Gobierno Corporativo en Las Empresas Familiares

Algunas Consideraciones del Por Qu Aplicar los Principios de Buen Gobierno Corporativo en las
Empresas Familiares.

1
Trabajo del 1er Taller de Derecho
Corporativo de la Facultad de Derecho de la
Universidad San Martn de Porres

ALGUNAS CONSI DERACI ONES DEL
POR QU APLI CAR LOS PRI NCI PI OS
DE BUEN GOBI ERNO CORPORATI VO
EN LAS EMPRESAS FAMI LI ARES

AUTORES DEL PRESENTE TRABAJO:

Coordinador: Dr. Jorge L. Conde Granados
Abogado, Master en Derecho Empresarial por la
Universidad de Lima y Postgrado en Anlisis
Econmico del Derecho por la Universidad de
Buenos Aires (UBA) Argentina. Catedrtico de los
Cursos de Derecho Corporativo I, Derecho de la
Competencia, Derecho Societario y Derecho de la
Empresa de la USMP y de Derecho Societario y
Alianzas Estrategicas de la Maestra de Derecho
Empresarial de la Universidad Nacional de San
Agustn (UNSA) Arequipa.

Integrantes: Andonaire Koo, Carolina.
Galiano, Emerson.
Lazo Canny, Juan Francisco
Quispe Gutierrez, Cinthya Guisilla.
Palma Encalada, Brayan.
Dueas, Mabelita.


2
INTRODUCCIN

Durante los ltimos tiempos, el tema del gobierno corporativo se ha
convertido en uno de los elementos centrales en la agenda econmica
no solo de las empresas sino tambin del propio pas. Las deficiencias
que se han venido dando en los mtodos tradicionales de gestionar las

3
Esta es una tendencia que se presenta en todas las corporaciones
modernas a la que no escapan las de naturaleza familiar. En ellas, la
complejidad de la estructura societaria y la tendencia a la
profesionalizacin externa generan ventajas de eficiencia claras pero
tambin hay costes de control que es necesario eliminar o, al menos,
corregir.

Asimismo, no hay que dejar de mencionar ciertos aspectos importantes
como son la tradicin y la continuidad, la visin a largo plazo de los
mercados, clientes y negocio, junto a la vinculacin con las sociedades
donde se implantan y la flexibilidad ante diferentes entornos, todos
estos aspectos destacan en la figura de un grupo empresarial familiar.
Por ejemplo, en Espaa existen en la actualidad cerca de un milln y
medio de empresas familiares (entre grupos y empresas propiamente
dichas del tipo familiar) que generan 2/3 del Producto Bruto Interno y
el 80% del empleo privado. Adicionalmente, la empresa familiar tiene
retos muy especficos, y cuanto ms internacional se hace mas
complejas y dinmicas se vuelven, aqu algunas cuestiones a tratar:

Cmo incrementar el capital o establecer alianzas manteniendo el
control familiar.
Cmo retener y captar directivos no familiares de la calidad
necesaria.
Cmo gestionar la sucesin y cmo compaginar los intereses de
grupos familiares cada vez ms extensos.
Cmo hacer frente a los retos del crecimiento, tanto en el terreno
financiero como en la atraccin de talento o la adaptacin de los
procesos y las estructuras organizativas.

Por ello, a nuestro entender las claves para afrontar estos retos son dos:
el buen gobierno corporativo y el impulso continuo a la innovacin,
dichas claves se encuentran muy relacionadas entre si buscando

4
siempre el desarrollo empresarial en este caso de las empresas
familiares.

Y, cual es la relacin del presente trabajo con el Derecho Corporativo?,
pues se centra en brindar temas novedosos y profundizar en aquellos
en donde el Derecho Corporativo por ser una disciplina novedosa incide
con mayor relevancia en el contexto econmico de un pas. Por ello, es
que se plantea el presente tema Algunas Consideraciones del Por qu
aplicar los Principios de Buen Gobierno Corporativo en las Empresas
Familiares, el mismo que se encuentra incluido en el mbito de un
mundo globalizado y en donde el derecho corporativo se encuentra a la
vanguardia frente a las otras ramas del derecho. Actualmente, nos
encontramos frente a un cambio de gobierno (a la fecha primeros cincos
meses de gestin), frente a las polticas de apertura de mercados
pasando por la posible firma de un TLC con los EEUU y negociaciones
comerciales actualmente con diferentes pases de Europa y del Asia;
ante estas seales es que nos encontramos en la capacidad de debatir,
dar a conocer y sealar la importancia que tiene la figura del Gobierno
Corporativo y su relevancia o efectiva incidencia en la internalizacin de
las relaciones en las empresas familiares (los mismos que pueden ser
grandes grupos econmicos familiares o en el caso de las PYMES). Para
ello, el principal vehiculo ser debatir acerca de los puntos mas
importantes como pueden ser: gobierno corporativo de las sociedades
que cotizan en Bolsa, la respectiva incidencia en materia de
competencia en ver hasta que punto las empresas familiares peruanas
puedan competir contra los grandes grupos extranjeros y cmo el
gobierno corporativo servir como herramienta para enfrentar dicha
competencia. Adicionalmente, se discutir la relacin de la figura del
gobierno corporativo y la captacin de inversiones, un poco evaluar la
figura del director independiente en las empresas familiares, entre otros
temas.


5
Para concluir, tenemos que entender que acompaando a los aspectos
que hemos sealado con relacin a la vinculacin del gobierno
corporativo con el derecho corporativo y a los aspectos de la tradicin y
la continuidad sealados lneas arriba, se encuentran tambin dos
elementos muy necesarios y que son la base de cualquier sistema de
buen gobierno corporativo y que son los valores y la cultura, dichos
fundamentos son rasgos muy particulares en una empresa familiar.


6
ALGUNAS CONSIDERACIONES DEL POR QU APLICAR LOS
PRINCIPIOS DE BUEN GOBIERNO CORPORATIVO EN LAS
EMPRESAS FAMILIARES

INDICE

1.- Qu es el Gobierno Corporativo? Pg. 07
2.- Cules son los objetivos del Gobierno Corporativo?.......Pg. 08
3.- Qu es una Empresa Familiar?.....................................Pg. 09
4.- Proceso de pensamiento y planificacin estratgica...Pg. 10
5.- Cul es la distribucin de los roles dentro de la Empresa
Familiar? Pg. 12

5.1.- Los Fundadores..Pg. 12
5.2.- El Equipo: integrado por marido y mujer..Pg. 13
5.3.- Los Hijos y las Hijas..Pg. 14

6.- Caractersticas de las empresas familiares...Pg. 15
7.- Ciclos vitales y organizacin de la Empresa Familiar...Pg. 17
8.- Cul es la misin de la familia dentro de la empresa?......Pg. 19
9.- El Gobierno Corporativo en las Empresas Familiares...Pg. 21
10.- Por qu las Empresas Familiares deben de cumplir con los
Principios de Buen Gobierno Corporativo?.........................Pg. 23
11.- Relacin de las Empresas Familiares con los Principios de Buen
Gobierno Corporativo...Pg. 24

11.1.- rganos Familiares ..Pg. 28
11.2.- rganos de Gobierno que fomentan la Competitividad.P. 34
11.3.- La Sucesin...Pg.40

12.- Conclusiones...Pg. 43
13.- BibliografaPg. 45

7
1.- Qu es el Gobierno Corporativo?

Existen actualmente innumerables definiciones que tratan sobre la
figura del Gobierno Corporativo, pero para el presente trabajo hemos
decidi recoger solo dos y que son: primero la que seala la OCDE
(Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico) en donde
define al Gobierno Corporativo como aquel sistema por el cual las
sociedades son dirigidas y controladas. La estructura del gobierno
corporativo especifica la distribucin de los derechos y responsabilidades
entre los diferentes participantes de la sociedad, tales como el directorio,
los gerentes, los accionistas y otros agentes econmicos que mantengan
algn inters en la empresa. El gobierno Corporativo tambin provee la
estructura a travs del cual se establecen los objetivos de la empresa,
como los medios para alcanzar estos objetivos, as como la forma de
hacer un seguimiento en su desempeo.
La otra definicin trada al presente trabajo es la del autor Esteban
Velasco, en donde seala que el gobierno corporativo es el sistema por el
cual se gobiernan y dirigen las sociedades.
1
Con respecto a la definicin
de gobierno corporativo debemos decir que esta no ha sido uniforme
pero como todas las definiciones no existe una definicin nica teniendo
como principales aspectos los siguientes:
1. El Gobierno Corporativo es el sistema por el cual las sociedades son
dirigidas y controladas. Comprende diferentes aspectos regulatorios
y organizacionales que, en la medida que sean adecuadamente
implementados en una empresa o corporacin, le permitir a esta
atraer y retener capital financiero y humano, funcionar en forma
eficiente y de esta manera crear valor econmico para la corporacin
y sus accionistas.

