Evaluacin del desempeo

1. Presentacin
2. Introduccin
3. Objetivos
4. Evolucin del concepto
5. Importancia
6. entajas. !ene"icios.
#. Elementos
$. %ontribuciones
&. '(todos
1). Etapas de una evaluacin
11. *a+ones para evaluar el desempeo
12. ,%mo se debe reali+ar la evaluacin-
13. *esponsabilidad por la evaluacin del desempeo
14. Problemas del proceso de evaluacin del desempeo
15. %onsecuencias de no reali+ar evaluaciones del desempeo
16. %onsejos para su pr.ima evaluacin de rendimiento
1#. ,/u( son los indicadores de rendimiento-
1$. Openmet
1&. %onclusiones
2). 0ne.o
21. !iblio1ra"2a
P*E3E450%IO4
Las empresas van camino a convertirse en comunidades sin fronteras y son, cada vez ms,
entidades virtuales. Por otra parte, todos los estudios demuestran que hoy en da, se considera a las
personas el activo ms importante de las organizaciones. De hecho, el trmino empleado est
despareciendo poco a poco! las empresas ya no gestionan empleados, sino P"#$%&'$. La empresa se
est transformando en una red de personas vinculadas entre s, y cada vez se parece menos a un grupo
cerrado y esta(le de empleados.
Las investigaciones muestran que las organizaciones que sa(en aprovechar (ien su capital
intelectual consiguen unos (eneficios netos superiores en un )*+ respecto a otras empresas que no
gestionan estos importantes activos.
Las organizaciones no s,lo de(en gestionar procesos administrativos, sino tam(in la
productividad de las personas que contri(uyen al rendimiento general de la empresa. Las empresas en la
actualidad, tienen que gestionar las competencias, el tiempo y la remuneraci,n de un amplio a(anico de
personas, tanto dentro como fuera de la organizaci,n.
-oy en da, los empleados son perci(idos como una fuente de valor, pero hasta hace poco,
se considera(an principalmente un coste, un gasto que ha(a que reducir. La naturaleza del tra(a.o que
desempe/an las personas sigue evolucionando. "n la era industrial, se peda a las personas que de.asen
la inteligencia en casa, pero hoy se les pide que la usen en (eneficio de la empresa. Los procesos en los
que participan los tra(adores requieren cada vez ms el uso de su capacidad intelectual0 los tra(a.adores
tienen que tomar decisiones y (uscar recursos so(re la marcha.
$in em(argo, estos procesos se caracterizan por ser poco estructurados, espontneos y sin
apenas planificaci,n. La proporci,n de tiempo que dedican los empleados a estos procesos es cada vez
mayor. 1ada da, mientras las personas e.ecutan procesos empresariales, se generan en tiempo real
grandes cantidades de improvisaci,n, innovaci,n, me.oras e informaci,n. Por ello muchas
organizaciones, tanto p2(licas como privadas, estn adoptando nuevos sistemas o tcnicas de control de
gesti,n con el o(.etivo 2ltimo de me.orar su rendimiento.
I45*O67%%IO4
Las normas del mundo empresarial estn cam(iando continuamente, generando nuevos
retos para todos los que participan en la economa glo(al. "l hecho de permanecer competitivo implica
asumir el cam(io, esta(lecer relaciones nuevas, optimizar el talento y las personas, y transformar las
compa/as en empresas interactivas impulsadas tanto por el cliente como por el empleado.
'unque desde que un hom(re tra(a.a para otro su la(or siempre ha sido evaluada. &o
o(stante, las grandes empresas han considerado en la 2ltima dcada que esa valoraci,n es insuficiente y
suelen utilizar un sistema formal de evaluaci,n del desempe/o para valorar el rendimiento de los
tra(a.adores.
De(ido a que la evaluaci,n del desempe/o no es un fin en s misma sino un instrumento
para me.orar los recursos humanos, pues mediante este sistema se pueden detectar pro(lemas de
supervisi,n, de integraci,n del tra(a.ador en la empresa o en el cargo que ocupa, de falta de
aprovechamiento de su potencial o de escasa motivaci,n. La empresa utiliza los resultados a la hora de
decidir cam(ios de puestos, asignaci,n de incentivos econ,micos o necesidad de formaci,n o motivaci,n
de sus empleados. Los tra(a.adores tam(in o(tienen (eneficios como conocer las e3pectativas que
tienen de ellos sus .efes y ver canalizados sus pro(lemas.
Por ello el o(.etivo de esta evaluaci,n es hacer una estimaci,n cuantitativa y cualitativa del
grado de eficacia con que las personas llevan a ca(o las actividades, los o(.etivos y las
responsa(ilidades en sus puestos de tra(a.o. 'l realizar la evaluaci,n, la empresa o(tiene una
informaci,n para tomar decisiones so(re el funcionamiento de la organizaci,n.
4 es que son los superiores inmediatos los encargados de la evaluaci,n, ela(orada a partir
de programas formales (asados en una gran cantidad de informaciones, unas de tipo ms o(.etivo y
otras con mayor contenido su(.etivo, dise/adas por los departamentos de recursos humanos. 5stos
valoran que el sistema se adapte a cada escala salarial, sin que el procedimiento pierda su uniformidad.
O!8E5IO3
%67"89:% ;"&"#'L!
'prender como la evaluaci,n del desempe/o (rinda a los responsa(les del proceso de cada dependencia
o entidad un con.unto de elementos que le permite llevar a ca(o, en forma o(.etiva y homognea, la
selecci,n de candidatos para el otorgamiento de estmulos y recompensas.
%67"89:% "$P"19<91%!
- 1onocer que es la "valuaci,n del Desempe/o.
- 1onocer los (eneficios que se tendrn al realizarlo.
- 1onocer las etapas de la evaluaci,n.
- 1onocer las razones para realizarla.
- 1onocer cuales los pro(lemas que pueden aparecer.
- 1onocer quienes son los responsa(les de realizarla.
- 1onocer los diferentes mtodos que e3isten.
- 1onocer la evaluaci,n en )=*>.
- 1onocer como %P"&?"8 realiza la evaluaci,n.
E0970%IO4 6E9 6E3E'PE:O
EO97%IO4 6E9 %O4%EP5O
La evaluaci,n del desempe/o hist,ricamente se restringi, al simple .uicio unilateral del .efe respecto al
comportamiento funcional del cola(orador. Posteriormente, as como fue evolucionando el modelo de
recursos humanos, se fueron esta(leciendo generaciones del modelo, a tal punto que hoy en da
podemos encontrar e.emplos de evaluaciones de cuarta generaci,n.
La evaluaci,n del desempe/o no es un fin en s mismo, sino un instrumento, una herramienta para
me.orar los resultados de los recursos humanos de la empresa0 ocurre ya sea que e3ista o no un
programa formal de evaluaci,n en la organizaci,n. Los superiores .errquicos estn siempre o(servando
la forma en que los empleados desempe/an sus tareas y se estn formando impresiones acerca de su
valor relativo para la organizaci,n.
La mayora de las organizaciones grandes han creado un programa formal, dise/ado para facilitar y
estandarizar la evaluaci,n de los empleados0 sin em(argo, resulta poco tra(a.ada la evaluaci,n a nivel de
peque/a y mediana empresa.
Los programas de evaluaci,n son fundamentales dentro del sistema de #ecursos -umanos en cualquier
compa/a. "stos adems, contri(uyen a la determinaci,n del salario, a la promoci,n, al me.oramiento
continuo, al esta(lecimiento de planes de capacitaci,n y desarrollo0 para investigaci,n y para acciones de
personal tales como traslados, suspensiones y hasta despidos, etc.
@AB" "$ ":'LB'19%& D"L D"$"?P"C%D
?uchos son los autores que plantean su concepci,n acerca de lo que significa la "valuaci,n del
Desempe/o. ' continuaci,n analizamos varios conceptos!
$eg2n 6yars E #ue FGHH=I, la "valuaci,n del Desempe/o o "valuaci,n de resultados es un proceso
destinado a determinar y comunicar a los empleados la forma en que estn desempe/ando su tra(a.o y,
en principio a ela(orar planes de me.ora.
Para 1hiavenato FGHHJI, es un sistema de apreciaci,n del desempe/o del individuo en el cargo y de su
potencial de desarrollo. "ste autor plantea la "valuaci,n del Desempe/o como una tcnica de direcci,n
imprescindi(le en la actividad administrativa.
-arper E Lynch FGHHKI, plantean que es una tcnica o procedimiento que pretende apreciar, de la forma
ms sistemtica y o(.etiva posi(le, el rendimiento de los empleados de una organizaci,n. "sta evaluaci,n
se realiza en (ase a los o(.etivos planteados, las responsa(ilidades asumidas y las caractersticas
personales.
"l anlisis de los diferentes conceptos sugiere que la esencia de todo sistema de "valuaci,n del
Desempe/o es realizar una valoraci,n lo ms o(.etiva posi(le acerca de la actuaci,n y resultados
o(tenidos por la persona en el desempe/o diario de su tra(a.o0 ponindose de manifiesto la ,ptica de la
evaluaci,n la cual pudiera decirse tiene carcter hist,rico Lhacia atrsM y prospectivo Lhacia delanteM, y
pretende integrar en mayor grado los o(.etivos organizacionales con los individuales.
Dentro de la organizaci,n las evaluaciones cu(ren varios prop,sitos. "s criterio de autores tales como
-arper E Lynch FGHHKI, 1hiavenato FGHHJI, $iNula FGHOHI, 6yars FGHH=I que cuando los sistemas de
"valuaci,n del Desempe/o estn (ien planteados, coordinados y desarrollados, normalmente trae
(eneficios a corto, mediano y largo plazo para el individuo, el .efe, la empresa y la comunidad.
@AB" "$ $9$8"?' D" ":'LB'19%& D"L D"$"?P"C%D
"s el instrumento que permite someter los elementos y las asignaciones presupuestarias de las
categoras programticas, a un proceso integral de medici,n, monitoreo y evaluaci,n.
@AB" "$ ?"D919%& D" D"$"?P"C%D
$e puede decir que la medici,n de desempe/o, en trminos generales, es un esfuerzo sistemtico
aplicado a una organizaci,n para evaluar su gesti,n orientada al cumplimiento de su misi,n, a partir de la
optimizaci,n de sus procesos.
I'PO*504%I0
La "valuaci,n del Desempe/o resulta 2til para!
- :alidar y redefinir las actividades de la empresa Ltal como la selecci,n y capacitaci,nM.
- 6rindar informaci,n a los empleados que deseen me.orar su futuro rendimiento.
%67"89:%$
"ntre los o(.etivos fundamentales de la evaluaci,n del desempe/o, se encuentran!
- ?antener niveles de eficiencia y productividad en las diferentes reas funcionales, acorde con los
requerimientos de la empresa.
- "sta(lecer estrategias de me.oramiento continuo, cuando el candidato o(tiene un resultado negativo.
- 'provechar los resultados como insumos de otros modelos de recursos humanos que se desarrollan
en la empresa.
- Permitir mediciones del rendimiento del tra(a.ador y de su potencial la(oral.
- 9ncorporar el tratamiento de los recursos humanos como una parte (sica de la firma y cuya
productividad puede desarrollarse y me.orarse continuamente.
- Dar oportunidades de desarrollo de carrera, crecimiento y condiciones de participaci,n a todos los
miem(ros de la organizaci,n, considerando tanto los o(.etivos empresariales como los individuales.
