tornar-se facilitadores nas concluses analisadas.
De forma objetiva, os procedimentos de auditoria ocorrem da seguinte
forma:

De acordo com Padoveze (2004), durante o processo de auditoria as
informaes devem ser coletadas, armazenadas e processadas de forma
operacional, ou seja, todos os que trabalham com informao contbil devem
saber e sentir que esto operando com dados reais, significativos, prticos e
Objetivos. Com isso, teremos uma utilizao gerencial, ou seja, uma
utilizao prtica e objetiva.
Neste sentido, Attie (1992) ressalta que a formo como o auditor
tratar esses assuntos junto s reas vital para o sucesso de um bom

54
relacionamento entre auditor / auditado, de forma que permita que as portas
dessas reas continuem abertas para trabalhos futuros. importante que os
auditados sintam nos auditores disposio para auxili-los na soluo de seus
problemas e no encaminhamento junto aos demais segmentos da empresa.
necessrio uma confiana mutua dos auditores e gestores.
Entretanto, essa confiana precisa ser conquistada pelo auditor, pois ser
atravs das informaes transmitidas por ele que os administradores iro
avaliar a situao da empresa.
Contudo, para que a Auditoria interna cumpra de forma eficaz seu
papel necessrio que haja um sistema interno de controle.
Porm, ressalta-se que de o cerne de uma organizao eficientemente
controlada, reside na atitude de sua administrao. Se a alta gerncia acredita
que o controle interno importante, as demais pessoas na organizao
percebero esse esprito e respondero atravs da observao conscientes das
polticas e procedimentos estabelecidos. Por outro lado, se claro para os
funcionrios que controle no um fator importante para a administrao,
quase certo que os objetivos de controle sero eficientemente atingidos.
Mas o que o Controle interno?
O controle interno de uma empresa definido como um plano de
organizao e o conjunto de mtodos e medidas adotadas pela empresa para
proteger seu patrimnio verificando a exatido e o grau de confiana de seus
dados contbeis. O controle interno precisa ter qualidade j que, dentre suas
funes, est a de preveno contra possveis erros e fraudes.
O Comit de Procedimentos de Auditoria do Instituto Americano de
Contadores Pblicos Certificados, AICPA, afirma: O controle interno
compreende o plano de organizao e o conjunto coordenado dos mtodos e
medidas, adotados pela empresa, para proteger seu patrimnio, verificar a
exatido e a fidedignidade de seus dados contbeis, promover a eficincia
operacional e encorajar a adeso poltica traada pela administrao.
(ATTIE, 2006, p. 110).
Em suma, os controles internos so todos os instrumentos da

55
organizao destinados vigilncia, fiscalizao e verificao administrativa,
que permitam prever, observar, dirigir ou governar os acontecimentos que se
verificam dentro da empresa, e que produzam reflexos em seu patrimnio.
Portanto, verifica-se que a vigilncia, fiscalizao e acompanhamento
das normas administrativas com o objetivo de proteo do patrimnio das
empresas, uma funo inerente ao controle interno e, por este motivo,
tornou-se to importante no cenrio organizacional atual.
Para finalizar, voc deve estar pensando, mas qual a relao entre
controle interno e Auditoria Interna?
O sistema no qual o auditor dever realizar suas anlises identificando
possveis falhas no gerenciamento das informaes e o sistema de controle
interno, que nada mais do que um conjunto de procedimentos integrados e
derivados dos controles internos adotados pela.
A partir de tudo isto que j vimos, voc conseguiria dizer quais so as
atividades da Controladoria?
Creio que tudo o que pensou est correto, pois so inmeras as
atividades da Controladoria, e a base de sucesso de sua implementao uma
definio clara e precisa das atividades que sero desenvolvidas pela rea.
Mas, vamos ver o que os autores falam sobre o assunto!

2.3Funes e Atividades da Controladoria

Segundo Figueiredo (1995, p.25) como atividades da Controladoria
podemos citar:
Planejamento: visa estabelecer e manter um plano integrado para as
operaes compatveis com os objetivos e metas da companhia.
Controle: visa desenvolver e revisar constantemente os padres de
avaliao de desempenho para que sirvam como guias de orientao

56
aos gestores.
Informao: preparar, analisar e interpretar os resultados financeiros,
para serem usados pelos gestores no processo de tomada de deciso.
Contabilidade: visa delinear, estabelecer e manter o sistema de
contabilidade geral e de custos em todos os nveis da empresa.
Outras Funes: visa administrar e supervisionar cada uma das
atividades que impactam o desempenho empresarial.

Se pensarmos um pouco em tudo que vimos na primeira unidade,
veremos que as atividades exercidas pela Controladoria tornam-se vitais para o
processo de gesto das organizaes, pois a mesma pensa no curto e longo
prazo, o que faz com que as organizaes possam se beneficiar de decises
mais acertadas e que faro real diferena na gesto das mesmas como, por
exemplo, auxiliando no estabelecimento de metas e objetivos mais condizentes
com a realidade da entidade, fazendo um controle permanente da gesto e das
atividades e propor aos gestores a possibilidade de avaliar o desempenho de
toda a entidade constantemente.
Neste sentido, Almeida, Parisi e Pereira (2001, p. 349-351),
argumentam que as atividades da Controladoria esto interligadas aos
objetivos (decorrentes da misso da empresa), e quando desempenhadas,
viabilizam o processo de gesto.

Podemos concluir ento que as atividades da
Controladoria visam propiciar aos gestores instrumentos
que permitem uma viso global das aplicaes e recursos
que esto sendo empregados na empresa, a fim de
verificar como suas metas podero ser alcanadas e, dessa forma, tomar as
melhores decises.
E quanto s funes da Controladoria, o que voc pode dizer a partir do que j
vimos?

57
Neste contexto, a Controladoria utiliza a informao como suporte ao processo
de gesto das entidades e preocupa-se sempre com a avaliao da eficincia e
da eficcia dos vrios departamentos, no entanto, vrias funes so atribudas
rea.

Segundo Kanitz citado Mosimann e Fisch (1999) so funes da
Controladoria:
informao: compreende os sistemas contbil-financeiro-gerenciais;
motivao: refere-se aos efeitos dos sistemas de controle sobre o
comportamento;
coordenao: visa auxiliar os gestores na definio de decises, de
incorrees que ocorrem na entidade;
avaliao: faz avaliao de fatos, informaes e relatrios, avaliando
os resultados que estes proporcionam;
planejamento: visa assessorar os gestores na definio de metas e
objetivos e controle dos mesmos;
acompanhamento: visa o controle de todo o processo de gesto da
entidade.

J, Almeida, Parisi e Pereira (2001) expem que as funes da
controladoria esto interligadas ao conjunto de objetivos diretamente
relacionados com a misso da empresa e destaca as seguintes funes:
subsidiar o processo de gesto oferecendo suporte estruturao
do processo de gesto bem como s fases envolvidas no processo, por
meio de um sistema que permita simulaes e projees sobre o
impacto dos eventos econmicos na tomada de deciso. Dever suprir
os gestores de informaes gerenciais sobre os desempenhos e
resultados econmicos, alm de monitorar a elaborao do oramento
das diversas reas de responsabilidade da empresa;

58
apoiar a avaliao de desempenho analisando o desempenho da
empresa e das reas de responsabilidade, incluindo sua prpria rea de
atuao, pois a Controladoria tambm uma das reas de
responsabilidade, e como tal contribui para o cumprimento da misso
da empresa;
apoiar a avaliao de resultado realizando a anlise do resultado
gerado pelos produtos e servios, monitorando e orientando o
processo de estabelecimento de padres, e avaliando o resultado de
seus prprios servios;
gerir os sistemas de informaes - padronizando e harmonizando o
conjunto de informaes econmicas, por meio da definio de uma
base de dados que propiciem empresa informaes suficientes
gesto, e da elaborao de modelos de deciso para os diversos
eventos econmicos, considerando as caractersticas inerentes a cada
rea;
atender aos agentes do mercado - considerando o ambiente externo
em que a empresa est inserida, a Controladoria, seja como
representante legal ou apoio ao gestor responsvel, deve atender aos
diversos agentes de mercado, e ainda, analisar e mensurar o impacto
das legislaes no resultado econmico da empresa.

Contudo, faz-se necessrio ressaltar que as funes e as atividades
atribudas Controladoria podem variar de uma organizao para outra, em
funo de seu porte, a sua cultura, o mercado de atuao, o ramo de
atividade, entre outras, sendo difcil defini-las com preciso.
Para finalizamos, Borinelli (2006) aponta as diversas funes e respectivas
atividades consideradas como tpicas da Controladoria, mesmo no sendo as
mesmas de responsabilidade da rea de Controladoria.
No quadro abaixo, podemos observar estes apontamentos:

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Funo Atividades
Contbil Compreende as atividades relativas ao desenvolvimento da
Contabilidade Societria (ou Financeira), dentre elas:
gerenciar as atividades de contabilidade, implementar e
manter todos os registros contbeis (processamento
contbil), elaborar as demonstraes contbeis, atender aos
agentes de mercado (stakeholders) em suas demandas
informacionais, proceder anlise interpretativa das
demonstraes contbeis e desenvolver polticas e
procedimentos contbeis e de controle.
Gerencial
Estratgica
Compreende as atividades relativas a prover informaes de
natureza contbil, patrimonial, econmica, financeira e no-
financeira ao processo de gesto como um todo, para que os
gestores possam estar devidamente subsidiados em suas
tomadas de decises gerenciais e estratgicas. Alm disso,
est no escopo dessa funo a atividade de coordenar os
esforos dos gestores para que se obtenha sinergia no
processo de alcance dos objetivos empresariais. Incluem-se,
igualmente, as seguintes atividades: coordenar, assessorar e
consolidar os processos de elaborao dos planos
empresariais, oramento e previses; criar condies para a
realizao do controle, atravs do acompanhamento dos
planos e das decises tomadas; auxiliar na definio de
mtodos e processos para medio do desempenho das reas
organizacionais, assim como dos gestores; auxiliar na
definio e gesto de preos de transferncia gerenciais;
realizar estudos sobre anlise de viabilidade econmica de
projetos de investimento; realizar estudos especiais de
natureza contbil-econmica; desenvolver condies para a
realizao da gesto econmica e proceder avaliao
econmica.

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Custos Compreende as atividades de registrar, mensurar, controlar,
analisar e avaliar os custos da organizao, incluindo
anlises gerenciais e estratgicas referentes viabilidade de
lanamentos de produtos e servios, resultados de produtos e
servios, de linhas de negcios e de clientes.
Tributria Compreende as atividades relativas Contabilidade
Tributria (ou Fiscal), ou seja, atender s obrigaes legais,
fiscais e acessrias previstas em leis e normas tributrias, o
que significa registrar, apurar e controlar impostos, tributos e
contribuies, bem como elaborar o Planejamento Tributrio
da organizao.
Proteo e
Controle de
Ativos
Compreende as atividades referentes a prover proteo aos
ativos, por exemplo, selecionar, analisar e contratar opes
de seguros, alm de control-los. Envolve ainda as
atividades de registrar e controlar todos os bens da
organizao.
Controle
Interno
Compreende as atividades referentes ao estabelecimento e
monitoramento do sistema de controles internos, destinado a
proteger o patrimnio organizacional e salvaguardar os
interesses da entidade.
Controle de
Riscos
Compreende as atividades de identificar, mensurar, analisar,
avaliar, divulgar e controlar os diversos riscos envolvidos no
negcio, bem como seus possveis efeitos.
Gesto da
informao
Compreende as atividades relativas a conceber modelos de
informaes e a gerenciar as informaes contbeis,
patrimoniais, de custos, gerenciais e estratgicas.

Quadro Funes da Controladoria no ambiente organizacional
Fonte: Borinelli (2006, p. 135-138).

Creio que a partir do que foi apresentado, podemos discutir a
importncia da Controladoria nas e para as organizaes.

61
Ser que voc conseguiria pensar nos motivos que fazem da Controladoria
uma rea to importante para as organizaes no contexto organizacional
atual?

2.4 Criao de Valor - O Foco da Controladoria

No novidade que as organizaes, para atuarem num ambiente tal
qual como caracterizado nos ltimos anos e atingirem os resultados desejados
ho de simular eventos futuros que contemplem informaes que dem,
tambm, condies preditivas, tendo em vista que um modelo
basicamente financeiro, no consegue propiciar as informaes
necessrias para dar apoio gesto das organizaes em seu processo
decisrio.
Para entendermos melhor isto, temos que discutir o que hoje o foco
das pesquisas sobre a misso das organizaes, o conceito de criao de
valor.
Voc sabe o que isto? Ns discutimos um pouco sobre isto em
Administrao Financeira. Est lembrado que discutimos que o objetivo
principal da Administrao Financeira era gerar riqueza para os acionistas? E
que esta gerao de riqueza era diferente de simplesmente gerar lucro?
Pois bem, isto criao de valor, ou seja, fazer o patrimnio da
empresa aumentar e conseqentemente o valor de mercado desta empresa.
A figura, abaixo, mostra o esquema geral da Controladoria a partir
desta perspectiva.

62

Figura: Controladoria do Valor: Esquema Geral
Fonte: Martin, 2002, pg. 23.

Que tal vermos um pouco mais sobre isto?!
Voc j parou para pensar como podemos mensurar o valor de uma
empresa?
A partir da dcada de 60, surgiram diversas abordagens de avaliao
de empresas e muitas metodologias foram criadas. Os vrios modelos podem
ser utilizados em conjunto ou separadamente, entretanto no existe um que
seja perfeito e inquestionvel.
Na literatura, encontramos que as metodologias mais utilizadas para se
avaliar empresas so:
mtodo contbil/patrimonial,
mtodo do fluxo de caixa descontado,
mtodo dos mltiplos, tambm conhecido como mtodo de avaliao
relativa,
mtodo de EVA
Mtodo MVA.

63
Voc j tinha ouvido falar nestes mtodos? Vamos conhec-los?
O mtodo contbil/patrimonial, como o prprio nome indica, nada mais
que a considerao do Valor do Patrimnio Lquido Contbil. Este mtodo
indicado, apenas, para casos especficos, como por exemplo, para a
liquidao de uma organizao ou em situaes em que os ativos possuem
mais valor do que o valor presente dos rendimentos futuros da empresa.
O mtodo do fluxo de caixa descontado (FCD) consiste na apurao dos
valores do fluxo de caixa descontados a uma determinada taxa. Este mtodo
o mais utilizado pelas empresas de consultoria e pelos bancos de
investimento, sendo amplamente difundido no mercado financeiro. tambm
o mais indicado para a avaliao de empresas para fins de fuses e
aquisies.
O mtodo dos mltiplos, busca identificar como empresas semelhantes so
negociadas e utilizar os parmetros de tais negociaes (mltiplo valor/
faturamento, valor/lucro lquido, valor / Ebitda - Lucro antes de despesas
financeiras, impostos, depreciao e amortizao) para avaliar a empresa-
alvo.
O Mtodo EVA - significa Economic Value Added ou Valor Econmico
Adicionado - uma medida quantitativa que reflete o montante de valor que
foi criado ou destrudo, num determinado perodo, pela administrao da
organizao, ou seja, a diferena entre o lucro operacional lquido depois
de impostos e o custo do capital investido na empresa.