1
VELASCO, Esteban en informe del comit sobre los aspectos financieros del gobierno corporativo,
Marcial Pons; 1999.

8
2. Es el conjunto de lineamientos que orientan la forma de trabajo de
las empresas para que sean adecuadamente administradas y
controladas.
3. Establece el cumplimiento de principios de responsabilidad para con
los accionistas y grupos de inters -trabajadores, clientes, entes
reguladores, proveedores y comunidad en la que opera-, con el
objetivo de alinear los intereses de los individuos, las empresas y la
sociedad.
Todos estos aspectos deben de estar basados en principios de
transparencia, confianza, equidad, responsabilidad social, fluidez e
integridad de la informacin.
2.- Cules son los objetivos del Gobierno Corporativo?

1. Atraer capital a bajo costo.
2. Asegurar el buen manejo y administracin de las sociedades, con
un control descentralizado y monitoreado de la toma de
decisiones con directores y consultores independientes y
especialistas en el giro de la sociedad.
3. Proteger los derechos de los inversionistas y de los otros grupos
de inters, aumentando las posibilidades a atraer mayor capital
(de un mercado local a un mercado global)
4. Fomentar la confianza y mejorar la imagen en los mercados,
reduciendo al mnimo el riesgo en la informacin financiera y en
reas claves de la sociedad.
5. Promover la competitividad, buscado la eficiencia y estabilidad en
las sociedades.

En general lo que busca el Gobierno Corporativo es la manera mas
adecuada de distribuir las obligaciones y responsabilidades dentro de
una sociedad mediante chequeos, balances y auditorias tanto internas
como externas- y procurar el mejoramiento de las relaciones entre

9
accionistas y administradores, as como stos y los dems grupos de
inters stakeholders- para el beneficio de la propia empresa por
generar valor a largo plazo, por esta razn es que se recomienda que las
sociedades tomen conciencia de todos los beneficios que trae consigo si
acoge las buenas prcticas del gobierno corporativo.

Estas recomendaciones estn dirigidas a mejorar el gobierno de las
sociedades para beneficiar tanto a los accionistas mayoritarios como a
los minoritarios.

3.- Qu es una Empresa Familiar?

A las empresas familiares no se les define por su tamao o su
capacidad de gestin, ya que por lo general se les suele asociar con las
empresas pequeas y poco profesionales.

Santiago Dodero dira: el solo hecho de que la propiedad y la direccin
estn en manos de uno o ms miembros de una familia o ms familias es
lo que define a una empresa familiar
2
. Adems, la empresa familiar en
su conjunto, es el empresario familiar, el que desea transmitir su
empresa a la siguiente generacin.

La direccin de este tipo de empresa a cargo de los miembros de la
familia es lo que la diferencia de la empresa de capital familiar en la
cual la totalidad o parte importante del capital esta en manos de una
familia pero cuya direccin est encomendada a profesionales, por lo
tanto tiene una cultura ms propia de empresa, debido a que el capital
y la direccin estn separados
3
. Una de las caractersticas que hace que

2
DODERO, Santiago (2002) El secreto de las empresas familiares exitosas. 1a. Edicin
3
La sucesin en una empresa familiar es un proceso en el que influyen muchos factores y no todos
evidentes. La capacidad emprendedora de la siguiente generacin, y el desarrollo de las habilidades
comunicativas en la familia, aparecen como elementos claves para su preparacin. sta es una de las
conclusiones del Informe Radiografa de la Empresa Familiar Espaola: fortalezas y riesgos.
www.iefamiliar.com

10
una empresa se denomine familiar es la voluntad de sus titulares de
perpetuarse en el tiempo, controlando el capital persona perteneciente a
una misma familia
4
.

Los negocios familiares no se limitan a las pequeas empresas o a
empresas que no cotizan en bolsa. Pues existen empresas familiares
que cotizan en bolsa
5
. La importancia de la Empresa Familiar radica en
que tienen gran nivel social como econmico, ya que en la actualidad se
han convertido en motores de tejido empresarial y han mostrando gran
grado de innovacin.

4.- Proceso de pensamiento y planificacin estratgica.

En caso de la constitucin de una empresa familiar no solo basta con el
desarrollo de al planificacin estratgica de la empresa sino tambin de
la familia, entendiendo estrategia a la especificacin de la situacin a la
que se quiere llegar y el modo de hacerlo. La empresa familiar es ante
todo una empresa, que compite en un mercado y debe gestionarse con
estrictos criterios profesionales. A este mercado, a los clientes, no les
importan las circunstancias de nuestra familia. Si permitimos que stas
influyan en al administracin de la empresa, no nos lo perdonarn y
nos castigaran comprando en la competencia. Este es el verdadero
punto dbil de las empresas familiares, el competitivo mundo de la
empresa no perdona los errores. Aunque para ellos tengamos una
bonita explicacin motivos y detalles familiares
6
. Es por ello que para
la planificacin de la familia debe tenerse en cuanta el tipo de
educacin a impartir a los hijos como a los objetivos personales y

4
SANCHO, Carlos. Control y sucesin en la empresa familiar. Ver en: Harvard Deusto Finanzas y
Contabilidad N 63 (Ene.-feb. 2005).
5
La decisin de cotizar en Bolsa es una decisin econmicamente relevante y estratgica en la vida de
cualquier empresa familiar. Dar este paso supone modificar no solamente financiacin, sino el propio
carcter de la sociedad, que deber adoptar a partir de ese momento un nuevo estilo de gestin acorde con
el crecimiento de su dimensin. Alta direccin. Adell Ramn, Ramn, El acceso de la empresa familiar a
los mercados de valores. N 202 1998.
6
NEGREIRA DEL RO, Francisco y NEGREIRA DEL RO, Jess. El gobierno de la empresa familiar:
cmo jugar al golf y ganar al ajedrez. Ver en: Harvard Deusto Business Review N 132 (Feb. 2005)

11
profesionales de los familiares comprometidos
7
. Los planes para la
familia garantizan que sus intereses sean tenidos en cuenta junto con
los de la empresa. De esta manera la planificacin ayuda a asegurar
que, tanto la familia como la empresa, reconozcan los temas cruciales.
Los siguientes planes pueden ser desarrollados mediante reuniones
familiares:
Planes para la participacin familiar: Instruir a la familia acerca
del negocio y sus requerimientos, alentar la iniciativa empresarial
familiar, desarrollar a los futuros lideres de la familia, cambiar el
liderazgo familiar de la actual generacin a la siguiente
8
.
Plan estratgico para la empresa: Prestar atencin al
desenvolvimiento de la empresa, identificar los supuestos
fundamentales del negocio.
Plan estratgico para la familia: Poner en manifiesto la intencin
de pasar el negocio de una generacin a otra, desarrollar una
visin conjunta de la manera en que la familia y empresa han de
colaborar, identificar objetivos requeridos para el cumplimiento
del plan.
Plan de divisin patrimonial: Proporcionar una renta asegurada
de por vida al dueo y a su cnyuge, resolver la cuestin de quien
participara del patrimonio de la empresa y en su capitalizacin,
estipular quien controla la toma de decisiones relacionadas con el
negocio.
Plan para el desarrollo del liderazgo en la sucesin: Preparar al
sucesor o a un equipo de directivos familiares con vistas a asumir
el liderazgo del negocio, asegurar que los sucesores se capaciten
para promover y revitalizar la estrategia de la empresa, evaluar el
desempeo de los sucesores.

7
PITHOD, Abelardo, La Empresa Familiar y sus Ventajas Competitivas. Buenos Aires, El Ateneo. 1997

8
WARD, John L. (1994) Como desarrollar la empresa familiar; planificacin estratgica de crecimiento,
rentabilidad y liderazgo familiar duraderos.


12
Los sentimientos afectivos de la familia son, en muchos casos, tan
fuertes que los llevan a preferir luchar cueste los que costare para
salvar la empresa antes que darse por vencidos vendindola, es por eso
que Pithod, Abelardo llega a esta conclusin: la familia no puede
separar la planificacin estratgica de la empresa de la planificacin
familiar
9
.

5.- Cul es la distribucin de los roles dentro de la Empresa
Familiar?

5.1.- Los Fundadores

Si bien los fundadores de Empresas Familiares son empresarios, no
todos los empresarios son fundadores. Los fundadores, son
generalmente individuos intuitivos y sensibles. Evidentemente, poseen
la capacidad y ambicin para constituir una gran empresa, pero
tambin tiene una sentido hacia la misma, un amor por lo que han
creado que les lleva a pretender a travs de las generaciones
10
.

Existen tres tipos de fundadores:

a) Propietarios
La posesin es un factor clave
Yo soy la empresa
Jams se personaliza la empresa
Se controla a los hijos, que pueden llegar a ser sumisos o
rebeldes

b) Dirigentes
El control es el factor clave.

