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UNIVERSIDAD VERACRUZANA

Facultad de Contadura y Administracin




BSC como herramienta para el desarrollo de
sistemas de informacin

MONOGRAFA

Para obtener el Ttulo de:

Licenciado en Sistemas Computacionales
Administrativos


Presenta:

Antonio Alvaro Mestizo Reyes


Asesor:

M.T.E. Guillermo Leonel Snchez Hernndez


Cuerpo Acadmico:

Planeacin e innovacin tecnolgica


Xalapa-Enrquez, Veracruz Enero 2012








UNIVERSIDAD VERACRUZANA


Facultad de Contadura y Administracin


BSC como herramienta para el desarrollo de
sistemas de informacin

MONOGRAFA

Para obtener el Ttulo de:

Licenciado en Sistemas Computacionales
Administrativos


Presenta:

Antonio Alvaro Mestizo Reyes


Asesor:

M.T.E. Guillermo Leonel Snchez Hernndez


Cuerpo Acadmico:

Planeacin e innovacin tecnolgica


Xalapa-Enrquez, Veracruz Enero 2012


AGRADECIMIENTOS


A mis padres

Gracias por todo su apoyo, su comprensin y por todo el cario que me han
dado, con el ejemplo me han enseado como ser una persona de bien,
muchsimas gracias por el esfuerzo que hicieron para darme una educacin y
concluir mi carrera.

A mis abuelos

Ustedes siempre han sido mis segundos padres, gracias por todo lo que me
han enseado, gracias por su apoyo y su cario es algo que siempre valorare.

A mis tos

Agradezco que siempre hayan estado al pendiente de m, gracias por ser un
ejemplo en mi crecimiento, muchas gracias por apoyarme.

A mi novia Sara

Gracias mi nia por todos los momentos que hemos pasado juntos, y por el
apoyo que me diste al realizar mi monografa, te amo muchsimo.

A mis amigos

Gracias por acompaarme en mi vida universitaria, siempre ayudndonos
mutuamente, y pasndola bien.

II

INDICE

RESUMEN ...................................................................................................................... 1
INTRODUCCIN ........................................................................................................... 2
CAPTULO 1 PLANEACIN ESTRATGICA ........................................................... 7
1.1 Enfoque Global .................................................................................................... 8
1.2 Estrategia global ................................................................................................ 10
1.2.1 Costo ............................................................................................................ 12
1.2.2 Diferenciacin ............................................................................................. 21
1.2.3 Anlisis de la industria .............................................................................. 28
1.2.4 Ventaja Competitiva .................................................................................. 30
1.2.5 Definiendo el Segmento de mercado ..................................................... 32
1.2.6 Despliegue de recursos ............................................................................ 34
1.3 Planeacin estratgica en la empresa ........................................................... 36
1.3.1 Anlisis interno ........................................................................................... 36
1.3.2 Anlisis Externo ......................................................................................... 38
Capitulo II Evaluacin y mejoramiento de la estrategia......................................... 41
2.1 Mediciones que impulsan el desempeo: BSC ............................................ 42
2.1.1 La perspectiva financiera .......................................................................... 43
2.1.2 La perspectiva del cliente ......................................................................... 43
2.1.3 La perspectiva del proceso interno o proceso de negocio .................. 44
2.1.4 La perspectiva de formacin y crecimiento ........................................... 46
2.1.5 Implementacin del cuadro de mando integral ..................................... 48
2.1.6 Fases para la creacin de un cuadro de mando integral .................... 49
2.2 Beneficios de la implementacin del cuadro de mando integral ............... 53
Capitulo III Desarrollo de Sistemas de informacin Estratgicos ........................ 55
3.1.1 Datos, informacin y sistemas de informacin ..................................... 56
3.1.2 Caractersticas de los sistemas de informacin ................................... 60
3.1.3 Tipos de sistemas de informacin ........................................................... 60
3.1.4 Sistemas transaccionales ......................................................................... 61
3.1.5 Sistemas de apoyo a la toma de decisiones ......................................... 62
3.1.6 Sistemas estratgicos ............................................................................... 63
3.1.7 Teora de las etapas de Nolan ................................................................. 64
3.2 Modelos de ciclo de vida .................................................................................. 69
3.2.1 El modelo en cascada ............................................................................... 69
III

3.2.2 Modelo De Desarrollo Evolutivo o Prototipado Evolutivo .................... 71
3.2.3 Modelo de Prototipado de Requerimientos ........................................... 72
3.2.4 El modelo en espiral .................................................................................. 74
3.2.5 Modelo Concurrente .................................................................................. 75
3.3 Norma ISO 9000-3 ............................................................................................ 77
3.4 Fases para el desarrollo de sistemas de informacin estratgicos usando
el Balanced ScoreCard como herramienta de apoyo ........................................ 79
3.5 Beneficios en la creacin de un sistema de informacin estratgico
basado en el Balanced ScoreCard ....................................................................... 84
CONCLUSIONES ........................................................................................................ 87
FUENTES DE INFORMACIN ................................................................................. 91
NDICE DE FIGURAS ................................................................................................. 94
NDICE DE TABLAS ................................................................................................... 94























1

RESUMEN

En la actualidad la informacin tiene un papel muy importante dentro de las
organizaciones, de hecho se considera como un recurso o activo ms. Por lo
tanto una empresa que tiene un manejo eficiente de su informacin, tendr una
ventaja crucial ante sus competidores, con la necesidad de manejar
correctamente dicha informacin surgen los sistemas de informacin, los
cuales ayudan a la empresa a automatizar procesos, agilizar la obtencin de
resultados, apoyando as a una mejor toda de decisiones.

En el presente trabajo, se hablara del uso del Cuadro de Mando Integral
(CMI) o Balanced ScoreCard (BSC) como una herramienta de apoyo para el
desarrollo de sistemas de informacin estratgicos, que ayuden a cumplir las
metas que tenga la organizacin.



















INTRODUCCIN
3

El Balanced ScoreCard se puede definir como un conjunto de mediciones el
cual da a los altos ejecutivos una visin rpida del negocio, pero de una
manera integral, el BSC incluye indicadores financieros que son el resultado de
acciones anteriormente llevadas a cabo, estos se complementan con
indicadores operacionales relacionados a la satisfaccin del cliente, procesos
internos, actividades de innovacin y mejoramiento en el interior de la
organizacin, es decir indicadores que impulsan del desempeo futuro de la
empresa desde un enfoque financiero.

En la actualidad los ejecutivos deben tener una visin del desempeo de
varias reas a la vez, guiar a la empresa basndose en los resultados de un
rea es errneo, ya que esto no refleja la situacin real de la organizacin,
sera una interpretacin parcial del desempeo.