A equao para o clculo do EVA a seguinte:

EVA = NOPAT - C% x TC

Onde:

64
EVA significa Economic Value Added ou Valor Econmico Adicionado;
NOPAT significa Net Operating Profit After Taxes ou Lucro Operacional
Lquido depois de Impostos;
C% o percentual do Custo do Capital investido;
TC significa Total Capital ou Capital Total Investido.

Em alguns livros a frmula a seguinte:

Valor Econmico Adicionado = Lucro Contbil Ajustado Custo de Capital
x Nvel de Investimento

O Mtodo MVA - significa Market Value Added ou Valor de Mercado
Agregado - determinado pela diferena entre o valor de mercado da
empresa e o capital total nela investido.

A equao para o clculo do MVA a seguinte:

MVA = Valor de Mercado - TC
Onde:
Valor de Mercado a resultante da soma do capital de terceiros com o capital
dos acionistas, ambos avaliados a mercado;
TC significa Total Capital ou Capital Total Investido.

Lucro Contbil = o resultado apurado segundo os princpios contbeis
geralmente aceitos.

Lucro Econmico = o resultado apurado segundo os conceitos de valores

65
de realizao ou de fluxo futuro de benefcios, em outras palavras a
diferena entre o valor do Patrimnio Lquido final e o inicial.

Goodwill ou valor intangvel adicional da empresa = valor da diferena
obtida entre o valor total da empresa, avaliada por determinados critrios, e o
valor resultante da soma aritmtica do valor dos ativos e dos passivos
avaliados isoladamente.

A avaliao do capital de terceiros a valor de mercado feita por
meio do desconto do fluxo futuro de juros e amortizaes de cada
emprstimo taxa de juros vigente no mercado na data da avaliao.
Estes mtodos de avaliao servem para se tentar estimar o valor da
organizao, pois nenhum modelo fornece um valor preciso e nico para uma
empresa, mas sim uma estimativa de valor. Isso Ocorre devido ao fato de
que as decises que afetam receitas, custos, despesas, capital de giro e
investimentos, aliadas s mudanas ocorridas na conjuntura econmica local
e global, influenciam os resultados da empresa e alteram seu valor.
Portanto, pode existir uma grande quantidade de valores para a
mesma empresa, dependendo do modelo que foi adotado, das premissas que
foram utilizadas e dos cenrios que foram criados. Nesse sentido, a avaliao
de empresas no precisa necessariamente ter como objetivo a fixao de um
valor exato em que a empresa pode ser negociada, mas sim o estabelecimento
de uma faixa de valores.
Cabe, tambm, lembrar que os modelos de avaliao so
essencialmente quantitativos, entretanto o processo de avaliao contempla
muitos aspectos subjetivos, inseridos nos dados de entrada de tais modelos.
Esses dados devem ser analisados cuidadosamente, pois so fundamentais
para a qualidade do modelo e para a confiabilidade dos resultados.
Contudo, a determinao do valor das empresas tambm pode ser
utilizada para fins internos como instrumento de gesto, ou seja, para se
mensurar a criao de valor e a maximizao da riqueza dos acionistas de um

66
perodo para outro e assim analisar os resultados das estratgicas corporativas
e a eficincia dos executivos na consecuo do objetivo principal das
empresas: a maximizao do valor.
Neste contexto, a avaliao de empresas pode ser vista como uma
ferramenta para aperfeioar o processo decisrio. Ou seja, outra aplicao
avaliar o impacto das decises estratgicas, financeiras e operacionais das
empresas na criao de valor para a organizao.
Quando utilizada neste sentido, este modelo de gesto que tem como
objetivo explcito e principal a criao de valor de longo prazo para os
acionistas, recebe o nome de Gesto Baseada em Valor (GBV), ou o termo
em ingls MVA (Management Value Added).
Para compreendermos a importncia da aplicao deste modelo de
gesto, no cenrio organizacional atual Oyadomari et al (2008) apresentam
um compilado sobre as dimenses do uso da Gesto Baseada em Valor.

Quadro: Dimenses do Uso da Gesto Baseada em valor
Fonte: Adaptado de Oyadomari, 2008.
Dimenses do Uso da Gesto Baseada em valor
Objetivos e estratgias Maximizao da riqueza do acionista. EVA ou seus
direcionadores de valor como a nica meta da
organizao.
Mensurao de
performance
Performance deve ser medida usando lucros
econmicos e os direcionadores de valores de cima
para baixo. Outras medidas devem ser abandonadas.
Estabelecimento das metas Melhoria no valor corrente do EVA.
Nvel mnimo aceitvel EVA igual a zero.
Metas devem estar relacionadas com direcionadores
de valores.
Remunerao Bnus devem ser pagos com base nas
mudanas de EVA.
Influncias no processo decisrio
Decises Estratgicas Todas as decises de investimento e
desinvestimento devem estar baseadas em EVA.
Uso tambm do EVA nas unidades de negcio.
Decises Operacionais Balano e DRE devem ser considerados.
Orientaes para melhorar os investimentos de
capital e mais eficincia no capital de giro

67

Quer saber mais sobre o processo de avaliao de
empresas? Sugio a leitura do texto:
MARTINS, E. Avaliao de Empresas: da mensurao
contbil econmica. Caderno de Estudos, So Paulo, FIPECAFI, v.13, n.
24, p. 28 - 37, julho/dezembro 2000. Disponvel em:
http://www2.ifes.com.br/webifes/conhecimento/Files/ADMINISTRA%C7%
C3O%20FINANCEIRA%20e%20CUSTOS/Avalia%E7%E3o/Artigos%20N
acionais/Avalia%E7%E3o%20de%20Empresas%20(Eliseu%20Martins).pdf .
Acesso em 10/05/2010.

Mas qual a relao disto com a Controladoria?
Para que haja est criao de valor necessrio que as decises de
investimento, financiamento, dividendos e outras, sejam tomadas da melhor
maneira possvel, ou seja, a partir do melhor conjunto de informaes
possveis.
Nesse contexto, a Controladoria vem sendo identificada como a rea
da organizao responsvel pela agregao e disponibilizao das
informaes necessrias ao processo decisrio (FIGUEIREDO e
CAGGIANO, 1997; CATELLI, 1999;).
Deste modo, creio que no se faz necessrio prolongarmos muito esta
discusso. Afinal, vimos que sem a Controladoria, no atual cenrio
competitivo, a organizao no alcana a efetividade e, portanto, no cumpre
sua misso. Em outras palavras, a importncia da Controladoria decorre da
principal misso das organizaes: a criao de valor para os acionistas (ou
scios).
Todavia, no discutimos, at o momento, um item bsico neste
processo, o profissional que atua na Controladoria. Afinal, para o
funcionamento efetivo da Controladoria, necessrio que sejam recrutados
profissionais, principalmente contadores, que demonstrem alm da capacidade
tcnica, conhecimento a respeito do funcionamento das Entidades
Fiscalizadoras de Profisses.

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Mas quem o responsvel pela rea de controladoria, nas organizaes?

2.5 O Controller

O responsvel pela rea da Controladoria o Controller.
Mas o que e o que faz o Controller?
Vamos ver o que alguns autores falam sobre o assunto!
Para Figueiredo e Caggiano (1997, pg. 26.):

o Controller o gestor encarregado do departamento de
Controladoria; seu papel , por meio do gerenciamento de um
eficiente sistema de informao, zelar pela continuidade da
empresa, viabilizando as sinergias existentes, fazendo com que as
atividades desenvolvidas conjuntamente alcancem resultados
superiores aos que alcanariam se trabalhassem
independentemente.

O profissional de controladoria, de acordo com Figueiredo e Caggiano
(1997: 26), atua em um novo campo profissional e requer conhecimento e
domnio de conceitos de outras disciplinas, como administrao, economia,
estatstica, informtica etc.. Em outras palavras, um profissional que
necessita de uma formao interdisciplinar e de utilizar viso sistmica em
sua atuao diria.
Em sua funo, portanto, o Controller organiza e reporta dados
relevantes, exercendo influncia para auxiliar os tomadores de deciso em
decises lgicas e consistentes com a misso e objetivos da organizao.
Neste contexto, o gestor da rea de Controladoria dever ter a viso necessria
para avaliar os fatos imparcial e objetivamente, como consultor da alta
administrao nas decises fundamentais.
O principal objetivo do Controller manter a entidade em permanente
progresso. Reconhecendo que os negcios no permanecem estticos e que as
mudanas ocorrem a todo tempo. O Controller tem que ter o senso de tempo e
habilidade para estar atento a estas mudanas.

69
Para Oliveira, Perez Jnior e Silva (2002) o Controller dever estar
preparado para as seguintes tarefas:
dar assistncia na soluo de problemas importantes, usando os
recursos existentes na entidade;
ajudar os gestores a desenvolverem suas habilidades administrativas,
tornando-os auto-suficientes;
dirigir os gerentes no desenvolvimento de suas habilidades para o
trabalho em equipe;
ver os gestores como elementos-chave em sua rea de atuao;
trabalhar com os gestores como auxiliar e no como tomador de
deciso; f) assistir a gerncia no estabelecimento de uma boa gesto.

O Controller dever, tambm, estar constantemente em
alerta para educar os gestores sobre o uso apropriado da
informao e igualmente alerta sobre a sua utilizao. No
deve limitar-se a simplesmente apresentar o fato, importante que d razes,
concluses e recomendaes aos gestores, expressando-se de forma bastante
clara.
Podemos concluir, ento, que o Controller desempenha uma funo de
controle de maneira diferente, ou seja, organiza e reporta dados relevantes,
influencia os gerentes na tomada de decises consistentes e condizentes com a
misso e os objetivos da empresa.
Portanto, para um bom desempenho da funo de Controller, o profissional
dever ter viso ampla da empresa e conhecer o mercado de atuao da
organizao.

Para saber um pouco mais sobre o perfil e as funes do
Controller sugiro a leitura de:
DANIEL, M. M.; DAL VESCO, D. G.; TARIFA, M. R.

70
Estudo do perfil, conhecimento, papel e atuao do Controller nas
cooperativas agropecurias do Estado do Paran. 2007. Disponvel em:
http://www.congressousp.fipecafi.org/artigos72007/419.pdf. Acesso em
12/05/2010.

Visto isto, vamos ver quais ferramentas e instrumentos so utilizados
pela Controladoria para poder fornecer o suporte necessrio, enquanto um
sistema de informao, aos tomadores de deciso.

2.6 Instrumentos da controladoria

Se resumssemos o que discutimos at agora, veramos que discutimos
desde a origem da controladoria at o papel que a mesma desempenha dentro
do processo de gesto empresarial.
Como j vimos, a Controladoria auxiliar em todos os nveis de
planejamento e controle da organizao. Portanto, dever utilizar de diversos
mtodos e modelos para propiciar informaes precisas e teis organizao.
Diante disto, e considerando o nmero de instrumentos e ferramentas
utilizado pela controladoria, Borinelli (2006) argumenta que os mesmos
podem ser divididos em trs categorias. Na figura, abaixo, podemos ver as
trs categorias e os instrumentos utilizados em cada uma

71
Figura: Categorias das ferramentas e instrumentos da Controladoria
Fonte: Adaptado de Borinelli, 2006.

Tenho certeza que voc estar pensando: Mas eu j via a maioria destas
ferramentas, teremos que ver tudo novamente?
Eu confesso que adoraria abordar todos estes assuntos, mas,
infelizmente, no teramos tempo suficiente. Por isto, e considerando que a
disciplina tem um foco mais gerencial que operacional, vamos nos ater em
algumas destas ferramentas, as quais veremos ao longo desta unidade.

De qualquer modo, sugiro que procure rever os instrumentos
que j estudou, pois voc ver quantas disciplinas estaremos
integrando nesta rea ou funo da organizao.

2.7 A Controladoria no Planejamento

Para compreendermos o papel da Controladoria no processo de
planejamento, tanto estratgico quanto operacional das organizaes, temos

72
que retomar a viso da organizao como um organismo sistmico. Nesta
perspectiva, podemos defini-la como um arranjo de reas que atuam
conjuntamente, visando o cumprimento de sua misso. Deste modo, cada
elemento que compe o sistema deve possuir uma misso especfica, que
deve estar integrada com a misso do sistema geral.
Ns j discutimos a questo da misso da Controladoria. Voc lembra qual ?

A misso da controladoria servir de base ao processo de gesto
empresarial por intermdio de seu sistema de informao que
um sistema de apoio gesto. (PADOVEZE, 2010)
Se pensarmos que todos os recursos processados pela organizao so de
natureza econmica, podemos dizer, ento, que a misso da controladoria,
neste contexto, a de se responsabilizar pela eficcia econmica da mesma.

Assim, a controladoria a responsvel pela sinergia que deve haver entre as
reas, na busca da otimizao do resultado econmico global. Como tal
resultado gerado por meio de decises dos gestores acerca dos eventos que
devero ser provocados para o cumprimento da misso geral, a Controladoria
tem um papel decisivo para o melhor desempenho do sistema em todas as
fazes do processo de gesto.
Voc se lembra das fases do processo de gesto?

De acordo com Padoveze (2010), o processo de gesto
compreende as fases do planejamento, execuo e controle da
organizao, de suas reas e de suas atividades.

Durante todo o processo de gesto, podemos verificar ansiedade e
insegurana quanto avaliao e aceitao dos planos que devero conduzir a
organizao rumo ao cumprimento de sua misso. Desta forma, o foco da
Controladoria, como o das demais reas da empresa, deve consistir em

73
disponibilizar instrumentos informativos que amenizem essas incertezas.
Neste contexto, a Controladoria a gestora do sistema de informaes
econmico/financeiras, responsabilizando-se pela sustentabilidade do
sistema.
Alguns princpios que norteiam a atuao da controladoria no apoio ao
planejamento da organizao so elencados por Mosimann e Fisch (1999).
So eles
viabilidade econmica: os planos devem ser viveis diante das
condies ambientais vigentes poca do planejamento;
objetividade: os planos necessitam ser potenciais para que produzam
o melhor resultado econmico;
imparcialidade: imparcial no favorecimento de reas em
detrimento do resultado global da empresa;
viso generalista: conhecimento do reflexo, em termos econmicos,
que o resultado obtido por cada rea proporciona ao resultado global
da empresa.