P#9&19P9%$
La evaluaci,n del desempe/o de(e estar fundamentada en una serie de principios (sicos que orienten
su desarrollo. "stos son!
- La evaluaci,n del desempe/o de(e estar unida al desarrollo de las personas en la empresa.
- Los estndares de la evaluaci,n del desempe/o de(en estar fundamentados en informaci,n relevante
del puesto de tra(a.o.
- De(en definirse claramente los o(.etivos del sistema de evaluaci,n del desempe/o.
- "l sistema de evaluaci,n del desempe/o requiere el compromiso y participaci,n activa de todos los
tra(a.adores.
- "l papel de .uez del supervisorPevaluador de(e considerarse la (ase para aconse.ar me.oras.
$in em(argo, de este proceso, con frecuencia, no se alcanzan resultados satisfactorios en raz,n de que
en su desarrollo suelen aparecer distanciamientos, ya sea por sentimientos de e3plotaci,n, indiferencia o
infrautilizaci,n0 conflictos, por resultados malentendidos, choque de intereses o pocas muestras de
aprecio0 errores en la utilizaci,n de las tcnicas y herramientas0 pro(lemas de aplicaci,n por deficiencias
en normas y procedimientos y otros.
E450803
La evaluaci,n del desempe/o tiene las siguientes venta.as!
- ?e.ora el desempe/o, mediante la retroalimentaci,n.
- Polticas de compensaci,n! puede ayudar a determinar quines merecen reci(ir aumentos.
- Decisiones de u(icaci,n! las promociones, transferencias y separaciones se (asan en el desempe/o
anterior o en el previsto.
- &ecesidades de capacitaci,n y desarrollo! el desempe/o insuficiente puede indicar la necesidad de
volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.
- Planeaci,n y desarrollo de la carrera profesional! gua las decisiones so(re posi(ilidades profesionales
especficas.
- 9mprecisi,n de la informaci,n! el desempe/o insuficiente puede indicar errores en la informaci,n so(re
el anlisis de puesto, los planes de recursos humanos cualquier otro aspecto del sistema de
informaci,n del departamento de personal.
- "rrores en el dise/o del puesto! el desempe/o insuficiente puede indicar errores en la concepci,n del
puesto.
- Desafos e3ternos! en ocasiones, el desempe/o se ve influido por factores e3ternos como la familia,
salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en las evaluaciones.
!E4E;I%IO3
G. Para "l 9ndividuo!
- 1onoce los aspectos de comportamiento y desempe/o que la empresa ms valoriza en sus
funcionarios.
- 1onoce cules son las e3pectativas de su .efe respecto a su desempe/o y asimismo, seg2n l, sus
fortalezas y de(ilidades.
- 1onoce cules son las medidas que el .efe va a tomar en cuenta para me.orar su desempe/o
Lprogramas de entrenamiento, seminarios, etc.M y las que el evaluado de(er tomar por iniciativa
propia Lautocorrecci,n, esmero, atenci,n, entrenamiento, etc.M.
- 8iene oportunidad para hacer autoevaluaci,n y autocrtica para su autodesarrollo y autoPcontrol.
- "stimula el tra(a.o en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para motivar a la
persona y conseguir su identificaci,n con los o(.etivos de la empresa.
- ?antiene una relaci,n de .usticia y equidad con todos los tra(a.adores.
- "stimula a los empleados para que (rinden a la organizaci,n sus me.ores esfuerzos y vela porque
esa lealtad y entrega sean de(idamente recompensadas.
- 'tiende con prontitud los pro(lemas y conflictos, y si es necesario toma las medidas disciplinarias
que se .ustifican.
- "stimula la capacitaci,n entre los evaluados y la preparaci,n para las promociones.
K. Para "l 7efe!
- "valuar me.or el desempe/o y el comportamiento de los su(ordinados, teniendo como (ase
varia(les y factores de evaluaci,n y, principalmente, contando con un sistema de medida capaz de
neutralizar la su(.etividad.
- 8omar medidas con el fin de me.orar el comportamiento de los individuos.
- 'lcanzar una me.or comunicaci,n con los individuos para hacerles comprender la mecnica de
evaluaci,n del desempe/o como un sistema o(.etivo y la forma como se est desarrollando ste.
- Planificar y organizar el tra(a.o, de tal forma que podr organizar su unidad de manera que
funcione como un engrana.e.
). Para La "mpresa!
- 8iene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la
contri(uci,n de cada individuo.
- Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en determinadas reas de
actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de promoci,n o transferencias.
- Puede dinamizar su poltica de #ecursos -umanos, ofreciendo oportunidades a los individuos Lno
solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento y desarrollo personalM, estimular la
productividad y me.orar las relaciones humanas en el tra(a.o.
- $e/ala con claridad a los individuos sus o(ligaciones y lo que espera de ellos.
- Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el tra(a.o y esta(lece las normas y
procedimientos para su e.ecuci,n.
- 9nvita a los individuos a participar en la soluci,n de los pro(lemas y consulta su opini,n antes de
proceder a realizar alg2n cam(io.
E9E'E45O3
"3isten elementos comunes a todos los enfoques so(re evaluaci,n del desempe/o!
G. "stndares de desempe/o!
La evaluaci,n requiere de estndares del desempe/o, que constituyen los parmetros que permiten
mediciones ms o(.etivas. $e desprenden en forma directa del anlisis de puestos, que pone de
relieve las normas especficas de desempe/o mediante el anlisis de las la(ores. 6asndose en las
responsa(ilidades y la(ores en la descripci,n del puesto, el analista puede decidir qu elementos son
esenciales y de(en ser evaluados en todos los casos. 1uando se carece de esta informaci,n, los
estndares pueden desarrollarse a partir de o(servaciones directas so(re el puesto o conversaciones
directas con el supervisor inmediato.
K. ?ediciones del desempe/o!
$on los sistemas de calificaci,n de cada la(or. De(en ser de uso fcil, ser confia(les y calificar los
elementos esenciales que determinan el desempe/o. Las o(servaciones del desempe/o pueden
llevarse a ca(o en forma directa o indirecta. "n general, las o(servaciones indirectas Le3menes
escritos, simulacionesM son menos confia(les porque eval2an situaciones hipotticas.
Las mediciones objetivas del desempe/o son las que resultan verifica(les por otras personas. Por
norma general, las mediciones o(.etivas tienden a ser de ndole cuantitativa. $e (asan en aspectos
como el n2mero de unidades producidas, el n2mero de unidades defectuosas, tasa de ahorro de
materiales, cantidad vendida en trminos financieros o cualquier otro aspecto que pueda e3presarse
en forma matemticamente precisa.
Las mediciones subjetivas son las calificaciones no verifica(les, que pueden considerarse opiniones
del evaluador. 1uando las mediciones su(.etivas son tam(in indirectas, el grado de precisi,n (a.a
a2n ms.
). "lementos su(.etivos del calificador!
Las mediciones su(.etivas del desempe/o pueden conducir a distorsiones de la calificaci,n. "stas
distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su
imparcialidad en varios aspectos!
-Los pre.uicios personales! cuando el evaluador sostiene a priori una opini,n personal anterior a la
evaluaci,n, (asada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente distorsionado.
-"fecto de acontecimientos recientes! las calificaciones pueden verse afectadas en gran medida por
las acciones ms recientes del empleado. "s ms pro(a(le que estas acciones L(uenas o malasM
estn presentes en la mente del evaluador. Bn registro cuidadoso de las actividades del empleado
puede servir para disminuir este efecto.
-8endencia a la medici,n central! algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o
muy (a.as, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al promedio.
-"fecto de halo o aureola! ocurre cuando el evaluador califica al empleado predispuesto a asignarle
una calificaci,n a2n antes de llevar a ca(o la o(servaci,n de su desempe/o, (asado en la simpata
o antipata que el empleado le produce.
-9nterferencia de razones su(conscientes! movidos por el deseo inconsciente de agradar y conquistar
popularidad, muchos evaluadores pueden adoptar actitudes sistemticamente (envolas o
sistemticamente estrictas.
%O45*I!7%IO4E3
Las principales contri(uciones de la evaluaci,n del desempe/o so(re la gesti,n de recursos humanos
son!
G. 1aptaci,n de #ecursos -umanos!
- #evisar y valorar los criterios de selecci,n.
- Poner en evidencias de(ilidades e3istentes entre personas procedentes de una determinada
selecci,n.
- #evisar programas de reclutamiento y selecci,n a realizar en el futuro.
K. 1ompensaciones!
- 1ompletar en forma eficaz la poltica de compensaciones (asada en la responsa(ilidad de cada
puesto y en la contri(uci,n que cada persona realiza en funci,n de los o(.etivos del puesto.
). ?otivaci,n!
- 1ontri(uir como medio eficaz para servir de instrumento de motivaci,n, y no s,lo de valoraci,n
cuantitativa.
Q. Desarrollo y Promoci,n!
- "s una magnifica ocasi,n para analizar la acci,n, definir o(.etivos y planes de actuaci,n.
- 1onfrontar los diferentes puntos de vista de los diferentes niveles .errquicos y a(ordar los
pro(lemas de relaciones interpersonales, as como el clima de la empresa.
- %(tener datos para el desarrollo de cada persona en su carrera profesional, sirviendo de (ase a los
programas de planes de carrera.
J. 1omunicaci,n!
- Permite el dialogo constante entre los responsa(les y los su(ordinados, tanto en la comunicaci,n
de resultados como en la planificaci,n y proyecci,n de acciones a seguir en el futuro y de o(.etivos
a conseguir.
=. 'daptaci,n al Puesto de 8ra(a.o!
- <acilitar la operaci,n de cam(ios.
- %(tener del tra(a.ador informaci,n acerca de sus aspiraciones a largo plazo.
- 9ntegrar al tra(a.ador al puesto a travs de un proceso de seguimiento.
R. Descripci,n de Puestos!
- 'nalizar las caractersticas del puesto desempe/ado, as como su entorno.
- #evisar los o(.etivos previstos en cada puesto de tra(a.o
- 1apacitaci,n.
- Detectar necesidades de 1apacitaci,n, tanto personal como colectiva.
'E5O6O3
"3isten varios mtodos de evaluaci,n del desempe/o, cada uno de los cuales presenta venta.as y
desventa.as y relativa adecuaci,n a determinados tipos de cargos y situaciones. Pueden utilizarse varios
sistemas de evaluaci,n, como tam(in estructurar cada uno de stos en un nivel diferente, adecuados al
tipo y caractersticas de los evaluados y al nivel y caractersticas de los evaluadores. "sta adecuaci,n es
de vital importancia para el (uen funcionamiento del mtodo y para la o(tenci,n de los resultados.
Desde el punto de vista de los mtodos y tcnicas, tradicionalmente se utiliz, y se contin2a utilizando la
com(inaci,n de enfoques estadsticos con enfoques cualitativos, con nfasis en dimensiones diversas.
"ntre ellos, pueden citarse L1hiavenato, GHHH0 Serther y Davis, GHHO0 LevyPLe(oyer, GHHKM.
- ?todos de escala Lescalas grficas, escalas de puntuaci,n, listas de verificaci,n, escalas de
calificaci,n conductual, etc.M.
- ?todos con acento en la selecci,n de comportamientos que se a.ustan a la o(servaci,n Lmtodo de
elecci,n forzada u o(ligatoriaM.
- ?todos (asados en registros o(servacionales, tales como los mtodos de investigaci,n o verificaci,n
en campo Lfrases descriptivas, esta(lecimiento de categoras o(serva(les, etc.M.