El BSC aborda a la empresa desde las 4 reas bsicas:
Perspectiva del cliente
Perspectiva interna de la empresa
Perspectiva de innovacin y aprendizaje
Perspectiva financiera

Esto es logrado formulando las siguientes: Cmo nos ven los clientes?,
En qu debemos ser los mejores?, Podemos continuar mejorando y crear
valor?, Cmo nos vemos ante los accionistas?

Usando el Balanced ScoreCard se reduce al mnimo la sobre carga de
informacin ya que se limita el nmero de indicadores usados, obligando a los
ejecutivos a enfocarse en las mediciones que son las ms importantes para el
anlisis.

4

En nuestra poca, los sistemas de informacin se han vuelto un requisito
esencial en las organizaciones ya que estos pueden dar una gran ventaja, la
razn es que la informacin es un recurso vital, y un buen manejo de sta,
puede ser la diferencia entre llevar al xito o al fracaso a una organizacin.

Debido a lo antes planteado se llega a la conclusin que es necesaria
una herramienta desarrollada tomando en cuenta el rea econmico-
administrativa junto con el rea tecnolgica, para proveer al ejecutivo de ciertas
pautas que le ayuden a tomar de decisiones ms acertadas basndose en los
resultados de las diferentes reas de su organizacin, por lo tanto se propone
la metodologa usada en el Balanced ScoreCard como base para el desarrollo
de sistemas de informacin.

El uso de BSC como herramienta para el desarrollo de sistemas de
informacin, propone una visin gil, rpida y precisa de los indicadores ms
importantes en la organizacin, reduciendo el tiempo empleado en el anlisis
de resultados para la toma de decisiones.

Formulacin del Problema

Actualmente en la prctica el desarrollo de sistemas de informacin no est
completamente ligado a las reas econmicas y administrativas de la
organizaciones, ya que estos se enfocan a ofrecer soluciones sin tomar en
cuenta una metodologa para su elaboracin, si bien se basan en modelos de
desarrollo de sistemas, no comprenden entre sus etapas de crecimiento a las
necesidades administrativas de las organizaciones a las cuales son dirigidas.

Por lo que en el presente trabajo de investigacin se propone el uso del
Balanced ScoreCard como un elemento de unin entre la parte administrativa y
la parte tecnolgica de la empresa, siendo que el BSC sirva como una base en
el desarrollo de sistemas de informacin, los cuales a su vez fungirn como
uno de los principales elementos de apoyo, en la administracin de la empresa.

5

Objetivos de la Investigacin

Objetivo general

Exponer las ventajas que tiene el desarrollo de sistemas de informacin que
proporcionen indicadores, que al procesare con la herramienta BSC son de
vital importancia para la toma de decisiones. As como para el logro de
objetivos estratgicos.

Objetivos especficos

1.-Describir que es la planeacin estratgica (global y al interior de la
organizacin).
2.-Ilustrar la metodologa de la herramienta BSC.
3.-Exponer los principales aspectos de metodologas utilizadas, para el
desarrollo de sistemas de informacin.

Interrogantes del Estudio

Qu es la planeacin estratgica?

Cmo se lleva a cabo la planeacin estratgica en un ambiente global y al
interior de la organizacin?

Qu es BSC?

Cmo el BSC ayuda a la gestin de indicadores?

Cules la metodologa de la herramienta BSC?

Cmo el desarrollo de sistemas de informacin ayuda al xito de una
organizacin?

6

Cules son las principales metodologas utilizadas para el desarrollo de
sistemas de informacin?

Justificacin de la Investigacin

Puesto que el uso del Balanced ScoreCard en una empresa ofrece grandes
beneficios a los altos ejecutivos se opt por elegirlo para ser la herramienta de
apoyo propuesta en esta investigacin, por lo que se explicar de manera
detallada la elaboracin, el uso y la posible implementacin del BSC en el
mbito de los sistemas de informacin, describiendo un serie de pasos que en
su conjunto sirvan como una gua al licenciado en sistemas computacionales
administrativos y a personas interesadas en crear software que tenga un
impacto real en la administracin de la organizacin, dicho software ser capaz
de mostrar un panorama integral de la empresa, el cual ser comparado con
ciertos indicadores, lo que dar como resultado conocer la situacin real de la
empresa, sabiendo cuales son las reas que se han desempeado segn lo
previsto y en cuales es necesario tomar medidas correctivas para aproximarse
a la visin.

Delimitacin de la Investigacin

Desarrollado en la Facultad de Contadura y Administracin en la Universidad
Veracruzana zona Xalapa en el periodo agosto 2011 enero 2012.

Metodologa

La investigacin se llevara a cabo de manera documental, y para obtener la
informacin relacionada al tema elegido se consultara la informacin en libros,
revistas especializadas, artculos cientficos, metodologa de anlisis de casos,
as como bibliotecas virtuales. Las fuentes escritas, pertenecern
principalmente la parte administrativa de la investigacin, mientras que para la
parte de sistemas de informacin se usaran en mayor parte las fuentes
electrnicas.
CAPTULO 1 PLANEACIN ESTRATGICA
8

La planeacin estratgica puede definirse como un proceso utilizado por las
personas que toman las decisiones en las organizaciones, analizan y procesan
informacin importante de manera interna y externa para evaluar la situacin
actual de la empresa as como su nivel de competitividad, esto es llevado a
cabo con el objetivo de anticipar correctamente la direccin que debe seguir la
organizacin para alcanzar las metas propuestas.

Fischer y Espejo (2005) La planeacin estratgica es nica, ya que se
determina con base en la naturaleza del producto, el tipo de empresa y la rama
industrial a la cual pertenece la empresa en cuestin. En otras palabras, la
planeacin estratgica para comercializar productos perecederos tales como
leche o carne es diferente a la planeacin requerida para otros artculos de
diferente naturaleza como el acero y el carbn.

1.1 Enfoque Global

La estrategia global en una empresa, es en la que se define el diseo que
tendr el producto, la localizacin geogrficas as como el tamao de las
instalaciones en que se llevara a cabo el proceso, cul ser la tecnologa
ocupada, los patrones de provisin de recursos y la estrategia competitiva bajo
el supuesto de un mercado unificado y homogneo. En un extremo, se situara
el mtodo clsico de exportacin de productos estandarizados producidos a
escala global en una planta central, para ser lanzados al mercado mundial de
acuerdo con un mecanismo centralizado y un plan controlado

La configuracin global est basada en la centralizacin de activos,
recursos y responsabilidades en la casa matriz. Las unidades extranjeras son
simples canales de distribucin hacia un mercado global unificado, de manera
que se consigue una elevada integracin de las diferentes unidades. En
ocasiones, las presiones econmicas pueden llevar al establecimiento de
9

plantas de montaje locales, aunque los planes y directrices continen
emanando de la sede central que mantiene un estricto control.

