Cadenas de Valor en El Sector Agropecuario

Ruta de la calidad: metodologa para
la resolucin de problemas
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DR Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey, Universidad Virtual | Mxico, 2009.

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Diplomado en Calidad y Productividad

QP017 Ruta de la calidad: metodologa para la resolucin de
problemas

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Introduccin del curso:
En las organizaciones tanto en las reas operativas y/o administrativas existen
diversas problemticas y/o reas de oportunidad; tales como: desperdicio en
lneas de produccin, facturacin no adecuada, inventarios de materia prima,
producto en proceso y producto terminado, diversas situaciones que resultan en
paros de maquina, acciones correctivas, impacto negativo al cliente, desperdicio
de recursos, entre otros. Es sin duda una necesidad apremiante trabajar en la
solucin de stas problemticas.
Para lograr el desarrollo de proyectos de mejora se requiere que todos los
empleados elaboren acciones de mejora a travs de una metodologa
estandarizada basada en el ciclo de mejora ampliamente recomendado que es el
de Planear-Hacer-Verificar-Actuar.
La metodologa Ruta de Calidad (QC Story) proporciona un procedimiento
basado en hechos y datos que est enfocado hacia la mejora y que garantiza el
desarrollo de proyectos de manera efectiva. Al mismo tiempo, incluye la
elaboracin de un informe que se utiliza para hacer la presentacin de los casos
(proyectos logrados o problemas que se resolvieron), los cuales van formando
parte de la memoria tcnica de la empresa.

El objetivo de este curso es que puedas aplicar la metodologa Ruta de la
Calidad de acuerdo a las necesidades del rea de trabajo para identificar
problemas o desviaciones dentro de la organizacin, con el fin de desarrollar
proyectos de mejora.

Para lograr este objetivo se presentarn los siguientes temas:
1. La metodologa Ruta de la Calidad
2. Etapas de la metodologa
3. Desarrollo de proyectos de mejora

Antecedentes
La empresa AROJ EM de Mxico, S. A. de C. V., que se dedica a la fabricacin de
muebles de madera hechos sobre pedido, tiene planeado emprender un sistema
de Calidad Total en el cual los mismos empleados de la empresa desarrollaran
sus propios proyectos de mejora (en este caso enfocados a resolver problemas de
calidad en el departamento de produccin) a travs de la metodologa Ruta de la
Calidad, la cual proporciona un procedimiento basado en hechos y datos que est
enfocado hacia la mejora. La metodologa se basa en el ciclo PHVA (Planear-
Hacer-Verificar-Actuar), el cual es un esquema de mejora continua, y se despliega
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por medio de equipos de mejora. Como proyecto piloto lo componen 6 empleados
con un proyecto de mejora en el rea de produccin; hasta el momento ya est
integrado el equipo que ser punta de lanza para la aplicacin de la metodologa
denominada Ruta de la Calidad, la cual proporciona un procedimiento basado en
hechos y datos que est enfocado hacia la mejora continua.
El director general J uan Tlacaelel deleg la responsabilidad de la implementacin
piloto a Oscar Domnguez, gerente de Produccin. Oscar trabaj con Octavio
Snchez (supervisor del rea de produccin) para entrenarlo como Facilitador del
equipo compuesto por personal del rea de produccin: Benito Daz, J os
Aguilera, Francisco Tijerina, Moctezuma Gil, Agustn Morales y el mismo Octavio
Snchez, quienes tuvieron la iniciativa para desarrollar su propio proyecto.
Estudiemos junto con estos empleados una forma de trabajo en equipo que utiliza
como herramienta una metodologa estandarizada que ofrece resultados para la
solucin de problemas (rechazo de productos, retardo en entregas, retrabados,
entre otros) o para desarrollar proyectos de mejora.

Tema 1. La Metodologa Ruta de la Calidad

Introduccin
Para implantar la administracin por calidad total en una empresa se requiere que
los empleados desarrollen sus propias acciones de mejora a travs de una
metodologa basada en el ciclo PHVA, que se denomina "Ruta de la Calidad".
La Ruta de la Calidad proporciona un procedimiento basado en hechos y datos
que est enfocado hacia la mejora continua. Al mismo tiempo, la Ruta de la
Calidad incluye la elaboracin de un informe que se utiliza para hacer la
presentacin de los casos (proyectos logrados o problemas que se resolvieron),
los cuales van formando parte de la memoria tcnica de la empresa.
El mejoramiento de las actividades realizadas diariamente por cada rea o funcin
de la organizacin se fortalece cuando se mejora en forma sistemtica
(Metodologa de la Ruta de Calidad) y se ejerce en grupo (Participacin y Trabajo
en Equipo).
En este primer tema reconocers la necesidad de emplear la metodologa Ruta
de la Calidad para disminuir problemas o desviaciones dentro de la organizacin.
Para ello revisars los conceptos de:
1. El cliclo PHVA
2. Necesidad de la metodologa
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3. Identificacin de lso tipos de proyectos y metas
4. Ventajas del orden metodolgico
Escenario
En la empresa, Oscar en coordinacin con Octavio instruirn a los integrantes del
equipo en la metodologa Ruta de la Calidad, con la finalidad de que reconozcan la
necesidad de emplear una serie de actividades que ofrecen resultados para
disminuir problemas o mejorar procesos que as lo requieran.
La dinmica que les pareci ms adecuada para tratar el tema fue primeramente
entender la relacin del la Ruta con el ciclo PHVA, comprender la necesidad de
trabajar con la metodologa, identificar los tipos de proyectos y las metas, y
conocer las ventajas del orden metodolgico: la cultura de hechos y datos, la
sacudida o shakedown y el proceso VAP (Verificar-Actuar-Planear).
Entre Oscar y Octavio se coordinaron para exponer el tema de tal manera que
resultar coherente e interesante para los miembros. Primero para entender lo
macro iniciaron por explicar los fundamentos como lo es el ciclo PHVA, el cual es
la esencia de la metodologa.
a) El ciclo de control y la Ruta de la Calidad
En la sesin de presentacin de la implantacin de la administracin de calidad
total en una empresa Oscar explica:
Se requiere que los empleados desarrollen sus propias acciones a travs de una
metodologa basada en el Ciclo PHVA, que se denomina Ruta de la Calidad .
sta proporciona un procedimiento basado en hechos y datos enfocado hacia la
mejora. Al mismo tiempo, incluye la elaboracin de un informe que se utiliza para
hacer la presentacin de los casos (proyectos logrados o problemas que se
resolvieron).
Al aplicarse sistemticamente esta metodologa, ser el motor que mueva el
proceso de mejora continua en el sitio de trabajo.
Qu es exactamente la Ruta de la Calidad?

Oscar les expuso una filmina que contena la definicin:
La Ruta de la Calidad (o QC Story ) es una secuencia de actividades utilizadas
para solucionar problemas o llevar a cabo mejoras en cualquier rea de trabajo.
Equipo: Cules son sus pasos?
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Oscar: Una o ms de estas actividades corresponden naturalmente con algn
sector del Ciclo PHVA.

Oscar eligi una grfica donde aparece la secuencia de las ocho actividades que
integran la Ruta de la Calidad.

Existe otra forma de conceptualizar la Ruta de la Calidad relacionada con el ciclo
de control. Sin importar la forma en la que se represente el propsito del trabajo es
lograr la satisfaccin plena de las necesidades de los clientes.

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Cuando el producto es utilizado por el cliente (o cuando se evala el servicio) se
obtiene informacin que dir si hay que iniciar un nuevo plan o continuar
conforme a lo establecido inicialmente.

1.2 Necesidad de la Metodologa para lograr la Mejora Continua

Entendiendo la relacin ciclo de control - Ruta de la Calidad es importante revisar
sobre la necesidad de una metodologa para lograr la mejora continua. Esta
necesidad puede traducirse en la solucin de problemas, en oportunidades de
mejora y/o en la rotacin del ciclo de mejora (que consiste en el proceso de
mejoramiento continuo).

La solucin de los problemas: Al momento de entrar al ciclo de Control se debe
abocar a resolver el problema que est afectando. Esto involucra toda una
metodologa para solucionar el mal desempeo del proceso. Se debe seguir el
Ciclo PHVA si se quieren lograr buenos resultados.
Las oportunidades de mejora: En el ambiente de trabajo estn escondidas
tambin las posibilidades para mejorar el desempeo de los procesos; aunque se
haya cumplido con las metas, el ciclo de mejoramiento dice que siempre existir
una mejor manera de hacer el trabajo.
La mejora continua o la rotacin del ciclo PHVA: La relacin que existe entre el
cambio positivo de la calidad en el tiempo y los ciclos de correccin,
mantenimiento y mejoramiento, en conjunto con la prctica constante del Ciclo
PHVA.
a) La mejora continua o la rotacin del ciclo PHVA

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Es imperante reconocer que el proceso de mejora continua es un proceso que
nunca termina, ste se avanza y vuelve siempre.
Bsicamente consiste en un ciclo de correccin, el cual se aboca a la solucin de
problemas (para lograr un desempeo del proceso satisfactorio) que afecta al rea
de trabajo, despus contina un ciclo de mantenimiento que se refiere a dar
seguimiento a las acciones establecidas en el ciclo anterior con la finalidad de
mantener el desempeo al nivel establecido o actual y por ltimo, lo ideal es
pasar a un ciclo de mejoramiento, en el cual se pretende mejorar el desempeo
del proceso para lograr niveles sin precedentes del desempeo. La clave del
mejoramiento contino consiste en hacer que estos ciclos sucedan en realidad,
como se mencion, ste es un proceso que nunca termina y el motor para hacer
girar estos ciclos es el uso de una metodologa.

b) La importancia de la Ruta de la Calidad
En los procesos de prevencin de problemas, eliminacin de problemas repetitivos
y de mejora continua necesitamos de una metodologa para hacer girar el Ciclo
PHVA. La ruta de la Calidad ha demostrado ser una excelente opcin, ya que se
basa en el concepto de control de calidad, en el ciclo PHVA y en el empleo de
hechos y datos.
Entonces es de esperarse, que la Ruta de la Calidad involucre las actividades para
el anlisis del proceso, la estandarizacin y el aseguramiento de resultados, y que
estas actividades se controlen mediante las etapas del ciclo PHVA y se trabaje
dentro de una cultura de anlisis y datos.
Al comprender la necesidad de la metodologa para lograr la mejora continua, y al
momento de aplicarla se puede enfocar e identificar tres tipos de proyectos de mejora:

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El anlisis de procesos es una secuencia de procedminetos lgicos basado en
hechos y datos que tiene como objetivos localizar la causa raz de lso problemas y
se utiliza para hallar las soluciones definitivas y lograr las metas establecidas.
Las decisiones no deben ser tomadas sin que sean fundamentadas en un anlisis
de procesos, basado en hechos y datos, a travs del mtodo de solucin de
problemas. Esta es al principal ventaja, el hacer uso del orden metodolgico
fundamentando el proyecto en hechos y datos.