- ?todos centrados en el registro de acontecimientos crticos o e3itosos Lmtodo de incidentes crticos,
registro de acontecimientos nota(lesM.
- ?todos con acento en la comparaci,n entre su.etos Lpor pares, contra el total del grupo, contra
tipologa e3itosa, etc.M o contra estndares Lmtodo de puntos comparativos, de evaluaci,n
comparativa, de distri(uci,n o(ligatoriaM.
"s importante tener siempre presente que el sistema escogido, ser una herramienta, un mtodo, un
medio y no un fin en si mismo. "s un medio para o(tener informaci,n datos e informaci,n que puedan
registrarse, procesarse y canalizarse para la toma de decisiones y disposiciones que (usquen me.orar e
incrementar el desempe/o humano dentro de las organizaciones. Para que sean eficaces, las
evaluaciones de(en (asarse plenamente en los resultados de la actividad del hom(re en el tra(a.o y no
s,lo en sus caractersticas de personalidad Lver '&"T%M.
"ntre los mtodos ms usados podemos nom(rar!
G. ?todo de "scala ;rfica!
"s el ms utilizado y divulgado de los mtodos. 'parentemente es el mtodo ms simple, pero su
aplicaci,n e3ige m2ltiples cuidados con el fin de evitar la su(.etividad y el pre.uzgamiento del
evaluador, que podran causar interferencias considera(les. &o todos los estudiosos de la materia
estn de acuerdo con este mtodo, ya que en el mismo se de(en aplicar ciertos criterios,
procedimientos matemticos y estadsticos en la ela(oraci,n y monta.e y principalmente en al
procesamiento de los resultados. "sos criterios y procedimientos antes nom(rados se vuelven
necesarios para corregir las distorsiones de orden personal de los evaluadores.
a. 1aractersticas!
- "val2a el desempe/o de las personas mediante factores de evaluaci,n previamente definidos y
graduados.
- Para su aplicaci,n se utiliza un formulario de do(le entrada en el cual las lneas horizontales
representan los factores de evaluaci,n de desempe/o, en tanto que las columnas LverticalesM
representan los grados de variaci,n de tales factores.
- Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las cualidades que se
intenta evaluar.
- 1ada factor se define con una descripci,n sumaria, simple, o(.etiva, para evitar distorsiones.
Por otro lado, en estos factores se dimensiona el desempe/o, que van desde los ms d(iles o
insatisfactorios hasta el ms ,ptimo o muy satisfactorio.
- "l mtodo de evaluaci,n del desempe/o por escalas grficas puede implementarse mediante
varios procesos de clasificaci,n, de los cuales los ms conocidos son! "scala grfica continua,
"scala grfica semicontinuas, y "scala grfica discontinuas.
'lgunas empresas utilizan el mtodo de escala grfica con atri(uci,n de puntos, con el fin de
cuantificar los resultados para facilitar las comparaciones entre los empleados. Los factores se
ponderan y ganan valores en puntos, de acuerdo a su importancia en la evaluaci,n. Bna vez
efectuada la evaluaci,n se cuentan los puntos o(tenidos por los empleados. "sta e3trema
simplificaci,n de la evaluaci,n del desempe/o constituye una parado.a com2n! por una parte
cuantifica los resultados y facilita las comparaciones en trminos glo(ales0 por otra, reduce la
comple.a gama de desempe/o de un funcionario a un simple n2mero sin significado, a menos que
sea una relaci,n con los valores m3imo y mnimo que pudiera o(tener en las evaluaciones.
(. :enta.as!
- 6rinda a los evaluadores un instrumento de evaluaci,n de fcil comprensi,n y de simple
aplicaci,n.
- Posi(ilita una visi,n integrada y resumida de los factores de evaluaci,n, es decir, de las
caractersticas de desempe/o ms destacadas por la empresa y la situaci,n de cada empleado
ante ellas.
- "3ige poco tra(a.o al evaluador en el registro de la evaluaci,n, ya que lo simplifica
enormemente.
c. Desventa.as!
- &o permite al evaluador tener mucha fle3i(ilidad y por ello de(e a.ustarse al instrumento y no
ste a las caractersticas del evaluado.
- "st su.eto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes tienden a
generalizar su apreciaci,n acerca de los su(ordinados para todos los factores de evaluaci,n.
1ada persona interpreta y perci(e las situaciones a su manera.
- 8iende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.
- #equiere procedimientos matemticos y estadsticos para corregir distorsiones e influencia
personal de los evaluadores.
- 8iende a presentar resultados tolerantes o e3igentes para todos sus su(ordinados.
K. ?todo de elecci,n forzada!
"s un mtodo de evaluaci,n desarrollado por un equipo de tcnicos estadounidenses, durante la
segunda guerra mundial, para la escogencia de los oficiales de las fuerzas armadas de su pas, que
de(an ser promovidos. "l e.ercito desea(a lograr un sistema de evaluaci,n que neutralizara los
efectos de halo Locurre cuando el evaluador califica al tra(a.ador antes de llevar a ca(o la o(servaci,n
de su desempe/o, este pro(lema se presente cuando el evaluador de(e calificar a sus amigos y a
quienes no lo sonM, el su(.etivismo, y el proteccionismo propio del mtodo de escalas grficas, y que
permitiese o(tener resultados de evaluaci,n ms o(.etivos y vlidos. Los mtodos utilizados hasta
entonces no permitan resultados efectivos.
a. 1aractersticas!
- 1onsiste evaluar el desempe/o de los individuos mediante frases descriptivas de determinadas
alternativas de tipos de desempe/o individual.
- La naturaleza de las frases puede variar mucho0 no o(stante, hay dos formas de composici,n!
o $e forman (loques de dos frases de significado positivo y dos de significado negativo, al
.uzgar al empleado, el supervisor o evaluador elige la frase que ms se a.usta, y luego, la
que menos se a.usta al desempe/o del evaluado.
o $e forman (loques de s,lo cuatro fases de significado positivo, al empleado, el supervisor o
evaluador elige las frases que ms se a.ustan al desempe/o del evaluado.
Las frases que conforman los con.untos o (loques no se escogen al azar, sino que de(en
seleccionarse de manera razona(le mediante un procedimiento estadstico tendiente a verificar
su adecuaci,n a los criterios e3istentes en la empresa y su capacidad de discriminaci,n, a
travs de dos ndices! el de aplica(ilidad y el de discriminaci,n.
(. :enta.as!
- Proporciona resultados ms confia(les y e3entos de influencias su(.etivas y personales, por
cuanto elimina el efecto de generalizaci,n LhaloM.
- $u aplicaci,n es simple y no requiere preparaci,n intensa o sofisticada de los evaluadores.
- #educe las distorsiones introducidas por el evaluador.
- "s fcil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos.
c. Desventa.as!
- $u ela(oraci,n e implementaci,n son comple.as, e3igiendo un planeamiento muy cuidadoso y
demorado.
- "s un mtodo (sicamente comparativo y discriminativo y presenta, representa resultado
glo(ales0 discrimina s,lo los empleados (uenos, medios y d(iles, sin dar mayor informaci,n.
- 1uando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una
complementaci,n de informaciones acerca de las necesidades de entrenamiento potencial de
desarrollo.
- De.a de evaluar sin ninguna noci,n del resultado de la evaluaci,n con respecto a sus
su(ordinados.
). ?todo de investigaci,n de campo!
"s un mtodo de desempe/o desarrollado con (ase en entrevistas de un especialista en evaluaci,n
con el supervisor inmediato, mediante el cual se verifica y eval2a el desempe/o de sus su(ordinados,
determinndose las causas, los orgenes y los motivos de tal desempe/o, por medio del anlisis de
hechos y situaciones. "s un mtodo ms amplio que permite adems de un diagnostico del
desempe/o del empleado, la posi(ilidad de planear .unto con el superior inmediato su desarrollo en el
cargo y en la organizaci,n.
a. 1aractersticas!
?ediante este mtodo, la evaluaci,n de desempe/o la efect2a el supervisor L.efeM, pero con
asesora de un especialista LstaffM en evaluaci,n del desempe/o. "l especialista va a cada una de
las secciones para entrevistar a los .efes so(re el desempe/o de sus respectivos su(ordinados.
$e lleva a ca(o siguiendo los ) siguientes pasos.
- "valuaci,n inicial! el desempe/o de cada funcionario se eval2a inicialmente en uno de los tres
aspectos siguientes! desempe/o ms satisfactorio, desempe/o satisfactorio, desempe/o
menos satisfactorio.
- 'nlisis suplementario! una vez definida la evaluaci,n inicial del desempe/o de cada
funcionario, ese desempe/o pasa a ser evaluado con mayor profundidad a travs de preguntas
del especialista al .efe.
- Planeamiento! una vez analizado el desempe/o se ela(ora un plan de acci,n, que puede
implicar! conser.era al funcionario, readaptaci,n del funcionario, entrenamiento, desvinculaci,n
y sustituci,n, promoci,n a otro cargo, mantenimiento en el cargo.
- $eguimiento! $e trata de una verificaci,n o compro(aci,n del desempe/o da cada funcionario.
(. :enta.as!
- 1uando esta precedido de dos etapas preliminares de anlisis de la estructura de cargos y de
anlisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al supervisor una
profunda visualizaci,n no s,lo del contenido de los cargos (a.o su responsa(ilidad, sino
tam(in de las ha(ilidades, las capacidades y los conocimientos e3igidos.
- Proporciona una relaci,n provechosa con el especialista en evaluaci,n, quien presta al
supervisor una asesora y tam(in un entrenamiento de alto nivel en la evaluaci,n de personal.
- Permite efectuar una evaluaci,n profunda, imparcial y o(.etiva de cada funcionario, localizando
las causas de comportamiento y las fuentes de pro(lemas.
- Permite un planeamiento de acci,n capaz de retirar los o(stculos y proporcionar
me.oramiento del desempe/o.
- Permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan de carreras.
- 'cent2a la responsa(ilidad de lnea y la funci,n de staff en la evaluaci,n de personal.
- "s el mtodo de evaluaci,n ms completo.
c. Desventa.as!
- 8iene elevado costo operacional, por la actuaci,n de un especialista en evaluaci,n.
- -ay retardo en el procedimiento por causa de la entrevista uno a uno con respecto a cada
funcionario su(ordinado y al supervisor.
Q. ?todo comparaci,n por pares!
"s un mtodo que compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la columna de la
derecha aqul que se considera me.or en cuanto al desempe/o. "n este mtodo tam(in pueden
utilizarse factores de evaluaci,n, de este modo cada ho.a del formulario ser ocupada por un factor de
evaluaci,n de desempe/o.
a. 1aractersticas!
- "l evaluador de(e comparar a cada empleado contra todos los que estn evaluados en el
mismo grupo.
- La (ase de la comparaci,n es, por lo general el desempe/o glo(al.
- "l numero de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para que
constituya un ndice.
-
(. :enta.as!
- $upera las dificultades de la tendencia a la medici,n central y e3cesiva (enignidad.
- Proceso simple de fcil aplicaci,n.
c. Desventa.as!
- "sta su.eto a distorsiones por factores personales y acontecimientos recientes.
Por e.emplo!
"mpleados 7uan Pedro #am,n
7uan PPPPP PPPPP #am,n
Pedro 7uan PPPPP #am,n
#am,n PPPPP PPPPP PPPPP
G * K
De acuerdo a esta ta(la, el orden de evaluaci,n sera! primero, #am,n Lporque result, seleccionado
dos vecesM, segundo 7uan y tercero Pedro.