Las filiales tienen muy poca libertad para crear nuevos productos o
estrategias, o incluso para modificar los ya existentes, siendo, por lo tanto,
filiales dependientes y estrictamente controladas.

De hecho, la circulacin de bienes, conocimientos y apoyo es en sentido
nico, con origen en la sede central. Las actuaciones de las distintas filiales
mantienen una interdependencia directa entre ellas y, normalmente se puede
establecer un orden entre sus actuaciones, es decir, se dan interdependencias
secuenciales, que se complementan con las interdependencias recprocas, ya
que los productos de cada unidad se convierten en inputs para otras. Como se
puede apreciar en la figura 3, en el enfoque global son habituales los flujos de
componentes entre las plantas especializadas dispersas, si bien es la matriz la
que decide la forma como se integran estas operaciones.

Juan Renau (2004)Para organizar internamente sus actividades, las
empresas globales suelen agruparlas en divisiones internacionales o divisiones
globales de producto. De esta forma, la matriz puede aplicar ms fcilmente el
mecanismo de la centralizacin de la toma de decisiones en aquellos directivos
que se encargan de la estrategia internacional o de la estrategia mundial de
cada producto. Otros mecanismos de coordinacin utilizados
predominantemente bajo este enfoque son la formalizacin que emana de la
casa matriz y el control directo del comportamiento a travs del uso de
expatriados o visitas a las filiales por parte de los directivos de la central. De
hecho, un aspecto crucial es la mentalidad etnocntrica en sus polticas de
recursos humanos, ya que el personal seleccionado y formado para ocupar
posiciones clave en cualquier parte del mundo, tiene la nacionalidad de la
matriz.


10

1.2 Estrategia global

Existen 2 tipos bsicos de ventajas competitivas que pueden ser posedas por
una empresa: costos bajos o diferenciacin. Al combinar estas ventajas con el
espectro de acciones que realiza una empresa para alcanzarlas, surgen las
estrategias genricas.

Porter (1995) dice: La estrategia competitiva debe surgir de una
comprensin sofisticada de las reglas de competencia que determinan lo
atractivo de un sector industrial. La intencin ltima de la estrategia competitiva
es el tratar de idealmente cambiar esas reglas a favor de la empresa. En
cualquier sector industrial, ya sea domstico o internacional o que se produzca
un producto o un servicio, las reglas de competencia estn englobadas en las 5
fuerzas competitivas: la entrada de nuevos competidores, la amenaza de
sustitutos, el poder de negociacin de los compradores, el poder de
negociacin de los proveedores y la rivalidad entre los competidores
existentes.. (p. 22).

Dando seguimiento a las declaraciones de Porter: El marco de cinco
fuerzas permite que una empresa vea a travs de la complejidad y seale
aquellos factores que son crticos para la competencia en ese sector industrial,
as como para identificar las innovaciones estratgicas que mejoraran
mayormente la utilidad del sector industrial-- y la propia--..(p. 25).

Es evidente que si una empresa desea mejorar su posicin en el
mercado, debe analizar su sector industrial, sus fuerzas, sus debilidades, y la
influencia que tienen sobre ella las 5 fuerzas. La organizacin tiene que
identificar cual estrategia genrica le presenta un mayor beneficio, partiendo de
esta para realizar la estrategia empresarial

Existen 3 estrategias genricas que las empresas pueden utilizar y
adaptar, para lograr cierta ventaja competitiva:

Estrategia de liderazgo en costo
11

Estrategia de diferenciacin
Estrategia de enfoque

Porter aborda el liderazgo de costo de la siguiente manera: El liderazgo
de costo es tal vez la ms clara de las tres estrategias genricas. En s, una
empresa se propone ser el productor de menor costo en su sector industrial. La
empresa tiene un amplio panorama y sirve a muchos segmentos del sector
industrial, y aun puede operar en sectores industriales relacionados la
amplitud de la empresa es con frecuenta importante para su ventaja de costo--
..(p. 30).

El liderazgo del costo, consiste en ofrecer los productos con el menor
costo, sin sacrificar las ganancias ni la posicin, de hecho si una empresa se
logra mantener un liderazgo de costo general (manteniendo sus precios cerca o
en el promedio de sus competidores), entonces tendr gran influencia en el
promedio de precios del sector industrial. Es necesario que siempre se
mantenga una similitud con los productos producidos por los competidores, o
bien combinar de diferente manera las caractersticas del producto, para captar
la preferencia del consumidor.

Cuando una empresa desea obtener una ventaja competitiva a travs de
la implantacin de la diferenciacin, necesitar encontrar la manera de ser nica
en su ramo competitivo, esto se logra dotando a su producto o servicio de
caractersticas nicas que captan la atencin del consumidor, Porte reconoce la
estrategia de diferenciacin cuando: una empresa busca ser nica en su
sector industrial junco con algunas dimensiones que son ampliamente
valoradas por los compradores. Selecciona uno o ms atributos que muchos
compradores en un sector industrial perciben como importantes, y se pone en
exclusiva a satisfacer esas necesidades. Es recompensada su exclusividad con
un precio superior..(pp. 31-32).
12

1.2.1 Costo

La ventaja en el costo, es una de las 2 tipos de ventajas competitivas bsicas
en los sectores, esta se logra cuando el total de los costos de la organizacin
no supera el total de los costos de los competidores.

Carlos Meja (1999): La ventaja de costos consiste en lograr un costo
acumulado de produccin por unidad ms bajo que el de los dems
competidores, en condiciones semejantes en cuanto a las especificaciones del
producto, sin detrimento de calidad.

Para calcular el costo relativo que tienen los competidores en sus
procesos, es necesario usar la cadena de valor, se deben identificar las
cadenas de valor de los competidores y como son llevadas a cabo sus
actividades, esto se logra usando la misma metodologa aplicada a la propia
empresa para determinar sus cadenas de valor. Sin embargo los resultados
obtenidos son un estimado ya que no se cuentan con los datos reales de la
empresa analizada, por esto es que la empresa misma debe compararse en
ciertos parmetros con la competencia.