Viu como a Controladoria de vital importncia no processo de gesto,
principalmente no que diz respeito ao planejamento e controle?!
Contudo, cabe ressaltar que o apoio da controladoria no planejamento,
refere-se busca da sinergia entre os gestores dos diversos nveis e reas,
assessorando-os por meio de informaes, na definio do conjunto de planos
que sero operacionalizados dentro de um horizonte temporal, no qual a
empresa espera atingir seus objetivos estratgicos, operacionais e
oramentrios.
Diante disto, vamos ver com mais detalhe o papel da Controladoria no
planejamento tanto estratgico quanto operacional!

74
2.7.1 A Controladoria no planejamento estratgico
A Controladoria, no apoio ao planejamento estratgico, busca
assessorar os principais executivos na definio do melhor conjunto de
diretrizes estratgicas que ir conduzir a empresa ao cumprimento de sua
misso.
Se voc pensar um pouquinho no que o processo de planejamento
estratgico das organizaes, perceber o qual importante o levantamento
das informaes para a sua formulao.
Neste contexto, portanto, cabe controladoria captar do ambiente
externo informaes, objetivando a formular e projetar cenrios,
paralelamente ao estudo dos pontos fortes e fracos da empresa, com a
inteno de tornar viveis as decises envolvidas neste processo.
E nesta perspectiva que encontramos um dos focos mais recentes da
controladoria: a controladoria estratgica.
Segundo Padoveze (2004), com base na controladoria estratgica os
responsveis pelo planejamento estratgico, por meio do sistema de
informao contbil, tm acesso a informaes financeiras e no financeiras
alinhadas com as estratgias organizacionais e de negcios.
Ressalte-se que a controladoria dentro das organizaes deve dar
suporte a todas as etapas do processo de gesto, considerando tanto as
influncias internas como externas. Tais influncias devem ser monitoradas e
controladas permanentemente como meio de alcanar os objetivos
estabelecidos pela organizao.
Portanto, o papel da Controladoria Estratgica ser o de assessorar os
diversos gestores da entidade com o intuito de fornecer-lhes informaes
precisas que garantam a continuidade do processo decisrio.
Voltando questo do planejamento estratgico, Drucker (1980)
argumenta que o planejamento consiste em conhecer as implicaes futuras
de decises presentes e no somente refere-se a decises futuras. Para se
fazer conhecer tais implicaes futuras necessrio executar um

75
planejamento visando estabelecer estratgias para ao.
Padoveze (2010, pg. 85) corrobora afirmando que:

o Planejamento Estratgico emerge de um processo de traduo
das informaes em planos para atender as metas e os objetivos
organizacionais Contudo, a base deste processo consiste em
identificar, coletar, armazenar, mensurar, analisar, entender,
interpretar e julgar informaes, alm de consolidar ideias e
conceitos baseados nestas informaes para os processos
decisrios subseqentes.

Neste contexto, A controladoria desempenha um papel fundamental
para o planejamento estratgico. Afinal, na controladoria que so geradas as
informaes.

2.7.1.1 Informaes necessrias para o planejamento estratgico

Diversas so as necessidades de informaes para a formulao do
planejamento estratgico. Contudo, no ser nosso foco, apresentar todo o
processo de planejamento estratgico. Limitaremos o nosso foco em trs
instrumentos utilizados neste processo e que encontram apoio na gerao de
informaes pela controladoria. So eles:
Anlise SWOT
Construo de Cenrios
Balanced Scorecard

2.7.1.2 Anlise SWOT

A competitividade de uma organizao depende de sua capacidade de
aproveitar as oportunidades que o ambiente oferece melhor que seus
concorrentes, sendo que o ideal, que a organizao possa usufruir das
oportunidades oferecidas de forma a melhor aproveitar suas capacidades
internas.

76
Para se estabelecer uma estratgia adequada, preciso promover,
portanto, uma adequao da organizao entre os fatores externos e os fatores
internos. Esta anlise pode ser materializada por meio do uso da matriz
SWOT, uma vez que est possibilita o alinhamento da misso e viso da
empresa s oportunidades oferecidas pelo ambiente externo.
A palavra SWOT formada pelas iniciais das quatro palavras da
lngua inglesa envolvidas na anlise: Strengths - foras, Weaknesses -
fraquezas, Opportunities - oportunidades e Threats ameaas. Esta
ferramenta possibilita fazer uma anlise da situao em que a empresa se
encontra, identificando suas foras e fraquezas internas e as oportunidades e
ameaas do meio em que a empresa est envolvida. Aps conhecer a situao
da empresa, possvel definir o grau de adequao entre elas.
A figura, abaixo, apresenta a relao entre os ambientes interno e
externo.
Anlise SWOT

Ambiente Externo
A
m
b
i
e
n
t
e

E
x
t
e
r
n
o

2
Capitalizar
3
Melhorar
Oportunidades
4
Monitorar
1
Eliminar
Ameaas

Pontos Fortes Pontos Fracos

Figura: Matris SWOT
Fonte: PADOVEZE, 2010, pg. 86

77
A organizao que apresenta pontos fortes alinhados aos fatores
crticos de sucesso para satisfazer as oportunidades de mercado ser
certamente competitiva no longo prazo (Quadrante 2).
O uso da anlise de SWOT possibilita maior eficincia no
estabelecimento destes objetivos, pois so estabelecidos a partir da anlise da
empresa e do ambiente em que est atuando. Considerando a predominncia
de pontos fortes ou fracos e de oportunidades e ameaas, a postura estratgia
adotada ter como objetivo buscar: Capitalizar, melhorar, monitorar ou
eliminar.
Capitalizar (ou desenvolvimento) ocorre com a predominncia de
pontos fortes e oportunidades, demonstrando que a empresa est preparada
para assumir novos desafios, podendo a administrao conduzir suas aes
para o desenvolvimento da organizao.
Melhorar (ou crescimento) ocorre com a identificao de fraquezas da
organizao confrontando-se com oportunidades oferecidas pelo ambiente
externo.
Monitorar ( ou manuteno) ocorre com a predominncia de pontos
fortes da empresa num cenrio externo de ameaas, comum nos mercados
saturados. Eliminar (ou sobrevivncia) ocorre quando as estratgias de
sobrevivncia so resultantes da anlise das fraquezas da organizao frente
s ameaas do ambiente externo.

Caso deseje aprofundar, sugiro a leitura do livro:
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento
estratgico: conceitos, metodologia e prticas. 26.ed., So
Paulo: Atlas, 2009.

Voc j tinha visto est metodologia, no mesmo?
Contudo, temos que considerar que uma metodologia mais
qualitativa. Diante disto, temos que utilizar tambm, metodologias

78
quantitativas. Neste sentido, vamos ver a metodologia de Construo de
Cenrios e a Metodologia BSC ( Balanced Scorecard)

2.7.1.3 Construo de Cenrios

Voc sabe o que isto?
Pense em cenrios, como possveis condies de ocorrncia de
determinadas previses. Por exemplo: num cenrio otimista todas as
previses aconteceriam de forma positiva; j, num cenrio pessimista, todas
as previses no se concretizariam dentro do esperado. Fcil, no !
Mas no pense que isto algo meramente intuitivo. No isto. Exige
profundo monitoramento das variveis que podero impactar na organizao.
Em Planejamento Estratgico, a tcnica de construo de cenrios, De
acordo com Padoveze (2010) consiste em realizar a anlise do ambiente
macroeconmico e suas implicaes visveis organizao e ao setor, num
prazo mais curto, ano corrente e prximo ano, para balizar as aes atuais
para o futuro prximo e, principalmente, servir de base para a elaborao do
planejamento oramentrio.
As fontes de dados so as mais diversas, tais como: mdias,
publicaes especializadas, entidades governamentais e outras. Estes dados
devem, ento, ser analisados e transformados em informaes que sirvam de
apontamento sobre os possveis caminhos a se seguir. Em outras palavras,
devem fornecer informaes que possibilitem traar os provveis cenrios
futuros da organizao.
De modo geral, a tcnica de Construo de Cenrio, permite traar, a
partir do comportamento atual das variveis macroeconmicas, dois ou trs
possveis cenrios (otimista, moderado, pessimista). O cenrio mais provvel
o que servir de base para a tomada de deciso sobre as premissas para o
plano oramentrio do ano seguinte.
Este instrumento de suma importncia considerando-se os impactos

79
das variveis macroeconmicas sobre a organizao e seu setor de atuao.
Vamos ver uma aplicao prtica desta ferramenta?!

Variveis Canrio I
Otimista
(Em %)
Cenrio II
Moderado
(Em %)
Cenrio III
Pessimista
(Em %)
Probabilidade 25,0 50,0 25,0
PIB Mundial - Variao 2,5 1,5 0,5
PIB Brasil - Variao 0,5 -2,0 -4,0
Balana de Pagamento
USS bi
4,0 6,0 8,0
Juros Nominais 20,0 24,0 28,0
Taxa de Cmbio 5,0 7,0 9,0
Inflao Anual - IPC 12,0 10 8,0
Crescimento do Setor 10,0 5,0 0,0
Crescimento da Empresa 12,0 7,0 2,0
Tabela: Cenrios
Fonte: Adaptado de Padoveze, 2010.

Viu como fcil! A grande questo a monitorao do ambiente
macroeconmico.
Por fim, outro importante instrumento de gerao de informaes o
Balanced Scorecard.

2.7.1.4 Balanced Scorecard (BSC)

Voc j ouviu falar da metodologia Balanced Scorecard?

80
De modo bem simplificado, podemos dizer que o balanced scorecard
consiste em um relatrio nico que contm variveis financeiras e no
financeiras como medidas de desempenho, que indicam como a estratgia da
organizao ser cumprida, porm seu foco esta centrado no desdobramento
da estratgia, tratando-se de um sistema de suporte a deciso.
A metodologia do Balanced Scorecard proposta por Kaplan e Norton,
na dcada de 90 e parte do pressuposto que

[...] as empresas que conseguem traduzir a estratgia em sistema
de mensurao tm muito mais probabilidade de executar sua
estratgia porque conseguem transmitir objetivos e metas (...) o
sistema de mensurao deve explicitar as relaes - hiptese -
entre os objetivos - e as medidas - nas diversas perspectivas de
modo que possam ser gerenciadas e validadas (KAPLAN E
NORTON, 1997, pg. 153 e 155)

O sistema de gesto estratgica deve, conforme os mesmos autores
(1997, p. 155) identificar e tornar explcita a sequncia de hipteses sobre as
relaes de causa e efeito entre as medidas de resultado e os vetores de
desempenho destes resultados, possibilitando aos gestores conhecerem e
acompanhar os resultados obtidos na realizao dos objetivos estratgicos. O
sucesso da organizao passa a depender da identificao correta dos
objetivos estratgicos, pois conforme os mesmos autores (1997, p. 154) se
os objetivos e medidas certos forem identificados, a implementao
provavelmente ser bem sucedida.
Neste sentido, Padoveze (2010, pg. 91) argumenta que

O balanced scorecard um sistema de informao para o
gerenciamento da estratgia empresarial. Traduz a misso e a
estratgia da empresa em um conjunto abrangente de medidas de
desempenho financeiras e no financeiras que serve de base para
um sistema de medio e de gesto estratgica.

Cabe ressaltar que a importncia do BSC reside, tambm, no fato de
que buscar o alinhamento das aes dos funcionrios estratgia da empresa,
em busca da gerao de valor desafio constante de toda a organizao e o
BSC possibilita o compartilhamento da viso e estratgia com toda a
empresa, permitindo que cada colaborador entenda como sua atuao
especfica contribui com os objetivos da unidade de negcio (KAPLAN E

81
NORTON, 1997).
Padoveze (2010. Pg. 91) ressalta que o processo de implementao do
BSC pode ser dividido em duas etapas:
Elaborao e difuso do BSC
Elaborao e acompanhamento dos indicadores

Na etapa de elaborao e difuso do BSC, para possibilitar a
comunicao e o envolvimento dos diferentes nveis de colaboradores e das
diferentes reas de conhecimento no longo prazo, Kaplan e Norton (1997)
sugerem o ciclo do sistema de gesto estratgica composto por quatro passos,
conforme a figura abaixo:

Figura: Ciclo do sistema de gesto estratgica

82
Vamos ver qual o escopo de atividades de cada um destes passos!

Figura: Escopo de atividades do ciclo do sistema de gesto estratgica
Fonte: adaptado de Kaplan e Norton, 1997.

83
J, na Etapa de elaborao e acompanhamento dos indicadores, de acordo
com Padoveze (2010), o BSC sugere a diviso da empresa em quatro
enfoques. Estes enfoques so:
enfoque financeiro;
enfoque do cliente;
enfoque dos processos de negcios;
o enfoque do aprendizado e crescimento.

Na figura, abaixo, podemos visualizar estes enfoques e suas relaes

Figura: Relaes de Causa e efeito da estratgia

Vamos ver um pouco mais de cada enfoque?!
No enfoque financeiro so relacionados os indicadores de natureza
econmica, financeira como lucratividade, liquidez, reduo de custos,
retorno sobre capital e reduo dos riscos. As metas financeiras so
estabelecidas com base na expectativa dos acionistas e serve de foco para os
objetivos e medidas das outras perspectivas

84
No enfoque do cliente identifica-se os segmentos de clientes e
mercados nos quais se desejam competir, considerando a lucratividade e a
participao de mercado. Esta perspectiva compe as fontes das receitas para
atender os objetivos financeiros. A principal base de informao parte dos
setores de marketing e vendas da empresa
No enfoque dos processos de negcios so identificados os
processos crticos de operao de cada rea da empresa para a realizao dos
objetivos dos clientes alvos e acionistas. O objetivo melhorar o desempenho
financeiro com melhorias nos processos internos (KAPLAN; NORTON,
1997).
No enfoque do aprendizado e crescimento relaciona-se a situao do
aprendizado e do crescimento organizacional. Visa a desenvolver a empresa
para obteno de resultados excepcionais na realizao dos objetivos
ambiciosos propostos nas perspectivas financeiras, de mercado e de processo
internos
Diante do exposto e de acordo com Kaplan e Norton (1997) e
Padoveze (2010) podemos dizer que o balanced Scorecard auxilia na
implementao e esclarecimento dos objetivos estratgicos a toda a empresa.
Esses objetivos estratgicos mobilizam os diferentes setores da empresa,
atribuindo metas e desencadeando iniciativas estratgicas que visam a
melhorar o desempenho
Portanto, a utilizao do balanced scorecard possibilita articular as
estratgias de forma a garantir a sustentao do crescimento de indicadores
financeiros e no financeiro, proporcionando maior consistncia ao plano
estratgico da empresa, uma vez que visa oferecer informaes que
possibilitam avaliar at que ponto a empresa gera valor para os clientes atuais
e futuros, alm de oferecer informaes sobre como aperfeioar as
capacidades internas e os investimentos em pessoal, sistemas e
procedimentos; desta forma buscando otimizar o desempenho financeiro
futuro da organizao, baseando-se em quatro perspectivas sendo elas: a
financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizagem e
crescimento.