9
PITHOD, Abelardo. Dodero, Santiago (1997) La empresa familiar y sus ventajas competitivas Buenos
Aires : El Ateneo.
10
DAVIS, Peter (1990) Three types of founders and their dark sides, Family business

13
Centralizan la mayora de las decisiones pero delegan
responsabilidad.
Se sienten orgullosos de la familia y de la empresa.
Evitan las decisiones que amenacen las sucesiones de los
integrantes de la Empresa Familiar.

c) Tcnicos
Constituyen la empresa sobre la base de las habilidades
tcnicas y creativas
Detestan los pormenores del management
Delegan la administracin en managers clave que no son
familiares
Ocasionalmente alientan a sus hijos
Crean conflicto entre los hijos y las managers no familiares
Les resulta difcil desprenderse de ciertas tcnicas o no
tomarlas en cuenta

5.2.- El Equipo: integrado por marido y mujer

En la actualidad la mujer dentro de la Empresa Familiar a tomado gran
importancia y notable consideracin, ya que antes las esposas han
jugado un papel importante pero detrs de la escena.

El hecho de estar juntos tanto tiempo, para muchas parejas puede
desencadenar una ruptura; mientras que para otros el compartir
muchas experiencias juntas los fortalece cada vez ms.

Los problemas que surgen a raz de la toma de decisiones y la toma de
roles dentro de la empresa. Para tal efecto, es necesario el de definir los
roles con calidad separando as los problemas familiares.


14
5.3.- Los Hijos y las Hijas.

La relacin ms frecuente se da entre padre e hijo, pero esto no quiere
dar a entender que no pase lo mismo con las hijas. En el caso de los
hijos con los padres las relaciones entre ellos, es muy buena pero esta
situacin tambin es una excepcin a la regla ya que varios
psicoanalistas consideran que la rivalidad entre ambos puede
extenderse hasta la empresa los problemas y/o conflictos familiares.

La intervencin de las hijas ha logrado ser considerable cada vez como
candidatos a posiciones de poder como sucesoras. Con los aos se ha
notado un avance con respecto a la igualdad entre hijos e hijas dentro
de la empresa.

Pero tambin puede ser probable que se elija a una hija solamente, si es
que no hay varones en la empresa.

La relacin entre padre hija a comparacin padre hijo, seala que
los padres parecen ser ms dispuestos a aceptar las crticas de los
hijas acerca de la empresa, sin embargo, si hubiera sido el caso del hijo
lo hubieran tomado como algo personal.

Y, Cules son los factores que afectan el fracaso de una Empresa
Familiar?

Confundir el hecho de ser propietarios con las competencias para
distinguir su empresa
El solapamiento del mbito familiar traslado a la empresa
Coincidencia de personas en ambas instituciones: padre y
director general, hijo y empleado.


15
6.- Caractersticas de las empresas familiares.

La empresa familiar constituye la conjuncin de dos instituciones: la
empresa y la familia. La empresa- institucin econmica, vinculada a la
produccin de bienes y servicios destinados a la satisfaccin de
necesidades humanas- es un mbito para la realizacin de actividades
dentro de un marco de divisin social del trabajo y un medio para la
coordinacin de esfuerzos sobre la base de la cooperacin. La familia-
institucin previa a la empresa, de significacin humana y social mas
amplia, con proyeccin temporal a travs la accin procreadora y
educativa- no se agota en las actividades que pueden realizarse en una
seno, ya que permite y promueve la identidad social del individuo,
constituyendo una comunin de personas en las que estas participan
en forma plena a travs de lazos y relaciones fundamentalmente
afectivas. Es decir la empresa es un instrumento, una herramienta
creada por el hombre para superar las restricciones que le impone la
naturaleza y transformarla. La familia tiene una esencia radicalmente
opuesta, y en esta diferencia radica lo sustancial de los problemas de la
empresa.

Estos problemas de la empresa familiar consisten en la necesidad de
superar los conflictos derivados de la coexistencia de los imperativos
propios de las instituciones, la empresa debe satisfacer los requisitos de
racionalidad institucional de manera que asegurar su viabilidad como
entidad perteneciente a la esfera de lo econmico.

La familia- clula social bsica, como se ha afirmado haciendo uso de
una analoga organicista- tiene exigencias de mantenimiento y
expresivas mucho mas vastas y a la vez especificas. Dicha coexistencia
se hace ms problemtica a medida que la sociedad va adquiriendo un

16
grado mayor de diferenciacin en sus estructuras y de especializacin
en el desempeo de las funciones sociales.

Conforme a lo anterior, la empresa familiar no puede identificarse con
un tamao especfico de empresa, ni con una modalidad particular de
gestin. Las empresas familiares pueden ser grandes o pequeas, as
como adecuarse satisfactoriamente a las exigencias de las estrategias,
productos y procesos, o presentar atributos que deterioren severamente
sus capacidades para sobrevivir en una medio econmico, cada vez ms
turbulento e incierto. Las empresas familiares constituyen una
categora analtica de suma relevancia, no por su dimensin o
efectividad, sino por la presencia de una referencia a la familia en su
identidad publica, en la determinacin de sus polticas y en la definicin
de las modalidades de gestin, afectando esa relacin la misma vida
familiar. Desde ya, este carcter familiar se refiere a mas de una
generacin, de manera que el vnculo es patrimonial, ocupacional y
afectivo, constituyndose en la receptora de las expectativas familiares
en materia de insercin y de modalidad social y comprometiendo su
suerte la autoestima familiar.

Esta caracterizacin de la empresa familiar como se observa,
transciende las formas jurdicas adoptadas. Tambin permite identificar
variedades de empresas familiares segn sea el mbito en el que la
familia hace particularmente manifiesta su presencia. As, la familia,
adems de contar con la propiedad total o ejercer el control patrimonial
sobre la empresa, tener una capacidad determinante para la fijacin de
las estrategias y de las polticas de su participacin en el directorio, o
estar a cargo directamente de la conduccin cotidiana de las
actividades. En las situaciones menos complejas de las funciones
operacionales recaen directamente en miembros de la familia, siendo

17
este el caso ms prximo de confusin total entre el mbito familiar y el
empresario.
En aspectos propiedad, direccin, control- puede servir como aquellos
ms ricos para el anlisis de un sendero de evolucin muy frecuente
para este tipo de empresas, conforme a su supervivencia y crecimiento.
En estas situaciones menos complejas los tres aspectos se concentran
en los mismos personajes. A medida que la organizacin se desarrolla,
se hacen ms exigentes las demandas de las cuestiones tcnicas y
econmicas, dando lugar a la profesionalizacin de las funciones
vinculadas a las mismas. Adems, por fuerzas de la sucesin de las
generaciones y de la participacin del capital, se divorcian
progresivamente la propiedad y la direccin. El resultado es que la
relacin entre la empresa y la familia va adoptando permanentemente
nuevas significaciones.

7.- Ciclos vitales y organizacin de la Empresa Familiar.

La planificacin estratgica implica ms que una revisin meditada de
los problemas empresariales. Existen investigaciones que brindan una
gua a las empresas familiares de cmo pensar sobre sus desafos. Se
basan principalmente en tres proposiciones relacionadas con la
conducta y funcionamiento de las empresas:

1. La mayora de las empresas atraviesan ciclos vitales evolutivos
predecibles.
2. Se puede aprender mucho de las experiencias de otras empresas
y familias.
3. La cultura de la empresa familiar (direccin y organizacin) tiene
una influencia mucho mayor sobre los logros de la empresa que
cualquier otro factor.


18
La eleccin de una direccin estratgica para el futuro depende
parcialmente de la evaluacin de la fortaleza del negocio y de la
industria en la cual se desempea.

EL ciclo vital de una empresa comienza cuando la empresa es joven o se
haya en las etapas iniciales de su regeneracin. En esta etapa su
producto o servicio es nuevo, la demanda del mercado supera la oferta,
los precios y las utilidades son en consecuencias elevadas y las
exigencias competitivas, escasas. Pero luego el mercado madura, bajan
los precios y las ganancias, aumentan las exigencias de los
consumidores y las presiones competitivas. Cada empresa aumenta
considerablemente su inversin de capital a fin de bajar los costos y
elevar la produccin total para aumentar su capacidad competitiva. Con
el transcurrir del tiempo, algunos competidores quiebran o salen del
mercado. Esta fase de competencia es difcil para las empresas
familiares que actan en campos de actividades poblados de muchas
empresas familiares, lo que hace que muchas empresas cesen en sus
actividades. Sin poder superar con xito los siguientes puntos:

Planificar la sucesin.
Vencer la resistencia de los seniors a dejar sus puestos en el
momento oportuno.
Incorporar directivos no familiares.
Solventar los problemas financieros del cambio general.
Garantizar que el sucesor familiar sea competente.
Tener la capacidad para Atraer y retener a directivos seniors no
familiares
Conseguir recursos financieros externos o establecer alianzas con
otras empresas sin perder el control efectivo de la empresa.