Para Porter existen 2 maneras principales para que una empresa logre
la ventaja de costo:

1. Control de las directrices del costo: Una empresa puede lograr una
ventaja con respecto a las directrices del costo de las actividades de
valor que representan una porcin importante de los costos totales.
2. Reconfiguracin de la cadena de valor: Una empresa puede adoptar una
manera diferente y ms eficiente de disear, producir, distribuir o vender
un producto. (p.116)

Control de las directrices de costo. Lo primero que debe hacer la
empresa es identificar su cadena de valor, as como cules son las directrices
del costo de las actividades de valor con ms relevancia, si logra controlar
13

dichas pautas de una manera ms eficiente que la competencia, es posible
alcanzar una mejor posicin en el costo relativo.

A continuacin se elabora un listado de manera general para controlar
cada una de las directrices de costo basndose en la teora elaborada por
Porter:

Control de escala

Obtenga el tipo apropiado de escala. El seguimiento de la escala debe estar a
tono selectivamente con el tipo de escala que gua el costo de actividades
importantes en el sector industrial en particular.

Fijar polticas para reforzar la economa de escala en actividades
sensibles a la escala. Las economas de escala son parcialmente una funcin
de cmo se administran las actividades.

Enfatizar las actividades de valor guiadas por los tipos de escalas donde
la empresa tiene ventaja. Una empresa debera fijar su estrategia en enfatizar
tanto como sea posible las actividades en las que tenga una escala superior del
tipo apropiado.

Control de aprendizaje

Administrar con la curva de aprendizaje. Una empresa tambin debe establecer
mecanismos para facilitar el compartir el aprendizaje en todas las instalaciones
y unidades de negocios.

Mantener la propiedad del aprendizaje. El mantener la propiedad de
aprendizaje puede ser un medio importante de lograr la ventaja de costo en
actividades de valor sensibles al aprendizaje.

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Aprender de los competidores. El anlisis de las cadenas de valor de los
competidores permite a una empresa el descubrir buenas ideas que pueden
ser aplicadas en planta.

Control del efecto del uso de capacidad

Nivel de paso. Una empresa puede con frecuencia aumentar el uso de
capacidad promedio al encontrar las maneras de nivelar las fluctuaciones del
volumen a travs de su cadena de valor.

Control de eslabones

Explotar los eslabones de costo dentro de la cadena de valor. Una empresa
puede mejorar su posicin de costo s reconoce los eslabones entre las
actividades de valor y los explota.

Trabajadores con proveedores y canales para explotar eslabones
verticales. Los eslabones verticales implican que las relaciones con
proveedores y canales de ofrecer posibilidades para que todas las partes
ganen a travs de la coordinacin y optimizacin conjunta de sus respectivas
cadenas de valor.

Control de interrelaciones

Compartir actividades apropiadas. Una empresa puede con frecuencia reducir
sus costos relativos significativamente, compartiendo sus actividades de valor
con unidades de negocios hermanas, o entrando a nuevos negocios en los que
las oportunidades para compartir existen.

Transferir sabidura en la administracin de actividades similares. Una
empresa diversificada tambin puede ser capaz de transferir la sabidura
obtenida en la administracin de una actividad de valor a otras unidades de
negocio con actividades genricamente similares.

15

Control de integracin

Examinar sistemticamente las posibilidades de integracin y desintegracin.
Tanto la integracin como la desintegracin ofrecen el potencial de bajar los
costos.

Control de tiempo

Explotar las ventajas del primer movedor o ultimo movedor. El primer movedor
con frecuencia cosecha una ventaja duradera en el costo al asegurar las
mejores ubicaciones, tomando el mejor personal, obteniendo el acceso a los
proveedores preferidos o asegurando patentes.

Compras oportunas en el ciclo del negocio. La compra de activos
durante el periodo de demanda suave puede dar ahorros importantes en los
costos.

Control de polticas discrecionales

Modificas las polticas caras que no contribuyen a la diferenciacin. Algunas
veces, una empresa lo hace conscientemente con la esperanza de crear la
diferenciacin.

Invierta en tecnologa para sesgar las guas del costo en favor de la
empresa. La nueva tecnologa con frecuenta conlleva ventaja del costo.

Evitar Ornamentos. La mayora de los lderes de costos controlan sus
gastos discrecionales a travs de sus cadenas de valor.

Control de Ubicacin

Optimizar la ubicacin. La empresa que ubica bien sus instalaciones con
frecuencia obtendr una ventaja de costo importante.

16

Control de los factores institucionales

No tome los factores institucionales como concedidos. Las empresas pueden
influir a los factores institucionales como en las polticas gubernamentales y los
sindicalismos.

Abastecimiento y ventaja al costo

Ajuste las especificaciones de los insumos comprado de manera que satisfaga
las necesidades con mayor precisin. Una empresa puede mejorar su posicin
de costo asegurando que la calidad de los insumos comprado cumpla, pero no
exceda, los requisitos de la empresa.

Aumente el nivel de saldo a travs de polticas de compra. Las prcticas
de compra pueden afectar significativamente el costo.

Seleccione los proveedores apropiados y administre sus costos. Una
empresa debe seleccionar aquellos proveedores que sean ms eficientes o
aquellos que ofrecen el producto menos costoso para el uso en la cadena de
valor de la empresa.

Reconfiguracin de la cadena de valor

Cuando una empresa se atreve a usar una nueva cadena de valor muy
diferente a la de sus competidores, puede cambiar a su beneficio su posicin
de costo relativo. Segn Porter estas son algunas fuentes que pueden dar
como resultado cadenas de valor reconfiguradas:

Un proceso de produccin diferente
Diferencias en la automatizacin
Ventas directas en lugar de ventas indirectas
Un nuevo canal de distribucin
Una nueva materia prima
17

Diferencias importantes en la integracin vertical hacia adelante o hacia
atrs
Cambiar a ubicacin de las instalaciones en relacin a los proveedores y
clientes
Nuevos medios de publicidad

Un cambio radical en la cadena de valor de la empresa puede llevarla a
la ventaja de costo principalmente por 2 razones:

1. Si la nueva cadena de valor demuestra ser ms eficiente que su
predecesora los costos del proceso se reducirn por lo que la empresa
puede imponer un nuevo estndar de costo para su sector industrial.
2. Si la reconfiguracin de la nueva cadena de valor en la empresa, puede
omitir pasos innecesarios ya sea mediante una innovacin de los
existentes o adicin de nuevos, se pueden obtener grandes ahorros en
los costos.

Otra forma de bajar los costos de las empresas, es hacer una
reconfiguracin hacia abajo, esto significa; evaluar los canales hacia abajo
dando preferencia a los ms eficientes, por ejemplo distribuir un producto en
tiendas de conveniencia, puede no generar las mismas ganancias que hacerlo
en una tienda especializada, pero se compensa con un gran volumen de venta,
adems los precios bajan an ms debido a la competencia estrecha entre las
tiendas de conveniencia, esto impacta en el precio final del producto, razn por
la cual se ven beneficiados los compradores.