J. "scala de calificaci,n (asada en el comportamiento!
Btilizan el sistema de comparaci,n del desempe/o con determinados parmetros conductuales
especficos.
a. 1aractersticas!
- Descripci,n de desempe/o acepta(le y desempe/o inacepta(le o(tenidas por los dise/adores
del puesto, otros empleados y el supervisor.
(. :enta.as!
- $e determinan parmetros o(.etivos que permiten medir el desempe/o.
- #educe los elementos de distorsi,n y su(.etividad.
c. Desventa.as!
- "ste mtodo s,lo puede contemplar un n2mero limitado de elementos conductuales para ser
efectivo y de administraci,n prctica.
- La mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros, de(ido a lo cual se
reduce la actividad de este enfoque.
":'LB'19%& "& )=*U
La evaluaci,n de )=* grados, tam(in conocida como evaluaci,n integral, es una herramienta cada da
ms utilizada por las organizaciones modernas.
1omo el nom(re lo indica, la evaluaci,n de )=* grados pretende dar a los empleados una perspectiva de
su desempe/o lo ms adecuada posi(le, al o(tener aportes desde todos los ngulos! supervisores,
compa/eros, su(ordinados, clientes internos, etc.
$i (ien en sus inicios esta herramienta s,lo se aplica(a para fines de desarrollo, actualmente est
utilizndose para medir el desempe/o, para medir competencias, y otras aplicaciones administrativas
Lforma parte de la compensaci,n dinmicaM.
Bna encuesta reciente descu(ri, que ms del H*+ de las empresas que aparecen en la lista de <ortune
G*** han instrumentado alguna forma del sistema integral de retroalimentaci,n para el desarrollo
profesional, evaluar el desempe/o o am(os.
G. %(.etivos!
- 1onocer el desempe/o de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes competencias
requeridas por la empresa y el puesto en particular.
- Detectar reas de oportunidad del individuo, del equipo yVo de la organizaci,n.
- Llevar a ca(o acciones precisas para me.orar el desempe/o del personal y, por lo tanto, de la
organizaci,n.
K. Bsos!
Los principales usos que se da a la evaluaci,n de )=* grados son las siguientes!
- ?edir el Desempe/o del personal.
- ?edir las 1ompetencias LconductasM.
- Dise/ar Programas de Desarrollo.
). Prop,sito!
"l prop,sito de aplicar la evaluaci,n de )=* grados es darle al empleado la retroalimentaci,n
necesaria para tomar las medidas para me.orar su desempe/o, su comportamiento o am(os, y dar a
la gerencia la informaci,n necesaria para tomar decisiones en el futuro. La validez de la evaluaci,n de
)=* grados depender del dise/o de la misma, de lo que se desea medir, de la consistencia de los
grupos de evaluaci,n y de la eliminaci,n de las fuentes de error.
Q. :enta.as!
- "l sistema es ms amplio en el sentido que las respuestas se recolectan desde varias perspectivas.
- La 1alidad de la informaci,n es me.or Lla calidad de quienes responden es ms importante que la
cantidadM.
- 1omplementa las iniciativas de administraci,n de calidad total al hacer nfasis en los clientes
internos, e3ternos, y en los equipos.
- Puede reducir el sesgo y los pre.uicios, ya que la retroinformaci,n procede de ms personas, no
s,lo de una.
- La retroalimentaci,n de los compa/eros y los dems podr incentivar el desarrollo del empleado.
J. Desventa.as!
- "l sistema es ms comple.o, en trminos administrativos, al com(inar todas las respuestas.
- La retroalimentaci,n puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el empleado siente que
quienes respondieron se confa(ularon.
- Auiz haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde los respectivos puntos de
vista.
- Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitaci,n.
@AB" $" ":'LB'D
P Las cualidades del su.eto Lpersonalidad y comportamientoM.
P 1ontri(uci,n del su.eto al o(.etivo o tra(a.o encomendado.
P Potencial de desarrollo.
<'18%#"$ AB" ;"&"#'L?"&8" $" ":'LB'&
P 1onocimiento del tra(a.o
P 1alidad del tra(a.o
P #elaciones con las personas
P "sta(ilidad emotiva
P 1apacidad de sntesis
P 1apacidad analtica
E50P03 6E 740 E0970%IO4
G. Definir o(.etivos
K. ' quien est dirigido.
Puede ser a tcnicos, supervisores, administrativos.
). Auin es el evaluador.
Puede ser un .efe de sector.
Q. Auin revisar la evaluaci,n.
Puede ser un gerente superior.
J. Periodicidad.
$i ser de aplicaci,n anual, semestral, etc.
=. "lecci,n del mtodo.
R. 1apacitaci,n del evaluador.
$e le de(e comunicar! o(.etivos, funcionamiento, tcnica y el rol a desempe/ar. Puede incluirse una
actividad prctica para verificar que e3ista unicidad de criterio.
O. Puesta a punto del sistema.
$e de(e realizar las 2ltimas modificaciones de los factores, punta.es, distri(uci,n de punta.es,
definici,n de criterios, a fin de que no e3istan inconvenientes.
H. 'plicaci,n.
$e pone en funcionamiento el procedimiento.
G*. 'nlisis.
Btilizando cualquier tcnica que permita interpretar la informaci,n y tener noci,n de la capacidad y
de(ilidades de los recursos humanos de la organizaci,n.
GG. Btilizaci,n de los resultados.
GK. 1omunicaci,n de los resultados.
$e de(e comunicar el resultado de la evaluaci,n al tra(a.ador a la vez que se lo de(e escuchar.
*0<O4E3 P0*0 E0970* E9 6E3E'PE:O
- %frecen informaci,n con (ase en la cual pueden tomarse decisiones de desarrollo, remuneraci,n,
promoci,n y plan de carreras.
- %frecen la oportunidad para que el supervisor y su(ordinado se re2nan y revisen el comportamiento
relacionado con el tra(a.o.
- Lo anterior permite que am(os desarrollen un plan para corregir cualquier deficiencia y me.orar el
desempe/o.
- La evaluaci,n ofrece la oportunidad de revisar el proceso de desarrollo de gerentes y los planes de
carrera del tra(a.ador a la luz de las fuerzas y de(ilidades demostradas.
,%O'O 3E 6E!E *E09I<0* 90 E0970%IO4-
"3isten varias opciones para calificar el desempe/o!
G. "valuaci,n del supervisor inmediato!
$on el n2cleo de los sistemas de evaluaci,n del desempe/o. "l supervisor de(e estar en la me.or
posici,n para o(servar y evaluar el desempe/o de su su(ordinado.
K. "valuaci,n de los compa/eros!
"s eficaz para predecir el 3ito futuro de la administraci,n. $e emplea para sa(er cual es el me.or
candidato entre los compa/eros para ser promovido.
). 1omits de calificaci,n!
1on frecuencia los comits estn integrados por el supervisor inmediato del empleado y tres o cuatro
supervisores. "l con.unto de calificaciones tiene a ser ms confia(le, .usto y valido que las
evaluaciones individuales, de(ido a que eliminan pro(lemas de preferencia y efectos de halo por parte
de los evaluadores! con frecuencia los evaluadores de otros niveles detectan diferentes facetas del
desempe/o de un empleado.
Q. 'utocalificaciones!
La desventa.a de la autocalificaci,n, es que con frecuencia el empleado se eval2a me.or de lo que lo
hara su supervisor.
J. "valuaci,n por los su(ordinados!
'qu los empleados eval2an a los supervisores, esto permite a la gerencia un proceso de
retroalimentaci,n hacia arri(a0 tam(in ayuda a la alta gerencia a diagnosticar estilos gerenciales,
identificar pro(lemas potenciales de las personas y determinar acciones correctivas con los gerentes
en forma individual0 esta forma se utiliza para el desarrollo.
*E3PO430!I9I606 PO* 90 E0970%IO4 6E9 6E3E'PE:O
La responsa(ilidad por el desarrollo del programa, el procesamiento de la informaci,n, la medici,n y el
seguimiento del desempe/o humano es atri(uida a diferentes ,rganos dentro de la empresa, de acuerdo
con las polticas de personal desarrolladas.
"l ente central en este proceso es sin duda alguna el departamento de #ecursos -umanos, como ,rgano
asesor de la administraci,n en materia relacionada al capital humano. &o o(stante, el desarrollo de un
programa de esta naturaleza e3ige el involucramiento de todos los niveles de la organizaci,n, iniciando
por la alta direcci,n, la cual nom(ra una comisi,n que es coordinada por el responsa(le de recursos
humanos.
"n la siguiente ta(la se muestra cual ha sido tendencia en el proceso de evaluaci,n, como respuesta a
los cam(ios ocurridos en la ;#-.
Lo tradicional La tendencia
"l .efe "valuador
"l .efe
"l evaluado
Los clientes
Los compa/eros
Pasivo y receptivo #ol del
evaluado
'ctivo
Definidos en los puestos de
tra(a.os o procedimientos
generales
1riterios
Los fi.an los participantes
Perodo fi.o
Periodicidad
"l evaluado dice cuando y (a.o criterios por
monitoreos del proceso
1ompensaci,n
Prop,sito
?ultiprop,sitos individuales y organizacionales.
P*O!9E'03 6E9 P*O%E3O 6E E0970%IO4 6E9 6E3E'PE:O
"ntre los factores ms frecuentes que pueden originar pro(lemas en el proceso de evaluaci,n del
desempe/o se encuentran!
- Aue se definan criterios de desempe/o inequitativos.
- Aue se presenten incoherencias en las calificaciones por que los supervisoresPevaluadores no sigan
pautas (asadas estrictamente en los mritos.
- Aue los supervisoresPevaluadores no consideren la evaluaci,n del desempe/o como una oportunidad
sino como una o(ligaci,n.
- Aue se desarrollen pre.uicios personales.
- Aue se presente el efecto halo.
- Aue se so(restime o su(estime al evaluador.
- Aue se presente el efecto de tendencia central.
- Aue se produzca un efecto de indulgencia.
- Aue se eval2e por inmediatez.
- Aue se eval2e por apariencia e3terna, posici,n social, raza, etc.
- 1uando el supervisorPevaluador no entiende la responsa(ilidad que se le asigna.
@1%?% ":98'# P#%6L"?'$ "& L' ":'LB'19%&D
#ecomendaciones para reducir el impacto de los pro(lemas en la evaluaci,n!
- "s necesario conocer (ien los pro(lemas.
- "legir la tcnica de evaluaci,n adecuada.
- 1apacitar a los supervisores para eliminar errores de calificaci,n.
%O43E%7E4%I03 6E 4O *E09I<0* E0970%IO4E3 6E9 6E3E'PE:O
- &o es posi(le orientar las acciones del personal hacia la o(tenci,n de los o(.etivos del rea.
- Dificulta la supervisi,n del personal al no e3istir un sistema que mida el avance de las acciones.
- #esta transparencia al sistema de estmulos y promociones.
- $e reduce la motivaci,n del personal, lo que deteriora su productividad.
- $e facilita el deterioro del clima la(oral al no e3istir un sistema que promueva la equidad.
- "l personal al no reci(ir retroalimentaci,n oportuna, puede repetir errores o desviarse de las metas
esta(lecidas sin tener la posi(ilidad de reorientar el camino.