85
Por fim, cabe ressaltar que o BSC apresenta algumas limitaes.
Dentre elas podemos mencionar os seguintes pontos: os gestores so
obrigados a optar por variveis chaves por vezes conflitantes, devido a estas
serem medidas genricas; a falta no BSC de correlao entre eficincia e
eficcia; falta de abordagem mais especifica referente as atividades dos
concorrentes e benchmarks; e falta de abordagem do BSC sobre o aspecto do
impacto de fatores incontrolveis que se apresentam no ambiente
empresarial.
UFA! Vamos dar uma pausa?! Que tal andar um pouquinho. Tomar
um cafezinho!

Caso queira saber mais sobre a metodologia do Balanced
Scorecard sugiro a leitura do livro: KAPLAN, Robert S. e
NORTON, David P. Organizao orientada para a
estratgia: como as empresas que adotam o Balanced Scorecard prosperam
no novo ambiente de negcios. Rio de Janeiro : Campus, 2000.
Vamos recomear!

Que tal a leitura de um texto sobre a relao da anlise
SWOT e o BSC no Planejamento Estratgico!
MICHELON, M. J.; PILATTI, L. A.; LIMA, I. A.
CARVALHO, H. G. de. A criao do conhecimento corporativo promovido
pelos fluxos de informaes gerados na implementao do Planejamento
Estratgico. Revista Produo Online, v. 6, N. 1, 2006. Disponvel em:
http://producaoonline.org.br/index.php/rpo/article/view/89/0 . Acesso em
01/06/2010.

Alm destes instrumentos, a Controladoria participa por meio do
fornecimento de informao para diversos outros. Contudo, no pretendemos
abarcar todas as ferramentas e metodologias possveis, mas, as mais

86
utilizadas.
Diante do exposto, encerraremos por aqui a colaborao da
Controladoria no Planejamento Estratgico e passaremos ao Planejamento
operacional.

2.7.2 A Controladoria no planejamento operacional.

No planejamento operacional, cabe controladoria intervir para que
os resultados econmicos sejam atingidos. H neste modelo, uma expressiva
contribuio da controladoria, a qual desempenha o papel de gerenciadora do
planejamento operacional, sendo que em conjunto com os gestores de cada
rea, estabelece, quantifica, analisa, seleciona e aprova os planos.
A seleo entre os vrios planos alternativos deve recair sobre aqueles
que vislumbrem melhores resultados. Alm disso, Mosimann e Fisch (1999)
abordam que dever da controladoria transformar os planos operacionais no
quantificados em planos oramentrios e, conseqentemente, realizar um
estudo comparativo entre o que foi orado e o que, efetivamente, foi
concretizado, identificando desvios a fim de que sejam avaliados e
corrigidos.
Diante disto, sugiro a diviso dos estudos das contribuies da
Controladoria no Planejamento Operacional em duas partes. Na primeira
veremos os instrumentos utilizados pela controladoria no apoio tomada de
deciso e na segunda parte, abordaremos a questo do planejamento
oramentrio.

2.7.2.1 Instrumentos da Controladoria no Planejamento Operacional

O processo de planejamento operacional est relacionado estrutura
bsica do Balano Patrimonial. Voc se lembra desta demonstrao

87
financeira? Como tenho certeza de que voc se lembra, sei que j percebeu
que falaremos sobre suas duas grandes reas: O Ativo e o Passivo.
isto mesmo! No planejamento operacional relembraremos de muitos
dos conceitos estudados nas disciplinas anteriores de contabilidade e
administrao financeira.
Comearemos abordando a questo da determinao da estrutura do
ativo.
Esto lembrados que em Administrao Financeira estudamos a
questo das decises de investimento? Ento, Estrutura do Ativo e Decises
de investimentos a mesma coisa. Afinal, os ativos no representam os
investimentos que so feitos pela organizao.
Contudo, em Administrao Financeira trabalhamos a partir da
perspectiva de alternativas de investimento s seus respectivos riscos e
retornos. Est lembrado dos clculos do Valor presente lquido (VPL) e da
Taxa interna de Retorno (TIR).
Porm, no abordamos modelos de deciso que apontem os critrios e
conceitos utilizados para se chegar ao valor que dever ser investido.
E isto que veremos agora.
Neste sentido, Padoveze (2010, pg. 106) argumenta que:

Conceitua-se determinao da estrutura do ativo como a deciso
de investimento que tomada na obteno da combinao ideal
dos ativos em relao ao negcio proposto, objetivando a menor
estrutura de capital.

Ainda, de acordo com o autor, o objetivo desta combinao
determinar a parcela ideal de investimento em ativos fixos e capital de giro
para o negcio.
importante ressaltar que a determinao desta combinao ideal
algo complexo, pois depende de uma srie de variveis. Contudo, de acordo
com Padoveze (2010, pg. 107) possvel elaborar um modelo de deciso
orientador, a partir das seguintes definies prvias:

88
definio dos produtos ou linhas de produtos que sero
oferecidos;
definio, concomitante, dos mercados em que sero
oferecidos;
definio, tambm concomitante, do volume normal
esperado e do (s) preo (s) de venda;
definio, logo a seguir, sobre qual segmento da cadeia
produtiva ou comercial a empresa ou unidade de negcio
operar;
definio, em concluso, da tecnologia bsica a ser adotada
para a produo e comercializao.

Diante destas definies, a organizao poder traar a estrutura de
ativos, assim como, a estrutura de custos do produto.
De posse deste modelo, poder-se-, ento, a partir da anlise do lucro
esperado e do retorno do investimento, determinar a melhor estrutura de ativo
para a organizao.
Contudo, se falamos em estrutura do ativo, no temos como no
abordar a questo da estrutura do passivo ou estrutura de capital.
De acordo com Padoveze (2010, pg. 112) os principais parmetros
norteadores da estrutura do passivo so:
grau de averso ao risco;
dilema liquidez versus rentabilidade;
mensurao do endividamento.
Em relao ao grau de averso ao risco, quanto mais a organizao se
vale de fontes externas de capital, menos averso ao risco ela tem, uma vez
que o risco, neste caso, advm da possibilidade de a empresa no gerar lucros
operacionais suficientes para honrar seus pagamentos de compromisso de
pagamento de dvidas e seus encargos de juros (PADOVEZE, 2010)
O dilema liquidez versus rentabilidade consiste na possibilidade de
perda total ou parcial da liquidez (capacidade de honrar todos os seus
compromissos financeiros) em funo da busca de maior rentabilidade por
meio do uso intensivo de fontes externas de capital (por serem, de modo
geral, mais baratas).
Por fim, a mensurao do endividamento, consiste na apurao do
percentual do capital de terceiros utilizados como fonte de recursos para a

89
organizao.
Outra importante ferramenta utilizada no Planejamento operacional
o clculo da Alavancagem.
Vamos relembrar o que isto!
A alavancagem est relacionada com a possibilidade de aumentar o
lucro lquido, em propores maiores que as normalmente esperadas, por
meio da alterao correta das propores de custos fixos na estrutura dos
custos da empresa. Em outras palavras, mensurao da sensibilidade do
lucro face as aes empreendidas pela organizao, pelo fato desta empregar
seus recursos em custos fixos (operacionais e financeiros) na sua busca por
retornos.
A alavancagem pode ser medida a partir de duas perspectivas: a
operacional e a financeira.
A Alavancagem operacional (GAO) pode ser definida como a medida
do uso de ativos ou recursos com um custo fixo, no intuito de aumentar os
retornos dos proprietrios da empresa. A GAO aponta como, a um dado nvel
de vendas, os lucros sero afetados a partir de uma mudana percentual no
volume de vendas.
O grau de alavancagem operacional (GAO) pode ser calculado pelas
seguintes frmulas:
GAO = Margem de Contribuio / Lucro liquido
Contudo, cabe ressaltar que quanto maior for o Grau de Alavancagem
Operacional, maiores sero os riscos, pois o Resultado Operacional ficar
muito sensvel a qualquer variao na Receita Bruta, tanto para mais como
para menos. Em pocas de dificuldades de vendas, os reflexos so sentidos
fortemente.
J, a alavancagem financeira pode ser definida como a razo entre as
taxas de retorno sobre o Patrimnio (o quanto a empresa gera de lucro para
cada $1 investido) e de retorno sobre o Ativo (quanto os acionistas ganham
para cada $1 investido)

90
Portanto, a alavancagem financeira est relacionada a capacidade que
a empresa tem de administrar os recursos, prprios e/ou de terceiros, e com
isso maximizar os lucros por ao.
O grau de alavancagem financeira (GAF) pode ser calculado pelas
seguintes frmulas:

GAF = Retorno sobre o Patrimnio Lquido / Retorno sobre o Ativo

Por fim, temos a alavancagem combinada, que nada mais que a
medida que reflete o efeito combinado das alavancagens operacional e
financeira, demonstrando o efeito amplificado que ocorre sobre o lucro a
partir de variaes nas vendas.
O grau de alavancagem combinada pode ser calculado por meio da
seguinte frmula:

GAC = GAO x GAF ou Margem de Contribuio Total / Lucro Lquido

Lembrou-se de tudo? Espero que sim!
Padoveze (2010) apresenta a relao entre a alavancagem e o risco no
Balano Patrimonial a partir da seguinte figura:
Ativo Passivo
Alavancagem Operacional
Risco Operacional
Alavancagem Financeira
Risco Financeiro

Alavancagem Combinada
Risco da Empresa

Figura: Alavancagem e Risco no Balano Patrimonial
Fonte: Padoveze, 2010, pg. 117

91
Voc j tinha conseguido estabelecer esta relao? E agora, voc
consegue perceber a relao da alavancagem com a estrutura do ativo e do
passivo?
Sugiro que releia os tpicos anteriores e procure estabelecer a relao
entre estrutura do ativo e do passivo e os graus de alavancagem.
Como voc pode observar a estrutura do ativo determina a estrutura
dos custos o que, por sua vez, impacta na alavancagem operacional. J, a
estrutura do passivo conduz s rendas fixas e s rendas variveis, o que
influencia na existncia de gastos fixos e, portanto, conduz alavancagem
financeira.
Bom, em relao primeira parte do Planejamento Operacional,
encerraremos nossas discusses por aqui. A partir de agora discutiremos a
questo do Planejamento oramentrio. Mas, no pense que veremos tudo
novamente. No semestre passado estudamos de forma mais detalhada, pois a
inteno era aprender a elaborar os oramentos. Neste tpico veremos o
Planejamento oramentrio como uma importante ferramenta de controle de
todo o processo operacional e como a base de toda a Controladoria
operacional.

2.7.2.2 Planejamento e Controle Oramentrio

Voc se lembra o que um oramento?
De acordo com Padoveze (2010, pg. 127) oramento a expresso
quantitativa de um plano de ao e ajuda a coordenao e implementao de
um plano.
Est lembrado que a funo da Controladoria servir de apoio
tomada de deciso? A partir disto, voc consegue perceber como o
oramento auxilia a Controladoria nesta funo?
De acordo com Hoji (2008, pg. 415) o oramento consiste em
estabelecer com antecedncia as aes a serem executadas dentro de cenrios

92
e condies preestabelecidas, estimando os recursos a serem atribuindo as
responsabilidades, para atingir os objetivos fixados, ou em outras palavras,
um modelo de mensurao que avalia e demonstra, por meio de projees, os
desempenhos econmicos e financeiros da empresa, bem como das unidades
que a compe.
Creio que depois desta segunda definio, voc conseguiu relacionar
muito do que vimos at agora e a importncia do planejamento oramentrio
para a Controladoria e, por conseguinte, para os tomadores de decises nas
organizaes.
Neste sentido, importante lembrar que uma organizao pode ser
vista como um sistema que tem por objetivo aumentar os recursos nela
investido. E, para planejar e controlar a utilizao destes recursos,
objetivando a maximizao de sua utilizao, que utilizamos o oramento.
Contudo, ressalta-se que o plano oramentrio no possibilita, apenas,
antecipar os resultados, mas, principalmente, fornece direcionamento para as
aes dos diversos departamentos da organizao de forma que todos
trabalhem sinergicamente em prol da criao de valor para a organizao.
Welsch (1993, p. 21) complementa ests finalidades do planejamento
oramentrio, argumentando que

[...] o planejamento e controle de resultados pode ser definido,
em termos amplos, como um enfoque sistemtico e formal
execuo das responsabilidades de planejamento, coordenao e
controle da administrao: Especificamente, envolvem a
preparao e utilizao de: (1) objetivos globais e de longo prazo
da empresa; (2) um plano de resultados a longo prazo,
desenvolvido em termos gerais; (3) um plano de resultados a
curto prazo detalhado de acordo com diferentes nveis relevantes
de responsabilidade (divises, produtos, projetos etc.); e (4) um
sistema de relatrios peridicos de desempenho, mais uma vez,
para os mais diversos nveis de responsabilidade.

Padoveze (2010) menciona que alm das finalidades supracitadas, o
Planejamento oramentrio deve conter os seguintes propsitos:
oramento como um sistema de autorizao: o oramento aprovado
uma forma de autorizar a liberao dos recursos para os
departamento;

93
um meio para projees e planejamentos: as diretrizes do
planejamento oramentrio sero utilizada para projees e
planejamentos;
um canal de comunicao e coordenao: o plano oramentrio um
instrumento de comunicao e coordenao dos objetivos
organizacionais e setoriais;
um instrumento de motivao: permite certo grau de autonomia
dentro dos oramentos aprovados.
um instrumento de avaliao e controle: avaliao do desempenho e
controle dos objetivos.
uma fonte de informao para a tomada de deciso.

Diante disto, podemos considerar como princpios para a estruturao do
planejamento oramentrio:

Figura: princpios para a estruturao do planejamento oramentrio.

94
O ideal que o oramento empresarial flua naturalmente e seja um
processo bem coordenado com uma boa comunicao, entre o topo da
empresa e sua base operacional para que esta ltima esteja bem sintonizada
com os objetivos da empresa como um todo.
Contudo, como em qualquer instrumento gerencial, o plano
oramentrio apresenta vantagens e limitaes.
Como vantagens, de acordo com Hoji (2008), podemos citar:
fixao de objetivos e polticas para toda a organizao;
aumento no grau de acerto das tomadas de decises;
aumento da participao dos membros da organizao na definio
dos objetivos;
h maior mensurao e programao das aes;
facilita a delegao de poderes;
identifica pontos fortes e pontos fracos no desempenho das unidades;
possibilita a maximizao da utilizao dos recursos;
como limitaes, de acordo com o mesmo autor, temos:
o Os oramentos so baseados em previses;
o Os custos de implantao e manuteno so elevados;
o Os atrasos na divulgao dos dados interferem nos resultados e
nos ajustes.