De manera casi opuesta a la reconfiguracin hacia abajo, existe una
ventaja del costo a travs del enfoque; la empresa analiza su mercado, sus
competidores, sus clientes, y valora sus necesidades, despus hace un
reordenamiento por as decirlo se su estructura, si es una empresa de
servicios, elimina aquellos que no son requeridos por los clientes, en cambio s
es una empresa que se dedica a la elaboracin de productos, toma en cuenta
para la produccin las caractersticas ms importantes, dejando de lado las que
18

no son atractivas para el cliente, de esta manera la empresa logra enfocar sus
productos o servicios a un pblico satisfaciendo sus necesidades.

Mantenimiento de la ventaja de costo

Respecto a la ventaja de costo, Porter (1995) opina que: La ventaja de costo
tendr como resultado el desempeo sobre promedio solo si la empresa puede
mantenerla (p. 129). Despus de lograr una ventaja de costo, una empresa
debe ser capaz de mantenerla, mediante fuentes sostenibles, estas fuentes
deben ser difciles de imitar por los competidores. Algunas directrices o fuentes
de ventaja de costo segn Porter son:

Escala. La escala es una barrera clave de entrada/movilidad, y el costo
de replicar la escala es con frecuencia alto. No todas las empresas
pueden adquirir las mismas cantidades de productos, o de tecnologa
para cambiar sus procesos e imitar a las grandes empresas.
Interrelaciones. Las interrelaciones con unidades de negocios hermanas
pueden obligar a un competidor a diversificarse para poder igualar la
ventaja de costos. Si hay barreras de entrada en sectores industriales
relacionados, la sostenibilidad puede ser alta. Cuando 2 empresas
tienen acuerdos de colaboracin, pueden prolongar su ventaja de costo,
ya que es difcil para una nueva empresa entrar a competir con dicha
alianza.
Eslabones. Los eslabones son con ms frecuencia difciles de detectar
en una empresa y requieren de la coordinacin a travs de las lneas
organizacionales o con proveedores y canales independientes. Cuando
una empresa coordina realmente sus canales tanto organizacionales
como con proveedores o externos, puede llevar a cabo sus procesos de
una manera ms rpida y evitando costos innecesarios por una mala
organizacin.
Propiedad de aprendizaje. El aprendizaje es difcil de lograr en la
prctica; tambin puede ser difcil para los competidores el igualar si el
aprendizaje puede mantenerse en propiedad. El aprendizaje
empresarial, es adquirido al poner en marcha planes, procesos o al
19

tomar decisiones propias de la organizacin, por lo tanto, el
conocimiento resultante es para la empresa, y son aislados los casos en
que el aprendizaje pueda ser copiado por la competencia.
Elecciones de polticas para crear productos o tecnologa de procesos
propia. El imitar las innovaciones de productos o nuevos procesos de
produccin siempre pone gran dificultad a los competidores si las
innovaciones estn protegidas por patentes o seguridad. Las
innovaciones en proceso son con frecuencias ms sostenibles que las
innovaciones en productos, debido a que los secretos ms fciles de
mantener. Dado que una empresa puede mantener sus procesos de
manera privada o en secreto, difcilmente la competencia podr
igualarlos, sin embargo si el secreto est implcito en el producto, las
otras empresas pueden analizarlo y escudriar sus caractersticas para
emularlas lo ms fielmente posible, quitando as la ventaja a la empresa
innovadora.

Visto lo anterior, para el crear una nueva cadena de valor, o reconfigurar
la existente hacindola ms eficiente, es necesario usar 2 o ms fuentes de
ventaja de costo, el realizar esto, significa grandes barreras para las dems
empresas del sector, ya que imitar ms de 1 fuente de ventaja de costo implica
una gran inversin de dinero importante.

Implementacin y ventaja de costo

Para usar la ventaja de costo, la empresa debe enfocar las acciones de manera
conjunta para lograr una reduccin real de los costos, (algunas directrices
dependen del comportamiento de otras), ya que estos no bajan de forma
automtica, sino que es son el resultado de arduos esfuerzos, existen casos en
que cambiar la posicin de costos de relativos no genera una gran modificacin
en la estrategia sino que es necesario adaptar la administracin de la empresa.

Los verdaderos lderes de costo, son aquellos que prestan especial
atencin a cada una de las fases de sus cadenas de valor, puliendo cada vez
20

ms sus detalles, logrando as una reduccin de costos, que en su conjunto
repercute positivamente en el costo relativo.

Existen ciertas trampas al usar una estrategia de liderazgo de costos,
algunos de los errores cometidos ms comunes cometidos por las empresas de
acuerdo a Porter son:

Foco exclusivo en el costo de las actividades de fabricacin. La
estrategia debe abarcar no solo las actividades de elaboracin del
producto sino tambin las dems actividades de la empresa, para lograr
resultados coordinados.
Ignorar abastecimiento. Las comprar debe ser realizado o supervisadas
por personal entrenado en reduccin de costos.
Pasar por alto actividades indirectas o pequeas. Es importante
incorporar un anlisis de las actividades indirectas a la fabricacin sin
importar lo pequeas que sean.
Falsa percepcin de las directrices del costo. Una empresa debe tener
en claro cules son las directrices de costo con las que debe guiarse.
No explotar eslabones. Todos los eslabones de la cadena de valor
tienen un impacto en el costo relativo, no obstante es no es apreciado
por las organizaciones.
Reduccin de costos contradictoria. Las directrices de costos en una
organizacin deber ser acordes y seguir las mismas direcciones.
Subsidio inconsistente. No es recomendable cargar los costos de un
producto en lnea a otro, ya que esto da paso a que competidores
aprovechen para bajar sus costos y captar a los clientes sensibles al
precio.
Pensar incrementalmente. En la mayora de los casos es necesario
hacer una reconfiguracin de la cadena de valor, y no aumentarla
incrementalmente ya que se llega a un punto en el que se obtiene un
resultado opuesto al esperado.
21

Minar la diferenciacin. Es preferible reducir los costos de las
actividades que no aumentan la diferenciacin, hacerlo crea un
desempeo superior de la organizacin. (p. 132)

1.2.2 Diferenciacin

La segunda forma en que una organizacin puede adquirir una ventaja
competitiva frente a sus competidores es la diferenciacin, la cual consiste en
proporcionar al mercado una caracterstica que haga a la empresa nica, y que
sea buscado y apreciado por los consumidores, es importante recalcar que una
empresa debe ser diferenciada y no diferente como ocurre en la mayora de los
casos, las diferencias deben ser valoradas por los clientes, de lo contrario la
empresa no obtendr la ventaja competitiva.