A qu se refiere fundamentar el proyecto con hechos y datos?

La Ruta de la Calidad trabaja sobre la realidad actual para transformarla
constantemente; esto exige la descripcin precisa de los procesos en base a
hechos y datos de esa realidad que se quiere transformar. Es necesario que el
equipo mantenga una cultura de datos y los utilice en sus anlisis.

Herramientas bsicas
Estratificacin
Hojas de registro
Diagrama causa-efecto
Diagrama de Pareto
Histograma
Diagrama de dispersin
Grficas de Control

Mtodos grficos
Grfica de barras
Grfica de lneas
Grfica de pastel
Grfica de banda
Grfica de radar

Tcnicas de apoyo
Lluvia de ideas
5W/1H
Diagrama de flujo de proceso
Anlisis de barreras

Otra ventaja del orden metodolgico es

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Antes de aplicar por primera vez la Ruta de la Calidad se tiene que identificar
cules son los problemas y las oportunidades de mejora, ya que sin conocer esto
no se puede hacer nada o muy poco para mejorar la situacin del rea o
departamento. Para esto, se emplea el Shakedown.
El Shakedown o sacudida (por la traduccin ms idnea al espaol) consiste en
sacar a flote todos los problemas existentes en las diferentes reas, para su
solucin posterior as como identificar las oportunidades de mejora.

En la figura, observamos lo que se
llama "efecto del Iceberg" que dice,
cuando se enfrenta un problema,
generalmente slo se observan los
sntomas y se acta sobre ellos
(cortando la punta del iceberg) en lugar
de encontrar el problema.

Pero cmo se realiza la sacudida o el Shakedown del rea?

En seguida mediante este formato es posible organizar la informacin del
Shakedown y seguir los siguientes pasos y as poder empezar a emprender
proyectos. Da clic sobre los ttulos de cada columna para revisar los primeros 3
pasos del formato...

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1. Identificar y listar todos las salidas del rea (columna 1)
2. Para cada salida, identificar quin es el cliente (columna 2)
3. Determinar los tems de control:
a. Para cada salida identificar qu caractersticas de calidad demanda
el cliente (columna 3)
b. Asignar a cada caracterstica de calidad un indicador (columna 4).
c. Determinar la meta y el rango de variacin para el indicador
(columna 5).
4. Recolectar datos de estos tems y graficarlos.
5. Identificar los datos que excedan los rangos de variacin permitidos.
6. Priorizar estos tems que representan una situacin problemtica o de
mejora.
7. Solucionar aquellos tems que a travs del proceso de priorizacin hayan
resultado ms importantes para el rea.
Como ejemplo se realiz una sacudida o shakedown por departamentos para
poder decidir lo que se escogi como el rea o el tema ms importante. La tabla
de verificacin ya completa para la empresa de Oscar y Octavio quedara de la
siguiente forma:

Salida (1)

Cliente (2)

tem de control

Caracterstica de
calidad (3)

ndice (4)

Meta / Rango (5)

Muebles de
madera

Externo Satisfaccin del
cliente
Nmero de
quejas
50 quejas + 10
quejas
Control de
gastos
Interno Pago de sueldo
extra
Hrs.
Hombre/mes
100 hrs. +20 hrs.
Control de
produccin
Interno Costo de
inventarios
Pesos $3,500-+$1,000

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Adems, desarrollaron un seguimiento grfico de las caractersticas de calidad
anteriores con el objetivo de mejorar la comunicacin y el entendimiento entre los
miembros del equipo; a continuacin se presentan las grficas obtenidas de estas
caractersticas.

Acti vidad 1
Es momento de actuar nuevamente, es importante que refuerces la forma de
organizar la informacin. Te invitamos a retomar el shakedown y que realices un
bosquejo de cmo quedara la tabla de tu empresa.

Salida (1)

Cliente (2)

tem de control (3)

Caracterstica de
calidad (a)

ndice (b)

Meta / Rango (c)

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c) El procedimiento VAP (Verificar - Actuar - Planear)
Una vez analizado el proceso para identificar reas de oportunidad, el inicio de las
actividades de mejora consiste en un procedimiento denominado VAP, el cual se
refiere a las etapas del ciclo de control Verificar, Actuar y Planear.

A la hora de realizar el shakedown, se hace una priorizacin y se escoge un
problema para solucionarlo mediante la Ruta de la Calidad o bien, un tem de
control de un proceso que se desea mejorar.
Este enfoque se
justifica dado que la
primera actividad en
la implementacin
de la Ruta de la
Calidad consiste en
efectuar la sacudida
o el shakedown del
rea, es decir, la
verificacin (V) del
estado actual de las
cosas, en el sentido
de identificar
problemas o
proyectos de
mejora.
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Acti vidad 2
Ahora es momento de reforzar este proceso de Shakedown, cmo se
desarrollara para tu empresa?

Conclusin del Tema 1

La Ruta de la Calidad trabaja sobre la realidad actual para transformarla
constantemente, y que esto exige la descripcin precisa de los procesos en base a
hechos y datos de esa realidad que se quiere transformar. Es necesario que el
equipo mantenga una cultura de datos y los utilice en sus anlisis.
Se recomienda para la aplicacin que el mtodo se siga fielmente. Las etapas de
la metodologa pueden ser aplicables en el sentido de: Planear, mantener o
mejorar la calidad con el objetivo de obtener productos o servicios que excedan
las expectativas del cliente y demuestren un mejoramiento continuo.
Una vez que los integrantes comprendieron en que consiste la metodologa, sus
pasos, su relacin con el ciclo PHVA, los tipos de proyectos de mejora, las
ventajas de trabajar con una cultura basada en datos y anlisis, como sacar a flote
todos los problemas existentes en el rea y entender el enfoque de la
implementacin de la Ruta para encaminarse a la solucin de problemas y/o
mejora de procesos. Se acord estudiar en la siguiente sesin cada uno de los
pasos que integran la Ruta de la Calidad, sus objetivos e informacin de entrada y
de salida.

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Tema 2. Etapas de la Metodologa

Introduccin
La aplicacin de la metodologa Ruta de la Calidad, se realiza sistemticamente,
apoyndose en hechos y datos. La aplicacin ser el motor que mueva el proceso
de mejora continua en el rea de trabajo. Para esto se requiere entender la
secuencia de las actividades que componen cada paso as como las herramientas
y tcnicas empleadas.

Al finalizar este tema describirs concretamente cada una de las ocho etapas de la
metodologa Ruta de la Calidad requeridas para el desarrollo de proyectos de
mejora, con el fin de poder implementarlas.

Para lograr este objetivo se te presentarn los siguientes temas que son cada uno
de los pasos de la metodologa:
1. Definir proyecto
2. Conocer la situacin actual
3. Analizar las causas
4. Establecer contramedidas
5. Ejecutar contramedidas
6. Verificar resultados
7. Estandarizar
8. Definir y reflexin de nuevo proyecto

Escenario
Oscar en al presentacin del grupo siguiendo con su segunda sesin les pregunta:
Qu cosas se necesitan cambiar en tu rea de trabajo o en el departamento
o qu cosas hemos cambiado hasta el momento para poder implantar
exitosamente un programa de calidad total?

Slo Octavio entenda hasta ese momento la pregunta, ya que haba sido
cuestionado al respecto anteriormente. Los miembros del equipo ya tenan
conocimiento sobre lo que trata la metodologa, el siguiente paso es comprender
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cada paso que la compone y poder ubicar cada actividad en la secuencia de la
aplicacin.
Acti vidad 3
Antes de iniciar este segundo tema te invitamos a reflexionar sobre la siguiente
pregunta que realiza Oscar en su presentacin.
Qu cosas se necesitan cambiar en tu rea de trabajo o en el departamento
o qu cosas hemos cambiado hasta el momento para poder implantar
exitosamente un programa de calidad total?

Hasta este momento se ha concluido que para lograr una adecuada ejecucin de
la Ruta de la Calidad (o de cualquier otra metodologa de calidad total) es
necesario que se formen equipos de mejora en cada rea de trabajo.
Ahora, el siguiente paso es entender la secuencia de las ocho actividades de la
Ruta con su respectiva relacin con cada una de las cuatro etapas del ciclo
PHVA, el objetivo de cada paso de la ruta, las actividades intermedias en cada
paso para su correcta ejecucin y, la informacin de entrada y de salida de cada
actividad.
Oscar: La aplicacin de un proyecto requiere que, primero, se realice una
sacudida o shakedown por departamentos para poder disponer de una lista de
reas de oportunidad o de temas importantes sujetos a mejora.
Octavio: El equipo debe de desarrollar un seguimiento grfico de las
caractersticas de calidad (indicadores), con el objetivo de mejorar la comunicacin
y el entendimiento entre los miembros.

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En este primer paso se tiene como objetivo definir con claridad el proyecto as
como las razones que nso llevaron a trabajar en l; la meta que se requiere
alcanzart deber estar basada en un indicador sustentado en alguna de las
dimensiones de la calidad.

1 Definir el proyecto:
Oscar explicaba que una vez realizado el shakedown, el equipo de mejora tiene
una visin general de todos los problemas que hay en la empresa. Para
determinar el proyecto, el equipo realizar una priorizacin de los distintos
problemas en base al criterio de satisfaccin del cliente (o a cualquier otro que sea
de igual importancia). Esto da como resultado acordar el tema del proyecto. Se
establece un plan de actividades en el cual se estime la implementacin de la ruta.
a) Identificar problemas del rea
Una vez que se ha decidido aplicar la ruta para resolver problemas, lo primero
que se tiene que hacer es seleccionar un problema dentro de un nmero
indeterminado, pero cul escoger? Si no se tienen indicadores de calidad,
entonces por medio del shakedown se puede obtener una lista de problemas
de la cual se identifican oportunidades de mejora y surge un proyecto.

Esta actividad se realiza a travs de una lluvia de ideas en los Equipos de
Mejora y con los indicadores del rea (en caso de tenerlos). Debemos recordar
que todas las ideas respecto a proyectos son vlidas y no debemos discriminar
ninguna de ellas.
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b) Realizar priorizacin
Priorizacin
Para una buena priorizacin se necesita utilizar datos actuales que
representen la realidad de los problemas.

Identificar por consenso y en equipo los problemas o situaciones prioritarias
que se pueden mejorar en el trabajo (analizando fortalezas y debilidades).

En la matriz defina los criterios a considerar para priorizar los problemas.
Puede utilizar algunas diferentes a las incluidas. Se otorgar la calificacin de
5 si el grado de influencia es alto y de 1 si no influye el factor en el problema
analizado.