Quando as variveis econmicas e financeiras so volteis os
resultados podem sofrer distores.
Igualmente, cabe ressaltar que um bom oramento um fator crtico
de sucesso para o planejamento estratgico da empresa. As empresas
precisam de um mtodo para juntar ao plano de negcios misso, viso,
crenas, resultados, estratgias, objetivos e tticas com suas atividades atuais.
Este o papel do oramento empresarial. Por recompensa, o oramento

95
empresarial fornece o mecanismo para assegurar a correta medio dos
custos e controle das atividades da empresa. Ao mesmo tempo, ele expressa,
em termos financeiros, as estratgias e tticas da empresa, mensurando,
ainda, a performance econmica e financeira.
Portanto, o processo oramentrio refere-se a todas as atividades de
planejamento, coordenao, preparao, controle e reprogramao das
operaes empresariais.
De acordo com Atkison (2000), o processo oramentrio fora as
empresas a fazer o seguinte:
Identificar seus objetivos a longo prazo e suas metas a curto prazo e
ser especficas no estabelecimento de metas e na avaliao do
desempenho relativo a elas.
Reconhecer a necessidade de enxergar a empresa como um sistema de
componentes interagindo, que devem estar coordenados.
Comunicar as metas da empresa a todos os seus scios e
colaboradores e envolv-los no processo oramentrio.
Antecipar problemas e trat-los proativamente em lugar de
reativamente.

At aqui, creio que voc no tem dvida, afinal muito do que foi
colocado j havamos discutido no semestre passado.
Vamos avanar um pouco mais?!
Voc se lembra dos principais diretrizes e tipos de oramento?
Em relao s diretrizes, temos o Oramento de Tendncia e o
Oramento Base Zero. A principal diferena que enquanto o primeiro
utiliza dados dos oramentos passados para as projees futuras, o segundo
no os utiliza. No Oramento Base Zero, parte-se da premissa que considerar
dados passados pode perpetuar ineficincias existentes.
Quanto aos tipos, os dois clssicos so: o Oramento Esttico, o Oramento
Flexvel, o Oramento Ajustado e o oramento corrigido. Enquanto no

96
Oramento Esttico, realiza-se todas as projees partir da fixao de
determinado volume de produo ou vendas, no Oramento Flexvel, admite-
se uma faixa de nvel de atividade, onde se situaro tendencialmente tais
volumes de produo e vendas. O Oramento Ajustado deriva do Oramento
Flexvel e nada mais que o oramento flexvel ajustado determinado
volume de produo e vendas. Por fim, O Oramento Corrigido o ajuste do
oramento original, sempre que houver alteraes de preo em funo de
inflao.
Cansamos? Vamos tomar um cafezinho! Dar uma esticada nas pernas.
Retomando veremos a questo da organizao, execuo e o processo
de elaborao do planejamento oramentrio.
Voc se lembra como se organiza o planejamento oramentrio?
Segundo Fernandes (2005) a forma de adoo do processo
oramentrio depende fundamentalmente da estrutura organizacional, de seus
procedimentos contbeis, do seu plano de contas e da prpria cultura
administrativa das empresas. No existem modelos e procedimentos padres
para a sua organizao e implementao. Da mesma forma, no existir um
nico responsvel pelo oramento da empresa. O processo oramentrio
pressupe a participao da alta direo, das chefias intermedirias e at
mesmo de supervisores. Cada seo, diviso, departamento e diretoria deve
ser o responsvel pela elaborao de seus oramentos, do controle e ajuste
dos mesmos.
Nestas condies, deve ser criado na organizao um Comit
Oramentrio, onde toda a estrutura deva participar indicando elementos
mais experientes das diversas reas, para elaborar, coordenar e promover a
metodologia a ser implantada. oportuno lembrar que o sucesso do
programa oramentrio est ligado e depende da existncia de uma slida
estrutura organizacional. Deve existir um organograma bem definido, onde as
autoridades e responsabilidades estejam bem delineadas. Como o oramento
deve ser preparado por pessoas, suas posies devem estar bem definidas na
estrutura, pois a elaborao e o controle sero atividades inerentes a estas
mesmas pessoas.

97
Todo o programa oramentrio deve ser precedido de informaes
gerais que reflitam as polticas, diretrizes, objetivos, metas e prazos definidos
pela alta direo das empresas. Neste aspecto importante observar que tais
aes envolvem toda a poltica comercial, financeira, cargos, salrios e bem-
estar social, investimentos, mtodos de produo, qualidade e produtividade,
etc. Na realidade, toda a estratgia geral da empresa dever ser apresentada,
com vistas a se produzir o oramento baseado nas diretrizes da organizao
dentro de prazos pr-estabelecidos.
Na medida em que os oramentos vo sendo elaborados, a cultura
interna nas organizaes vai se desenvolvendo e novas metodologias vo
surgindo. O primeiro projeto oramentrio pode no ser o melhor, mas na
medida em que os anos passam a prpria experincia do Comit
Oramentrio vai aumentando, o que permitir avanos significativos na
metodologia implantada. (Fernandes, 2005).
Neste sentido, Padoveze (2010) sugere a seguinte estrutura para a
organizao do sistema oramentrio:

98

Figura: Organizao do Oramento.

99
Estruturada esta organizao, Padoveze (2010, pg. 136) sugere os
seguintes passos para a execuo do plano oramentrio:

Figura: passos para a execuo do plano oramentrio.
Fonte: adaptado de Padoveze , 2010.

Agora vamos relembrar a estrutura do plano oramentrio?! Voc se
lembra em quais quatro grandes segmentos estudamos o Planejamento
Oramentrio?
Isto mesmo! Oramento operacional, oramento de investimento,
oramento de caixa e as projees dos demonstrativos contbeis.
Antes de relembrarmos os componentes de cada uma destas reas,
vamos ver um esquema geral do plano oramentrio. Na figura, abaixo,
podemos visualizar todos os componentes do plano oramentrio.

100
2.7.2.2.1 Oramento Operacional
De acordo com Padoveze (2010), o Oramento Operacional o que
contm a maior nmero de oramentos, pois composto por todos os
oramentos especficos que atingem a estrutura hierrquica da empresa,
abrangendo as reas administrativa, comercial e de produo.
Em outras palavras, o Oramento Operacional nada mais do que a
consolidao dos demais oramentos. Ele tem como objetivo demonstrar o
resultado operacional da empresa antes do imposto de renda e as demais
participaes. Aprovado pela Direo deve-se, ento, projetar o oramento de
investimentos, de caixa e do Balano Patrimonial e suas demonstraes, bem
como efetuar a anlise das demonstraes financeiras do exerccio. Caso seja
reprovado pela Diretoria, este dever ser revisado para nova anlise.
Vamos aos oramentos componentes do Oramento Operacional?!

Oramento de vendas
O oramento de vendas pode ser definido como a projeo de vendas
ms a ms, expressa em valores, ao longo do perodo orado. Ele representa o
planejamento futuro das vendas da empresa para um determinado perodo,
relacionando em suas projees os produtos e/ou servios que sero
oferecidos e distribudos em cada mercado de atuao, indicando quantidade,
preo unitrio e receita total; portanto, sendo o ponto de partida da
preparao do oramento geral.
Em outras palavras, o oramento de vendas a pea do oramento
empresarial que apresenta o faturamento projetado a curto e longo prazo,
dividindo-o por modalidade de vendas (a vista, a prazo, no carto de crdito,
com cheque pr-datado, etc.), regio, centros de lucro etc., bem como
apresentando esses itens em quantidades e valores; portanto, todos os demais
oramentos, incluindo as projees de produo, compras, estoques e
despesas esto de certa forma, relacionados e integrados com ele.
O oramento de vendas compreende as seguintes partes:

101
a previso de vendas em quantidade para cada produto;
a previso dos preos para os produtos e seus mercados;
a identificao dos impostos sobre as vendas;
o oramento de vendas em moeda corrente do pas;
a projeo do saldo final de contas a receber.

Oramento de Encargos Tributrios
No Oramento de Encargos Tributrios visualizamos os valores que
incidem sobre as sadas de produtos fabricados, bem como as compras de
matrias-primas adquiridas pela empresa.

Oramento de Despesas com Vendas
O oramento de despesas com vendas a apresenta todos os gastos
necessrios para vender os produtos da empresa. Nele provisionamos os
gastos com promoo, colocao e distribuio dos produtos da empresa,
bem como os riscos assumidos pela venda, constando dessa categoria
despesas como a de pessoal da rea de vendas, marketing, distribuio,
pessoal administrativo interno de vendas, comisses sobre vendas,
propaganda e publicidade, brindes, aluguel da rea de vendas, etc.

Oramento de Produo em Unidades
O oramento de produo uma estimativa da quantidade de bens que
devem ser fabricados durante o exerccio oramentrio.
Desta forma, podemos conceituar o oramento de produo como
sendo aquela pea do oramento empresarial que estima a quantidade e o
valor financeiro da produo de produtos da empresa em determinado
perodo, a partir do oramento de vendas e do nvel de estoque desejado pela
empresa. Nesse sentido, importante destacar que, quando da elaborao do
oramento de vendas, j foi considerada a capacidade de produo da

102
empresa, isto , a empresa produzir o valor necessrio para suprir as vendas,
manter o nvel mnimo de estoques com baixa capacidade ociosa.

Oramento de Pessoal
No Oramento de Pessoal podemos observar o valor dos salrios mais
os encargos sociais, separados por Diretoria. No caso da Diretoria Industrial
devemos separar os valores gastos com a mo de obra direta e com a mo de
obra indireta. Deve constar tambm a previso de admisses, demisses, os
reajustes salariais e o percentual referente aos encargos sociais.
Para se elaborar o Oramento de Pessoal deve ter o amplo domnio
dos diversos centros de responsabilidades, com relao ao pessoal existente, a
contratar e a demitir, alm da poltica de cargos e salrios a ser usada no
exerccio oramentrio.
Oramento de Apropriao de Custos de Mo de obra Direta
O oramento de apropriao de custos de Mo de obra Direta diz
respeito projeo de valores referentes a remunerao dos colaboradores
que laboram diretamente com o processo produtivo da empresa. Essa
projeo realizada com base na quantidade de horas-padro necessrias
para produzir uma unidade de determinado produto, calculada pela rea de
engenharia em termos de tempo e movimento.
Uma vez definido o total de horas-padro necessrias para fabricar o
nmero de unidades a serem produzidas em determinado perodo, utiliza-se
uma projeo do valor da remunerao mdia com encargos sociais que ser
paga por hora-padro do produto ou de determinado setor da rea de
produo.

Oramento de Depreciao e Amortizao
Para elaborarmos este oramento devemos observar que, para cada
tipo de Ativo Permanente (Imobilizado e Diferido), admite-se uma taxa de
depreciao ou de amortizao anual diferenciada. Essas taxas so reguladas

103
pela Legislao Fiscal, definida pelo Imposto de Renda, tomando-se por base
o tempo de vida til de um bem, expresso em percentuais anuais. Para definir
essas taxas so tambm consideradas as alocaes dos bens nas reas
industrial e administrativa. Pode ocorrer tambm, o caso de algum bem ter a
depreciao acelerada, considerando-se o regime de trabalho ou algumas
condies especiais desse bem, como por exemplo, os equipamentos que
trabalham em mais de um turno.

Oramento de Gastos I ndiretos de Fabricao
Os gastos indiretos de fabricao compreendem todos os gastos
decorrentes do processo de fabricao que no correspondem mo de obra e
aos materiais diretos. Os custos indiretos de fabricao (CIF), por
representarem um dos componentes do custo total, devem sofrer um
tratamento especial em sua incorporao aos produtos, pois eles so, na
realidade, motivos da existncia do sistema de custeio.
Nesse oramento devemos considerar somente as despesas
necessrias ao processo produtivo, que so difceis de quantificar dentro das
diversas linhas de produto. So itens indiretos de custos que no se referem
mo de obra direta e indireta, s matrias-primas e depreciao e
amortizao.

Oramento de Despesas Administrativas
O oramento de despesas administrativas a pea do oramento
empresarial que apresenta todos os gastos com a direo e gesto da empresa.
Objetiva prever gastos, pagos ou incorridos, para direo ou gerenciamento
da empresa, e se constituem de vrias atividades gerais que beneficiam todas
as fases do negcio ou objeto social. Constam dessa categoria itens como
honorrios da administrao (diretoria e conselho), salrios e encargos do
pessoal administrativo, despesas legais e judiciais, aluguis da rea
administrativa, gua da rea administrativa, material de limpeza, etc.

104
Oramento de Despesas Provisionadas
Alguns crditos concedidos podem no ser recuperados pela empresas
ao financiarem suas vendas. Portanto, essa situao deve ser prevista no
projeto oramentrio. A legislao considera que podero ser registrados
como perdas, os crditos:
- Sem garantia de valor
1 At R$ 5.000,00, por operao, vencidos h mais de seis meses,
independentemente de iniciados os procedimentos judiciais para o seu
recebimento.
2 Acima de R$ 5.000,00 at R$ 30.000,00, por operao, vencidos h mais
de um ano, independentemente de iniciados os procedimentos judiciais para o
seu recebimento, porm, mantida a cobrana administrativa.
3 Superior a R$ 30.000,00, vencidos h mais de um ano, desde que
iniciados os procedimentos judiciais para o seu recebimento ou o arresto das
garantias.

Oramento de Despesas Financeiras
Este oramento representa os emprstimos bancrios e os
financiamentos para novos investimentos.

Oramento de Receitas Financeiras
O Oramento de Receitas Financeiras apresenta todos os ganhos e
rendimentos que, apesar de no serem diretamente ligados ao objeto da
companhia, so acessrios, medida que a empresa possua excessos, mesmo
que momentneos, de recursos financeiros quando do desenvolvimento de
suas atividades. Tem por objetivo prever receitas, ganhos ou rendimentos,
recebidos ou incorridos, com juros recebidos, descontos financeiros
recebidos, variao monetria ativa, rendimento de aplicaes financeiras,
etc.

105
2.7.2.2.2 Oramento de Investimento
Este oramento no se restringe ao curto prazo, pois surge da
necessidade de novos investimentos para dotar o parque industrial de
recursos capazes de suportar tal aumento.
So exemplos de investimentos definidos em horizonte de curso prazo
e no ligados aos planos operacionais, manuteno e reforma de
equipamentos, reformas de obras civis, trocas de mquinas, aquisies de
equipamentos, entre outros.