A medida que una industria y sus productos recorren su ciclo vital,
tambin lo hacen las formas de organizacin empresarial. La

19
organizacin evoluciona debido en gran parte al crecimiento de la
empresa y sus requerimientos, por lo tanto, tienen como caracterstica
una mayor complejidad. Con estos desarrollos aparecen compromisos
formales respecto de las personas que trabajan en la organizacin. Para
evitar un posible estancamiento, es decir, evitar que la tasa de
crecimiento de la empresa disminuya, debido a cuestiones gerenciales.
Los dueos debern detenerse a pensar en como organizar su empresa,
estableciendo un sistema formal de direccin, los cuales dirigen,
recompensan, evalan e informan a la gente, sin estos sistemas un
gerente no pude controlar la organizacin en su totalidad. Lo cual
extiende la responsabilidad de los empleados, y por tanto, necesitaran
un mayor autoridad para hacer su trabajo. Tomar nuevos empleados
competentes y prometedores, al comienzo competir a la par por
reconocimiento con los hijos del fundador y estimularan el desarrollo de
ellos, y mas tarde sern candidatos al equipo de gerentes que formaran
que formaran estos mismos descendientes.

8.- Cul es la misin de la familia dentro de la empresa?

La actitud que tome la familia hacia la empresa, es fundamental, debido
a que ser parte imprescindible en el normal y adecuado desempeo y
se deber adecuar en el protocolo familiar.

La Familia Empresarial tiene tres opciones a eleccin:

Priorizar los intereses de la familia sobre la empresa
Priorizar los intereses de la empresa sobre la familia
Termino medio sobre los dos anteriores


20
DECISIONES
DE NEGOCIO
PRIMERO
LA EMPRESA
PRIMERO
LA FAMILIA
PRIMERO
LA FAMILIA
EMPRESARIAL
REGLAS QUE
RIGEN
Se selecciona
para cada trabajo
por las cualidades
que se requieren
Todo los
familiares son
bienvenidos
Las oportunidades
sern
desarrolladas para
todos dentro o
fuera de la
Empresa Familiar,
dependiendo de
las necesidades
de sta
COMPENSACIN

De acuerdo con la
descripcin de
cada trabajo
Igual
remuneracin
para todos los
miembros de la
misma
generacin
Asegura un
aceptable nivel de
vida para cada
miembro
TEBEDIRES DE
LAS ACCIONES
De acuerdo con la
filosofa de la
empresa. Esto es:
todas las acciones
para quienes
dirigen la
empresa, o
distribuida de
acuerdo con la
contribucin de
cada uno, o la
posibilidad de que
empleados no
familiares pueden
ser accionistas
Igual nmero
para cada rama
de la familia
Igual valor para
todos, algunos en
acciones; los
dems en otros
tipos de
inversiones o de
oportunidades de
emprendimientos
DIVIDENDOS Ninguno Siempre que
haya ganancia,
se reparte segn
la particin sobre
el capital
Variable, de
acuerdo con el
retorno sobre el
capital
TITULOS DE
AUTORIDAD
Basados en los
meritos se fijaran
las jerarquas.
Cada empleado
tendr solo un jefe
Iguales ttulos
para todos los
familiares de la
misma
generacin
Iguales roles para
todos aquellos
con alto grado de
competencia
profesional
GOBIERNO DE
LA EMPRESA
Por le directorio
pero con
directores no
familiares
Por un directorio
familiar,
decidiendo por
consenso
Representada la
familia por
directores
ROL DE LA
COMUNIDAD
Liderazgo Voluntaria Activa, de acuerdo
con las

21
necesidades de la
familia y de los
intereses
individuales
11

9.- El Gobierno Corporativo en las Empresas Familiares.
Los retos y preocupaciones especficos de la familia, la empresa y los
propios accionistas deben ser tratados de forma constructiva y por
separado. Sin embargo, en muchos casos, una o varias personas
pueden pertenecer a los tres grupos implicados, lo que aumenta la
complejidad en la gestin.
Es necesario potenciar y establecer mecanismos de gobierno. No existen
modelos predefinidos que permitan estructurar los rganos de gobierno
de la empresa y de la familia, ni la relacin entre los accionistas y el
Consejo de Administracin o entre los rganos formales o informales de
gobierno de la familia y el Consejo de Administracin. Es "la evolucin
de la familia y la dinmica del negocio.. lo que marca la necesidad de
incorporar rganos o procesos ms formales en el sistema de gobierno
de la empresa familiar como totalidad".
La empresa debe contar con las instituciones e instrumentos adecuados
para ello (sistema de gobierno de la empresa y de la familia). Esto
sugiere un papel para el Consejo de Administracin con un "recorrido"
mucho mayor que en una empresa no familiar: el Consejo debe
gobernar la interrelacin empresa-propiedad y, a la vez, la interrelacin
de dichas dimensiones con la familia.
El Consejo de Administracin, se entiende por mapa estratgico a la
combinacin de prioridades y objetivos que representan la estrategia del
Consejo para abordar los retos de gobierno en las tres dimensiones de la
empresa familiar -Sociedad-Familia-Propiedad-.

11
DODERO, Santiago (2002) El secreto de las empresas familiares exitosas. 1a. Ed


22
Los principios de buen gobierno corporativo, en su aplicacin pueden
mejorar el gobierno corporativo en empresas familiares. El objetivo es
que las empresas puedan adoptar aquellos que crean convenientes a su
modelo particular de forma voluntaria y que, al menos, recapaciten en
aquellos que no consideren adecuados.
La empresa familiar para un buen gobierno corporativo deber tomar en
cuenta los siguientes temas:
1. Importancia de que los rganos de gobierno familiar y corporativo
apoyen de forma explcita la participacin de los socios familiares
minoritarios y la de aquellos que no pertenezcan a la familia.
2. Recomendacin de que, a medida que la empresa crezca, se pase
de un sistema basado en rganos de gobierno informales a la
creacin de un Consejo de Administracin.
3. Recomendacin de que, en el caso de que la empresa nombre
consejeros independientes, estos ejerzan de correa de transmisin
entre accionistas directivos y accionistas que no lo son, aportando
objetividad a decisiones claves, como las relacionadas con el
reparto de dividendos.
4. Es fundamental la separacin clara de las funciones que ejercen
los rganos corporativos y los familiares. El hecho de que entre
ambos mbitos exista una comunicacin fluida no debe
confundirse con una adecuada delimitacin de sus tareas.
5. Es importante que los rganos de gobierno familiar y corporativo
apoyen de forma explcita la participacin de los socios familiares,
mayoritarios y minoritarios, y la de aquellos que no pertenezcan a
la familia.
6. No basta con establecer rganos de gobierno formales para
gestionar adecuadamente los posibles conflictos. Es preciso
disponer de los procesos necesarios para su buen funcionamiento
y que sus miembros cuenten con la actitud y las capacidades
necesarias para la resolucin de conflictos.

23
7. A medida que las empresas crecen y se van sucediendo nuevas
generaciones, el Gobierno de la Familia como el Gobierno de la
Empresa se realicen a travs de mecanismos ms formales, tales
como la Asamblea Familiar y/o el Consejo de Familia o la creacin
de un Consejo de Administracin, y que se materialicen
documentalmente, por ejemplo mediante su inclusin en los
Protocolos Familiares.
8. Se debe establecer y definir objetivos y prioridades de gobierno
corporativo y familiar, los cuales pueden ser variables en cada
momento en funcin de las necesidades de la empresa y la
familia, y de evaluar formalmente la eficacia los rganos de
gobierno en cada caso.
9. Los procesos de sucesin, la eleccin de consejeros
independientes, la enumeracin de los directivos, el acceso de
familiares a la empresa o las relaciones entre el Consejo de
Administracin y el Consejo de Familia. En muchos casos todos
estos temas estn totalmente superados por las empresas, debido
a su experiencia del da a da.
Para muchas empresas familiares sigue siendo difcil definir el papel de
estas estructuras o de, simplemente mejorar su eficacia, lo que a largo
plazo acaba convirtindose en una barrera para el crecimiento y la
capacidad de desarrollo de las empresas.
10.- Por qu las Empresas Familiares deben de cumplir con los
Principios de Buen Gobierno Corporativo?.
El principal problema con este tipo de sociedades es que suelen dar por
sentado que las relaciones familiares son las que deben dominar en la
empresa. Es decir, trasladan a la formalidad de una organizacin
profesional la informalidad del trato familiar. Con el tiempo, el
crecimiento del sistema familia-empresa-propiedad exigir un
tratamiento ms profesionalizado, donde ser necesaria la correcta

24
aplicacin de las reglas de un juego tan complicado. Una Empresa
Familiar ideal sera aquella que le garantiza a cada uno de sus
miembros el escenario ptimo para su desarrollo integral, tanto en el
aspecto econmico como en el tico y el afectivo.
La apertura de la empresa familiar comienza en el momento en que su
propietario reconoce que su visin solamente podr ser alcanzada
valindose de la asistencia y colaboracin de un nuevo actor en la
empresa ajeno a su familia, quien permanecer en la misma por largo
tiempo.
11.- Relacin de las Empresas Familiares con los Principios de
Buen Gobierno Corporativo.