- $e pierde la posi(ilidad de tener mayor contacto entre .efe y cola(orar de cara a los o(.etivos de tarea
y de desarrollo, al no aprovechar el alto impacto de la entrevista de valoraci,n del desempe/o.
%O43E8O3 P0*0 37 P*O=I'0 E0970%IO4 6E *E46I'IE45O
- 'cuda al e3amen con una actitud positiva. "n lugar de prever un escenario Wpeor imposi(leW, piense
en la informaci,n como una oportunidad de descu(rir lo que puede hacer para me.orar su rendimiento.
- ?antenga al margen la informaci,n del plano personal. 1onsiga distanciarse psicol,gicamente. &o se
tome la informaci,n como algo personal. Dese cuenta de que va dirigida a su rendimiento, no a usted
como persona. $i es capaz de entender esto, se sentir suficientemente c,modoVa para escuchar
atentamente y aceptar la informaci,n con el espritu que realmente tiene.
- &o ceda a la tentaci,n de interrumpir la informaci,n introduciendo sus e3plicaciones o motivos.
Bnicamente de(e ofrecer su opini,n o e3plicaci,n una vez que la otra persona haya terminado
completamente. $i usted salta inmediatamente, antes de que su .efe haya terminado, puede crear
tensi,n, frustraci,n y, en 2ltima instancia, falta de comunicaci,n entre ustedes.
- Pida e.emplos concretos, para poder comprender la esencia de los que se dice. #esulta
especialmente 2til cuando la informaci,n que le estn proporcionando no es clara, parece imprecisa y
general o da la impresi,n de que se trata de un .uicio de valor. Por e.emplo, si su .efe le dice que no es
usted una persona de equipo, dgales que le mencione e.emplos concretos que le hayan llevado a
e3traer esa conclusi,n.
- Bna vez que su .efe ha terminado la evaluaci,n, repita con sus propias pala(ras lo que ha odo. De
esta forma, puede compro(ar que ha entendido el mensa.e. "s posi(le que tenga que hacer varios
intentos para resumir lo que ha odo antes de que am(os lleguen a un acuerdo respecto al mensa.e.
- $olicite a su .efe una lista de tareas concretas que le gustara que usted hiciera de forma distinta y
pdale recomendaciones so(re c,mo podra efectuar esos cam(ios. De este modo, pone de manifiesto
una actitud de cooperaci,n y enva a su .efe el mensa.e de que se toma en serio la me.ora de su
rendimiento.
- &o permita que la informaci,n crtica so(re su rendimiento en el tra(a.o afecte a su autoestima. 1entre
su atenci,n en cam(iar su comportamiento, pero no se olvide de sentirse a gusto consigo mismo. &o
se .uzgue y no se mortifique.
,/7E 3O4 9O3 I46I%06O*E3 6E *E46I'IE45O-
-a(lando en trminos generales los indicadores de rendimiento son datos en series temporales que
refle.an y registran cam(ios a travs de un n2mero significativo de dimensiones relevantes, a travs de
los cuales se .uzgar la eficacia y eficiencia de un sistema para alcanzar unos o(.etivos. "sta definici,n
su(raya dos caractersticas com2nmente asociadas con los indicadores.
Primero, la informaci,n so(re la actuaci,n o el rendimiento de un individuo, organizaci,n o sistema es
recogida usualmente en intervalos regulares, para o(tener datos los cam(ios producidos a lo largo del
tiempo.
Bn e.emplo familiar lo encontramos en la medici,n de la temperatura y de la presi,n sangunea de un
paciente como indicadores de la me.ora o el deterioro de su salud.
$egundo, los indicadores de rendimiento son importantes para refle.ar la calidad y el producto LXoutputYM.
Pueden ser una medici,n directa de la calidad o los resultados de un servicio, por e.emplo, el n2mero de
pacientes de malaria que han sido tratados con 3ito. $in em(argo, normalmente, son s,lo mediciones o
ndices indirectos de cosas que en s mismas resultan demasiado difciles de medir de modo directo,
como por e.emplo el ZethosZ escolar.
Bna cuesti,n central para la construcci,n y uso de los indicadores de rendimiento son las decisiones que
han de adoptarse so(re los o(.etivos organizativos y lo que, en un momento determinado, se entienda
como ms importante y valioso. Los indicadores han llegado a estar asociados con el imperativo poltico
en pro de servicios p2(licos ms eficaces y eficientes.
"l inters por la eficacia es manifiesto en la especificaci,n de o(.etivos, la medici,n del progreso hacia la
consecuci,n de los mismos y la consideraci,n de cursos de acci,n alternativos para lograr el mismo fin.
"l inters por la eficiencia refle.a, normalmente, un inters por minimizar los recursos LXinputsYM para
lograr el mismo nivel de resultados, o por ma3imizar los resultados con un mismo nivel de recursos
LXinputsYM! es esencialmente un clculo econ,mico.
,PO* /7E >0 07'E4506O E9 I45E*E3 PO* 9O3 I46I%06O*E3-
La preocupaci,n y el inters por el clculo y la visi(ilidad econ,mica tienden a incrementarse durante los
periodos de contenci,n financiera. "n tiempos de decline o amenaza econ,mica prologada e3iste un
mayor nfasis en los costos, la informaci,n financiera y en la medici,n de recursos y resultados.
1on mucha ms frecuencia de lo que pudiera pensarse, la aparente preocupaci,n por la eficacia de los
servicios p2(licos, como la educaci,n o la sanidad, enmascara una preocupaci,n ms ensidiosa por la
eficiencia. Los esfuerzos por me.orar la eficacia o la eficiencia de un servicio estn presentes
frecuentemente como cuestiones tcnicas neutrales y no controvertidas, cuando en realidad representan
ciertas prioridades polticas opuestas, claramente, a otras.
Durante, al menos, una dcada, ha ha(ido un incremento considera(le en el inters por la construcci,n y
uso de indicadores de rendimiento en educaci,n. Bna raz,n que lo e3plica se haya en el e3tenso
malestar con la contri(uci,n que la educaci,n esta(a realizando al cam(io social y econ,mico.
%tra raz,n, no menos importante, es la induda(le preocupaci,n poltica so(re los costos y (eneficios
econ,micos de los servicios p2(licos en general. La medici,n del rendimiento en raz,n de o(.etivos
claros y especficos se encuentra en el coraz,n del gerencialismo.
Los indicadores han llegado a formar parte central de la moderna estrategia de reforma de la gesti,n de
los servicios p2(licos. "n la medida en que los go(iernos en general intentan controlar la escalada del
gasto p2(lico, los valores industriales y empresariales adquieren la primaca en la gesti,n p2(lica. "n el
#eino Bnido durante los a/os ochenta el go(ierno se/al, a la evaluaci,n como un componente
significativo en su estrategia para Wcontrolar el gasto p2(lico, cam(iar la cultura del sector p2(lico y
modificar la definici,n y las fronteras entre las esferas de actividad p2(lica y privadaW.
La aplicaci,n de valores industriales y empresariales a la educaci,n, no es una novedadP propuestas de
este tenor, fueron evidentes a finales del siglo T9T y a principios del TT, tanto en el #eino Bnido como en
"stados Bnidos LBr[ich E 6rech GHJRaPGHJR(0 1allahan GH=K0 -a(er GH=QM. $in em(argo, la tecnologa
de la informaci,n y las nuevas tcnicas de medici,n permiten formas mucho ms comprensivas y amplias
de vigilancia de las que era posi(le entonces.
&o es conce(i(le que el rendimiento de todo el alumnado en un sistema educativo sea evaluado
regularmente por medio de test, con la intenci,n de, pu(licando los resultados, mostrar la actuaci,n de
los docentes, las aulas y las escuelas. Pero, al menos, es facti(le comparar unos docentes con otros o
una escuela con otra, en trminos del rendimiento del alumnado. Dada la disponi(ilidad de esta clase de
informaci,n tam(in parece posi(le pensar que el sistema educativo es un mercado en el que las
escuelas venden sus servicios educativos a los padres o a las autoridades locales quienes, a su vez,
pueden .uzgar la calidad de su servicio a travs de un valor estandarizado! las puntuaciones del
alumnado en los test.
-ay un paso muy corto entre esta situaci,n que aca(amos de descri(ir y el dar la opci,n a los padres de
utilizar ZvalesZ o ZchequesZ escolares con los que comprar una educaci,n para sus hi.os e hi.as en la
escuela de su elecci,n y que las escuelas compitan por su cuota de mercado en el negocio de la
educaci,n. Los servicios p2(licos podran ser tratados como empresas privadas controladas por la oferta
y la demanda. Lo que los indicadores de rendimiento ofrecen es el sustituto de la informaci,n que estara
de otra manera disponi(le a travs del mercado.
09?74O3 P*O!9E'03 'E5O6O9O?I%O3 @ PO9I5I%O3 E4 90 %O435*7%%IO4 @ 73O 6E
I46I%06O*E3 6E *E46I'IE45O.
G. "l pro(lema de la so(recarga de datos LXdata overloadYM.
1omo el n2mero de indicadores de rendimiento aumenta y las varia(les conte3tuales que tienen que
ser tenidos en cuenta tam(in se multiplican es necesario para los administradores y los polticos,
consecuente, agregar y simplificar. Parad,.icamente cuando la sofisticaci,n de las mediciones y los
anlisis comienzan a apro3imarse a una representaci,n adecuada del rendimiento en el conte3to, los
resultados tienen que ser descontados en favor de un sumario de .uicios porque dichos resultados
llegan a ser demasiado comple.os y demasiado am(iguos para ser interpretados.
K. Pro(lemas en la medici,n del cam(io.
Bna estrategia com2n para medir el cam(io es la de un dise/o prePtestPpostPtest0 dise/o que
reproduce las ganancias en las puntuaciones que supuestamente representan los efectos de los
inputs en el tiempo. Por ello, si queremos determinar la eficacia de los docentes, tenemos que
esta(lecer en primer lugar una lnea de (ase del aprendiza.e para cada alumno y alumna usando un
prePtest antes de que la ense/anza haya ocurrido y medir, posteriormente, el impacto de la ense/anza
usando un postPtest, una vez que se haya llevado a ca(o. La l,gica de este tipo de dise/o de
investigaci,n es simple e impositiva! medir el estado de un sistema antes de un input y el estado del
sistema despus del input0 la diferencia entre am(as mediciones representa la cantidad de cam(io
causada por el input.
"n la prctica e3isten muchos pro(lemas asociados con el dise/o pretestVpostest en educaci,n. 'qu
viene una relaci,n de los ms o(vios!
- 'dems de la ense/anza, muchas otras cosas pueden ha(er sucedido al alumnado entre la
medici,n primera y segunda0 no es posi(le controlar todos los factores que pueden estar
relacionados con el rendimiento en los test del alumnado0
- "l hecho de ha(er sido sometido al primer test influye en el rendimiento en el segundo.
- La composici,n del grupo al que se aplica el primer test puede variar entre la administraci,n de ste
y el segundo test0
- La forma en la que el test ha sido construido puede afectar enormemente a las puntuaciones,
favoreciendo a algunos grupos de alumnos y docentes so(re otros alumnos y docentes0
- "l test puede o no medir lo que se supone que mide y lo puede hacer para algunos grupos de
alumnos y no para otros0
- La fia(ilidad de una medici,n pudo estar corrompida por la Zdepresi,nZ originada a causa de las
puntuaciones del pretest0
- La interacci,n entre medici,n y logros estaci,nales puede enmascarar o elevar los efectos reales.