Fuentes de diferenciacin

Carlos Meja (1999) conceptualiza a la diferenciacin como:La diferenciacin
consiste en crear un producto o servicio que sea percibido por el cliente como
nico o exclusivo, con un valor superior al de las otras opciones en el
mercado. Cuando una empresa logra diferenciarse de otras en su sector
econmico, puede aumentar sus precios para ser recompensada por tal logro.
En algunos casos el beneficio no es totalmente econmico, la organizacin
mejora su reputacin en el mercado, ya que puede cumplir con las necesidades
de cierto grupo de oferentes.

Si una empresa quiere lograr una ventaja por diferenciacin, debe
estudiar su cadena de valor, poniendo atencin a cada una de sus actividades
(directas e indirectas) y la forma en que afectan al consumidor, ya que todas
las actividades realizadas pueden proporcionar exclusividad, siempre y cuando
se hagan ms eficientes. Ofrecer ms de un producto o servicio es bueno para
la empresa, pudiendo abarcar un mercado de consumidores ms amplio.

22

Otro punto importante para alcanzar la diferenciacin son los canales de
la empresa, ya que estos pueden aumentar la reputacin de la empresa, su
servicio, atencin a clientes, entre otras ventajas.

Algunas formas en las que las empresas pueden aumentar el papel de
los canales en la diferenciacin descritos por Porter son:

Seleccin de canal para lograr consistencia en instalaciones, capacidad
o imagen.
Establecer estndares y polticas sobre cmo deben operar los canales.
Provisin de publicidad y materiales de entrenamiento para ser usados
en los canales.
Proporcionar fondos de manea que l9os canales puedan ofrecer
crditos. (p.141)

Cabe destacar que la calidad es un concepto diferente al de
diferenciacin, usualmente se asocia a la calidad con el producto tangible,
mientras que la diferenciacin trata de crear o aumentar el valor percibido por
el comprador abarcando la calidad, para este fin usa las cadenas de valor.

Para ser lder en diferenciacin una empresa debe aumentar la
exclusividad de sus actividades, es decir hacerlas nicas, a continuacin se
enlistan las guas de exclusividad elaboradas por Porter:

Elecciones de polticas. Es la empresa quien decide que actividades
desempear y cmo hacerlo. Esta es la gua de exclusividad nica ms
prevaleciente.
Eslabones. Los eslabones puede llevar a la exclusividad si al
desempease una actividad, afecta el desempeo de otra.
Eslabones dentro de la cadena de valor. La forma en que se
interrelacionan los elementos de la cadena de valor, debe darse de
manera coordinada y eficiente para incrementar la exclusividad.
23

Eslabones de proveedores. Mantener una relacin estrecha con el
proveedor puede traer consigo beneficios para la empresa al mismo
tiempo que mejorar la satisfaccin de las necesidades de los clientes.
Eslabones de canal. Al coordinarse con los canales o al optimizar
conjuntamente la divisin de actividades entre la empresa y los canales,
puede resultar la exclusividad con frecuencia.
Tiempo. La exclusividad puede ser el resultado de cuando una actividad
empez a desempear una actividad. Por ejemplo ser el primero en
adoptar una imagen de producto pude evitar que otros lo hagan y hacer
nica a la empresa.
Ubicacin. La ubicacin geogrfica puede ser determinante para ganar
exclusividad en el mercado.
Interrelaciones. Aprovechar alianzas con sus unidades de negocio
hermanas.
Aprendizaje y derramas. La empresa puede hacer evolucionar su
proceso, eliminando partes innecesarias o agregando otras, el
aprendizaje es difcil de imitar por los competidores.
Integracin. Mientras mejor se pueda integrar una empresa a nuevas
actividades de valor, puede aumentar su exclusividad, adems al
integrar nuevas actividades, es posible que estas sean nuevas fuentes
de diferenciacin.
Escala. La gran escala puede permitir que se desempee una actividad
de manera nica, y que no sea posible en un volumen menor, la escala
es costosa y difcil de imitar por competidores nuevos.
Factores institucionales. La administracin de la propia empresa puede
hacerla exclusiva.

Las guas de exclusividad varan para cada actividad y pueden variar a
travs de las industrias para la misma actividad. Las guas interactan para
determinar la extensin ahora la cual una actividad es nica. Una empresa
debe examinar cada una de las reas de exclusividad para ver que gua o
guas la sostienes. Esto ser crtico para el mantenimiento de la diferenciacin
porque algunas guas de exclusividad proporcionan ms apoyo que otras.
24


Para que una empresa sea lder en diferenciacin debe ser capaz no
solo de alcanzarla, sino de sostenerla. La diferenciacin suele ser muy costosa,
ya en algunos casos se exige una mayor especializacin de los empleados de
la empresa, o algunos otros los materiales empleados en la elaboracin de un
producto suelen ser ms caros que los usados por los competidores.

No obstante, pueden reducirse los costos de implementar la
diferenciacin, mediante un proceso mucho ms coordinado en la empresa, ya
sea mediante una reorganizacin de procesos o automatizacin de los mismos,
el poner en prctica estas medidas, se agiliza el resultado final, sin que la
organizacin incurra en gastos significativos.

Si una empresa desea ser diferenciada de sus competidores, aumenta
directa o indirectamente en sus directrices de costo. Para aumentar el nmero
de compradores, una empresa necesita invertir en determinadas directrices de
costo.

Existe una relacin proporcional entre la exclusividad y el aumento en
las directrices de costo. Dicho con otras palabras: mientras ms exclusiva sea
la empresa mayor ser el uso que tenga de directrices de costo. Esto
determinara el costo de la estrategia de diferenciacin.

Una forma en que las empresas pueden reducir sus costos, es creando
interrelaciones con empresas hermanas en su sector econmico, 2 o ms
organizaciones pueden compartir sus medios. Por ejemplo IBM compartir su
fuerza de ventas entrenada, para introducir una variedad de productos de
oficina relacionados.