Un alto porcentaje de nuestro tejido empresarial se encuentra formado
por compaas controladas y dirigidas por familias, de hecho si
acotamos la visin a las pequeas y medianas empresas, se trata de su
prctica totalidad.
Como sostiene Fernando Guinea si se junta a todas las empresas
familiares del mundo, estas representaran el 80 % de los negocios y el
50% de PBI.
12

Francisco y Jess Negreira del Ri al referirse al gobierno de la
empresa familiar sealan: antiguamente se heredaba el oficio del abuelo
y del padre, dedicndose el nieto a la misma labor profesional. Hoy se
heredan empresas, lo que no quiere decir que se herede la profesin de
gestor de dichos negocios .La familia crece, y en la administracin de la
empresa estarn implicados solo una parte de descendientes, al igual
que crece un rbol y las ramas ms gruesas sustentan y llevan a las
otras.
13

12
Las Familias, las compaas y sus nuevos roles econmicos, Ver en: Diario El Comercio, Lima 2006.
13
El gobierno de la empresa familiar: como jugar al golf y ganar al ajedrez. Ver en: Harvard Deusto
Business Review, Pg. 58, Febrero 2005.

25
En calidad de duea, la familia tiene la obligacin de proporcionar a la
empresa la mejor gestin y administracin posible .De la misma forma,
la empresa debe satisfacer los intereses de sus accionistas, es decir, de
los miembros de la familia. Esto solo ser posible bajo una mxima: si
queremos que perviva y se desarrolle, la empresa debe primar sobre la
familia .En palabras de Meter Drucker, la palabra determinante en
empresa familiar no debe ser familiar , tiene que se empresa .Las
ramas grandes, las pequeas, las hojas, las racessirven al rbol no al
revs.
14

El mercado exige profesionalizacin y en la empresa familiar esta ha
de ser doble: profesi onal i zaci n de l a empresa y profesi onal i zaci n
de l a fami l i a.. Estas sern las claves del xito. Esta profesionalizacin
exigir la existencia de rganos de gobierno competentes en ambas
instituciones .Y esta competencia implicara la necesidad de contar con
las personas adecuadas.
Es un proceso largo, complicado y muchas veces hasta doloroso. Sin
embargo, no son pocas las empresas familiares que han comprendido
que para ser rentables deben profesionalizar su gestin, aun cuando
ello implique que la familia ya no participe en ella.

El Buen Gobierno Corporativo de la empresa familiar, entendido como
el funcionamiento eficiente del sistema formado por las relaciones
accionistas-rganos de administracin, existe desde hace siglos.
Prueba de ello son las numerosas empresas familiares que compiten
con xito en todo el mundo, y que no habran sobrevivido sin el. Sin
embargo, para muchas de estas empresas sigue siendo difcil definir el
papel de estas estructuras o gestionarlas con eficacia; sus carencias
acaban por convertirse en una barrera para el crecimiento y la
capacidad de desarrollo. Francisco Negreira del Ri al referirse al buen
gobierno seala como la bsqueda de una optima armona entre la

14
La empresa familiar y sus ventajas competitivas, POTHOD, A y DODERO S, Buenos Aires ,1997.

26
competencia profesional de los directivos y un adecuado funcionamiento
de los rganos de gobierno de la compaa, que permitir extraer la
quintaesencia de los trabajadores.
15

En la vida de las empresas familiares influyen decisivamente tres
grupos de inters estrechamente interconectados: la familia, la
propiedad y el equipo directivo. La idea clave es que la familia y la
empresa familiar son sistemas separados pero conectados .Estos dos
sistemas difieren por sus metas, sus necesidades, sus tareas .Esto
significa que lo que es bueno para un sistema no necesariamente es
bueno para el otro, y que los dos sistemas inevitablemente compiten en
algn momento por los recursos, que incluyen el dinero, el tiempo, y la
energa de las personas que pertenecen a ambos. Como los sistemas se
interconectan, a veces surgen problemas. Una de las fuentes mas
frecuentes de dificultades en la empresa familiar es que las pautas de
roles, las reglas, que son el producto de uno de los sistemas, se
trasladan al otro, en el que resultan inadecuadas. A veces, el traslado
de pautas no crea ningn problema, o incluso es beneficioso. Pero en
otros casos una pauta que da buenos resultados en un sistema,
perturba al otro. Cuando la familia y la empresa parecen perturbadas a
causa de pautas inadecuadas en por los menos uno de los dos mbitos,
lo que a menudo se necesita es una mayor separacin de las personas,
los roles, las reglas, etc. entre los dos sistemas. Son mltiples los
modos de separar los sistemas .Un enfoque de la separacin esta en el
nivel conceptual de los miembros de la familia considerados
individualmente, es importante que los miembros vean que los dos
sistemas son diferentes .En tal sentido, la separacin es mas clara
cuando resulta aceptable para todos que los miembros de la familia
difieren en su compromiso con el trabajo en la empresa. En algunos
casos es til definir los roles en uno o en ambos lugares, en parte

15
El gobierno de la empresa familiar: como jugar al golf y ganar el ajedrez, Harvard Deusto Business
Review, Pg. 58, Febrero 2005.

27
porque de ese modo se subraya que los sistemas son distintos y se
aclara lo que es apropiado para cada rol.

Muchas empresas familiares se desempean muy bien .No existe una
necesidad absoluta de separacin ntida entre el sistema de la familia y
el sistema de la empresa .Pero la superposicin significa que cada una
de ellos vulnerable a los acontecimientos (conflictos, cambios,
aflicciones) del otro de un modo directamente proporcional a la
proximidad entre ambos. Los retos y preocupaciones especficas de la
familia, la empresa y los propios accionistas deben ser tratados de
forma constructiva y por separado.

Es "la evolucin de la familia y la dinmica del negocio lo que marca la
necesidad de incorporar rganos o procesos ms formales en el sistema
de gobierno de la empresa familiar como totalidad".

Cuando los propietarios tienen la intencin de que su empresa sea
continuada por sus descendientes, conservando su carcter de empresa
familiar, es conveniente contar con otros rganos de gobierno, tiles
para regular las relaciones entre familia-empresa .Entre estas tenemos
a la Asamblea Familiar y el Consejo Familiar.

Las Asambleas y los Consejos familiares son un eficaz instrumento
para el logro de la unidad y del compromiso. El resultado de estas
reuniones puede ser un protocolo o reglamento familiar en el que se
regulen las relaciones de los familiares con la empresa, y de esta con la
familia. Un modo eficaz para que las empresas familiares perduren a lo
largo del tiempo es conseguir que la familia se comprometa con el
destino de la empresa, teniendo en cuenta tanto los objetivos
personales de los familiares como las necesidades estratgicas de la
empresa .Para ello se necesita desarrollar un plan estratgico para la
familia, paralelo y complementario del pan estratgico de la empresa.

28

Partes de la empresa donde se debe afianzar el buen gobierno
corporativo:

Los rganos familiares (Asamblea Familiar , Consejo de Familia)
Los de Direccin (Consejo de Administracin)
Los de Gestin (compromiso de los principales ejecutivos)

Los principios de buen gobierno corporativo, en su aplicacin pueden
mejorar el gobierno corporativo en empresas familiares. El objetivo es
que las empresas puedan adoptar aquellos que crean convenientes a su
modelo particular de forma voluntaria.

En este sentido, la creacin de rganos como el Consejo Familiar o la
elaboracin de protocolos familiares deben de entenderse como
prcticas de buen gobierno, que dotan a las empresas de ms
transparencia y fortalecen los valores sobre los que debe asentarse la
empresa en el futuro para seguir siendo viable.

Es necesario poner nfasis en la necesidad de que gobierne no solo la
empresa sino, tambin, la familia, contando con las instituciones e
instrumentos adecuados para ello (sistema de gobierno de la empresa y
de la familia). Esto sugiere un papel para el Consejo de Administracin
que debe gobernar la interrelacin empresa-propiedad y, a la vez, la
interrelacin de dichas dimensiones con la familia.

11.1.- rganos Familiares

A).- La Asamblea Familiar:

La Asamblea Familiar tiene como objetivo principal constituir un
mbito de discusin en el que los familiares decidan desde los valores

29
bsicos a mantener hasta el grado de su compromiso con la Empresa
Familiar. Conviene que participe en la Asamblea Familiar el grupo
familiar completo, tanto los parientes consanguneos como los polticos
.Incluimos estos ltimos porque as se favorece su influencia de modo
directo en vez de hacerlo a travs de sus cnyuges .