). "l pro(lema de la corrupci,n.
Los indicadores de rendimiento tienden a influir en el modo en que un sistema opera y funciona.
1uanto ms sean utilizados los indicadores de rendimiento en la toma de decisiones, ms tender la
actividad del sistema a ser corrompido y con mayor pro(a(ilidad se distorsionar el proceso social que
dichos indicadores pretenden controlar L1amp(ell, GHR=M. "stas presiones afectan a la fia(ilidad o
integridad de las mediciones y distorsionan los o(.etivos de la organizaci,n. Bnos pocos e.emplos
servirn para ilustrar este punto!
1uando la ratio en el 3ito de un e3amen p2(lico es utilizada como indicador de la eficacia escolar,
e3iste la tendencia por parte de las autoridades a restringir el n2mero de alumnos y alumnas que
entran en los e3menes p2(licos.
$i el cam(io en la frecuencia en los delitos criminales es utilizado como un indicador de la eficacia
policial, es muy pro(a(le que algunos delitos sean clasificados y registrados como delitos normales,
creando la imagen de un descenso de los mismos. Por el contrario, si el nivel de criminalidad es usado
como un indicador de los recursos necesarios para la actuaci,n policial, es muy pro(a(le que
presenciemos un incremento constante en su cantidad registrada.
$i los efectos de un programa educativo especfico o de la ense/anza van a ser medidos en trminos
de la diferencia entre las puntuaciones de un preVpostest es pro(a(le que la ganancia en las
puntuaciones me.ore su(stancialmente administrando un pretest dise/ado de tal manera que las
puntuaciones sean tan (a.as como sea posi(le.
$i el rendimiento docente es .uzgado en trminos del rendimiento del alumnado seg2n resultados de
un test, los docentes tendern a ense/ar seg2n dicho test. Puesto que un test es siempre una muestra
de la materia que va a ser medida, como consecuencia se limita el acceso del alumnado a la
educaci,n y al conocimiento.
Q. "l pro(lema de los estndares fi.os.
"n raz,n de que los indicadores son usados como retroalimentaci,n so(re el rendimiento, tam(in
llegan a constituirse en los estndares con los que dicho rendimiento ser .uzgado. 1ada incremento
en el rendimiento aporta el potencial para esta(lecer un nuevo estndar. "llo conlleva dos
consecuencias pro(a(les! primera, puede dirigir hacia una intensificaci,n del tra(a.o que a su vez
provoque consecuencias no previstas como el incremento del nivel de enfermedad o de a(sentismo0
segundo, a menudo lleva al acuerdo tcito de no e3ceder ciertos niveles de rendimiento en orden a
controlar el am(iente de tra(a.o.
J. Pro(lemas de validez y fia(ilidad.
Las cuestiones metodol,gicas ms relevantes que surgen en la construcci,n y uso de indicadores son
las de fia(ilidad y validez. La fia(ilidad hace referencia usualmente a la esta(ilidad en las medidas a lo
largo del tiempo y la consistencia de las mismas a travs de distintos am(ientes. La validez se refiere
a la confianza o razones que tenemos para ela(orar inferencias en raz,n de los indicadores de
rendimiento. ' este respecto es importante determina si un indicador mide lo que afirma que mide y si
es de hecho una medida de rendimiento o una medida de algo relacionado con el rendimiento o con
otra cosa.
Dada la naturaleza temporal de los indicadores y de su sensi(ilidad y suscepti(ilidad poltica, las
cuestiones so(re la validez requieren la consideraci,n no s,lo de lo que significan los datos aportados
por el indicador, sino tam(in la consideraci,n de las consecuencias del uso del indicador en el
sistema. 1omo ya hemos se/alado, dicho uso puede distorsionar los o(.etivos de la organizaci,n o la
provisi,n de informaci,n fia(le so(re el rendimiento hasta el punto de alterar el mismo rendimiento en
forma imprevista y no desea(le. Bn instrumento dise/ado fundamentalmente para me.orar la eficacia
o la eficiencia de un sistema puede fcilmente provocar efecto contrario.
$e suele argumentar que los indicadores de rendimiento se (asan en rutinas de registro de datos
aportadas por la informaci,n ms efectiva disponi(le so(re el rendimiento de un sistema. $in
em(argo, el esfuerzo implicado para asegurar la fia(ilidad, integridad y validez del constructor de una
mediciones particulares puede contrapesar su utilidad aparente e inmediata. Por e.emplo, si las
puntuaciones del alumnado en un test son utilizadas para comparar el rendimiento de docentes o
escuelas, entonces entre otras cosas, la validez de las inferencias de ese indicador depender de!
- "l grado actual de estandarizaci,n tanto del test como de su administraci,n,
- Las reglas para la inclusi,n yVo e3clusi,n de alumnado en el proceso de medici,n del rendimiento0
- Los procedimientos de muestre usado en cada am(iente0
- Las similitudes yVo diferencias en las caractersticas del alumnado en cada am(iente educativo0
- "l grado en el que el test es una muestra representativa del contenido cu(ierto a travs de los
distintos am(ientes0 y
- La con.unci,n deli(erada o por azar entre lo que se mide y lo que es ense/ando.
#ecoger informaci,n so(re todas estas cosas incrementa enormemente el costo para asegurar que
los indicadores de rendimiento puedan ser usados para la ela(oraci,n de .uicios vlidos.
Los indicadores de rendimiento en educaci,n pretenden aportar mediciones simples y no am(iguas de
la calidad. Pero ni lo hacen ni pueden. Dado que los fines y prop,sitos de la educaci,n son muchos y
los valores varios, la educaci,n no puede ser a(arcada por formas simples de medici,n. Los
indicadores de rendimiento son altamente reduccionistas. Desatienden la ecologa social de las
escuelas o de otros servicios. 4, hacindolo, tienden a infraPrepresentar la cualidad de la educaci,n y
deformar la como tal. $i una medida infraPrepresenta los valores de un proceso puede ser un remedio
suficiente el a.uste sistemtico de las puntuaciones0 pero cuando se sa(e que las mediciones no
representan adecuadamente al proceso, entonces tienen que ser a(andonadas en favor de otras
formas de evaluaci,n
OPE4'E5
%pen?et es una plataforma de encuestas y una herramienta de gesti,n unidas. 1on %pen?et
Desempe/o su empresa puede gestionar el rendimiento profesional Ldesempe/oM de las personas con el
mismo rigor con el que gestiona otros elementos como las ventas, costes, etc. %pen?et Desempe/o le
permite planificar sus necesidades y estrategias para el desempe/o en (ase a o(.etivos numricos.
Podr medir los resultados de sus planes de acci,n, comprender las causas de las desviaciones,
visualizar las oportunidades de me.ora y reaccionar a tiempo.
G. 6eneficios
1on %pen?et Desempe/o usted consigue!
- 1omprender las fuentes y causas Lconocimientos, motivaci,n, ha(ilidadesM por las que una persona
rinde ms o menos que otra.
- Detectar y e3plicar las causas de la falta de motivaci,n de un colectivo.
- Proporcionar a los mandos toda la informaci,n necesaria para dirigir me.or a sus equipos.
- ?edir y seguir la evoluci,n del rendimiento de las personas, (uscar oportunidades de me.ora y
anticipar posi(les pro(lemas.
- 1onseguir un panel de control que le ayuda a tomar las decisiones estratgicas so(re desempe/o.
- "scuchar directamente las preocupaciones e inquietudes de los empleados.
- 1omparar el rendimiento de diferentes grupos para descu(rir las (uenas prcticas y trasladarlas a
toda la empresa.
- 9dentificar hasta = componentes Lcon los modelos estndarM acciona(les para evaluar el rendimiento
de las personas.
K. ?etodologa de "valuaci,n del desempe/o!
"l modelo estndar para la evaluaci,n del desempe/o %pen?et ;roup es una propuesta generalista
que contiene los indicadores fundamentales para la gesti,n del desempe/o en la mayora de
empresas. Los indicadores que se o(tienen se dividen en ) grandes reas!
a. 1onocimientos!
- ;ormacin! 9ndica la necesidad ms o menos sentida por la persona de preparaci,n tcnica
para desarrollar su la(or. ?ide el grado de e3istencia de conocimientos, tcnicas especficas y
entrenamientos dirigidos a me.orar la calificaci,n del empleado para la tarea que de(e realizar.
- In"ormacin! ?ide la e3istencia del conocimiento de datos operativos que la empresa de(e
facilitar al empleado para que pueda realizar eficazmente su la(or. 1omprende cosas tales
como! normas, o(.etivos, polticas, resultados de su propia la(or, etc.
(. ?otivaci,n!
- 0utomotivacin! ?ide la facultad que tiene la persona para sentirse impulsada a la acci,n. "s
la rapidez y facilidad que tiene un individuo para recuperarse de un (a.,n moral.
- 'otivacin e.terna! ?ide la repercusi,n en la persona de los estmulos que vienen de su
entorno profesional y que impulsan a la acci,n al individuo.
c. -a(ilidades!
- E.periencia prActica! ?ide el grado de seguridad y maestra adquirida a fuerza de hacer o a
fuerza de un entrenamiento prctico intenso.
- 'edios B Cerramientas! ?ide la e3istencia de los medios, herramientas, ayudas, etc. necesario
para poder realizar una actividad concreta.
1on el modelo de evaluaci,n del desempe/o de %pen?et, se o(tienen todos estos indicadores a
partir de la cumplimentaci,n del cuestionario estndar, que en su versi,n ms compacta est
compuesto por s,lo )= ad.etivos. "l cuestionario est (asado en el uso de diferenciales semnticos y
las respuestas se miden mediante la aplicaci,n de escalas de LiNert con Q valores. Dependiendo de
las caractersticas y el conte3to de la empresa a analizar, pueden eliminarse, modificarse o a/adirse
indicadores Ly las preguntas que los componenM para adaptar el resultado final a las necesidades
concretas de la empresa.
). @1,mo funciona %pen?etD
Preguntar la opini,n de los clientes, empleados u otras personas y analizar los resultados es muy fcil
con %pen?et. $on J sencillos pasos que harn que su empresa tenga informaci,n actual e hist,rica
para funcionar mucho me.or. "n la mayora de las ocasiones, y al contrario que usando otros
soft[ares de encuestas, se pueden realizar estos J pasos en menos de GJ minutos.
a. "lecci,n o creaci,n del cuestionario!
1on el Panel de 'dministraci,n de %pen?et se escoge un cuestionario entre los que ya e3isten o
(ien se modifica o se crea uno nuevo usando una ho.a de clculo y cargndolo en el sistema. "n la
creaci,n del cuestionario se define el tipo, aspecto y te3to de las preguntas, as como sus
valoraciones numricas y su relaci,n con los indicadores que se desea o(tener en el panel de
control.
(. Preparaci,n de la encuesta!
1on el Panel de 'dministraci,n de %pen?et se define!
- Auin responde a los cuestionarios Ldise/o de la muestra, tama/o, etc.M.
- Auin puede ver los resultados.
- 1aractersticas de la encuesta Lpor ePmail, a travs de portal [e(, an,nima con clave, an,nima
infinita, autosegmentaci,n, etc.M.
c. Prue(a y lanzamiento de la encuesta!
Despus de verificar con una prue(a que todo est (ien, se envan las encuestas por correo
electr,nico o se genera un portal [e( privado de recepci,n para las personas encuestadas.
d. #ecepci,n de respuestas!