Tabla de priorizacin

Procedimiento:
a. Enliste todas las reas de oportunidad surgidas en una lluvia de ideas.
b. En la matriz defina los criterios a considerar, para priorizar los problemas.
Puede utilizar algunos diferentes a los incluidos.
c. Los integrantes del equipo debern externar su opinin, aplicando su
experiencia y la mayor cantidad de datos y hechos sobre el grado de
importancia de cada factor en cada uno de los problemas, otorgndole una
calificacin de 5 si el grado de influencia es alto y hasta 1 si no influye
ese factor en el problema analizado.
d. Se promedian las calificaciones, se suman y se selecciona aquel que
obtuvo mayor puntaje, pues es el que rene en mayor medida los factores
base de eleccin.
Otra forma prctica para priorizar diferentes problemas es mediante el uso del
diagrama de Pareto (de costos o frecuencias) dependiendo de nuestros criterios.
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Este diagrama nos ayuda a identificar los problemas para enfocar los esfuerzos
hacia los aspectos de mayor impacto en el rea o departamento.
c) Seleccionar proyecto y definir nombre
Como se mencion en el paso anterior, se seleccionar el de mayor puntaje.
Una vez que seleccionamos el problema, se enuncia en forma precisa el tema
del proyecto. Este enunciado debe ser muy explcito de lo que se desea lograr
o de cual es el problema. Por ejemplo si el problema es Bajo rendimiento en la
lnea de produccin No.3. El enunciado debe ser el mismo, o bien: Aumento
del rendimiento en la lnea de produccin No. 3.

Debemos enlistar cada una de las razones por las que se eligi el proyecto.

Para determinar el proyecto, el equipo realiz una priorizacin de los distintos
problemas en base al criterio de satisfaccin del cliente. Tomando en cuenta el
criterio anterior se defini el tema del proyecto:

Disminuir el nmero de quejas en el departamento de ventas y
produccin
Cuando se vende un mueble, el cliente llena y firma un recibo de conformidad en
el cual se anotan las quejas si es que las hay, adems de la garanta. De esta
manera la empresa lleva un registro de quejas.
Debido a que hay una gran variedad de quejas recibidas en la empresa, el equipo
realiz un anlisis de Pareto para poder priorizar los diferentes tipos de quejas.
Basndose en el reporte de quejas realizaron la siguiente tabla en donde se anota
la frecuencia con la que fueron ocurriendo los diferentes tipos de quejas durante
los meses de julio a diciembre.

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De la tabla anterior se construye un Diagrama de Pareto.

En el diagrama de Pareto se observa como el "error en los precios" representa el
66% del problema por lo que se decidi atacar ese aspecto.
El equipo escogi este proyecto debido a que al incrementar el nmero de quejas
las ventas comienzan a disminuir teniendo como resultado una reduccin de las
utilidades de la empresa as como un impacto negativo en la satisfaccin del
cliente.
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Teniendo definido el proyecto se fij un programa de actividades en el cual se
estim la implementacin de la ruta.
NOTA: Es importante que se respalden las razones con datos. (Herramientas
Estadsticas)
d) 5W +1H del proyecto (programa de actividades)
Un formato que ayuda a planear eficientemente es el que se muestra a
continuacin:
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Acti vidad 4
Es momento de identificar y experimentar en cada una de las acciones de
esta primera etapa de la metodologa. Realiza los siguientes ejercicios de
prctica:
1. En el siguiente espacio enlista varios problemas que se te vengan a la
mente dentro de tu empresa de los cuales identifiques oportunidades de
mejora y pueda surgir un proyecto.

2. En la siguiente matriz, define los criterios a considerar para priorizar los
problemas. Utilizando una escala del 1 al 5 indicando "5" que el grado de
influencia es alto y "1" que no influye el factor en el problema analizado.
Factores

Est en
nuestras
manos

Fcilmente
cuantificable

Se tienen
ms datos
disponibles

Su solucin
puede ser
Posible en
tres meses

Total
Posibles
proyectos

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3. Enuncia en forma precisa el tema del proyecto. Este enunciado debe ser
muy explcito de lo que se desea lograr o de cual es el problema.

4. A continuacin, llena el siguiente formato del ciclo PHVA.
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Como objetivo primordial que se tiene en esta segunda etapa es lograr una
descripcion correcta de al situacin actual que debe mostrar el comportamiento
del problema siempre fundamentado en hechos y datos, adems de
representarlos en forma talq ue sea fcil de visualizar y entender con al finalidad
de evidenciar tendencias, comportamientos anormales, variaciones
significativas, etc.

El segundo paso: "Describir la situacin" y en cada una de sus acciones ("Cmo
realizarlo?") para ver una descripcin ms amplia.
Etapa 2 Describir la situacin actual y describir el problema

Describir la situacin actual
Una vez que se define un plan de actividades, el equipo procede a estratificar el
problema. Se analizan los resultados de la estratificacin a travs de grficas u
hojas de datos preparadas. Las conclusiones de los anlisis sirven como
argumentos para continuar el anlisis de causas. En este paso se pretende
describir la situacin actual encontrando tendencias, comportamientos o
variaciones en el proceso. Se define la meta del proyecto.
Errores en precios en el tiempo
Periodo: J ul Dic 2003 Elabor: Benito Daz
Fecha de elaboracin: 6/1/04 Requisitor de informacin: Gerencia

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Recopilar informacin
Definir claramente qu datos y cmo se requieren para describir el
problema.
Recolectar los datos en caso de que no hayan sido recolectados.
La recoleccin se realiza mediante una hoja de verificacin y/o hoja de recoleccin
de datos segn las necesidades.
El equipo defini el formato de la hoja de recoleccin de acuerdo al contexto
del problema y procedi a estratificar.
Estratificar
Debemos clasificar por afinidad los elementos recopilados para analizarlos y poder
determinar con ms facilidad las causas del problema.
El equipo procedi a estratificar el problema de la siguiente manera:
rea de: Ventas
Periodo: Jul-Dic 03
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Los errores en precio distribuidos por clientes se estratificaron de acuerdo
a:
1. Mayoreo y menudeo
2. Segn sector de uso del producto: construccin, muebles del hogar y
muebles de oficina
3. Segn medios de captacin hacia la empresa: publicidad (1),
recomendaciones (2), promociones en el lugar (3) y otros (4)
4. De pago a crdito y de contado

Especificar el problema y dimensiones grficamente
Una vez conocido el problema especfico mediante la estratificacin, se debe
dimensionar grficamente.
Las grficas son la culminacin del proceso de recoleccin. Nos permite ver un
panorama general de la situacin.
Lo que se pretende encontrar son tendencias, comportamientos o variaciones del
proceso.
A continuacin se presentan los resultados de la estratificacin a travs de las
hojas de datos que fueron preparadas y las grficas de cada estratificacin.

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No se observ diferencia significativa entre la distribucin de clientes que se
quejaron y la distribucin total por tipo de clientes mayoristas y minoristas, por lo
que el error se mantena en ambos segmentos.

Errores en precio distribuidos por clientes segn sector de uso del producto:
construccin, muebles del hogar y muebles de oficina.

El error tambin se mantena casi igual en cuanto a clientes por sector de uso de
los productos.

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Errores en precio distribuidos por clientes segn medios de captacin haca la
empresa: publicidad (1), recomendaciones (2), promociones en el lugar (3) y
otros (4).

Se observ que el error se mantena en todos los segmentos, pero con un
crecimiento bastante alto entre los clientes captados por la publicidad, los cuales
eran casi la mitad de todos lo que se quejaban.

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El error en precios tambin se mantena entre los clientes que pagaban de
contado y a crdito.
El equipo de mejora coincidi en la opinin de que se mantena el problema en
cada estratificacin, al parecer eran errores generales en los precios de todos los
segmentos, por lo que tenan ms argumentos para continuar el anlisis de
causas.
Definir meta
Ya conocido con mayor profundidad el tamao y la tendencia del problema, se
define la meta que se espera lograr; expresada en trminos numricos para que
se pueda medir y cuantificar. Una manera objetiva de definir la meta es
apoyndonos en nuestros indicadores.
Se propuso como meta:
Reducir las quejas de error en los precios en un 90%
Una vez que se conozca la situacin actual del rea al haber encontrado
tendencias, comportamiento o variaciones del proceso.
Como objetivo primordial que se tiene en esta etapa es importante tomar en
cuenta que para eliminar realmente el problema, se necesita realizar un anlisis
profundo del proceso para aislar las causas raz que originan el mal resultado. El
anlisis se basa fuertemente en las experiencias y en los hechos y datos que
describen la situacin actual.

Etapa 3. Analizar hechos y datos para aislar la(s) causa(s) raz

Analizar hechos y datos para aislar la causa raz
Teniendo en cuenta los datos que describen la situacin actual, se realiza una
lluvia de ideas para determinar las causas probables que podran estar originando
el problema, stas se ordenan en un diagrama de causa-efecto para determinar
las causas potenciales de problema. Las causas potenciales pueden validarse con
un Diagrama de Pareto. De ah se busca determinar la causa raz. Pueden
emplearse diagramas de causa-efecto o de dispersin para aislar la causa raz.
Debe de dedicarse tiempo y esfuerzo para validar las causas raz.

________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________

31
Cmo realizarlo?

Identificar el problema o efecto
En base a nuestra situacin actual (Paso 2) definimos el problema o efecto
especfico. El problema que se estudiar ser elegido segn el anlisis grfico
realizado.
Establecer Hiptesis (posibles causas) mediante lluvia de ideas
Teniendo en cuenta los datos que describan la situacin actual para las quejas
que ms se repetan, el equipo hizo una lluvia de ideas para determinar las causas
probables que podran estar originando los errores en los precios. Primero se
listaron (las causas), se agruparon por afinidad y despus fueron ordenadas en un
diagrama causa-efecto para determinar las causas potenciales de la ocurrencia.

________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________

32
Agrupar por afinidad

Ubicar el efecto o problema en el diagrama causa-efecto
Hay que definir el efecto o problema en forma clara.

1) Determinar las causas principales

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________________________________________________________________________________________

33
2) Analizar las causas (5 porqus). Se recomienda llegar hasta un quinto
por qu?

Continuando con nuestro caso:

Comprobar causas probables e identificar la(s) causa(s) raz
________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________

34
Aqu se trata de verificar objetivamente que las causas que seleccionemos como
probables existan y tengan relacin directa y de alto impacto sobre el efecto o
problema.