Esta Asamblea Familiar proporcionara a la familia un foro para que
cada uno de sus miembros tenga la oportunidad de tratar los temas
relacionado con la empresa.

La familia, en estos casos, tiene una trascendencia especial con
respecto a la empresa, ya que las decisiones familiares, de hecho,
suelen tener una repercusin en sus funcionamiento, si los directivos
no han sido seleccionados entre los candidatos que ofrece el mercado
laboral, los puestos de trabajo no estarn cubiertos siempre por las
personas mas adecuadas. A muchas empresas familiares les ha
resultado de mucha utilidad desarrollar un plan estratgico para la
familia, en el cual se inclua los roles de los familiares en el negocio.
Tales planes familiares permitieron que cada uno de uno definiera sus
objetivos personales y profesionales, y de este modo se clasificaran sus
intenciones respecto de la empresa.

1. Etapa i ni ci al de l a asambl ea fami l i ar :
Cuando la empresa aun es joven, las reuniones familiares son
informales, y solo participan el propietario y su cnyuge .En ellas
hablan de cuestiones familiares y sobre diversos tpicos de empresa.
Con el paso del tiempo los hijos van incorporando a las reuniones, que
siguen siendo informales .De este modo se desarrolla la base de cultura
y el sistema de valores de la familia, aprendiendo a conversar ya
ponerse de acuerdo .Antes de la culminacin de esta etapa los padres
habran de hacer la planificacin estratgica familiar.


30
El hecho de que los planes de la empresa y de los de la familia se
mezclen en una dificultad especial para las empresas familiares, dado
que los planes de una y otra son independientes. Por lo tanto, la familia
no puede separar la planificaron estratgica de la empresa de la
planificacin familiar. Por esto hay que formalizar varios aspectos en
un protocolo o reglamento familiar .Esta etapa es preparatoria para el
ingreso de los hijos en las empresa familiar .De no tenerla en cuenta se
presentaran inevitables y dolorosos problemas, difciles de remediar.

2. Etapa en l a que i ngreso a l a segunda generaci n :
Cuando la familia ha crecido, y en muchos casos se han incorporado
parientes polticos, entramos en una nueva etapa. Se siguen
manteniendo las reuniones, con todos los familiares presentes, con el
tiempo estas reuniones pueden formalizarse para llamarlas asambl eas
fami l i ares .Estas asambleas se suelen reunir con la finalidad de poner
a la familia al tanto de las cuestiones de la empresa: informe del
presidente y todo lo vinculado a la familia y su rol como propietaria.
Esta asamblea es propicia para ponerse de acuerdo sobre los valores y
normas que se quieren mantener. En ese caso un grupo de familiares
elegidos entre todos constituye un comit, el consejo fami l i ar.

B).- El Consejo Familiar:

Cuando los miembros de la Asamblea Familiar son muy numerosos se
hace difcil trabajar de un modo efectivo. Se constituye para esto un
Consejo familiar. EL Consejo Familiar desempea un rol vital en el
diseo de las polticas y los modos de resolver los posibles conflictos
entre familiares, desde las remuneraciones hasta las causales para
abandonar a las empresas familiares. Adems, el Consejo Familiar ha
de educar a los familiares sobre sus derechos y sus obligaciones con
respecto a la empresa. Como resultado de su gestin, el Consejo
Familiar ha de procurar elaborar un protocolo familiar que regule las

31
relaciones entre la familia y la empresa.. Se trata de evitar de esta
manera que los problemas familiares que surjan trasciendan a la
empresa, o, en otro caso, de conseguir que lleguen resueltos a ella.

Lo habitual es que el protocolo se vaya elaborando por etapas a lo largo
del tiempo, que permita consensual aspectos bsicos. Francisco Ros
seala al respecto, si la persona no dispusiera de bagaje empresarial,
pero si poseyera las caractersticas personales adecuadas, seria el
candidato adecuado para formar parte del consejo familiar. Sin embargo,
la transicin entre la Asamblea Familiar y el Consejo no estn sencillos;
siendo necesario que la persona asuma la formacin necesaria para su
incorporacin a la Asamblea Familiar.
16

C).- Protocolo Familiar:

Desde el punto de vista de la familia, un protocolo debera ayudar a
promover la unidad y armona de los miembros y a fomentar su
compromiso por la continuidad de la empresa en manos de la familia,
conservando esta los valores que hacen fuerte a la empresa.
Para la continuidad del espritu emprendedor ser conveniente que el
Consejo Familiar promueva como valor mantener este espritu entre los
miembros de la familia .Para ello, deber instituirse como uno de los
valores a conservar y promover en el protocolo familiar. La clave del
xito es que existan reglas claras, que sean comunicadas y explicadas
adecuadamente. Lo ideal seria que estas reglas estn establecidas antes
de que los descendientes estn en edad de ingresar en la empresa
familiar .En caso de cambiar las reglas, todos necesitan que se les diga
cuales son las nuevas reglas y los motivos de cambio.

16
El gobierno de la empresa familiar: como jugar al golf y ganar al ajedrez, Harvard Deusto Business
Review, Pg. 60, Febrero 2005.


32
Es necesario que todos los familiares perciban los beneficios de contar
con un protocolo para lograr compromiso en su cumplimiento. En caso
de no lograrlo hay que buscar otras formas para alcanzar ese objetivo,
porque sino el protocolo caer rpidamente en el olvido. Es
responsabilidad del Consejo Familiar realizar la interpretacin de las
normas fijadas en el protocolo y velar por su cumplimiento. El Consejo
Familiar tambin debe gestionar las modificaciones que se consideren
oportunas. Como es casi imposible prever todos los detalles, conviene
estar atento para reexaminar el protocolo con la frecuencia que sea
adecuada, a los efectos de acomodarlo a los cambios que le realidad
imponga.

Segn Pablo Montalbetti, un buen momento para hacer uso de esta
herramienta es el transito a la segunda generacin.
17

Preparar el Protocolo Familiar tiene como finalidades:
1) Mantener y desarrollar las capacidades competitivas del
negocio y as asegurar su permanencia en el mercado.
2) Fomentar la unidad y armona familiar, mediante el
establecimiento de los derechos y obligaciones de los
miembros de familia para con su negocio.
18

Temas del protocolo familiar son:
El momento y las circunstancias en que los hijos podrn trabajar
en la empresa.
Explicar los valores y las creencias que se quieren mantener.
Definir la visin de los familiares sobre el futuro de la empresa
.En las empresas familiares las visiones son muy personales y
emergen de los valores y aspiraciones fundamentales de cada
uno .Definen quienes son , que quieren ser , que tipo de empresa
desean construir .La visin tiene el poder de alimentar la pasin
y , sobre todo ,darle sentido a su trabajo en la empresa familiar

17
Las Familias, las Compaas y sus nuevos roles econmicos. Ver en: Diario El Comercio, Lima 2006.
18
Empresas Familiares. Ver en: Revista Industria Peruana, ,Pg. -57 ,Agosto 2005

33
.Para que emerja una visin compartida , al visin de cada
integrante de la familia debe ser afn con la de los dems , de lo
contrario pueden faltar bases seguras para construir un futuro
comn en las empresa familiares .
Definir el tipo de empresas familiares que se quiere tener:
tamao, tipo de negocios en los que participar (este es el punto
adecuado para incluir la visin y la misin de la empresa.
Evaluacin del desempeo de los familiares.
Proceso de promocin , ascensos
Criterios que regirn para la fijacin de las remuneraciones.
Solucin de conflictos familiares
Consejo Familiar: responsabilidades, obligaciones y derechos as
como los de la Asamblea Familiar.
Propiedad: precisar como se accede a la propiedad, criterios para
fijar el precio de las acciones, etc.

Empresa:
Ayuda a profesionalizar los procesos de direccin estratgica, y a
institucionalizar en la empresa los valores bsicos de la familia
Familia:
Ayuda a promover la unidad y armona de sus miembros, a
profesionalizarles como propietarios de una empresa y a conservar en la
familia los valores que hacen fuerte a la empresa familiar.
Sin embargo solo existe una incipiente nocin de la importancia de
delimitar los roles dentro de la empresa familiar y la necesidad de
convertirla, mas bien, en una familia empresarial. Carlos Dioses al
respecto seala, es usual que los procesos de profesionalizacin tengan
particularidades distintas despendiendo del contexto que vive cada
empresa .Por ejemplo no todas las familias crean un protocolo interno
formal para determinar el ingreso y salida de familiares a la empresa, los

34
beneficios para quienes trabajan en el negocio y las compensaciones
para quienes se les pide que no lo hagan.
19
.