Bsando un navegador de 9nternet las personas encuestadas pueden!
- 'cceder y contestar diversos cuestionarios a la vez.
- ;uardar los cuestionarios a medio completar y volver a ellos en otro momento.
- "nviar los resultados cuando se desee.
e. :isualizaci,n inmediata de resultados y evoluciones!
' medida que las personas contestan y de forma inmediata se puede acceder a los grficos de
anlisis de resultados!
- 1lculo inmediato de indicadores a partir de las respuestas, con lo que se dispone de un panel
de control para ver los resultados glo(ales en un simple vistazo.
- <iltra.e de datos por segmentos y acceso a completos datos estadsticos.
- %rdenaci,n por segmentos y acceso a datos individuales.
- 'nlisis de la evoluci,n de cualquier elemento a lo largo de varias encuestas.
- 1omparaci,n de resultados entre varias encuestas.
- "3portaci,n de los resultados de la encuesta.
- <cil envo de reports electr,nicos con los resultados.
Q. @1,mo se instalaD
%pen?et se vende en formato de acceso remoto o con compra de licencias.
J. ;rfico de funcionamiento!
%O4%973IO4E3
#ecordemos que cualquier tipo de evaluaci,n es de suma importancia en nuestra vida. 'lgunas veces
evaluamos c,mo nos desempe/amos frente a los compa/eros, la familia, etc., y sacamos conclusiones
que nos sirven para tratar de me.orar nuestras actitudes. 1uando somos evaluados en nuestro sitio de
estudio o tra(a.o, nuestros superiores conocen qu y c,mo estamos haciendo determinada la(or, as
mismo nosotros sa(emos si nuestro esfuerzo es el indicado o si por el contrario de(emos me.orar.
La "valuaci,n del Desempe/o tiene por o(.etivo poder hacer una estimaci,n cuantitativa y cualitativa del
grado de eficacia con que las personas llevan a ca(o las actividades, o(.etivos y responsa(ilidades de
sus puestos de tra(a.o. $urge como un sistema mediante el cual, el empresario puede apreciar la
integraci,n de las personas en sus puestos, me.orar su actuaci,n futura y, con ello, me.orar los resultados
de la empresa.
La evaluaci,n de desempe/o constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento glo(al del
empleado. La mayor parte de los empleados procura o(tener retroalimentaci,n so(re la manera en que
cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la direcci,n de otros empleados de(en
evaluar el desempe/o individual para decidir las acciones que de(en tomar.
Para un supervisor es de suma importancia evaluar a sus empleados, ya que puede determinar fallas y
tomar medidas correctivas y esta(lecer una comunicaci,n ms fluida y directa con sus su(ordinados.
's mismo, para los su(ordinados, a quienes se les realiza la evaluaci,n, sta es de gran ayuda ya que
conocen los aspectos de comportamiento y desempe/o que la empresa valora ms en ellos, conoce
cules son las e3pectativas de su superior en cuanto a fortalezas y de(ilidades en el desempe/o de su
tra(a.o, sa(e qu medidas est tomando el supervisor para me.orar el desempe/o y lo ms importante,
sirve para adquirir un sistema de autoevaluaci,n y autocrtica para me.orar su desarrollo en la la(or que
se est realizando.
Para una empresa, los (eneficios son que sta en condiciones de evaluar el potencial humano con el que
cuenta y define qu le est aportando cada empleado0 as mismo puede identificar aquellas personas que
necesiten perfeccionar su funcionamiento y aquellas que pueden ser promovidas o transferidas seg2n su
desempe/o. 4 lo ms importante, se me.oran las relaciones humanas en el tra(a.o al estimular la
productividad y las oportunidades para los su(ordinados.
"l desempe/o de una organizaci,n depende en mucho del desempe/o de su personal. Para que pueda
determinarse la contri(uci,n de cada individuo a la organizaci,n, es necesario tener en cuenta un
programa formal de evaluaci,n con los o(.etivos claramente enunciados y un sistema (ien organizados
para alcanzarlos.
Bn programa de evaluaci,n est dise/ado para centrar la atenci,n de los su(ordinados en el nivel de
desempe/o que se espera de ellos, para proporcionar medidas del grado hasta el cual alcanzan sus
niveles de desempe/o esperados, y para comunicar esta informaci,n a ellos, de manera que la acepten y
la usen como (ase para hacer cualquier cam(io que sea necesario en su realizaci,n. 1uando no es
posi(le esperar me.oras en el desempe/o de un individuo, la evaluaci,n puede usarse entonces para
apoyar cualquier acci,n de personal que se tome de manera correctiva.
"l grado en el cual el programa de evaluaci,n del desempe/o (eneficie a la organizaci,n depender en
mucho de la calidad del mtodo aplicado.
Pueden usarse diversos mtodos, pero el 3ito de cualquiera requiere el desarrollo de ha(ilidades que no
poseen la mayora de los individuos sin un entrenamiento especial. Por lo tanto, es esencial que el
programa de adiestramiento de toda empresa, incluya ense/anza y prctica en la conducci,n y aplicaci,n
de instrumentos de evaluaci,n de del desempe/o.
'unque las evaluaciones informales, (asadas en el tra(a.o diario, son necesarias pero insuficientes,
1ontando con un sistema formal y sistemtico de retroalimentaci,n, el departamento de personal puede
identificar a los empleados que cumplen o e3ceden lo esperado y a los que no lo hacen.
's mismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, selecci,n y orientaci,n, incluso las
decisiones so(re las promociones internas, compensaciones y otras ms en el rea del departamento de
personal dependen de la informaci,n sistemtica y (ien documentada disponi(le so(re el empleado.
"n resumen se puede decir que la evaluaci,n del desempe/o es una apreciaci,n del desenvolvimiento
de una persona en el cargo al cual ha sido asignado, es 2til para determinar si e3isten pro(lemas en
cuanto a la supervisi,n de personal, en cuanto a la integraci,n de un empleado a la organizaci,n, a
desacuerdos, al desaprovechamiento del potencial de un empleado, quien podra desempe/arse me.or
en otro cargo, etc.
Por ello @Auin me.or para realizar una evaluaci,n que el .efe que se tenga en el momentoD. "l es quien
conoce a su gente, a quienes tiene alrededor y c,mo y cunto le estn funcionando sus empleados0 pero
esta tarea no puede realizarla l s,lo, necesita de un grupo que le ayude a desarrollar dicha la(or. "ste
grupo puede estar liderado por el mismo presidente o los encargados directos del mane.o del personal en
la empresa.
'unque la evaluaci,n del desempe/o humano, puede efectuarse mediante tcnicas que pueden variar
nota(lemente, no s,lo de una empresa a otra, sino dentro de una misma empresa, ya se trate de niveles
de personal diferentes o de diversas reas de actividad. Por lo general, el sistema de evaluaci,n de
desempe/o humano, sirve a determinados o(.etivos trazados con (ase en una poltica de recursos
humanos, as como estas varan de acuerdo con la empresa, no es e3tra/o que cada empresa desarrolle
su propio sistema para medir el comportamiento de sus empleados.
"3isten muchos mtodos para realizar una evaluaci,n del desempe/o en una empresa. Las tcnicas de
evaluaci,n, que con.ugan entrevistas e informes, pueden dividirse entre las (asadas en el desempe/o
durante el pasado o en el futuro.
La aplicaci,n de diferentes mtodos se define seg2n el nivel y la posici,n de los cargos, con frecuencia
las empresas utilizan ms de un sistema de evaluaci,n. "s relativamente com2n hallar empresas que
desarrollan sistemas especficos conforme al nivel y a las reas de distri(uci,n de su personal Lpersonal
no calificado, personal administrativo, supervisorio, e.ecutivos, ventasM. 1ada sistema sirve a
determinados o(.etivos especficos y a determinadas caractersticas de las diversas categoras de
personal.
Dichosamente en la actualidad las organizaciones han dado un acertado paso, han empezado a dise/ar
sus propios sistemas Lpor e.emplo %P"&?"8 el cual puede encontrar en [[[.openmet.com, es un
sistema que permite medir o evaluar el desempe/oM, con el fin de garantizar que se a.usten a su filosofa
de tra(a.o.
Dentro de la administraci,n de los recursos humanos, encontramos el sistema de evaluaci,n del
desempe/o el cual correctamente dise/ado, es una herramienta esencial para alcanzar muchas de las
finalidades de una organizaci,n. $in em(argo, aunque no es difcil, no se trata solamente de dar el paso,
sino, de darlo correctamente.
De(ido a que siempre ha sido una preocupaci,n o ms (ien una necesidad, determinar como alguien
est desarrollando un tra(a.o, qu lo motiva a realizarlo o por qu algunas personas realizan me.or una
actividad que otras. "stas dudas se pueden aclarar si se implanta, en el caso de una organizaci,n, una
correcta evaluaci,n del desempe/o.
Por lo e3puesto se de(er tener presente que evaluar el desempe/o del tra(a.ador no de(e ser
considerado un e.ercicio de e3amen anual, ni un procedimiento para .uzgar y sancionar, sino
fundamentalmente ayudar, cola(orar y me.orar las relaciones humanas en la empresa. "s, en definitiva,
un anlisis del pasado, en el momento presente, para proyectar el futuro.
04E=O
Las tcnicas de evaluaci,n pueden dividirse entre tcnicas (asadas en el desempe/o durante el pasado
y las que se apoyan en el desempe/o a futuro.
?"8%D%$ D" ":'LB'19%& 6'$'D%$ "& "L D"$"?P"C% DB#'&8" "L P'$'D%
8ienen la venta.a de versar so(re algo que ya ocurri, y que puede, hasta cierto punto, ser medido. $u
desventa.a radica en la imposi(ilidad de cam(iar lo que ocurri,. Las tcnicas de evaluaci,n ms comunes
son!
G. "scalas de puntuaci,n!
"l evaluador de(e conceder una evaluaci,n su(.etiva del desenvolvimiento del empleado en una
escala que vaya de (a.o a alto. La evaluaci,n se (asa 2nicamente en las opiniones de la persona que
confiere la calificaci,n. $e acostum(ra conceder valores numricos a cada punto, a fin de permitir la
o(tenci,n de varios c,mputos. 'lgunas empresas acostum(ran vincular la puntuaci,n o(tenida a los
incrementos salriales.
$us venta.as son la facilidad de su desarrollo y la sencillez de impartirlo, los evaluadores requieren
poca capacitaci,n y se puede aplicar a grupos grandes de empleados. Las desventa.as son
numerosas! es muy pro(a(le que sur.an distorsiones involuntarias en un instrumento su(.etivo de este
tipo0 se eliminan aspectos especficos de desempe/o de puesto a fin de poder evaluar puestos
diversos. La retroalimentaci,n tam(in se ve menosca(ada, porque el empleado tiene escasa
oportunidad de me.orar aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando se administra una
evaluaci,n de carcter tan general.
K. Lista de verificaci,n!
#equiere que la persona que otorga la calificaci,n seleccione oraciones que descri(an el
desenvolvimiento del empleado y sus caractersticas. "l evaluador suele ser el supervisor inmediato.
9ndependientemente de la opini,n del supervisor, el departamento de personal asigna puntuaciones a
los diferentes puntos de la lista de verificaci,n, de acuerdo con la importancia de cada uno. "l
resultado reci(e el nom(re de lista de verificacin con valores. "stos valores permiten la
cuantificaci,n. $i en la lista se incluyen puntos suficientes, puede llegar a proporcionar una
descripci,n precisa del desempe/o del empleado. ' pesar de que este mtodo es prctico y
estandarizado, el uso de afirmaciones de carcter general reduce el grado de relaci,n que guarda con
el puesto especfico.