Si bien la exclusividad hace a una empresa diferente frente a sus
competidores, es el comprador quien le da el valor a esa diferenciacin por eso
es de vital importancia, que una empresa pueda crear valor para el consumidor,
que le genere un precio superior al costo de la diferenciacin. El valor percibido
por un cliente depende su propia cadena de valor, es decir de la cadena de
25

valor del comprador, por ejemplo: un arquitecto y un artista le darn un valor
diferente a un respirador, para cada uno la interpretacin del valor del artculo
est determinada por su trabajo y por el uso que le darn al citado producto. La
cadena de valor del comprador determina para que sea usado el producto
realmente. Se pueden identificar 2 tipos de compradores los industriales y de
hogar, los primeros reflejan su estrategia y enfoque a la e implementacin.
Mientras que los segundos, reflejan hbitos y necesidades

Si el producto da un valor al comprador, entonces es justificado un
precio superior al de productos sustitutos, esto se puede lograr de 2 formas:
Bajando el costo del comprador, o bien aumentando el desempeo del
comprador.

Aumentar el desempeo del comprador, aplicado en compradores
industriales, comerciales e institucionales. Puede interpretarse como
incrementar la ventaja competitiva del comprador en sus diferentes formas
(diferenciacin y costo) adems de venderle a u menor precio.

Mientras que para los compradores de hogar, el costo de un producto
implica costos financieros, de tiempo y conveniencia, si un producto les
favorece en alguno de estos productos, estn dispuestos a pagar un precio
superior.

Aumentar el desempeo de un consumidor tambin significa aumentar
su nivel de satisfaccin o cumplir sus necesidades, incluso si el proveedor no
contribuye a la utilidad que genera la compaa. Esto sucede con mayor
frecuencia en empresas no lucrativas, y dedicadas a brindar algn servicio a la
comunidad tal es el caso de los hospitales, los cuales dan ms valor a una
maquina ms precisa que ayude a obtener mejores diagnsticos, que una ms
barata.

El producto ofrecido por la empresa, es ms valioso para el comprador si
baja sus costos o si aumenta sus desempeo, esto se logra afectando la
cadena de valor del comprador, por esto es de suma importancia que la
26

empresa haga un estudio sobre la cadena de valor de sus mercado, para
determinar el posible uso, las funciones, los posibles problemas y el
manteniendo necesario del producto, as como la influencia directa e indirecta
que tendr el producto en la cadena de valor del consumidor, es importante
que la empresa comparta algo de la ganancia con el consumidor, ya que este
estar dispuesto a pagar un precio mayor si percibe un valor irrelevante apara
su actividad.

Continuando con Porter las formas en que una empresa puede bajar el
costo de comprador son las siguientes:

Bajar el costo de entrega, instalacin o financiamiento
Bajar la tasa de uso requerida del producto
Bajar los costos directos por el uso del producto como mano de obra,
combustible, mantenimiento y espacio requeridos
Bajar el costo indirecto por usar el producto, o el imparto del producto en
otras actividades de valor. Por ejemplo, un componente ligero puede
reducir los costos de transportacin para el producto final.
Bajar el costo del comprador en otras actividades de valor sin conexin
con el producto fsico.
Bajar el riesgo de fallas de producto y de esta manera bajar el costo de
falla esperado por el comprador. (p.152)

El hecho de aumentar el desempeo del comprador, implica que la
empresa tiene un conocimiento detallado de cul es el desempeo esperado
por el comprado, en el caso de los compradores industriales, aumentar el
desempeo, incluye ayudar a cumplir sus metas econmicas (estatus, imagen
o prestigio), mientras que para los compradores de hogar, aumentar su
desempeo significa cumplir con sus necesidades de una manera mejor que
los competidores.

Para aumentar la captacin de ventas es necesario que la empresa
aumente positivamente sus seales de valor tales como: el envase, la
27

publicidad e imagen del producto es necesaria una inversin constante,
mientras que la reputacin percibida de la empresa no est totalmente
controlada.

Es decir el valor de una empresa muchas veces es inferido por el
comprador, teniendo en cuenta que tan efectivos han sido sus seales de valor,
es importante que la empresa sepa dar a conocer su valor real, ya que si el
comprador se ve decepcionado despus de haber adquirido el producto, se
dar cuenta que el valor que le fue entregado no era el real, sino una
interpretacin, por lo que mi mirara hacia los competidores.

Se puede dividir el criterio de compra en 2 grupos:

Criterio de uso: El criterio de compra que proviene de la manera en la
que el proveedor afecta el valor del comprador real a travs de la disminucin
del costo del comprador o del aumento de su desempeo. EL criterio de uso
puede incluir factores como calidad del producto, caractersticas del producto,
tiempo de entrega y aplicaciones de la ingeniera de apoyo.

Es vital investigar el uso real del producto, ya que muchas veces, el
comprador no sabe usarlo de manera ptima, por lo que reduce su valor ante
l, es importante que la empresa ensee al comprador la forma idnea de usar
su producto, ya sea mediante instructivos, manuales detallados, o por un medio
de atencin al cliente.

Criterio de sealamiento: El criterio de compra que surge de las seales
de valor, o los medio usados por el comprador para inferir o juzgar lo que es el
valor real del proveedores. Los criterios de sealamiento podran incluir
factores como publicidad, lo atractivo de las instalaciones y la reputacin.

A continuacin se muestra una lnea de los criterios de sealamiento
tpicos definidos por Porter:

Reputacin o imagen
28

Publicidad acumulada
Peso o apariencia externa del producto
Empaquetado y etiquetas
Apariencia y tamao de las instalaciones
Tiempo en el negocio
Base instalada
Lista de clientes
Participacin en el mercado
Precio (cuando el precio connota calidad)
Identidad con la compaa matriz (tamao, estabilidad financiera, etc.)
Visibilidad de la alta gerencia de la empresa compradora. (p. 158)

Implementar una estrategia de diferenciacin depende de cmo se crea
una forma exclusiva de valor para el cliente; esto se puede lograr con la
satisfaccin de los criterios de uso y los de sealamiento, pero lo ms
recomendable es dependa de ambos, porque es la forma ms sostenible de
diferenciacin.

Mantener la diferenciacin en un sector depende principalmente de 2
variables: hacer que el comprador perciba un valor continuo y dificultar la
imitacin por los competidores. Es menester mantener siempre una
exclusividad valiosa para el comprador, es decir no incurrir en un exceso de
diferenciacin, y mucho menos tener un precio muy por encima del promedio,
ya que se perdern clientes que optaran por productos sustitutos.

1.2.3 Anlisis de la industria

Se conoce como industria al grupo de empresas o firmas de productos
sustitutos, que se encuentras en el mismo sector industrial y mercado, lo que
hace que sean rivales del medio, existe cierta rivalidad competitiva, ya que
todas quieres captar el mayor nmero de consumidores posibles satisfaciendo
sus necesidades de compra.

29

Al analizar una industria es importante saber si la industria es global, es
decir, que tiene una participacin ms all del pas en se encuentra.