Se calcula que solo el 3% de las empresas familiares peruanas cuenta
con un protocolo familiar por ejemplo Graa y Montero y Buenaventura
han decidido no hacerlo, en el caso de esta ultima porque lo que une a
la familia no es la empresa, sino el respeto seala Roque Benavides. Al
otro lado estn los Dyer en Copeinca o los Ikeda en San Fernando que
si han hecho este protocolo o los Wong que estn e proceso de
hacerlo.
20

11.2.- rganos de Gobierno que fomentan la
Competitividad.

Adems de velar por la profesionalizacin de los familiares que
trabajan en la empresa familiar es necesario profesionalizar los
sistemas de direccin, o sea, los que estn relacionados con las
decisiones sobre asignacin de recursos, evaluacin, formacin y
promocin de los directivos y remuneracin de los mismos. Los
sistemas de direccin constituyen buen aparte de la lnea fronteriza
de relaciones entre la familia y la empresa y, cuando se profesionalizan,
se crea una importante garanta de que la empresa no caer en la
trampa de confundir la capacidad de dirigir de un miembro de la familia
con el hecho de ser propietario, ni en la de pagar remuneraciones a los
familiares con criterios distintos de los del mercado.

A).- Asamblea de Accionistas:

La Asamblea tiene misin analizar y resolver todos los temas inherentes
a la marcha normal de la sociedad a partir de la informacin econmica
y financiera que debe brindarle el directorio. Adems es competencia

19
No todo queda en Familia en Revista Semana Econmica, Pg.- 3, Enero 2006.
20

35
suya la designacin de los miembros del directorio, as como as
tambin su revocacin y retribucin.

B).- Directorio:

rgano independiente que tiene por misin dirigir y controlar la
evolucin de los negocios con el objeto de proteger los intereses de los
accionistas. Es responsabilidad de sus miembros que la empresa se
administre eficientemente y agregue valor econmico como resultado de
su gestin. Adems de supervisar la gestin, el directorio cumple otra
funcin igualmente importante para los propietarios, como es la de
asegurar que el gerente general y su equipo gerencial respeten los
principios ticos y sociales que las familias quieren mantener.

El directorio habitualmente se desempea delegando varias de sus
funciones especficas en la persona del gerente general, supervisando
la actuacin de este y su equipo gerencial. En pequeas y mediana
empresas normalmente el presidente del directorio es la vez accionista y
director general. En este caso se produce un solapamiento de funciones
y responsabilidades entre el directorio y el director general. La presencia
de miembros externos e independientes en el directorio puede ser de
una ayuda muy eficaz para que el gobierno de la empresa familiar evite
los peligros de este solapamiento de funciones. Los miembros del
directorio pueden ser:
Miembros de la familia, que trabajen en la empresa
Miembros de la familia que no trabajen en la empresa
No familiares que ocupen cargos gerenciales
No familiares que sena externos en la empresa

Es habitual encontrar en las empresas familiares directorios formados
por familiares y/o amigos de los dueos. Si tienen directorios
legalmente constituidos, estos existen meramente en lo formal y carecen

36
de miembros independientes capacitados para aportar sus experiencias,
conocimientos y relaciones en la elaboracin de estrategias. Estos
directorios en general conocen poco sobre los negocios de la empresa y
tienen un rol pasivo, sin generar aportes significativos. En la prctica
se limitan a cumplir con el aspecto legal.

En otras ocasiones, la falta de unidad entre los familiares propietarios
convierte a los directivos familiares en un obstculo para el crecimiento,
en el que unos se pelean y negocia sus diferencias con otros miembros
de la familia, sin que cambien sus posturas, ya que estas se
transforman en cuestiones personales para la rama de la familia que
representan .Pocas veces se consigue contar con un directorio que
agregue valor a la empresa y aporte unidad a la familia. Un buen
directorio, que en muchas empresa familiares requerir la inclusin de
miembros externos, es una de las mejores garantas para la continuidad
y desarrollo de la empresa familiar y, de manera especial, es un rgano
de gobierno muy necesario cuando se pretende que la empresa que la
empresa familiar desarrolle una cultura emprendedora e investigadora,
condiciones vitales para la continuidad en el negocio. De este modo, el
directorio tiene la responsabilidad del rejuvenecimiento de las
habilidades directivas, para el largo periodo de permanencia que
habitualmente tienen quienes dirigen la empresa familiar, no sea la
causa del anquilosamiento en cuanto a la innovacin y el cambio
necesarios para seguir siendo competitivos. Esto no significa que todos
los miembros del directorio deban ser no familiares, ni que la inclusin
de uno obedezca a la supuesta incapacidad de los familiares. El objetivo
es conseguir un directorio eficaz que agregue valor econmico y social a
los accionistas y a la sociedad (empleados, clientes, proveedores,
universidades, etc.).

Crear un directorio que logre este objetivo lleva tiempo y esfuerzo, pero
es mas probable conseguirlo si el dueo se compromete en el proceso de

37
reclutamiento y formacin de los directores, sean estos familiares o no.
En el caso de los directores externos o independientes podrn ser estos
propietarios de otras empresas familiares de prestigio. Ellos proporciona
un vinculo emocional muy grande al compartir discusiones estratgicas,
ayudndoles a mejorar la calidad de sus decisiones. Esto implicar que
sean empresarios en negocios que no compitan entre si (ni proveedores
o clientes), porque en ese caso habr intereses en conflicto. En todos
los casos, los miembros del directorio deben conocer los valores de la
familia, que son su filosofa, y las necesidades y objetivos de los
familiares para comprometerse con estos aspectos esenciales a toda
empresa familiar.

A pesar de los beneficios que reporta tener directores no familiares, la
realidad es que son muy pocas las empresas familiares que tienen
directorios efectivos funcionando como tales .Mucho menos aun tienen
directorios que incluyan miembros no familiares e independientes de la
empresa, salvo los abogados.

C).- Accionistas y Miembros del Directorio:

En muchas empresas familiares, los accionistas, a pesar de ser los
propietarios de las empresas, tienen con frecuencia una actitud pasiva.
Conseguir que sean accionistas activos es parte de la responsabilidad
del directorio, al proveerles de Informacin y participacin. Adems, si
el objetivo es alinear los intereses de los directivos con del de los
accionistas, una poltica de dividendos clara, estable y aceptable seria
un buen mecanismo para ese alineamiento. De todos modos, esto
tambin depender en cada caso particular de las motivaciones de las
personas involucradas. Probablemente, no sern los mismos intereses

38
Todas estas situaciones pierden relevancia cuando se realiza una
adecuada planificacin de la sucesin. Se evitan as las discrepancias
de intereses y objetivos entre los accionistas, que puedan generar
luchas por espacios de poder y relaciones conflictivas, las que con
frecuencia, manifiestan falta de aptitudes para asumir los roles de
accionistas o de directivos.

D).- Comit Ejecutivo:

rgano cuya finalidad es la ejecucin de estrategias y polticas
establecidas por el directorio. El comit ejecutivo es presidido por un
gerente general, que es designado por el directorio. El gerente general y
su equipo de de gerentes constituyen el comit ejecutivo.

Las decisiones estratgicas corresponden al directorio, mientras que la
implementacin de las mismas, al comit ejecutivo. Con frecuencia en
las pequeas y mediana empresas familiares algunos roles en ambos
organismos son desempeados por las mismas personas, el presidente
del directorio es tambin el gerente general.

E).- Directores Independientes o Externos:

Investigaciones realizadas en Estados Unidos por Mutual Life Insurance
Company, muestran que la mayora de empresas familiares que han
sobrevivido ms de una generacin tienen como mnimo dos o tres
directores independientes. Otra investigacin, de Luis Barnes y Marc
Schwatz del Harvard

39
Las competencias profesionales de directores externos darn ms
seguridad a las decisiones que tome el directorio.
Las contribuciones de los directores externos serian ms
realistas y ayudaran a desarrollar una visin comn entre todos
los miembros familiares.
La incorporacin de miembros externos del directorio puede
proveer un experti se en reas especializadas, con objetivos y
puntos de vista que consideren los mejores intereses del negocio
de la empresa.

Muchos fundadores y miembros de la familia son reacios a tener un
directorio de este tipo porque temen perder el control. Les preocupa que
se cuestionen sus decisiones y que su intimidad se vea comprometida.
Pero la experiencia indica que los empresarios que tiene ese tipo de
directorios casi siempre concluyen que sus temores iniciales eran
infundados y que los integrantes externos han mejorado la calidad de
las decisiones. En cuanto, a los temas que puedan afectar la intimidad,
los directores estn obligados a respetar la infidencialidad de todo lo
que conocen en virtud de sus cargos y, adems, por el conocimiento que
alcanzan a tener sobre los asuntos de la familia. De este modo, tambin
pueden comportarse como buenos asesores de los propietarios para la
sucesin de la direccin. Por otra parte, los directores independientes
saben que los accionistas son la autoridad ltima y generalmente
renuncian cuando pierden la confianza de la familia. Estas situaciones
rara vez ocurren cuando la empresa ha realizado un buen proceso de
seleccin y peridicas evaluaciones de desempeo. Es importante que
los directivos familiares acepten a los miembros externos para trabajar
juntos, especialmente cuando han venido trabajando bien con sus
padres desde mucho tiempo que ellos.