2.7.2.2.3 Oramento de Caixa
O Oramento de Caixa tem por finalidade a alocao dos recursos nos
prazos de sua efetiva entrada ou sada ao contrrio do Oramento
Operacional e o de Investimentos que so projetados obedecendo ao regime
de competncia.
Em outras palavras, este oramento envolve os oramentos parciais
relativos s receitas e despesas.
Faz parte do oramento de caixa:
Oramento de Contas a Receber: Partindo do Saldo de Contas a
Receber do Balano Patrimonial para o Ano I e do Oramento de
Vendas, projeta-se o Oramento de Contas a Receber.
Oramento de Crdito de Fornecedores: a partir do volume de
compras programado para cada ms, projeta-se os valores de IPI uma
vez que o ICMS j est includo no preo de cada produto, bem como
os efetivos pagamentos e o saldo para o prximo perodo.
Oramento de Amortizao de Financiamentos e Emprstimos
Bancrios.
Oramento de Salrios e Encargos Sociais: os salrios so pagos
dentro do ms e os encargos sociais so pagos no ms seguinte. Para
elaborao deste oramento, devemos verificar o Oramento de
Pessoal.

106
Oramento de Impostos a Recolher: neste oramento visualiza-se o
recolhimento do IPI, ICMS, PIS, COFINS e IRPJ + CSLL.
Oramento de Participaes Estatutrias e Dividendos a Pagar:
este oramento envolve as obrigaes do Passivo Circulante do Ano I,
referente s participaes e aos dividendos a pagar.
Oramento de Contas a Pagar: este oramento envolve todas as
despesas correspondentes aos oramentos parciais
Realizados os oramentos necessrio compil-los para projetar o
resultado do exerccio e verificar os impactos no Balano Patrimonial. E
nas projees dos demonstrativos contbeis que fazemos isto.

2.7.2.2.4 Demonstrativos Contbeis Projetados
Os demonstrativos contbeis projetados so o segmento do plano
oramentrio que parte do Balano Patrimonial Inicial, incorpora o
oramento operacional, o de investimentos e o de caixa, projeta as demais
contas e conclui com o Balano Patrimonial Final.
So os principais demonstrativos:
a projeo da Demonstrao do Resultado do Exerccio do perodo
oramentrio; e
a projeo do Balano Patrimonial ao fim do perodo oramentrio;
Diante disto, podemos conceituar a demonstrao do resultado do
exerccio projetado como sendo a pea do oramento empresarial destinada a
evidenciar a formao do resultado do exerccio, mediante confronto das
receitas e ganhos com os custos, despesas e perdas necessrias sua
obteno, em determinado perodo.

Demonstrao do Resultado do Exerccio do perodo oramentrio;
A demonstrao do resultado do exerccio projetado apresentar as
receitas e os ganhos do perodo, independentemente de seu recebimento e os
custos, despesas e perdas pagas ou incorridas, correspondentes a esses ganhos

107
e receitas. Assim, as receitas e os ganhos recebidos ingressaro diretamente
no oramento de caixa, a exemplo da receita de vendas a vista, da mesma
forma que os custos, despesas e perdas pagas representaro sada imediata
desta, a exemplo das despesas legais e judiciais, uma vez que elas foram
pagas a vista.
Por outro lado, as receitas e os ganhos incorridos sero acrescidos aos
respectivos ativos, por exemplo, a receita de vendas a prazo, lquida da
entrada recebida dos clientes, aumentar o saldo de clientes no balano
patrimonial projetado, da mesma forma que custos, despesas e perdas
incorridas sero acrescidos s obrigaes correspondentes; por exemplo, as
despesas com salrios sero acrescidas conta de salrios a pagar no balano
patrimonial projetado.
Sabemos que no Oramento Operacional no so consideradas a
Proviso para o Imposto de Renda nem as Participaes Estatutrias, esses
novos componentes devem ser apropriados na Demonstrao do Resultado.

Balano Patrimonial do Exerccio Oramentrio
Alm da Demonstrao do resultado do exerccio e da destinao do
resultado do exerccio oramentrio, necessrio que o impacto causado pelo
mesmo, seja evidenciado em termos patrimoniais. Sendo assim, o Balano
Patrimonial do Exerccio Oramentrio apresenta a projeo dos ativos,
passivos e patrimnio lquido da empresa a partir de informaes contidas no
oramento de vendas, no oramento de produo e na demonstrao do
resultado oramentrio.
Para a elaborao do Balano Patrimonial devemos verificar o
Balano Patrimonial inicial e as diversas contas que compem a estrutura do
Ativo, do Passivo Circulante e do Patrimnio Lquido que so apresentadas
no balano.
Ufa! Avanamos bastante. Antes de iniciarmos o ltimo tpico desta
parte, o controle oramentrio, que tal uma pausa.

108
2.7.2.2.5 Controle Oramentrio
De acordo com Figueiredo e Caggiano (1997) e Padoveze (2010),
outro aspecto importante do processo oramentrio o controle
oramentrio.
O controle oramentrio integra o sistema de controle organizacional
evitando desperdcios, a duplicao de trabalho, a perda de foco e os efeitos
de atividades conflitantes.
De modo bem simples o controle oramentrio pode ser definido
como um sistema de feedback que oferece ao gestor uma forma de comparar
os desempenhos econmico-financeiros obtidos no perodo com os objetivos
planejados o que possibilita ao gestor manter o controle sobre as atividades
da empresa, bem como, dos recursos necessrios para essas atividades e sua
correta aplicao.
Portanto, podemos depreender que o controle fundamental para a
realizao do planejamento de longo e curto prazo.
Contudo, um sistema oramentrio ser eficaz e efetivo na mesma
medida que a estrutura de controle o for, dando suporte ao processo de
avaliao de desempenho nos diferentes nveis e contribuindo para a
organizao das atividades na empresa.
De acordo com Padoveze (2010, pg. 166), os objetivos principais do
Controle Oramentrio so:
identificar e analisar as variaes ocorridas;
corrigir erros detectados;
ajustar o plano oramentrio, se for o caso, para garantir o processo de
otimizao do resultado e da eficcia empresarial.
Figueiredo e Caggiano (1997) propem um ciclo de controle e
argumentam que o incio deste ciclo determinado no momento em que se
definem os objetivos da organizao, afinal a partir destes objetivos que
sero desenvolvidos os planejamentos de curto e longo prazo.

109
A figura abaixo representa o ciclo de controle:

Figura: Ciclo de Controle.
Fonte: Figueiredo e Caggiano, 1997, pg. 208.

Conforme podemos observar nesta figura, os processos de controle e
de planejamento esto intimamente ligados.
Neste sentido, Figueiredo e Caggiano, (1997, pg. 209), concluem
que:
O modelo de controle estabelece a natureza multidivisional do
processo de controle e a coincidncia do processo de controle
com o processo de planejamento. esta coincidncia que
possibilita que os processos de planejamento e controle sejam
integrados dentro de um nico processo, focalizando os
objetivos da organizao e as metas derivadas destes objetivos.

Contudo, devemos lembrar que o acompanhamento e as possveis
variaes encontradas, permitiro uma srie de anlises, identificando se as
variaes ocorridas foram decorrentes de plano, preos, quantidade,
eficincia e outras.
Com o controle oramentrio, fechamos com chave-de-ouro a
abordagem sobre controladoria.
Contudo, ressalto que a trabalho da Controladoria no pra por aqui.

110
Afinal, a Controladoria atua, tambm, na execuo, controle e avaliao de
desempenho. Mas, isto assunto para outra disciplina.

Todavia, caso voc tenha interesse em saber mais sobre isto,
assim como aprofundar o que aqui discutimos, sugiro a leitura
de:
PADOVEZE, Clvis Luis. Controladoria Bsica. So Paulo:
Thomson, 2010.

Bom, depois de tudo que falamos nesta unidade, o que voc
conseguiria concluir sobre controladoria?
Acredito que podemos concluir que a Controladoria uma
rea/funo chave dentro das organizaes. Afinal, por meio dela que os
tomadores de decises recebem as informaes necessrias para as escolhas
mais adequadas frente as diversas variveis que envolvem cada tomada de
deciso.
Contudo, a Controladoria no atua de forma isolada. Ela depende de
informaes oriundas de todos os setores da organizao, assim como de um
monitoramento constante do ambiente externo da organizao.
Igualmente, o Controller no tem o poder de deciso em suas mos.
Ele, apenas, fornece as informaes e serve de suporte nos processos de
tomada de deciso.
Por fim, dentro do competitivo ambiente organizacional no qual as
organizaes esto inseridas, a Controladoria pode ser vista como uma
rea/funo que ajuda a organizao na sua criao de valor, assim como,
propicia os meios para que toda a organizao participe deste processo.
Para finalizarmos esta unidade, convido-o a elaborar um pequeno
resumo a partir dos principais aspectos que abordamos!
Vamos comear?
A Controladoria surge da necessidade de se controlar as operaes das

111
organizaes diante da complexidade que as mesmas acabam por ganhar
como consequncia da acirrada competitividade do cenrio organizacional
globalizado.
Seja como uma funo ou uma rea da organizao, a controladoria
a responsvel pelo sistema que abastecer os tomadores de decises, nas
organizaes, das informaes necessrias. Seu foco a criao de valor para
a organizao.
Para isto, a Controladoria utiliza diversos instrumentos, ferramentas e
filosofias e participa do planejamento, tanto em nvel estratgico quanto
operacional, sem, contudo, deixar de realizar suas rotinas dirias.
Neste sentido, Padoveze (2010) apresenta o seguinte esquema da
atuao da controladoria:

Figura: Instrumentos de Controladoria no processo de gesto Viso geral

Por fim, pudemos perceber que a Controladoria, a partir de uma
abordagem sistmica da organizao, propicia no somente o controle dos
processos organizaes, mas antes, e principalmente a disseminao de uma
cultura voltada para a criao de valor, a partir do fornecimento das
informaes necessrias e adequadas para que isto ocorra.
Creio que isto tudo.
Na prxima unidade, discutiremos um pouco sobre a questo da

112
gesto estratgica de custos. Afinal, criar valor para os acionistas no o
objetivo mximo de qualquer organizao? Mas, como fazer isto dentro de
um ambiente to competitivo?
Encontramo-nos na prxima unidade!

2.8 Referncias

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ATTIE, William. Auditoria Interna. So Paulo: Atlas, 1992.
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SCHIMIDT, P. (organizador). Controladoria: agregando valor para a
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Acesso em 10/05/2010
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113
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C3O%20FINANCEIRA%20e%20CUSTOS/Avalia%E7%E3o/Artigos%20N
acionais/Avalia%E7%E3o%20de%20Empresas%20(Eliseu%20Martins).pdf .
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114
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WELSCH, Glenn Albert. Oramento empresarial. 4 ed. So Paulo: Atlas,
1983.

115

META DESTA UNIDADE
Iniciar a reflexo e a discusso, de forma contextualizada, sobre a
importncia e a necessidade da gesto estratgica de custos.

1. Conceituar o que a Gesto Estratgica de Custos.
2. Diferenciar a gesto tradicional de custos da Gesto Estratgica de Custos.
3. Identificar as diretrizes para a elaborao de uma Poltica de Reduo de
Custo.

GESTO ESTRATGICA DE CUSTOS

116
Voc j ouviu falar em Gesto Estratgica de Custos? Conseguiria relacionar
a Gesto Estratgica de Custos Controladoria e viso sistmica?
Antes de continuar a leitura desta unidade, sugiro a leitura do seguinte texto:

CARARETO, E. S. et at. Gesto Estratgica de Custos:
custos na tomada de deciso. Disponvel em:
http://www.nee.ueg.br/seer/index.php/economia/article/view/
125/122. Acesso em: 10.05.2010.

A gesto de custos vem se alterando para acompanhar as novas
caractersticas do sistema econmico representado pela globalizao. Neste
contexto, os custos tornaram-se determinantes competitividade de muitos
setores e uma obsesso constante das empresas no que diz respeito
otimizao dos recursos, visando ao aumento do lucro e sobrevivncia no
mercado.
Padoveze (2003) argumenta que a utilizao do ferramental de custos
para fins legais e fiscais tem sua importncia justificada, pois os usurios
externos das demonstraes contbeis necessitam de informaes. Porm, a
grande utilizao de custos, no cenrio atual, est no escopo gerencial, em
que os usurios internos, os administradores da empresa, precisam de uma
variedade muito grande de informaes para o processo geral de tomada de
deciso. Tais informaes podem ser segregadas conforme o quadro abaixo:

rea Definio Consiste em:
Custos para
atendimento
das
necessidades
contbeis
ligadas aos
princpios
contbeis
geralmente
aceitos
As necessidades legais
Compreendem
basicamente os aspectos
de valorizao dos
inventrios, apurados pelo
custo real histrico,
normalmente mdio.
a) o custo unitrio das matrias-primas e demais
materiais requisitados para os produtos e
atividades da empresa;
b) o custo unitrio dos componentes fabricados
internamente;
c) o custo unitrio dos produtos e dos servios
finais;
d) o valor dos estoques de materiais diretos e
indiretos periodicamente;
e) o valor dos materiais diretos e indiretos

Guia de Estudo PLANEJAMENTO ORAMENTRIO E CONTROLADORIA

117
requisitados por todas as reas da empresa;
f) o valor dos estoques de produtos em elaborao
periodicamente;
g) o valor do custo de produo acabada
periodicamente;
h) o valor dos estoques de produtos acabados
periodicamente;
i) o custo dos produtos e servios vendidos
periodicamente;
j) o custo dentro da contabilidade geral, mediante
os conceitos de custo integrado e coordenado;

Custos para o
processo de
controle
O controle por meio dos
custos envolve
normalmente a adoo de
mtodos, procedimentos e
alguns conceitos bsicos.
a) adoo do conceito de custo padro par aferio
dos gastos reais dos diversos elementos de custos,
por meio da anlise das variaes de mo de obra,
materiais e custos indiretos;
b) adoo do conceito de custo-meta para
objetivos de adequao dos custos internos aos
preos mximos de venda praticados no mercado
com rentabilidade desejada;
c) estruturao de sistemas de custos de qualidade,
para complementar o sistema de qualidade da
empresa;
d) elaborao de polticas de reduo dos gastos e
do uso eficaz de cada recurso;
e) estruturao de equipes multidepartamentais
para complemento poltica de reduo de custos;
f) elaborao de relatrios gerenciais de
acompanhamento dos diversos gastos, tanto em
relao aos dados padro, como em relao aos
gastos orados e perodos anteriores, etc.
Custos para o
processo de
tomada de
deciso
Envolvem a utilizao de
modelos decisrios gerais
e especficos, para tomada
de deciso, tanto em
carter genrico como
para temas pontuais.
a) construo de modelos decisrios para o
processo de avaliao da rentabilidade da linha de
produtos e, conseqentemente, a deciso de
introduzir novos produtos, manter os produtos
existentes ou eliminar os produtos deficitrios;
b) construo de modelos decisrios para
avaliao do grau de horizontalizao e/ou
verticalizao da empresa;
c) construo de modelos para decises de
investimentos de capital;


118
d) estruturao das polticas de formao de
preos de venda e anlise dos preos da
concorrncia, e outros.