Validacin de causas
Es el acto de ejecutar lo propuesto en el paso anterior

Las causas potenciales fueron validadas con la ocurrencia en la realidad a travs
de un diagrama de Pareto, el cual se presenta a continuacin:
________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________

35

Diagrama de Pareto de factores que causan las quejas por errores en el precio

________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________

36
Del diagrama de Pareto anterior se pudo sacar como conclusin, que los errores
ms frecuentes eran:
Incongruencia entre la publicidad y precios
Error en la realizacin de las facturas
El equipo se dedic entonces a determinar las causas raz que generaban el
problema. Para ello se organizaron dos diagramas causa-efecto de anlisis de
dispersin para aislar las causas raz que ocasionaban la incongruencia entre
publicidad y precios, y facturacin incorrecta, quedando los siguientes diagramas:

________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________

37

De los diagramas anteriores el equipo determin como causas de raz las
siguientes:
Incongruencia entre publicidad y precios:
1. No se actualizan oportunamente los precios del catlogo
2. Falta de un proceso para sacar la publicidad
Errores en la elaboracin de las facturas:
3. Mtodo de trabajo incorrecto
4. No se sabe cmo llenar la factura
5. No existe un proceso de actualizacin de precios
6. Catlogo de precios no actualizado
Sin embargo, al analizar el conjunto de causas, el equipo vio la posibilidad de
englobar las causas raz en las tres siguientes causas: 1, 5 y 6, que se pueden
denominar como "la no existencia de un procedimiento de actualizacin de
precios".
Las causas 3 y 4, pueden unirse en la "falta de un procedimiento para facturar".
La causa 2 falta de un proceso para sacar la publicidad no tiene parecido a las
otras.
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________________________________________________________________________________________

38
Sin embargo, estas causas raz deberan ser demostradas en cuanto a su
ocurrencia en la realidad, por lo que el equipo asign a algunos integrantes que
comprobaran la ocurrencia de estas causas raz mediante las siguientes acciones,
descritas en forma resumida:
1. Dos integrantes se dirigieron al local de facturacin y pudieron comprobar
que no se tena un procedimiento para que la facturacin se hiciera
siempre de la misma forma y se guiara a quienes la hacan.
2. La causa raz falta de un proceso para sacar la publicidad, fue
comprobada en la realidad indagando por el orden que se segua para
sacarla, no exista mtodo alguno, eran solo acuerdos verbales, entre los
gerentes de ventas y de produccin.
3. La causa referida a la falta de un procedimiento para actualizar los
precios fue demostrada al revisar las actualizaciones anteriores, donde no
exista la documentacin de las mismas, inclusive exista anarqua en el
momento de la actualizacin y los criterios al respecto.
Determinar causas probables
Se identifican en base a la experiencia y conocimiento del grupo.

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39

Del diagrama anterior se determinaron las siguientes causas potenciales:
Error en la realizacin de las facturas
Falta de polticas de estabilidad de precios
Dualidad en el precio
Incongruencia entre la publicidad y precios
Modificacin en el precio sin notificar al cliente
Falta de informacin de precios
Como objetivo primordial es determinar acciones preventivas para evitar que el
proceso sea afectado de nuevo por los efectos de las causas raz. Adems,
debemos disear un plan de ejecucin de dichas acciones.
Paso 4. Establecer acciones para eliminar la causa raz

Establecer contramedidas
Despus de hacer una lluvia de ideas para configurar un plan de accin con el
propsito de aislar las causas raz el equipo establece las acciones preventivas
(plan de accin) para evitar que el proceso sea afectado de nuevo por los efectos
de las causas raz.
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40

Analizar alternativas de solucin (ventajas y desventajas)

Establecer contramedidas (plan de ejecucin) 5W + 1H
Una vez que se hayan establecido las acciones, se disea el plan de ejecucin
usando las 5W/1H.
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41

Obtener aprobacin y recursos necesarios
En base a las contramedidas seleccionadas, obtener la aprobacin y recursos (en
caso de que sea necesario) con su jefe inmediato quien dar su autorizacin para
que se lleven a cabo.
Despus de hacer una lluvia de ideas para configurar un plan de accin con el
propsito de bloquear las causas raz el equipo determin lo siguiente:
1. Causa raz: no se tiene un procedimiento para facturar
o Qu se va a hacer: confeccionar un procedimiento nico, que ser
cumplido por todos los que hagan la facturacin.
o Quin lo har: el jefe de ventas, y lo cumplirn los que vayan a
facturar.
o Dnde: en el rea de ventas y para esta rea.
o Por qu: para erradicar los problemas en facturacin.
o Cundo lo har: lo ms pronto posible.
o Cmo lo har: en unin con el equipo de ventas y contabilidad, para
que todos aporten y se logre el compromiso.
2. Causa raz: falta de un proceso para sacar la publicidad
o Qu se har: se confeccionar y se cumplir con un proceso
establecido para sacar la publicidad, debe contener el chequeo de
cada estrategia de publicidad y la documentacin de su ejecucin,
metas alcanzadas y problemas presentados.
o Quin lo har: el gerente se reunir con el jefe de ventas, el de
produccin y el de finanzas para establecer el proceso para que lo
cumplan.
o Dnde: en la direccin de la mueblera.
o Por qu: para evitar las incongruencias por falta de un programa
establecido.
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42
o Cundo lo har: lo ms pronto posible.
o Cmo lo har: en una reunin donde todos aporten y se
comprometan.
3. Causa raz: falta de un procedimiento para actualizar los precios
o Qu se har: un sistema de actualizacin de precios, donde se
indique:

Quin es el responsable de los precios, la frecuencia de
actualizacin, as como el responsable de darlos a conocer y de
responder a las dudas de todos. Se har en la misma forma que el
procedimiento de la facturacin y por los mismos integrantes,
incluyendo al gerente de finanzas.

Se acord tambin un plan de contingencias para responder a
cualquier problema que se presente durante la ejecucin, siendo
stas las indicaciones:
Si ocurre alguna incongruencia entre precio y publicidad,
vender el producto como est en la publicidad
Si ocurre un problema de quejas por la facturacin, el
personal de ventas tiene que resolver y dar una solucin al
cliente en menos de 3 horas.
Los errores que se den deben ser rectificados y notificados
con la argumentacin completa del mismo.

Se acord un plan de recoleccin de datos que contena lo siguiente:
Cada persona que particip en la comprobacin de la causa
raz, recoger la informacin de la ejecucin en los mismos
formatos que se utilizaron en la descripcin del problema.
Cada da se tomarn los datos del trabajo realizado en estas
tres medidas y sern discutidas al terminar la jornada de
trabajo, para poder hacer correcciones antes de comenzar un
nuevo da.
El objetivo primordial es lograr que las acciones se ejecuten tal y como se
planearon; para ello se prepara todo el escenario de trabajo, tanto los hombres
que ejecutarn las tareas como los medios necesarios. Adems se debe obtener
la informacin necesaria para que pueda darse un seguimiento a las actividades
que se van ejecutando, y vigilar su correcto cumplimiento y los resultados que van
arrojando.

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43
Etapa 5. Ejecutar las acciones establecidas
Ejecutar contramedidas
Con todo previsto, el equipo comenzar a ejecutar los planes, pero antes debe de
reunir a todas las personas involucradas y brindarles una detallada explicacin
sobre lo que se ha hecho. Debe de quedar claro para todos los involucrados que
es lo que se est haciendo y que se espera de todos. Se monitorea el efecto de la
ejecucin de los planes de accin.

Ejecutar contramedidas
Con todo previsto, el equipo comenzar a ejecutar los planes, pero antes debe de
reunir a todas las personas involucradas y brindarles una detallada explicacin
sobre lo que se ha hecho. Debe de quedar claro para todos los involucrados que
es lo que se est haciendo y que se espera de todos. Se monitorea el efecto de la
ejecucin de los planes de accin.

Desplegar plan con todas las personas involucradas
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44
Es importante asegurar que todas las personas que intervengan en la ejecucin de
las acciones conozcan bien lo que se va a hacer y porqu. As mismo debemos
comunicar el plan a todas aquellas reas que se vern afectadas por la
implementacin de las acciones, adems de asegurar que todos los medios de
trabajo se garanticen tal y como se acord en el plan.
Educar, capacitar y/o entrenar al persona involucrado
Se debe proporcionar la educacin necesaria para que la gente involucrada en
cada accin entienda perfectamente qu se va a hacer y el por qu, es decir, su
importancia. Por otra parte, se debe dar el entrenamiento que se requiera para
asegurar la correcta ejecucin de las acciones.
Llevar a cabo contramedidas preferentemente en forma gradual
Consiste en llevar a cabo lo acordado al establecer contramedidas.
Monitorear el efecto de la ejecucin de cada contramedida
Al realizar todas las acciones se debe dar un seguimiento a los resultados tal y
como se acord en el plan de seguimiento. Tambin se debe de asegurar que los
procedimientos se estn efectuando de acuerdo al estndar. De no ser as es
necesario detectar las fallas y re-entrenar a la gente.
Registrar informacin de resultados de contramedidas
La informacin que permita conocer los resultados que se vayan obteniendo debe
irse registrando, tal y como se acord en el plan. En esta informacin est la base
para el futuro anlisis y la marcha correcta de la Ruta de Calidad. Se recomienda
que la hoja de recoleccin de datos sea la misma utilizada en el paso de situacin
actual. Debe mostrar la relacin entre causa raz y contramedidas.