Las venta.as son la economa, la facilidad de administraci,n, la escasa capacitaci,n que requieren los
evaluadores y su estandarizaci,n. Las desventa.as son la posi(ilidad de distorsiones, interpretaci,n
equivocada de algunos puntos y la asignaci,n inadecuada de valores por parte del departamento de
personal, adems de la imposi(ilidad de conceder puntuaciones relativas.
). ?todo de selecci,n forzada!
%(liga al evaluador a seleccionar la frase ms descriptiva del desempe/o del empleado en cada par
de afirmaciones que encuentra. 1on frecuencia, am(as e3presiones son de carcter positivo o
negativo. "n ocasiones, el evaluador de(e seleccionar la afirmaci,n ms descriptiva a partir de grupos
de ) o Q frases. 9ndependientemente de las variantes, los especialistas agrupan los puntos en
categoras determinadas de antemano, como la ha(ilidad de aprendiza.e, el desempe/o, las
relaciones interpersonales. "l grado de efectividad del tra(a.ador en cada uno de estos aspectos se
puede computar sumando el n2mero de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el
evaluador. Los resultados pueden mostrar las reas que necesitan me.oramiento.
8iene la venta.a de reducir las distorsiones introducidas por el evaluador, es fcil de aplicar y se
adapta a una gran variedad de puestos. 'unque es prctico y se estandariza con facilidad, las
afirmaciones de carcter general en que se (asa pueden no estar especficamente relacionadas con
el puesto. "llo puede limitar su utilidad para ayudar a los empleados a me.orar su desempe/o. Bn
empleado puede perci(ir como muy in.usta la selecci,n de una frase so(re otra.
Q. ?todo de registro de acontecimientos crticos!
#equiere que el evaluador lleve una (itcora diaria Lo un archivo en computadoraM, el evaluador
consigna las acciones ms destacadas Lpositivas o negativasM que lleva a ca(o el evaluado. "stas
acciones o acontecimientos tienen dos caractersticas! se refiere e3clusivamente al perodo relevante
a la evaluaci,n, y se registran solamente las acciones directamente imputa(les al empleado, las
acciones que escapan a su control s,lo se registran para e3plicar las acciones que lleva a ca(o el
evaluado.
"s 2til para proporcionar retroalimentaci,n al empleado. #educe el efecto de distorsi,n por
acontecimientos recientes. ;ran parte de su efectividad depende de los registros que lleve el
evaluador. 'lgunos supervisores empiezan registrando algunos incidentes con lu.o de detalles, pero
posteriormente decae el nivel de registro, hasta que al acercarse la fecha de evaluaci,n a/aden
nuevas o(servaciones. 1uando esto ocurre, se presenta el efecto distorsi,n que e.ercen los
acontecimientos recientes. 9ncluso cuando el supervisor va registrando todos los acontecimientos, el
empleado puede considerar que el efecto negativo de una acci,n equivocada se prolonga demasiado.
J. "scalas de calificaci,n conductual!
Btilizan el sistema de comparaci,n del desempe/o del empleado con determinados parmetros
conductuales especficos. "l o(.etivo es la reducci,n de los elementos de distorsi,n y su(.etividad. '
partir de descripciones de desempe/o acepta(le y desempe/o inacepta(le o(tenidas de dise/adores
del puesto, otros empleados y el supervisor, se determinan parmetros o(.etivos que permiten medir
el desempe/o.
Bna seria limitaci,n del mtodo radica en que el mtodo s,lo puede contemplar un n2mero limitado de
elementos conductuales para ser efectivo y de administraci,n prctica. La mayor parte de los
supervisores no mantiene actualizados los registros, de(ido a lo cual se reduce la efectividad de este
enfoque.
=. ?todo de verificaci,n de campo!
Bn representante calificado del personal participa en la puntuaci,n que conceden los supervisores a
cada empleado. "l representante del departamento de personal solicita informaci,n so(re el
desempe/o del empleado al supervisor inmediato. ' continuaci,n, el e3perto prepara una evaluaci,n
que se (asa en esa informaci,n. La evaluaci,n se enva al supervisor para que la verifique, canalice y
discuta primero con el e3perto de personal y posteriormente con el empleado. "l resultado final se
entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones. La participaci,n
de un personal calificado permite que aumenten la confia(ilidad y la compara(ilidad, pero es pro(a(le
que el aumento en el costo haga que este mtodo sea caro y poco prctico. Bna variante se emplea
en puestos donde la evaluaci,n del desempe/o puede (asarse en un e3amen de conocimientos y
ha(ilidades. Los e3pertos provienen del rea tcnica como del departamento de personal. Los
e3menes pueden ser de muchos tipos y para que sean 2tiles de(en ser confia(les adems de estar
validados.
R. ?todos de evaluaci,n en grupos!
Los enfoques de evaluaci,n en grupos pueden dividirse en varios mtodos que tienen en com2n la
caracterstica de que se (asan en la comparaci,n entre el desempe/o del empleado y el de sus
compa/eros de tra(a.o. Por lo general, estas evaluaciones son conducidas por el supervisor. $on muy
2tiles para la toma de decisiones so(re incrementos de pago (asados en el mrito, promociones y
distinciones, porque permiten la u(icaci,n de los empleados de me.or a peor. 1on frecuencia, estos
resultados comparativos no se revelan al empleado. -ay dos puntos importantes que apoyan el uso
de estos mtodos! en la organizaci,n siempre se efect2an comparaciones, y estos mtodos son ms
confia(les para el empleado. La confia(ilidad resulta garantizada por el proceso mismo de puntuaci,n
y no por reglas y polticas e3ternas.
O. ?todo de categorizaci,n!
Lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de me.or a peor. "n general, se sa(e que
unos empleados superan a otros, pero no es sencillo estipular por cunto. "ste mtodo puede resultar
distorsionado por las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes, si (ien es posi(le hacer
que intervengan dos o ms evaluadores. $u venta.a es la facilidad de administraci,n y e3plicaci,n.
H. ?todo de distri(uci,n forzada!
$e pide a cada evaluador que u(ique a sus empleados en diferentes clasificaciones. Por norma
general, cierta proporci,n de(e colocarse en cada categora. Las diferencias relativas entre los
empleados no se especifican, pero en este mtodo se eliminan las distorsiones de tendencia a la
medici,n central, as como las de e3cesivo rigor o tolerancia. Dado que el mtodo e3ige que algunos
empleados reci(an puntuaciones (a.as, es posi(le que algunos se sientan in.ustamente evaluados.
Bna variante es el mtodo de distri(uci,n de puntos Lcuando el valuador tiene que otorgar puntos a
sus su(ordinadosM.
G*. ?todo de comparaci,n por pare.as!
"l evaluador de(e comparar a cada empleado contra todos los que estn evaluados en el mismo
grupo. La (ase de la comparaci,n es, por lo general, el desempe/o glo(al. "l n2mero de veces que el
empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para que constituya un ndice. 'unque
su.eto a fuentes de distorsi,n por factores personales y acontecimientos recientes, este mtodo
supera las dificultades de la tendencia a la medici,n central y e3cesiva (enignidad o severidad.
?"8%D%$ D" ":'LB'19%& 6'$'D%$ "& "L D"$"?P"C% ' <B8B#%
$e centran en el desempe/o venidero mediante la evaluaci,n del potencial del empleado o el
esta(lecimiento de o(.etivos de desempe/o.
G. 'utoevaluaciones!
Llevar a los empleados a efectuar una autoevaluaci,n puede constituir una tcnica muy 2til, cuando el
o(.etivo es alentar el desarrollo individual. "s mucho menos pro(a(le que se presente actitudes
defensivas. 1uando las autoevaluaciones se utilizan para determinar las reas que necesitan
me.orarse, pueden resultar de gran utilidad para la determinaci,n de o(.etivos personales a futuro. "l
aspecto ms importante de las autoevaluaciones radica en la participaci,n del empleado y su
dedicaci,n al proceso de me.oramiento.
K. 'dministraci,n por o(.etivos!
1onsiste en que tanto el supervisor como el empleado esta(lecen con.untamente los o(.etivos de
desempe/o desea(les. Lo ideal es que estos o(.etivos se esta(lezcan por mutuo acuerdo y que sean
mensura(les de manera o(.etiva. Los empleados se encuentran en posici,n de estar ms motivados
para lograr los o(.etivos por ha(er participado en su formulaci,n, ya que pueden medir su progreso y
efectuar a.ustes peri,dicos para asegurarse de lograrlos. ' fin de poder efectuar estos a.ustes, sin
em(argo, es necesario que el empleado reci(a retroalimentaci,n peri,dica. Los empleados o(tienen
el (eneficio de carcter motivacional de contar con una meta especfica. Los o(.etivos ayudan tam(in
a que empleado y supervisor puedan comentar necesidades especficas de desarrollo por parte del
empleado.
Las dificultades se centran en que en ocasiones los o(.etivos son demasiados am(iciosos y en otras
se quedan cortos. "s pro(a(le, adems que los o(.etivos se centren e3clusivamente en la cantidad,
porque la calidad resulta ms difcil de medir. 1uando empleados y supervisores consideran o(.etivos
que se miden por valores su(.etivos se necesita especial cuidado para asegurarse de que no hay
factores de distorsi,n que puedan afectar la evaluaci,n.
). "valuaciones psicol,gicas!
1uando se emplean psic,logos para las evaluaciones, su funci,n esencial es la evaluaci,n del
potencial del individuo y no su desempe/o anterior. La evaluaci,n consiste en entrevistas en
profundidad, e3menes psicol,gicos, conversaciones con los supervisores y una verificaci,n de otras
evaluaciones.
"l psic,logo prepara a continuaci,n una evaluaci,n de las caractersticas intelectuales, emocionales,
de motivaci,n y otras ms, que pueden permitir la predicci,n del desempe/o futuro. "l tra(a.o de un
psic,logo puede usarse so(re un aspecto especfico o puede ser una evaluaci,n glo(al del potencial
futuro. ' partir de estas evaluaciones se pueden tomar decisiones de u(icaci,n y desarrollo. De(ido a
que este procedimiento es lento y costoso, generalmente se reserva a gerentes .,venes y (rillantes.
Q. ?todos de los centros de evaluaci,n!
$on una forma estandarizada para la evaluaci,n de los empleados, que se (asa en tipos m2ltiples de
evaluaci,n y m2ltiples evaluadores. "sta tcnica suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel
intermedio que muestran gran potencial de desarrollo a futuro. 1on frecuencia, se hace venir a un
centro especializado a los empleados con potencial y se les somete a una evaluaci,n individual.
' continuaci,n, se selecciona a un grupo especialmente id,neo para someterlo a entrevista en
profundidad, e3menes psicol,gicos, estudio de antecedentes personales, hacer que participen en
mesas redondas y e.ercicios de simulaci,n de condiciones reales de tra(a.o, actividades en las que
van siendo calificados por un grupo de evaluadores. Los veredictos de los diferentes evaluadores se
promedian para o(tener resultados o(.etivos. "ste mtodo es costoso en trminos de tiempo y de
dinero. #equiere adems separar de sus funciones al personal que est en evaluaci,n. Los resultados
pueden ser muy 2tiles para ayudar al proceso de desarrollo gerencial y las decisiones de u(icaci,n.