Custos para a
avaliao de
desempenho
Como complemento da
utilizao de custos para
tomada de deciso, a
apurao do custo dos
produtos elemento
fundamental para avaliar
o desempenho dos
gestores responsveis por
reas da empresa e
seus respectivos produtos
e servios
a) anlise da rentabilidade dos investimentos nos
produtos;
b) anlise do ciclo de vida dos produtos;
c) modelos de avaliao do desempenho dos
gestores responsveis por todos os setores da
empresa (atividades, departamentos, centros de
lucros e unidades de negcios);
d) anlise do retorno dos investimentos
especficos nos produtos (anlise do retorno de
investimento em tecnologia, em marketing), e
outras.

Quadro: A abrangncia da contabilidade de custos e seu papel na organizao
Fonte : Adaptado de Padoveze, 2003.

Voc conseguiu observar no quadro, a diversidade de informaes
que podemos ter por meio da gesto dos custos? E quanto a organizao esta
limitada quando se utilizas o custo, apenas, a partir da perspectiva dos
sistemas de custos tradicionais?
Os sistemas de custeio tradicionais so bastante limitados se
analisados no contexto econmico atual. Est lembrado que todos os sistemas
de custeio se limitam ao ambiente interno da empresa, sem analisar as
entradas e sadas que ali ocorrem, considerando, por exemplo, que os preos
dos insumos foram otimizados nas negociaes de compra.
Os custos de insumos em alguns setores so significativos, mas as
empresas, tradicionalmente, concentram os seus esforos de reduo de
custos nos aspectos relacionados transformao, em que a empresa
efetivamente agrega valor ao produto. No mesmo!
Contudo, com a busca incessante por maior competitividade, visando
maiores lucros e, principalmente, a sua sobrevivncia no mercado, aliada ao


119
aparecimento de cadeias produtivas bem definidas (dada a maior
interdependncia das empresas nos processos), a gesto estratgica questiona
o volume de compras, cujos custos os analistas tradicionais no buscam
otimizar, mas que so determinantes para a competitividade do produto final.
Ainda em relao s cadeias produtivas mais bem definidas, Ferraz et
al (1995, p. 22) complementam que tanto a organizao da produo intra-
setorial quanto as relaes entre fornecedores e produtores nas cadeias
produtivas so importantes focos de ateno na anlise das tendncias
internacionais da competitividade. Para eles, a intensificao da cooperao
vertical outro trao marcante das configuraes industriais. Em
praticamente todos os setores de atividade industrial constata-se a presena
de formas avanadas de articulao entre empresas. A formao de amplas
parcerias envolvendo produtores, fornecedores, clientes e entidades
tecnolgicas conduz a relaes inter-setoriais fortemente sinrgicas, criando
condies estruturais adequadas para o incremento da competitividade de
todos os elos da cadeia produtiva
Neste contexto, a Gesto Estratgica de Custos preenche essa lacuna
dos sistemas tradicionais por analisar a cadeia como um todo e no somente
nos processos em que h agregao de valor por parte da empresa.
Portanto, podemos dizer que a gesto estratgica de custos consiste na
a aplicao de tcnicas de gesto de custos de modo que melhorem
simultaneamente a posio estratgica de uma firma e reduzam seus custos.
Neste sentido, a ela no pode ser tratada somente como uma ferramenta que
auxilia na reduo dos custos, a fim de melhorar a estrutura de custos em
relao concorrncia, mas sim no fortalecimento do posicionamento
estratgico da empresa no mercado em que compete. Ou seja, uma
tecnologia de gesto.
Martins (2003) contribui para o conceito de gesto estratgica de


120
custos ao afirmar que:

[...] numa viso mais abrangente, a Gesto Estratgica de Custos
requer anlises que vo alm dos limites da empresa para se
conhecer toda a cadeia de valor: desde a origem dos recursos
materiais, humanos, financeiros e tecnolgicos que utiliza, at o
consumidor final. Passa a no ser apenas importante conhecer os
custos da sua empresa, mas os dos fornecedores e os dos clientes
que sejam ainda intermedirios, a fim de procurar, ao longo de
toda a cadeia de valor (at chegar ao consumidor final), onde
esto as chances de reduo de custos e de aumento de
competitividade (MARTINS, 2003, p. 318).

O autor ressalta que a estrutura conceitual da gesto estratgica de
custos constituda por uma srie de princpios, reunidos em trs grandes
grupos, conforme o quadro abaixo:

Princpio Conceito
1. Princpios de
Custos
a. Custos relevantes devem ser apropriados, preferencialmente,
diretamente aos objetos que se pretende custear;
b. Devem ser identificadas bases de alocao que reflitam,
adequadamente, as relaes de causa e efeito entre os recursos
consumidos e as atividades, e entre estas e os objetos que se
pretende custear;
c. O custo real deve ser confrontado com o custo-meta;
d. Devem ser estabelecidos centros de custos com base em grupos
homogneos de atividades;
e. A utilizao do Custeio Baseado em Atividades dever melhorar
o processo de apropriao.

2. Mensurao de
Desempenhos
a. Devem ser estabelecidas mensuraes de desempenho para as
atividades relevantes;
b. Essas mensuraes de desempenho devem ser de natureza
financeira e no financeira (produtividade por hora trabalhada, por
quilo consumido, vendas por funcionrio, dias de atraso dos
balancetes contbeis, grau de satisfao dos adquirentes dos
servios do departamento jurdico, etc.);
c. As mensuraes de desempenho devem ser consistentes com os
objetivos da empresa;
d. As mensuraes de desempenho devem melhorar a visibilidade
dos direcionadores de custos, quando utilizados.


121

3. Gesto de
Investimentos
a. A gesto de investimentos deve ser mais do que um processo de
oramento de capital;
b. A gesto de investimentos deve ser consistente com os objetivos
da empresa;
c. As decises de investimentos devem ser tomadas com suporte de
mltiplos critrios;
d. A gesto de investimentos deve dar suporte ao processo de
reduo ou eliminao de atividades que no adicionam valor;
e. A gesto de investimentos deve dar suporte para se atingir o
custo-meta;
f. A gesto de investimentos deve considerar os impactos na cadeia
de valor em que a empresa atua;
g. A gesto de investimentos deve levar em considerao os dados
relativos s atividades desempenhadas antes e depois da adoo de
novas tecnologias;
h. Todos os investimentos devem ter efetivo acompanhamento
posterior para que seu desempenho possa ser comparado com o que
fora originalmente previsto.

Quadro: Estrutura conceitual da gesto estratgica de custos
Fonte : Adaptado de Martins, 2003

Como podemos observar, os estudos so realizados em toda a cadeia
de valor, preocupando-se anteriormente com a competitividade vista pelo
consumidor final nos produtos que chegam at ele, mas fundamentam-se
tambm em fatos j realizados (histrico). Assim, a Gesto Estratgica de
Custos analisa os custos dentro de um contexto mais amplo, podendo
vislumbrar estratgias mais coerentes e eficazes para a competitividade da
empresa, partindo de alguns valores pressupostos no histrico, mas no
questiona e projeta com maior eficcia os valores definidos para cada ponto
da cadeia. Dessa forma, a complexa cadeia de valor, de vrios setores
industriais, leva necessidade de:
a) compreender como essa cadeia de valor se constitui;
b) valorizar cada etapa que influem na execuo do produto final.


122
Contudo, a gesto estratgica deve buscar o custo timo no momento
da sua elaborao, tomando as medidas cabveis para alcan-lo, antes
mesmo de sua execuo, e no atribuindo valores para a cadeia como
pressupunham os mtodos tradicionais.
A gesto estratgica de custos deve buscar uma constante
minimizao dos custos na fase de projetos e estudos. Tal gesto busca
igualar o custo projetado ao custo real, no somente pelo envolvimento dos
atores da prpria empresa, como engenharia e custos, mas tambm dos outros
agentes econmicos da cadeia de valor.
Neste contexto, as relaes cliente-fornecedor se transformam pelo
objetivo comum de desenvolver os projetos a fim de otimiz-los com os
recursos disponveis na cadeia. A relao entre fornecedor e cliente se torna
muito mais intrnseca do que a tradicional, fazendo com que os mesmos
cooperem para competir. A cooperao passa a ser a base de toda a cadeia de
valor para que a empresa no apenas conquiste uma maior participao de
mercado, mas desenvolva novos mercados e consumidores atravs de
projetos inovadores construdos no conjunto da cadeia. Isso se torna vivel na
medida em que as relaes empresariais no se construam atravs do ganho
com base no prejuzo do antecedente na cadeia, mas que se solidifiquem com
o fortalecimento de todos os membros.
Em suma, podemos dizer que, dessa forma, a cadeia de valor se
otimiza na medida em que os seus elos buscam o mesmo ideal e em que haja
maior interdependncia dos agentes.
Por exemplo, a misso do fornecedor no deve ser somente atender ao
seu cliente direto da melhor forma possvel, mas ser flexvel para atender s
novas exigncias do cliente final da cadeia, mesmo que este no seja o seu
cliente direto, pois a soluo de um problema do ltimo cliente da cadeia
pode representar a melhoria dos processos produtivos ou, mesmo, a criao


123
de um novo nicho de mercado.
Assim, o ganho no apenas do fornecedor do cliente final, mas de
todos na cadeia, em funo do reflexo da inovao gerada no mercado.
Contudo, a premissa bsica do funcionamento interdependente das
empresas a transparncia nas informaes. Assim, cabe chamar a ateno
para a necessidade de haver uma cadeia estvel, sem mudanas bruscas que
impacte na perda da confiabilidade j estabelecida entre clientes e
fornecedores, bem como na perda de tempo de desenvolvimento de outros
agentes. Para reiterar a importncia desta transparncia entre os agentes da
cadeia de valor para a reduo de custos, pode-se exemplificar com a reduo
de custos indiretos, tais como de controle de qualidade e inspeo do
material.
Portanto, uma das principais premissas para a perfeita execuo da
gesto estratgica de custos (no ambiente aqui descrito) haver uma cadeia
de valor com agentes dinmicos, inovadores, porm estveis nas suas
relaes comerciais, produtivas e financeiras. Tal fato cria uma relao forte
entre os seus membros, fazendo com que haja uma co-responsabilidade entre
os agentes econmicos. Destarte, as relaes se expandem da fronteira
comercial para a produtiva e financeira.
A reduo do custo no deve estar focada em uma nica empresa, mas
em todas que compem a cadeia, dividindo os esforos e fortalecendo os
resultados. O custo meta uma ferramenta para se estabelecerem critrios
para esta diviso de esforos e busca de resultados na cadeia como um todo.
O conceito de custo meta, apresentado, implica a busca pela inovao
por parte dos engenheiros de valores, representados por vrios membros da
empresa, os quais devem criar alternativas tcnicas e econmicas para o
projeto seja rentvel, ou seja, custe o valor estabelecido pelo custo meta.
Entretanto, a Gesto Estratgica de Custos deve compreender a cadeia


124
de valor, e o custo meta tambm deve ser adequado nesse contexto. Os
preos estabelecidos dentro da cadeia de valor poderiam ser denominados
preos de cesso, mas aqui sero denominados de custo meta parcial. H uma
diferena significativa entre ambos, pois enquanto o preo de cesso reflete
apenas uma relao comercial, o custo meta parcial fundamenta-se no
conceito de custo meta anteriormente explicitado, principalmente no que se
refere cumplicidade dos agentes na busca de inovao.
O custo meta parcial seria o valor almejado e estabelecido em cada
ponto da cadeia de valor, definido para cada empresa que compem a cadeia
de valor. Alguns fatores que o determinam so:
a) o custo meta total (do produtor final);
b) o custo meta da empresa posterior na relao da cadeia (do cliente direto);
c) os investimentos realizados e a rentabilidade mnima desejada pela
empresa;
d) a comparao do custo com o valor formado pelo mercado;
e) as estimativas de capacidades tecnolgicas e fabris para flexibilizar o
processo produtivo ou a definio do produto (o quanto se projeta reduzir os
custos com base na flexibilizao do sistema atual);
f) o valor agregado naquele ponto da cadeia.

Estabelecido o custo meta parcial nos pontos agregadores de valor da cadeia,
ter-se-ia repartido as metas para alcanar um preo competitivo para o
consumidor final. Nesse momento, identificar-se-iam alguns custos que no
seriam sustentveis pela estrutura existente de determinados fornecedores.
Esses pontos sero denominados de gargalos da cadeia, ou seja, pontos que
devem ser repensados, desde a estrutura da empresa que ali agrega valor at a
importncia e alternativas do produto ou servio para o conjunto final. Isso j


125
introduz a propriedade de inovao incutida no conceito de custo meta e,
portanto, a expectativa que realmente se depare com situaes de gargalo
para se definir onde o processo pode ser melhorado.
importante salientar que o custo meta parcial no s reparte as
responsabilidades, como tambm deve estar conceitualmente vinculado
soluo dos problemas por todos. Esse o verdadeiro ganho na Gesto
Estratgica de Custos, ou seja, a possibilidade de dinamizar o processo, a
ponto de diminuir os pontos de gargalos na cadeia como um todo e otimizar
os recursos disponveis para a produo desejada.
Dessa forma, o custo meta aplica-se como uma forma interessante de
inter-relacionamento das vrias empresas pertencentes a uma mesma cadeia
de valor. A definio de custo meta considera intrinsecamente a busca pela
inovao e o custeio por equipes multidisciplinares, que tambm so
conceitos fortes na Gesto Estratgica de Custos.
Por isso, a definio do custo meta para a cadeia de valor e a
repartio das responsabilidades de cumprimento com tal objetivo, atravs da
definio de custo metas parciais, geram uma maior sinergia na cadeia e
tornam o sistema voltado para um processo de melhoria contnua na
determinao da competitividade. Assim, os custos no seriam analisados
depois de realizados, como na contabilidade tradicional, mas seriam
analisados acompanhados e determinados antes da sua realizao, na fase de
projeto, possibilitando o aprimoramento no processo de custeio antes mesmo
de o produto existir.
O uso do custo meta deve ser visto no somente como uma definio
do valor que se pretende alcanar, mas como uma funo facilitadora para a
execuo da gesto de custos na cadeia como um todo, por meio do
comprometimento de todos os elos na busca por maior competitividade
Em suma, a principal preocupao da Gesto Estratgica de Custos


126
o custeio em toda a cadeia de valor para que se compreenda onde esto as
oportunidades de reduo dos custos e os possveis ganhos de
competitividade. Para a eficcia nesse tipo de anlise de custos, o foco so os
conceitos estratgicos, especialmente sobre a cadeia de valor, o
posicionamento estratgico e os direcionadores de custos.
Shank e Govindarajan (1997) definem cada um desses conceitos da seguinte
forma:
a) cadeia de valor: conjunto de atividades criadoras de valor desde as fontes
de matria-prima at o produto final entregue ao consumidor;
b) posicionamento estratgico: trata-se da avaliao das oportunidades
ambientais externas, dos recursos existentes, da definio de metas e de um
conjunto de planos de ao para realiz-los;
c) direcionadores do custo: a busca pela compreenso da complexa
interao de direcionadores de custos em ao numa determinada situao,
sejam eles estruturais, como escalas, escopos e tecnologia, sejam eles de
execuo, que trata da capacidade de executar bem.