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En nuestro caso, con todo previsto, el equipo comenz a ejecutar los planes, antes
que nada se reunieron todas las personas involucradas, es decir el rea de ventas
completa y se le coment lo que se hara:
Se brind una detallada exposicin sobre los procesos que se haban
documentado y se dieron los materiales para que se estudiaran por los dos
das del fin de semana.
El lunes en la maana, se hizo una reunin de nuevo y se aclararon las
dudas, despus de esto se implementaron las medidas.
Se fue dando seguimiento a la ejecucin segn el plan y la recoleccin de datos
se fue comprobando da a da.
Como objetivos primordiales es verificar si cada accin fue hecha como se plane,
adems que cada resultado parcial debe ser verificado contra los parmetros
planeados.
Adems se debe analizar el resultado final, para ver si se cumpli con la meta
planeada y poder decidir si las acciones ejecutadas se van a incorporar a los
procedimientos de trabajo o si hay que estudiar de nuevo el problema por el
fracaso de las acciones establecidas.
Etapa 6. Verificar los resultados
Verificar resultados
Conjuntamente con la ejecucin del plan de acciones para eliminar las causas de
raz se verifican los resultados diariamente. Al transcurrir un periodo de tiempo (un
mes por ejemplo) del plan de accin se verifican los resultados al compararlos con
la meta. Deben de compararse con las mismas herramientas con las que se
detect el problema. Puede emplearse un Diagrama de Pareto para comprobar los
cambios. Si los resultados no son los esperados se revisan los pasos previos.
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Verificar resultados y comprobarlos con la meta esperada
Una vez que se ejecutaron las acciones, se verifican los resultados logrados para
detectar si se lleg a la meta o bien, si el grado de mejoramiento deseado se va a
lograr. En caso contrario, el grupo debe detenerse a revisar qu est fallando.
Cmo realizarlo?
Identificar relacin entre causa raz y resultados. Puede ser mediante un
diagrama de correlacin en el que identifiquemos cmo se comport el
factor evaluado al inicio del proyecto y al final.
Si los resultados de las acciones establecidas no son tan satisfactorios
como se esperaba, se debe asegurar que todas las acciones planeadas se
hayan implementado segn lo decidido. Pues de no ser as ser imposible
que se bloqueen las causas con el plan acordado y no ejecutado.
Si los resultados no son los esperados revisar pasos previos
Las acciones se han hecho como se planearon y los resultados indeseables
continan ocurriendo, entonces la solucin del problema ha fallado, y es necesario
regresar a pasos previos y definir nuevas contramedidas.
Comparar el antes vs. el despus
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Para lograr y analizar estos cambios, es necesario comparar los datos sobre el
problema tanto antes como despus de haber emprendido las acciones, utilizando
los mismos formatos y las mismas grficas.
Si hubiese efectos secundarios definir que se har con ellos
Si existen otros efectos por la implementacin de las contramedidas buenos o
malos, es conveniente hacer una lista de ellos. Estos efectos deben ser muy bien
documentados por que pueden ser causas de otros problemas o de otras mejoras.
Incluir efectos adicionales
Estimar el impacto econmico de la mejora (si es posible)
Es tarea del facilitador apoyado por el comit tcnico, realizar esta actividad.
Evaluar el impacto de los beneficios adicionales (si es posible)
Enlistar los beneficios adicionales cuantitativos y cualitativos.
Si los resultados son favorables, aunado a la validacin del impacto econmico de
la mejora y beneficios adicionales, el siguiente paso es establecer estndares de
trabajo, en vista de que los resultados avalan los procedimientos creados.
Continuando con nuestro ejemplo:
Conjuntamente con la ejecucin del plan de acciones para eliminar las causas raz
se fueron recolectando datos, aplicando el plan de contingencias y verificando los
resultados diariamente.
Al terminar el mes de ejecucin del plan de medidas los datos recolectados fueron
resumidos de la siguiente forma:
Hoja de recoleccin de datos
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Las quejas por errores en los precios haban disminuido en un 85%; es decir, de
232 quejas en un mes a slo 34. La meta de reducir las quejas de los clientes
provocadas por errores en los precios haba disminuido substancialmente.
Estos datos haban sido tomados en el mismo periodo de tiempo del que se
estudi (mes de diciembre), tambin se debe comprobar el cambio, con las
mismas herramientas con las que se detect el problema, se hizo entonces el
diagrama de Pareto para comprobar los cambios:
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Diagrama de Pareto de factores
que causan las quejas
por errores en el precio

Periodo de observacin: Dic 03
Diagrama de Pareto de factores
que causan las quejas
por errores en el precio

Periodo de observacin: Feb 04

El Pareto mostr la gran disminucin de los errores en la realizacin de las
facturas y en las incongruencias entre la publicidad y los precios.
Tambin se haban dado otros buenos resultados adicionales:
El ambiente de trabajo era ahora ms favorable a la comunicacin entre
ventas, produccin y contabilidad
Se haba logrado que todos perdieran el miedo a facturar ya que tenan una
gua para hacerlo.
Se haba logrado que los supervisores pensaran en desplegar los
procedimientos en cada rea y comprendieran ms los errores de los
empleados
El anlisis de cada campaa de publicidad cre precedentes para el
anlisis de la efectividad de la empresa en general, comenzaron a
extenderse los anlisis de rentabilidad en cada rea y a detallar los
registros de costos.

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El objetivo de esta etapa es incorporar las acciones que se han realizado y han
dado los resultados esperados a la forma de proceder normalmente en cada
puesto de trabajo y as evitar que el problema vuelva a surgir.

Estandarizar
Con los nuevos procedimientos se educa y entrena a todos los empleados que
desempean tareas en el rea del proyecto. Una cuestin que no puede pasarse
por alto es asegurar que se mantenga la calidad, para esto se establecen los
Procedimientos Estndar de Operacin.
Es necesario tomar en cuenta ciertas caractersticas bsicas que deben tener los
estndares en cualquier tipo de empresa. Estas caractersticas se explican a
continuacin:
Orientados hacia el usuario
Deben estar en la forma ms simple posible
Deben ser alcanzables
Deben ser concretos
Deben estar basados fuertemente en la prctica
Deben tener indicada claramente la informacin bsica necesaria
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La estructura o formato de un estndar debe ser el resultado de un
consenso de las reas responsables y de las reas afectadas
El formato debe ser el mismo para toda la empresa.
Los estndares deben convertirse en una parte de la forma de pensar y hbitos de
trabajo de los empleados; para alcanzar este objetivo la educacin y el
entrenamiento juegan un papel determinante.
Una vez que se han realizado las modificaciones o nuevos procedimientos, se
debe crear lo que se conoce como: Procedimiento Estndar de Operacin (PEO),
que es una manera de registrar las nuevas acciones.
En la siguiente figura se esquematiza el establecimiento de los procedimientos
estndar de operacin:
Flujo de realizacin de Procedimientos Estndar de Operacin (PEO)
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Elaborar o modificar procedimientos y/o instrucciones de trabajo
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Al momento de incorporar las contramedidas a los Procedimientos Estndares de
Operacin, (PEOs) o Instrucciones de Trabajo (IT) puede ocurrir que:
Se altere o modifique un procedimiento ya existente.
Se elimine un procedimiento obsoleto.
Se disee un nuevo procedimiento.
Para reducir al mnimo las variaciones al momento de incorporar las
contramedidas en los procedimientos estndares de operacin, se recomienda
utilizar las 5W +1H, las 5M y el ciclo de control. En la siguiente figura se muestra
la relacin entre las herramientas anteriores as como la informacin que se
pretende recopilar.
5W + 1H 5Ms PHVA Descripcin
Qu
Nombre de la actividad
Nmero del PEO
Dnde
Lugar (rea) donde se lleva a cabo el trabajo
Ubicacin de la actividad para identificar clientes y
proveedores
Cundo
Cuando se lleva a cabo el trabajo, es decir, en qu
producto se utilizar el PEO
Quin
Mano de
obra
Responsable de la ejecucin del trabajo a travs del PEO
Por qu
Se indica el manual o la seleccin del mismo en donde
est la metodologa para el aprendizaje del PEO as como
el porqu debe seguir el PEO
Cmo Mtodo
Plan
Medios
La secuencia de los pasos para la realizacin del trabajo

Mq. y
Materiales

Maquinaria, materiales y equipo de seguridad necesario
para realizar el trabajo

Medio
Ambiente

En caso necesario, listar las condiciones del medio
ambiente que puedan afectar el resultado deseado
Medicin Verificar
Recoleccin de datos
Mtodo para verificar si los resultados son correctos o no
Mtodo de recoleccin
Plan Meta
Resultado esperado del trabajo, al seguir el
procedimiento
Actuar
Acciones correctivas en caso de que los resultados no
sean los esperados

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Difundir y entrenar al personal involucrado en los nuevos procedimientos e
instrucciones de trabajo

Al poner en prctica algn nuevo procedimiento, se est modificando la forma
de trabajar de la gente lo cul puede confundirlos. Para evitar esto es
necesario comunicar los nuevos PEOS y preparar a las personas involucradas
en su ejecucin.

Educacin
Es en la educacin donde las personas interiorizan la importancia de los
nuevos procedimientos.
Una educacin y un entrenamiento adecuados son necesarios para asegurar
que los PEOS se sigan correctamente. En la educacin, las personas
adquieren el conocimiento nuevo, comprenden que van a hacer, en que forma
participarn, cunta autoridad poseern y cules sern sus responsabilidades.
Extender la mejora a otros equipos, reas o procesos similares
Es responsabilidad del supervisor o jefe realizar esta actividad.
Establecer el sistema de aseguramiento para el cumplimiento de los nuevos
estndares y de los ya existentes
A veces un problema se resuelve, pero al poco tiempo vuelve a presentarse. La
causa principal de esto es que al inicio se siguen los PEOs pero eventualmente se
ignoran, por lo que se debe establecer un sistema de aseguramiento y verificacin
para garantizar que los procedimientos se estn siguiendo en forma precisa y
continuamente.
Una herramienta til para dar seguimiento a los resultados es la grfica de control,
en la cul se representa el comportamiento de los resultados conforme transcurre
el tiempo.
En el ejemplo, el equipo propuso entonces a los jefes de ventas y produccin
establecer los procedimientos estndares de operacin, en vista de que los
resultados avalaban los procedimientos creados.
Con los nuevos procedimientos, fueron educados y entrenados todos los
empleados que desempeaban las tareas, al final, qued documentado que
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55
haban sido educados y se estableci que todos los que se incorporaran a esos
puestos de trabajo fueran entrenados en los procedimientos establecidos.
En cuanto a la coordinacin entre las reas para la publicidad, fue establecido un
procedimiento, donde se estableca que deba quedar copia de las coordinaciones
previas, todas enmascaradas en el plan de publicidad de la empresa.
Una cuestin que no se poda pasar por alto era la de asegurar que la calidad se
mantuviera; para esto se estableci lo siguiente:
Las quejas se registraban diariamente y se establecera una grfica de lnea de las
quejas.
Cada semana se hara un anlisis de las quejas presentadas.
El equipo de mejora, confeccion un Procedimiento Estndar de Operaciones,
para que fuera cumplido en el tratamiento de los precios de la empresa, tal y como
se representa a continuacin.
Nombre de la
actividad:
Nmero PEO:
Departamento: Producto:
Responsable: Manual de
entrenamiento:

Fecha de
establecimiento:
Fecha y nmero de
revisin:

Ubicacin Maquinaria Materiales Medicin
Piso de ventas
Escritorio de cada
vendedor
Computadora
Impresora
Catlogo de
precios
Peridico del da
Papelera
Etiquetas
Al final del da de
trabajo, se registran
las quejas en la hoja
de datos
Actividades
1. Revisar con el supervisor las nuevas
promociones, las promociones que
terminaron el da anterior y los cambios
en los precios
2. Preparar material y equipo para
elaborar las nuevas etiquetas
3. Elaborar las etiquetas para las nuevas
4. Actualizar las etiquetas de los artculos
5. Inspeccionar visualmente su rea
6. Corregir inmediatamente cualquier error,
si existen dudas pregunte al supervisor
7. Ordenar materiales y equipo ocupado
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promociones y los cambios en precios
Resultado esperado Acciones correctivas
1. Cliente satisfecho
2. Precios actualizados al da actual de
laboras
1. En caso de que falte un precio, consultar
catlogo o supervisor
2. Si existe alguna incongruencia entre
precio y publicidad, vender a precio de
publicidad
3. En caso de problemas de facturacin de
precios, resolver a ms tardar en 3 horas
Aprob: Supervisor Gerente de ventas Oficina de
estndares

Tambin fue diseado el formato de la hoja de datos para que fueran recopiladas
todas las quejas y sirvieran para su anlisis:

Como objetivos en esta etapa tenemos que revisar y documentar todo lo realizado,
para poder despus analizarlo y sacar experiencias, sobre la aplicacin de la ruta
como metodologa, que se debi haber seguido as como los frutos que dej su
aplicacin.
La aplicacin de la Ruta de la Calidad conlleva realizar un reporte final que est al
alcance de todos y que pueda ser extendido a otros problemas que se presenten.
Al final hay que acordar los problemas que se van a solucionar por el equipo en el
futuro, si se recuerda, se dejaron otros problemas en el Shakedown, para resolver
ste que ahora se est terminando.