40
11.3.- La Sucesin

El nombramiento del prximo presidente es una decisin estratgica,
porque este ser un factor determinante del xito o fracaso de una
empresa familiar. La eleccin del sucesor, sea de la presidencia como
de la gerencia general, debe ir precedida por un anlisis estratgico que
este orientado a marcar el rumbo de la empresa y de sus negocios. De
ah surgirn con mas claridad el estilo de liderazgo y las competencias
requeridas para el futuro directivo. Esta sucesin es un proceso
compuesto por etapas claramente identificables, cuyo objetivo es
asegurarse que el sucesor este preparado para su misin. Esta
preparacin debe tener en cuenta los objetivos de la empresa como los
objetivos personales y profesionales de los posibles candidatos.

Si bien los sucesores suelen ser elegidos personalmente por el fundador
y/o dueo, es muy conveniente que los directores independientes den
su opinin, aun cuando esta no sea del agrado del que presida el
directorio. En caso de no hacerlo, estn dejando de realizar un valioso
aporte en beneficio de la empresa y de la familia. Su objetividad y
conocimiento sobre las competencias que se requerirn para suceder al
actual lder sern fundamentales para orientar mejor el acople con la
generacin siguiente. Aun cuando la eleccin este definida por el dueo,
los directores independientes pueden ayudar a hacer ver a este los
puntos fuertes y dbiles de sus sucesor.

Las evaluaciones de desempeo realizadas de acuerdo con parmetros
previamente acordados con los interesados sern de suma utilidad para
que ellos mismos, como as tambin sus familiares directos, reconozcan
sus competencias y sus puntos dbiles. De ah surgirn
recomendaciones para llevar adelante un adecuado traspaso directivo
con los menores conflictos familiares y organizacionales posibles.


41
Los factores mas importantes que pueden mejorar la decisin del
directorio en el proceso de preparacin de la prxima generacin sern
que exista una buena y pacifica relacin entre los miembros familiares,
y una estrecha y bien definida relacin entre los lideres familiares y los
del negocio. Por un lado, los directorios podran crear en sus empresas
y en sus familias las condiciones que favorezcan un proceso de
aprendizaje para formacin de directivos. El directorio puede apoyar
emprendimientos nuevos que estn debidamente justificados y que
supongan un desafi. De este modo se fomenta el espritu emprendedor,
evaluando su performance y brindando orientaciones y capacitacin
para el aprendizaje sea ms efectiva. Esta es una buena forma de
revelar y desarrollar las capacidades del futuro lder. As, la eleccin del
sucesor ser un tema que se vislumbrara de un modo gradual tanto en
la familia como dentro de la empresa.

Los miembros familiares que ocupen cargos gerenciales debern ejercer
un liderazgo efectivo que movilice las voluntades de los dems para
cumplir sus objetivos. El poder que emana de su autoridad ha de ser
fruto de la ejemplaridad de vida. Un poder despojado de prestigio esta
llamado a desaparecer. Prestigio y poder se distinguen porque, como ya
hemos destacado, los familiares que ocupan cargos directivos sienten
que tienen poder de influir sobre los dems, pero habrn de esmerarse
mas que ninguno por adquirir prestigio en el ejercicio de sus
responsabilidad .Este prestigio no se adquiere solo porque se haya
conseguido ganar mucho dinero, sino por la contribucin que los
directivos hacen a la propia organizacin, a su gente, al desarrollo de
las personas, al mercado y al entorno social; la rentabilidad ser
consecuencia de todo ello .Los rganos de gobierno debern velar por
que esto sea realmente as.

Investigaciones realizadas por el profesor argentino Santiago Dodero, a
empresarios provenientes de diferentes pases de la regin (incluyendo

42
el Per) entre el 2002 y el 2005 confirmaron que lo que mas le preocupa
a los representantes de empresas familiares (al 39%) es la sucesin de
sus negocios, pues es sabido que varios de estos desaparecen cuando las
riendas son asumidas por las siguientes generaciones que muchas no
son igual de competentes. Contradictoriamente, solo el 32% de los
encuestados aseguro que estaba haciendo algo para preparar la
sucesin, mientras que el resto sealo que, o bien no estaban haciendo
nada (40%), o solo se haban identificado quien seria el sucesor (28%).
21

21

43
12.- Conclusiones

1.- La empresa familiar es ante todo una empresa, que compite en un
mercado y debe gestionarse con estrictos criterios profesionales. A
este mercado, a los clientes, no les importan las circunstancias de
nuestra familia. Si permitimos que estas influyan en la
administracin de la empresa, no nos lo perdonaran y nos
castigaran comprando en la competencia. Este es el verdadero
punto dbil de las empresas familiares, el competitivo mundo de
la empresa no perdona los errores .Aunque para ello tengamos
una bonita explicacin con motivos y detalles familiares.

2.- La incorporacin de un buen talento a la empresa para cubrir
una necesidad real no debe rechazarse por su condicin de
miembro de la familia, simplemente debemos estar seguros de
que acertamos en la eleccin .Tenga claro que no perderemos
clientes porque el director comercial sea hijo del presidente, los
perderemos porque el director comercial no desempea eficaz y
profesionalmente las labores que tiene asignadas.

3.- La empresas familiares son un mecanismo idneo para generar
riqueza y empleo, los hechos lo demuestran ya que constituyen
una gran parcela en el ambiente empresarial, el plus que poseen

44

5.- El ltimo paso en la elaboracin de la estrategia para la empresa
familiar es asegurar que los sucesores comprendan el proceso de
planificacin estratgica, la filosofa familiar y de la empresa y el
conocimiento que ofrece la historia de la compaa.


45
13.- Bibliografa.

1.- DODERO, Santiago
El secreto de las empresas familiares exitosas. Editorial El Ateneo.
Buenos Aires, 2002, 1ra edicin.

2.- POTHOD, A y DODERO S.
La empresa familiar y sus ventajas competitivas. Editorial El
Ateneo. Buenos Aires.1997

3.- NEGREIRA DEL RIO , Francisco y NEGREIRA DEL RIO, Jesus
El gobierno de la empresa familiar: como jugar al golf y ganar al
ajedrez. Ver en: Revista Harvard Deusto Business Review.
Febrero 2005 N132.

4.- DIOSES, Carlos Mario
No todo queda en familia. Revista Semana Econmica. Enero
2006 N 1003

5.- SCERPELLA, Luis
Empresas familiares revista industria peruana. Agosto 2005- N
794

6.- VILANOVA, Adolf
La empresa familiar: expectativas y retos en una sociedad de
vertigo. Noviembre 1999-N208. Barcelona-Espaa.

7.- WARD, John L.
Como desarrollar la empresa familiar; planificacin estratgica de
crecimiento, rentabilidad y liderazgo familiar duraderos. (1994)


46
8.- RIVERO DAZ, Guillermo.
Empresa familiares prosperidad con
Solidaridad.

9.- MARTNEZ NOGUEIRA, Roberto,
Empresa familiares Anlisis organizacional y social, 1984.

10.- ROSENBLATT, Paul C. La Familia en la Empresa, 1985

11.- GERSICK,Kelvin E , Jhon A. DAVIS , Marrion MCCOLLOM
HAMPTON Y LANSBERG, Ivan ;
Empresas Familiares Generacin a Generacin, (1997). 311p.p

12.- HARVARD DEUSTO FINANZAS Y CONTABILIDAD. Tapies Lloret,
Joseph.
De empresa familiar a familia empresaria N 63 (Ene.-feb. 2005)
18-25pp.

13.- HARVARD DEUSTO FINANZAS Y CONTABILIDAD. Sancho,
Carlos.
Control y sucesin en la empresa familiar N 63 (Ene.-feb. 2005)
26-34pp.

14.- HARVARD DEUSTO FINANZAS Y CONTABILIDAD.
Banacloche Palao, CarmenGaln Ruiz, Javier.
La fiscalidad de la empresa familiar N 63 (Ene.-feb. 2005) 36-
43pp.

15.- REVISTA ALTA DIRECCIN. Ten Pujol, Agust.
La fiscalidad en la sucesin de la empresa familiar N 202 (1998)
23-30pp.


47
Pginas de Internet:

16.- www.laempresafamiliar.com
17.- www.iefamiliar.com
18.- www.mujeresdeempresa.com
19.- http://www.mercado.com.ar/altadireccion/versubarea.asp?id_subarea=8
20.- http://www.esmas.com/emprendedores/pymesint/empresasfiliales/488457.html
21.- http://prensa.iefamiliar.com/view_manager.html?root=372,557


48

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