A compreenso da cadeia de valor torna-se necessria na medida em
que as relaes entre as empresas tornam-se mais slidas, fundamentalmente
pela interdependncia dos valores e pesos de cada agente econmico no
sucesso e sobrevivncia no mercado da cadeia.
Como j mencionamos, com a globalizao e a abertura de mercado,
tornou-se necessria a extrapolao da gesto de custos para todos os pontos
que agregam valor ao produto na cadeia produtiva, e no somente para a
prpria empresa.
Essa extrapolao da gesto de custo faz com que as empresas que
pertencem a uma cadeia produtiva tentem compreender, alm do seu prprio


127
negcio, todos os pontos da cadeia que interferem na sua composio, ou
seja, toda a relao cliente-fornecedor que define os pontos de negociao e
maturao da cadeia produtiva. Para isso, necessrio compreender a cadeia
no seu conceito mais amplo, ou seja, da fonte de matria-prima entrega para
o consumidor final, os fornecedores e os clientes em cada ponto da cadeia,
bem como as suas relaes internas de processos e as unidades de negcios
com os demais pontos da cadeia.
A globalizao refora a integrao das empresas, uma vez que
promove a especializao de cada unidade de negcio de uma cadeia,
produzindo o bem ou servio por meio do melhor uso dos recursos
disponveis, o que pressupe que as empresas que fabricavam desde bens
intermedirios at os bens finais tendem a ser substitudas por estruturas mais
flexveis e capazes.
Tais caractersticas mostram a necessidade de a empresa compreender
melhor a cadeia em que est inserida, inclusive pelo impacto que as decises
estratgicas dos seus fornecedores ou clientes tm sobre a sua prpria
deciso. Alm disso, h um aumento da interdependncia das empresas, dado
pela prpria estrutura do processo produtivo, reforando a necessidade de a
empresa conhecer os seus fornecedores, os seus clientes e a si mesma.
Entretanto, para haver um estudo da competitividade aliado aos
custos, deve-se perguntar qual o fator que define o posicionamento
estratgico para aquele produto: custos ou diferenciao do produto
(PORTER, 1986). Tal definio importante para que os agentes econmicos
tenham claro qual o objetivo que deve ser perseguido por todos os agentes
para ganhar competitividade. Voc se lembra quais so as tradicionais
vantagens competitivas (ou estratgias genricas) segundo Porter?
As tradicionais vantagens competitivas so pelo baixo custo ou pela
diferenciao da oferta do produto. Caso os agentes se posicionem pelos


128
custos, tero de desenvolver formas de avaliar, acompanhar e gestionar a
evoluo dos custos dos produtos ao longo da cadeia, buscando a sua reduo
contnua. Por outro lado, caso se posicione pela diferenciao do produto,
tero de incrementar formas diferenciadas do produto em si que sejam
percebidas pelo cliente, agregando valor ao produto.
Outro ponto a ser observado o direcionamento do custo, que deve
ser enfocado para se conhecer as prioridades daquele setor na sua gesto
estratgica. Isso permite definir os pontos a serem considerados em qualquer
gesto que a cadeia produtiva venha a compor para reduzir custos ou
diferenciar o produto. Os direcionadores podem ser estruturais ou de
execuo.
Os direcionadores estruturais esto relacionados aos recursos
existentes e s alternativas possveis de aplic-los, tais como a escala de
produo, tamanho do investimento, escopo ou grau de integrao vertical,
experincia, tecnologia e complexidade. Tais direcionadores procuram limitar
as abrangncias de estudos s capacidades de fabricao existentes, bem
como dar apoio ao processo de deciso empresarial para investir ou
desinvestir.
J os direcionadores de execuo, como o prprio nome diz,
constituem todos os fatores associados execuo do projeto, tais como:
participao da fora de trabalho, gesto de qualidade total, utilizao da
capacidade produtiva, eficincia do layout, configurao do produto e
explorao da ligao com fornecedores para a cadeia de valor, os quais
visam analisar a realizao do custo e a capacidade de executar bem.
Ufa! Creio que falamos o bastante sobre a Gesto Estratgica de
Custos. Vamos dar uma pausa! Que tal tomar gua, esticar as pernas!?
Quando retomarmos, discutiremos um poo sobre Poltica de Reduo
de custos.


129
3.1 Polticas de Reduo de Custos

Por tudo que j vimos, conseguimos compreender que o processo de
criao de valor para o investidor decorre da rentabilidade advinda do lucro
das operaes, no mesmo?
Se analisarmos de modo bem simplificado, este lucro o evidenciado
pela resultante de duas variveis: o valor das receitas dos produtos e/ou
servios menos os custos dos recursos empregados e necessrios para
obteno dessas receitas.
Afinal, Lucro = Receitas (-) Custos
Portanto, so duas grandes vertentes operacionais para se buscar o
maior lucro e maior valor para os acionistas: aumentar as vendas e reduzir os
custos.
Se considerarmos em termos de controle pela organizao, a reduo
dos custos uma varivel mais fcil de ser controlada, que o aumento das
vendas. Portanto, pode-se fazer gesto dos mesmos, na busca da sua reduo.
Proporcionando, assim, maximizao no lucro.
Neste sentido, segundo Padoveze (2003), excetuando-se situaes
especficas como produtos raros; demanda maior que a possibilidade de
produo; monoplios e outras, quem dita o preo de venda o mercado.
Contudo, para que a reduo de custos seja eficaz, ela deve ter um
carter de permanncia e generalidade, ou seja, a reduo de custos no pode
ser episdica, temporal ou parcial. Para que haja eficcia na reduo de
custos, de carter geral e permanente, a empresa, por meio da Controladoria,
deve ter uma Poltica de Reduo de Custos - PCR.
Mas o que uma PCR?


130
Podemos definir PCR como o conjunto de diretrizes coordenadas pela
alta administrao da empresa, objetivando a reduo permanente e geral de
custos e despesas, atravs de diversos enfoques coordenados e integrados,
medidas e procedimentos especficos, para obteno de ganhos gerais de
eficincia e produtividade. (PADOVEZE, 2003)
O objetivo bsico da PCR o aumento do valor da empresa para os
donos ou acionista atravs do lucro. Dentro do lucro, seus componentes
receitas, custos e despesas devem ser trabalhados conjuntamente para
obteno da maior eficcia da poltica de reduo de custos.
De acordo com Padoveze (2003), uma PCR deve:
Ser ampla, genrica, abrangendo todos os aspectos da empresa.
Ser integrada, j que uma empresa se traduz em uma sucesso de
processos com objetivos finais, ou seja, um enfoque sistmico com
viso das sadas do sistema.
Ser contnua, sob pena de se perderem ganhos j conquistados.
Ter o comprometimento dos gestores com o processo de criao de
valor para os acionistas.
Acompanhar todos os componentes do processo de gesto.
Ainda de acordo com o autor, os principais fundamentos da Poltica
de Reduo de Custos (PRC) so generalidade, integrao e permanncia.
Para tanto, os aspectos estratgicos e sistmicos sobressaem-se como pilares
para estruturao da PRC, conforme apresentado na figura abaixo:


131

Figura: Modelo Geral de Poltica de Reduo de Custos.
Fonte: Padoveze (2003).

Primeiramente, a PRC deve estar em linha com as fases do processo
de gesto. Para que seja abrangente, permanente e contnua, suas diretrizes
devem partir dos elementos de custos que so determinados por questes da
estratgia. A partir da, outras diretrizes de cunho operacional devem ser
elaboradas, atingindo, finalmente, procedimentos e diretrizes para as etapas
da execuo e controle.
Da mesma forma, a PRC deve ser conduzida em termos sistmicos.
As diretrizes no podem ser colocadas de forma no integrada. De nada
adianta redues de custos em determinado processo se elas no forem
capitalizadas e mantidas nos processos subseqentes at a sada final.
Neste sentido, Padoveze (2003) prope um Modelo de Deciso Geral
para Poltica de Reduo de Custos


132
3.1.1 Modelo de Deciso Geral para PRC

Padoveze (2003), afirma que a determinao da estrutura do ativo
determina a estrutura de custos de uma empresa. (Voc se lembra que j
vimos isto?)
Dentro deste conceito, uma poltica de reduo de custos de forma
sistmica e considerando todo o processo de gesto, deve seguir o mesmo
modelo de deciso, ou seja, o mesmo modelo de deciso adotado para a
determinao da estrutura do ativo deve ser utilizado como modelo para
poltica de reduo de custos.
Nessa viso, a poltica de reduo de custos deve ser tomada partindo
de uma sequncia de definio, que parte da definio do produto ou servio,
a um determinado preo, dentro de um dado volume e mercado, considerando
uma tecnologia definida para o produto.
Qualquer tentativa de reduo de custos sem se atentar para este
fundamento estratgico, no tem durabilidade, pois essas variveis
indissociveis (produto, volume, preo, tecnologia do produto) que
determinam a sucesso de outros componentes da estrutura de custos da
empresa.
Pensando ainda de forma sistmica, temos que ressaltar que a PRC
trabalhada por todos os nveis da organizao. Afinal, esto lembrados que
falamos que a criao de valor deve ser foco de todos na organizao.
Portanto, podemos construir uma PRC considerando os nveis
seqenciais do processo de gesto: planejamento estratgico, planejamento
operacional, execuo e controle.


133
3.1.2 Estrutura Hierrquica da PRC.

Em cada nvel ou camada da PRC, apresenta-se uma srie de
conceitos, tcnicas, procedimentos e diretrizes que permitam ser trabalhados
de forma coordenada, geral ou especfica.
Na figura, abaixo, visualizamos a PCR no Planejamento, nos nveis
estratgico e operacional:

Figura: PCR no Planejamento
Fonte: Adaptado de Padoveze (2003)

Porm, a PCR no fica s no Planejamento. Em nvel de execuo e
controle, a poltica de reduo de custos significa buscar o menor custo de


134
cada recurso e das transaes de cada um deles. A PRC em nvel de execuo
e controle situa-se nos ltimos itens da rvore de deciso para reduo de
custos e estrutura do ativo. Trabalha diretamente com os itens dos insumos de
produo, que j foram definidos pelas PRCs anteriores, a PRC estratgica e
a PRC operacional.
Em nvel de execuo e controle, s se pode discutir sobre elementos de
custos j definidos e utilizveis. No se discute se o processo o ideal ou
no, ou se deve ser terceirizado ou no. Discute-se o menor custo do recurso
j definido. Vemos duas polticas bsicas:
A estrutura bsica do custo de cada recurso (e, conseqentemente, de
cada transao) que denominamos de frmula do custo.
Anlise de valor.
Para finalizar, importante ressaltar que uma PRC s possvel de
ser implementada e operacionalizada, com o comprometimento de toda a
estrutura empresarial, atravs de programas formais e equipes de trabalho.
Dependendo do tipo de PRC, h necessidade de programas ou projetos
estruturados dentro da hierarquia. Outros componentes da PRC devem ser
levados a cabo por meios de equipes, normalmente interdepartamentais.
Bom, depois de tudo isto, podemos concluir que a gesto estratgica
de custos a gesto de custos contextualizada ao ambiente competitivo atual.
E a Poltica de reduo de custos, a ferramenta que as organizaes possuem
para conseguir alcanas os custos desejados.
Bom, com isto encerramos as discusses desta unidade. Para finalizar,
que tal um breve resumo de tudo que vimos nesta unidade!?
A gesto de custos no algo recente. Contudo, tradicionalmente os
custos sempre foram abordados como algo interno organizao e , portanto,
tratado, apenas, como algo de responsabilidade individual de cada
organizao.


135
Porm, com um ambiente organizacional, onde a competitividade est
cada vez mais acirrada e o valor agregado para o cliente passa a ser o grande
diferencial competitivo. Para que isto ocorra, cada vez mais as organizaes
se tornam dependentes umas das outras e, diante disto, faz-se necessrio um
modelo de gesto de custos que ultrapasse as fronteiras da organizao. Neste
contexto, a gesto estratgica de custos surge como a forma de compartilhar,
dentro cadeia de suprimentos, a responsabilidade pela adoo de um custo
timo que ao final de todos os processo da cadeia de suprimentos, ir gerar o
valor agregado que o cliente busca.
Contudo, para que isto ocorra, a utilizao de uma viso sistmica
condio fundamental, pois o valor para o cliente, s gerado se todos os
elos da cadeia de suprimentos trabalharem em prol deste objetivo.
Ainda no que tange ao custo, faz-se necessrio que as organizaes
adotem uma poltica de reduo de custos, que norteie todos os nveis
organizacionais na busca pela criao de mais valia dentro da organizao,
possibilitando no um processo pontual de reduo, mas a adoo de uma
prtica contnua deste processo.
Bem, aqui terminamos nosso guia. Espero que voc tenha aproveitado
para rever seus conceitos, aprender que aprender mais importante que o
mero acmulo de conhecimento e, principalmente, que aprender tudo de
bom!!!!.
Desejo sucesso na sua caminhada!


136
3.2 Referncias

FERRAZ, J. C.; KUPFER, D.; NAUER, L. H.. Made in Brazil: desafios
competitivos para indstria. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
MARTINS, E. Contabilidade de custos. 9. ed. So Paulo, Atlas, 2003
PADOVEZE, C. L. Controladoria estratgica e operacional: conceitos,
estrutura e aplicao. So Paulo: Thomson, 2003.
PORTER, M. E. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstrias
e da concorrncia. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
SHANK, J. K.; GOVINDARAJAN, V.. A revoluo dos custos: como
reinventar e redefinir sua estratgia de custos para vencer em mercados
crescentemente competitivos. 2. ed. Rio de Janeiro : Campus, 1997.

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