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Etapa 8. Documentar y definir nuevos proyectos

Definir nuevo proyecto y reflexin
Se presenta un informe de todo el proceso de la Ruta de la Calidad ante los
trabajadores, se comparten experiencias con todo el equipo y se analizan las
posibilidades de mejorar. La idea es crear un ambiente que estimule la
participacin y trabajo en equipo para implementar nuevos proyectos de mejora.

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Evaluar el desempeo del Equipo de Mejora en la solucin del proyecto
La herramienta recomendada para evaluar el desempeo del Equipo de Mejora es
la grfica de Radar.

Definir nuevo proyecto con el que trabajar el Equipo de Mejora y mostrar la
forma de seleccin
Establecer planes acerca de que hacer con los problemas planteados al inicio. Los
problemas importantes deben incluirse como posibles temas para el siguiente
caso de Ruta de la Calidad.
Reflexionar sobre la experiencia vi vida en el proyecto concluido
Es conveniente revisar la ejecucin de todas las etapas del proceso,
buscando que cada vez que se repita el proceso, se haga mejor.
Debemos mencionar los puntos positivos y negativos que se hayan tenido
durante la organizacin del proyecto.
La reflexin ayuda a incrementar la calidad de las actividades subsecuentes
de mejora.
Conclusin del tema 2
Ahora le quedaba claro al equipo que una de las cosas que necesitan cambiar en
el rea es hacer uso de una metodologa enfocada en la mejora continua. Los
integrantes comprendieron que la Ruta de la Calidad proporciona un
procedimiento basado en hechos y datos que est enfocado hacia la mejora. Al
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mismo tiempo que incluye la elaboracin de un informe en los cuales se
especifique el desarrollo de cada paso de la metodologa.
En resumen, la aplicacin de un proyecto requiere que primero se realice una
"sacudida" o shakedown por departamentos para poder disponer de una lista de
reas de oportunidad o de temas importantes sujetos a mejora.
El equipo ahora cuenta con herramientas para mejorar la comunicacin y el
entendimiento entre los miembros, con miras hacia un mismo objetivo.
Tema 3. Desarrollo de Proyectos de Mejora

Introduccin
Una vez comprendida al secuencia de los ocho pasos de la Ruta de la Calidad, se
necesita entender como se aterrizan las actividades con el desarrollo de proyectos
de mejora. Hasta ahora se ha mencionado que la mejora de la calidad es un
proceso estructurado para enfocar los esfuerzos ya sea en reducir o eliminar
defectos o incrementar el beneficio de cierta caracterstica de calidad.
Un proyecto de mejora de la calidad consiste en un problema (u oportunidad de
mejora) que se define y para cuya resolucin se establece un programa. Como
todo programa, debe contar con unos recursos (materiales, humanos y de
formacin) y unos plazos de trabajo.
La mejora de la calidad se logra proyecto a proyecto, paso a paso, siguiendo un
proceso estructurado como el que se cita a continuacin:
o Verificar la situacin.
o Diagnosticar la causa raz.
o Solucionar la causa raz.
o Mantener los resultados.
En este ltimo tema del curso logrars aplicar la metodologa Ruta de la Calidad
de acuerdo con las necesidades del contexto organizacional, con el fin de
promover el mejoramiento contnuo de al organizacin.
Para alcanzar este objetivo los temas que te presentamos son los
siguientes:
Diagnstico organizacional
Estrategia de involucramiento
Proyectos iniciales
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60
Evaluacin de proyectos

El equipo que conform Oscar y Octavio ahora trabajar sobre el proceso del
proyecto de mejora de la calidad, para ello es indispensable recordar que ne los
cuatro pasos mencionados en el proceso van implcitos los ocho pasos de la Ruta
de la Calidad.
En nuestro primer momento, el equipo desarrollar uan definicin del problema
exacto que hay que abordar, es decir, proporcionar una meta clara: el equipo
necesita verificar que comprende la situacin del problema (u oportunidad de
mejora) y que tiene una medida de al mejora que hay que realizar.
A continuacin pasara a diagnosticar la causa raz, un proceso estructurado en el
que el equipo analiza los sntomas e identifica la amplitud y composicin del
problema, formula hiptesis (declaraciones no aprobadas de cul puede ser la
causa de un problema) y las ensaya hasta establecer una o ms causas de raz.
El siguiente paso implicar la solucin de al causa raz una vez que sta se
conoce. El diseo de al solucin final incluye tambin el diseo de los sistemas de
control y retroalimentacin utilizados para segurar que la solucin es efectiva y se
establecen estndares para mantener aquellas acciones que solucionaron el
problema o mejoraron el proceso.
La idea del equipo es desarrollar proyectos de mejora que primeramente se
necesita iniciar por el diagnstico del entorno para justificar la implementacin de
un proyecto.
Una vez justificado se buscan estrategias par alograr involucrar al menos 85% de
lso empleados en proyectos de mejora. Una vez desarrollados lso proyectos los
miembros deben tener retroalimentacin sobre le desempeo del equipo.
El diagnstico organizacional es un proceso para ver la organizacin en todo su
alcance: gestin, organizacin, sistemas, herramientas, clientes, diseo,
proveedores, manufactura, servicios de apoyo y personas.
El procedimiento del diagnstico organizacional se resume en:
Diagnstico de la organizacin
Definir problemas
Ejecucin o rendimiento

________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________

61
Acti vidad 5
Antes de iniciar te invi tamos a reflexionar sobre la siguiente pregunta:
1. Cul sera el primer paso a seguir para iniciar con el diagnstico inicial?
Diagnstico de la organizacin
Definir problemas
Ejecucin o rendimiento
2. Has considerado usar alguna herramienta que te sirva como marco de
referencia para definir y ubicar problemas?
Si
No
3. Cmo sera esta herramienta?

Esta tabla servir al equipo de Oscar y Octavio como marco de referencia para
ubicar en alguna etapa cada una de las reas principales de la organizacin, con
la finalidad de describir el rea, identificar reas de oportunidad y determinar hacia
donde enfocar un proyecto.
________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________

62

rea
Etapa 1
Inocencia
Etapa 2
Despertar
Etapa3
Compromiso
/Implementacin
Etapa 4
Clase Mundial
Gestin
o Calidad, un
mal necesario
o Clasificacin y
deteccin de
problemas
o Calidad, un
costo
o Correccin de
problemas
o Calidad, una
necesidad
econmica
o Recursos para
prevencin de
problemas
o Calidad, un
valor
supremo
o Prevencin
una forma de
vida
Organizacin
o Administracin
vertical
o QC la polica
o Administracin
por matrices
o La calidad es
responsabilida
d de
Aseguramiento
de la Calidad,
pero con poca
autoridad
o Equipos de
solucin de
acuerdo a los
problemas
o Despliegue de la
responsabilidad
de la calidad
para alinear las
funciones
o Equipos y
fabricas
enfocadas
o La calidad es
responsabilid
ad de todos
los
empleados
Sistemas
/medicin
o Manuales de
QC
o Sin costos de
calidad
o Aseguramiento
de la Calidad
establece
polticas
o Se recolectan
costos de
calidad
o Se establecen,
implementan y
auditan
sistemas de
aseguramiento
de la calidad
o Reduccin del
costo de la mala
calidad en ms
de 50%
o El
Mejoramient
o continuo,
nunca
termina
o Se atacan
los costos
intangibles
de la calidad
Herramientas
o Contaminacin
de datos, muy
poco anlisis
o Sin SPC
o 7 herramientas
bsicas de QC
o SPC bsico
grficas de
control
o Diseo de
experimentos
(DOE)
o SPC, positrol,
precontrol
o Diseo DOE
o QFD,
MEOST
o Poka-Yoke,
NOAC, TPM
Clientes
o Beneficio por
encima de la
satisfaccin
del cliente
o Ventas vs
marketing
o Domina la voz
o Se buscan
entradas de
clientes
o Comienzan
mediciones del
cliente
o Se investiga la
voz del cliente
por el
despliegue de la
funcin de la
calidad, anlisis
conjunto, etc.
o Entusiasmo
del cliente
Impregnar en
la
organizacin
el concepto de
la siguiente
________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________

63
de ingeniera operacin
como cliente
Diseo
o Sacudido
contra la
pared de
produccin
o Concentracin
sobre los
parmetros de
funcionamient
o
o Son
desconocidas
las tcnicas de
confiabilidad
o Se forman
equipos de
ingeniera y
manufactura
para
desarrollar
nuevos
productos
o FMEAs, FTAs
o Diseo para la
manufacturabilid
ad
o Pruebas
aceleradas de
vida
o Diseo para
lograr la
variacin
cero y cero
fallas
o Pruebas
Aceleradas
de Vida
o Construir
diagnstico
de uso fcil
Proveedores
o Relaciones
adversas
o Tablas de
precios
o AQLs de 1 a
2%
o Comienza la
confianza
mutua y se
busca reducir
la base de
proveedores
o AQLs <0.5%
o Sociedades con
proveedores
o Un proveedor
por nmero de
parte
o AQLs debajo de
100 ppm
o El proveedor
como
extensin de
la compaa
o La calidad,
costo y ciclo
de tiempo
ayuda a los
proveedores
o Proveedores
auto-
certificados
Procesos /
manufactura
o Mucho
desperdicio y
retrabajo
o Poco
desempeo
o Mucho tiempo
de preparacin
o Cpk
desconocidos
o 80 a 90% de
desempeo
o Cpk <1.0
o Total de
defectos por
unidad
o Cpk entre 1.33 y
2.0
o Se introduce el
concepto FOE
o Eliminacin
de
desperdicios
o Reduccin
dramtica de
inspeccin y
prueba
o Cpk >5.0
o FOE >85%
Servicios de
apoyo
o Baja calidad,
altos costos,
largos tiempos
de ciclo
o Sin
indicadores
o Se introduce el
concepto de
considerar a la
siguiente
operacin
como cliente
o Medidas del
desempeo de
clientes y
proveedores
internos
o Uso de
o La
evaluacin
de los
clientes
internos
sustituye la
________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________

64
(NOAC)
o Se establecen
los comits de
direccin, los
dueos de
procesos y los
equipos de
mejora
herramientas
para el
mejoramiento de
la calidad, del
ciclo de tiempo y
reduccin de
costos
evaluacin
del jefe
o Se
establecen
incentivos y
penalidades
financieras
dentro del
contexto
NOAC
Personas
o Las personas
son un par de
manos
o Manufactura
sobrecarga el
trabajo de la
gente
o Miedo
arraigado
o Sin
entrenamiento
o Crculos de
calidad
o Manufactura
aun no se
involucra con
la gente
o Entrenamiento
espordico
o Participacin de
Manufactura
o Trabajadores
multifuncionales
o Reparto de
utilidades
o Entrenamiento
en el trabajo con
medicin de
resultados
o Cada
empleado un
encargado
o Equipos de
trabajo
autodirigidos
o Manufactura
como asesor
o De la
administraci
n al liderazgo

Oscar: Poner en prctica los programas de Administracin por Calidad Total
demanda el compromiso de la direccin y de la participacin de todas las
personas dentro de la empresa; pero adems se requiere de metodologas y
herramientas que nos permitan implementar un programa con xito.

Dentro de la implantacin de un modelo de Administracin por Calidad Total se
pueden distinguir cuatro grandes etapas.
Etapa 1: La direccin decide dirigir sus pasos hacia la calidad y disea un plan
para cumplir con esto.
Etapa 2: Se inicia un proceso de educacin y capacitacin (que ya no se detendr
nunca), en el cual se involucra a todas las personas, es en esta etapa donde se
promueven la filosofa de la calidad, los conceptos bsicos sobre los cuales se
construir la cultura de calidad de la empresa, y se proporcionan los medios con
los cuales se lograr cumplir con nuestro objetivo.
Etapa 3: Nos dedicamos a mejorar los procesos de trabajo rutinario en forma
consistente, esto se realiza en todas las reas de la empresa, a todos los niveles y
permitiendo que todos los involucrados participen.
________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________

65
Etapa 4: Se integran los esfuerzos de todas las reas y se orientan hacia los
aspectos crticos de la empresa que deben ser atacados si se quiere sobrevivir.

Acti vidad 6
Es momento de reflexionar, para ello contesta la siguiente pregunta con tus
propias palabras, no hay respuesta buena o mala.
Por qu se considera a la fuerza de trabajo como factor clave para el xito
del programa?

Octavio: La clave est en hacer uso del conocimiento y experiencia de la fuerza
de trabajo para mejorar continuamente cada faceta de la organizacin.
Octavio resalt el hecho de que ellos como miembros del equipo eran un factor
clave para el xito del programa.
Oscar: La meta del programa de calidad total es que estn involucrados en
proyectos de mejora al menos el 85% del personal.

________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________

66
Como proyecto piloto, se recomienda usar la metodologa en problemas pequeos
y simples a nivel de cada rea o departamento. Cuando se est iniciando con la
implementacin, el primer paso es capacitar y educar al personal que participe en
los equipos de mejora. Cada equipo debe de estar integrado por personas del
mismo rea, produccin con gente de produccin, calidad con gente de calidad,
etc. En los proyectos iniciales debe de considerarse la factibilidad para conseguir
la solucin de las necesidades.
Se manejan 4 niveles de factibilidad que servirn para determinar si un proyecto
puede ser exitoso o no, estos niveles son
o Operacional. Se refiere a mecanismos operativos o administrativos para
garantizar el desarrollo y operacin de los proyectos.
o Tcnico. Se refiere a la mejora del sistema actual y a la disponibilidad
tcnica para satisfacer los requerimientos de implementacin de los
proyectos.
o Econmico. Se evalan los costos por la implementacin, la capacitacin y
se realizan estimaciones del impacto econmico esperado.
o Calendarizacin. Se refiere a la programacin de las actividades, desde la
creacin de los equipos hasta la implementacin y culminacin de los
proyectos.
El siguiente paso que sigue es la evaluacin de los diferentes proyectos, en la
siguiente junta que tuvo el equipo de trabajo Oscar les explic que es necesario
extraer experiencias sobre el trabajo realizado e ir midiendo el desempeo del
equipo de mejora en el tiempo.
Para medir el trabajo de los Equipos de Mejora de la misma forma, se necesita un
estndar de evaluacin que puede hacerse, a travs de diferentes criterios para
evaluar los casos de ruta, donde cada criterio cubierto correctamente se evala
por 25 puntos y se suma al final.
________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________

67

CRITERIOS PARA EVALUAR LOS CASOS DE RUTA
PASOS DE
LA RUTA
1 Definir el
proyecto
CRITERIOS A EVALUAR
Se selecciona
el tema del
proyecto
mediante
priorizacin
Se justifica
el proyecto
Se define la
meta a lograr
Se define un
plan para
alcanzar la
meta
2 Describir
la situacin
actual
Se utiliza
adecuadamente
la estratificacin
Se define
claramente un
programa de
recoleccin de
datos
Se emplean
grficas para
representar a
los datos
Se utiliza
informacin
cuantificable y
no cuantificable
3 Analizar
hechos y
datos para
identificar
causas
raz
Se aplican
adecuadamente
las herramientas
para determinar
causas
probables.
(Diagrama causa
efecto, diagrama
de flujo del
proceso, anlisis
de barreras)
Se utilizan
hechos y
datos para
detectar las
causas
potenciales.
Se utilizan
diagramas de
Pareto, de
dispersin ,
histogramas
Se utiliza el
diagrama
causa-efecto
de anlisis de
dispersin
para aislar las
causas raz.
Se utiliza la
experimenta-
cin para
validar las
causas raz
4 Establecer
acciones
para eliminar
las causas
raz
Se definen
varias
propuestas de
accin para
cada causa raz
y se selecciona
la ms viable.
Se disea un
plan de
ejecucin para
las acciones
establecidas.
(5w /1H)
Se disea un
plan de
seguimiento y
de recoleccin
de datos
(5W/1H)
Se disea un
plan de
contingencia
25 25 25 25
25 25 25 25
25 25 25 25
25 25 25 25
TOTAL
50
75
75
50
PASOS DE
LA RUTA
PASOS DE
LA RUTA
1 Definir el
proyecto
CRITERIOS A EVALUAR
Se selecciona
el tema del
proyecto
mediante
priorizacin
Se justifica
el proyecto
Se define la
meta a lograr
Se define un
plan para
alcanzar la
meta
2 Describir
la situacin
actual
Se utiliza
adecuadamente
la estratificacin
Se define
claramente un
programa de
recoleccin de
datos
Se emplean
grficas para
representar a
los datos
Se utiliza
informacin
cuantificable y
no cuantificable
3 Analizar
hechos y
datos para
identificar
causas
raz
Se aplican
adecuadamente
las herramientas
para determinar
causas
probables.
(Diagrama causa
efecto, diagrama
de flujo del
proceso, anlisis
de barreras)
Se utilizan
hechos y
datos para
detectar las
causas
potenciales.
Se utilizan
diagramas de
Pareto, de
dispersin ,
histogramas
Se utiliza el
diagrama
causa-efecto
de anlisis de
dispersin
para aislar las
causas raz.
Se utiliza la
experimenta-
cin para
validar las
causas raz
4 Establecer
acciones
para eliminar
las causas
raz
Se definen
varias
propuestas de
accin para
cada causa raz
y se selecciona
la ms viable.
Se disea un
plan de
ejecucin para
las acciones
establecidas.
(5w /1H)
Se disea un
plan de
seguimiento y
de recoleccin
de datos
(5W/1H)
Se disea un
plan de
contingencia
25 25 25 25
25 25 25 25
25 25 25 25
25 25 25 25
TOTAL
50
75
75
50
________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________

68

Hoja de Evaluacin para los casos de la Ruta de la Calidad

Como una manera de representar
visualmente la efectividad del equipo,
se puede emplear una grfica de
Radar en la cual se colocan los
puntos obtenidos en cada paso.

PASOS DE
LA RUTA
CRITERIOS A EVALUAR
25 25 25 25
25 25 25 25
25 25 25 25
25 25 25 25
TOTAL
5 Ejecutar
las acciones
establecidas
Se comunican
las acciones
establecidas a
los involucrados
Se educa y
entrena a los
involucrados
Las acciones
establecidas
se ejecutan de
acuerdo al
plan
Se recolectan
datos durante
la ejecucin y
al final
6 Verificar
los
resultados
Se da
seguimiento al
plan y se
analizan los
resultados
parciales
Se comparan
los resultados
finales contra
la meta
Se compara
grficamente el
antes con el
despus,
utilizando las
mismas grficas
Se incluyen
resultados
adicionales
sobre el trabajo
del grupo de
mejora
7
Estandarizar
Se establecen
los
procedimientos
estndares de
trabajo (5W/1H)
Se comunican
a todos los
involucrados
los nuevos
procedimientos
Se educa y
entrena a los
involucrados
Se establece
un sistema de
aseguramiento
de calidad
8 Definir
nuevos
proyectos
Se identifican
los problemas
restantes y se
decide que
hacer con ellos
Se presenta el
informe del
caso de
acuerdo a los
ocho pasos de
la Ruta de la
Calidad y el
ciclo de control.
Se hace una
reflexin sobre
el proceso
realizado.
Se definen
nuevos
problemas para
atacarlos con
la metodologa
de la Ruta de
la Calidad.
Gran total
50
75
75
50
500
PASOS DE
LA RUTA
CRITERIOS A EVALUAR
25 25 25 25
25 25 25 25
25 25 25 25
25 25 25 25
TOTAL
5 Ejecutar
las acciones
establecidas
Se comunican
las acciones
establecidas a
los involucrados
Se educa y
entrena a los
involucrados
Las acciones
establecidas
se ejecutan de
acuerdo al
plan
Se recolectan
datos durante
la ejecucin y
al final
6 Verificar
los
resultados
Se da
seguimiento al
plan y se
analizan los
resultados
parciales
Se comparan
los resultados
finales contra
la meta
Se compara
grficamente el
antes con el
despus,
utilizando las
mismas grficas
Se incluyen
resultados
adicionales
sobre el trabajo
del grupo de
mejora
7
Estandarizar
Se establecen
los
procedimientos
estndares de
trabajo (5W/1H)
Se comunican
a todos los
involucrados
los nuevos
procedimientos
Se educa y
entrena a los
involucrados
Se establece
un sistema de
aseguramiento
de calidad
8 Definir
nuevos
proyectos
Se identifican
los problemas
restantes y se
decide que
hacer con ellos
Se presenta el
informe del
caso de
acuerdo a los
ocho pasos de
la Ruta de la
Calidad y el
ciclo de control.
Se hace una
reflexin sobre
el proceso
realizado.
Se definen
nuevos
problemas para
atacarlos con
la metodologa
de la Ruta de
la Calidad.
Gran total
50
75
75
50
500
________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________

69
Las evaluaciones son el medio del que dispone la direccin para tratar de
determinar hasta qu punto se ha aplicado y comprendido el uso de la
metodologa.
La retroalimentacin debe entenderse como un elemento dinamizador del control,
para generar cultura del autocontrol.

Es momento de reflexionar

En qu apoya la evaluacin a los proyectos de mejora de al calidad?

Oscar: Una vez que se lleva a cabo la evaluacin de la efectividad del equipo, con
la informacin obtenida se procede a retroalimentar al lder, facilitador y miembros
del equipo, con respecto al desempeo o nivel de avance o retraso, con la
finalidad de conocer reas de oportunidad para mejorar y as asegurar el xito en
el siguiente proyecto.
Octavio: La idea es identificar, verificar y evaluar el funcionamiento del sistema,
para determinar la efectividad del control en lo referente al proceso de
retroalimentacin y mejoramiento continuo.

________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________

70
Conclusin del tema 3

La idea de desarrollar proyectos de mejora es para buscar involucrar al menos al
85% del personal. Ya que la solucin a un problema de calidad posee aspectos
tcnicos que van a producir cambios en la cultura organizacional. Dichos cambios
culturales pueden hacer que las personas se resistan a toda modificacin
propuesta, naciendo el denominado Factor de Resistencia al Cambio, uno de los
mayores problemas en la Administracin de Calidad Total. El desarrollo de
proyectos que involucren a todos los niveles es una forma de hacer participes a
todos en la direccin correcta del negocio.
Finalmente, es necesario contar con los medios para mantener y mejorar los
resultados obtenidos de los proyectos de mejora, as como un medio para
intercambiar experiencias que contribuyan a enriquecer el conocimiento tcnico de
la empresa con miras a enfocar el negocio a trabajar con excelencia.

Conclusin del curso:
La solucin a un problema de calidad posee aspectos tcnicos que van a producir
cambios ne la cultura organizacional. Dichos cambios culturales pueden hacer que
las personas se resistan a toda modificacin propuesta, naciendo el denominado
factor de resistencia al cambio, uno de lso mayores problemas en la
administracin de calidad total.La implementacin de uan metodologa como al
Ruta de la Calidad consta de varias etapas para su aplicacin, la solucin de
problemas es aplicable en el sentido de:
1. Planeacin de la calidad: consiste ne llegar a establecer estndares de
calidad para la satisfaccin de lso clientes.
2. Mantenimiento de al calidad: consiste en al conservacin de lso estndares
de la calidad, es aqu donde se utiliza la Ruta para eliminar las desviaciones
crnicas del proceso.
3. Mejoras de la calidad: consiste en establecer nuevos estndares de calidad
con al finalidad de generar un mejor producto o servicio. En este caso la
Ruta sirve para redireccionar el proceso.
Cuando se utiliza la Ruta de la Calidad para solucionar un problema se puede
tener xito o puede ocurrir que no se obtengan los resultados esperados, es decir,
se pueden obtener malso resultados an y cuando se hayan tomado las medidas
para evitarlos.
Para dar seguimiento a la forma como evoluciona la solucin de un problema y
poder evaluar los resultados mediante la Ruta de la Calidad, se debe analizar el
comportamiento del indicador seleccionado con anterioridad, utilizando las
________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________

71
dimensiones de la gran calidad (Calidad, Costo, Entrega, Seguridad, Moral y
Medio Ambiente).
Una vez que se evalan las acciones implementadas se debe actuar en base a los
resultados. Si se lleg a lo esperado o si se sobrepas, se debe estandarizar, pero
si no se obtiene lo planeado se debe de analizar por qu. Una vez que se han
descubierto las causas, se implementan nuevas acciones.
Debe seguirse el mtodo fielmente.
Durante la presentacin del problema se debe destacar la etapa del mtodo que
est siendo analizada. Deben de hacerse las observaciones necesarias en cada
etapa de la metodologa.Las decisiones claves no deben ser tomadas sin que
sean fundamentadas en un anlisis de procesos, basados en hechos y datos, a
travs de la metodologa de solucin de problemas.
Preguntas frecuentes:
1. Qu metodologa es mejor, Seis Sigma o la Ruta de la Calidad?
Respuesta: cada una tiene sus fortalezas y debilidades. Podemos comentar
que ambas metodologas estn basadas en el mtodo cientfico. Tambin
ambas metodologas cuentan con etapas intermedias dentro de cada una
de las etapas principales. La diferencia entre SS y la RC es que SS
incorpora herramientas estadsticas avanzadas (adicionales a las 7
herramientas bsicas) en su estructura de realizacin de proyectos. Esto
demanda que el personal que realiza proyectos SS cuente con estudios de
licenciatura. Ambas metodologas consideran adems de los problemas, las
reas de oportunidad, es decir son reactivas y pasivas.
2. Cunto dura la implementacin de un proyecto de mejora con la Ruta de
la Calidad?
Respuesta: vara dependiendo del grado de compromiso del personal
involucrado y de la Alta Direccin. Pero tpicamente de 3 a 4 meses.
3. Qu perfil requiere el personal que integre el equipo de mejora y aplique la
Ruta de la Calidad?
Respuesta: cualquier persona en sus cinco sentidos, con deseos de
aprender y con disposicin a participar es suficiente para ser entrenado en
la metodologa. A nivel organizacional puede implementarse a todos los
niveles: desde el operador de lnea con estudios elementales de primaria
hasta el Director General de la organizacin.
4. Puede implementarse la Ruta de la Calidad en PyMEs?
Respuesta: si, pueden implementarse cada uno de los pasos,
________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________

72
independientemente del tamao o giro de la empresa la metodologa se
sigue fielmente, claro a reservas de la falta de recursos (principalmente
monetarios) para establecer y mantener sistemas formales de estndares
de calidad y del compromiso que adquieran los mismos empleados.
5. Cul es el beneficio econmico esperado?
Respuesta: genricamente no es el objetivo el impacto econmico del
proyecto pero se tienen estudios donde en promedio los ahorros son de
$75,000 MN.
6. Para emprender un proyecto de mejora tienen que aplicarse todos los
pasos de la Ruta de la Calidad?
Respuesta: en el caso de los Crculos de Calidad tienen que respetarse
fielmente los 8 pasos por la naturaleza de estar continuamente trabajando
en proyectos de mejora. En el caso de equipos de mejora como se trata de
la solucin un problema aplican nicamente los primeros 7 pasos.
7. Aplicar la Ruta de la Calidad asegura solucionar 100% el problema.
Respuesta: un problema casi nunca se resuelve a la perfeccin ni las
mejoras se logran en su totalidad, de modo que la situacin ideal casi
nunca existe. Por tanto, no es bueno buscar la perfeccin o continuar en las
mismas actividades sobre un mismo proyecto por mucho tiempo. Cuando
se llega a la fecha lmite para la terminacin del proyecto, es importante
delimitar las actividades. Aun si la meta no se logr alcanzar, debe hacerse
una lista del progreso de las actividades y de lo que no se ha logrado
todava.
8. Existe similitud entre la Ruta de la Calidad y otras metodologas de
anlisis de solucin de problemas?
Respuesta: la mayora de las metodologas son basadas en el mtodo
cientfico, donde necesariamente todas tienen que ser fundamentadas en el
ciclo PHVA. La bsqueda de las causas raz y la validacin de la mejora
son etapas trascendentales en el anlisis de la solucin de problemas.
9. Exclusivamente las herramientas bsicas deben ser usadas en la Ruta de
la Calidad?
Respuesta: no necesariamente, la metodologa incorpora etapas genricas
en las cuales pueden emplearse tanto herramientas bsicas como
administrativas as como herramientas avanzadas.
10. En el paso 7 de Estandarizacin se puede incorporar ISO 9000?
Respuesta: es sin duda la mejor manera de estandarizar las mejoras y sera
muy conveniente su total relacin con el sistema de gestin ISO 9000.
11. Cunto tiempo puede durar el desarrollo de un proyecto?
Respuesta: se espera que duren de 3 a 4 meses.
12. Quines pueden participar en proyectos de mejora?
Respuesta: es deseable que participen todas aquellas personas que estn
________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________

73
relacionadas con el rea de trabajo donde pretende desarrollarse el
proyecto.
13. Existen otros formatos con criterios para evaluar los casos de la Ruta?
Respuesta: si, pero el formato que se presenta en este curso es genrico,
puede adaptarse en caso de que surjan actividades extra y que deseen
evaluar.

Sabas que?
En Mxico existe la Asociacin Mexicana de Trabajo en Equipo A.C., la cual
tiene quince aos de contribuir al logro de un lenguaje comn en materia de
Trabajo en Equipo en Mxico; mediante la capacitacin y actividades
especiales de promocin y actualizacin, como son los foros y concursos
que realiza.

Este tipo de espacios son punto de encuentro para intercambiar
experiencias, casos de aplicacin y expandir el conocimiento en cuanto al
Trabajo de Equipo se refiere aunado a casos de la Ruta de la Calidad.
Glosario

o Ciclo PHVA: Se refiere al ciclo de control: Planear, Hacer, Verificar y Actuar.
o Shakedown o Sacudida : Trmino empleado para referirse a la forma de
sacar a flote los problemas existentes en diferentes reas.
o 5W + 1H: se refiere a una tcnica de apoyo que consta de plantear: Qu,
Quin, Dnde, Por qu, Cundo y Cmo con la finalidad de ordenar ideas.
o Contramedidas: son aquellas acciones encaminadas a eliminar las causas
generadoras del problema.

Bibliografa

o Material obtenido en el diplomado de Administracin por Calidad Total
(ACT)
o Experiencias como consultor en programas de Administracin por Calidad
Total
o Centro de Calidad (1996). La Ruta de la Calidad y las 7 Herramientas
Bsicas, Mxico: ITESM
o Evans R. James & Lindsay M. William (2005). The Management and
Control of Quality, Sixth Edition, USA: Thomson South-Western.
________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________

74
o Asociacin Mexicana de Trabajo en Equipo, A.C. (pgina web).2005
http://www.amte.org.mx/
1 J unio 2005
o Instituto Aragona de Fomento, (pgina web). 2001. El Proceso de Mejora
Continua. http://www.iaf.es/publicaciones/articulo/cap9.htm
1 J unio 2005

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