Las principales diferencias en las industrias son: caractersticas
econmicas, situaciones competitivas, y planes futuros. Para poder llevar a
cabo un anlisis estratgico desde el punto de vista del negocio, es lgico partir
del anlisis de la estructura de la propia industria.

Los elementos que se deben tomar en cuanta al analizar una industria
se enlistan a continuacin:

La estructura de la industrial
El ciclo de vida de los productos en la industrial
La direccin que lleva la industria.
Las fuerzas (fuerza poltica, social, econmica, tecnolgica, etc.) que
dirigen a la industria por una direccin en particular
La economa derivada y el desempeo de la empresa (nivel de costos y
niveles de beneficios)
La llave del xito (costo, diferenciacin, etc)
Segmentos de la demanda y grupos estratgicos
En el aviente competitivo, se debe tomar en cuenta:
La competencia de las fuerzas que impulsan a la industria
Las diferencias en los enfoques de competencia usados por las
empresas rivales (por ejemplo, la competencia de precios, batallas de
publicidad, el aumento de servicio al cliente, etc).
Las estrategias, posiciones, y la fuerza competitiva de los lderes del
mercado y los rivales cercanos.
Por qu algunos de sus rivales estn haciendo mejor que otros

Analizar la cadena de valor de la empresa, es tambin un buen punto de
referencia para comparar el desarrollo de la empresa en la industria

30

La estructura de la industria se puede analizar utilizando el modelo de
las cinco fuerzas bsicas de la competencia creado por Porter, las cuales
determinan el estado de competencia de una empresa en comparacin a sus
competidores en el sector.
1.2.4 Ventaja Competitiva

Dentro de la competencia del mercado, existe una empresa que ganas ms
dinero que las dems, a esta se le conoce como lder de mercado, la razn por
la cual es que los consumidores prefieren a esta empresa es porque tiene una
ventaja competitiva sobre sus rivales, es decir le ofrece algo nico o con la
calidad buscada por los clientes, esto se logra siguiendo alguna de las 3
estratgicas bsicas: liderazgo en costo, liderazgo en diferenciacin, o
enfoque.

El liderazgo en costo como ya se ha mencionado antes en el presente
trabajo, se basa en el hecho de que la empresa puede ofrecer productos
similares a la competencia, en cuanto a calidad y satisfaccin de necesidades,
pero con un costo por debajo del promedio, siempre y cuando genere una
ganancia para la organizacin.

La estrategia denominada liderazgo en diferenciacin, consiste en
ofrecer un producto nico, difcil de imitar por las empresas del sector, y con un
valor para el consumidor, de lo contrario las ventas no son las esperadas, el
valor del producto se crea de la suma del valor percibido ms el valor real del
producto.

Usar el enfoque como una estrategia competitiva, significa analizar el
posible mercado de un producto, y enfocarse a un nicho descuidado por los
competidores, especializndose en cumplir las necesidades de dicho segmento

Se pueden clasificar a las empresas en 3 niveles dependiendo su
rendimiento: rendimientos inferiores, rendimientos normales y rendimientos
superiores.
31


Se dice que una empresa tiene rendimientos inferiores cuando la
rentabilidad obtenida de los recursos empleados en la provisin de su bien o
servicio, no cubre el costo de oportunidad de dichos recursos (aquello que los
recursos hubieran ganado en una alternativa de inversin de similar riesgo).
Una empresa muestra rendimientos normales cuando la rentabilidad obtenida
al menos recupera el monto de la inversin. En este sentido sera ms fcil, y
generara menos preocupaciones, colocar los recursos en una entidad
financiera que entregue la misma tasa de retorno que el negocio: sin trabajar
uno recibira el mismo retorno que sufriendo las tensiones del negocio.
Finalmente, una empresa muestra rendimientos superiores cuando la
rentabilidad de sus recursos excede el monto que se hubiera ganado en una
alternativa de similar riesgo.

Se dice que una empresa alcanza ventaja competitiva cuando obtiene
rendimiento superiores adems de una implementacin exitosa de una
estrategia competitiva; es decir, cuando la rentabilidad de una empresa excede
el costo de implementar una estrategia competitiva.

Otra forma de medir la ventaja competitiva es acudiendo al costo de
capital. Si el retorno anual de una empresa supera el costo de capital,
normalmente se afirma que dicha empresa ha alcanzado la ventaja competitiva.
Sin embargo, es preciso tener presente que la ventaja competitiva siempre se
calcula basado en el rendimiento promedio del sector: superar el costo de
capital puede no ser suficiente para obtener ventaja competitiva si todos en el
sector tambin lo hacen.

El termino ventaja competitiva hace referencia a la rentabilidad de la
empresa comparada con la rentabilidad promedio del sector. Ventaja
competitiva no es solo ser distintos de la competencia, implica adems de eso,
tener una ganancia mayor.

32

1.2.5 Definiendo el Segmento de mercado

En el mercado, existen diferencies tipos de consumidores, y tienen distintas
necesidades que ciertas empresas estn dispuestas a satisfacer mediante
productos y servicios, debido a esto es que existe una segmentacin de
mercado, esta divisin es homognea es decir no es igual, se agrupan los
compradores con caractersticas comunes.

Segmentar un mercado se define como: el proceso el cual se identifican
a los compradores con caractersticas similares (necesidades de compra,
comportamientos, deseos, etc) dicho de otra manera compradores
homogneos, obteniendo as varios submercados o segmentos.

Por lo tanto, existen tres opciones usadas por las empresas en un
mercado heterogneo:

Vender un producto nico, esperando que el comprador lo elija por sus
caractersticas especficas. (Diferenciacin)
Vender un producto ideal a un sector especfico del mercado. (Enfoque)
Vender diferentes versiones de un producto que estarn designadas a
un grupo distinto de la sociedad. (Diversificacin)

La segmentacin de mercado hace que las empresas opten por tomar
una estrategia de enfoque, y as atender a los compradores cuyas necesidades
no han sido del todo satisfechas, brindndoles cierta ventaja competitiva.

Al segmentar un mercado es necesario seguir estos puntos: Conocer las
necesidades especficas del comprador. Crear un producto o servicio que sea
capaz de satisfacer tales necesidades. Y en caso de querer captar un mayor
nmero de compradores en distintos segmentos, se debe producir una
variedad distinta del mismo producto para cada uno.

Existen cuatro variables de segmentacin:

33

Variedad del producto. Cules son los productos que podran ser
producidos.
Tipo de comprador. Los compradores potenciales que podran adquirir el
producto.
Canal (comprador inmediato). La forma en que se har llegar el producto
al comprador.
Ubicacin geogrfica del comprador.

Las ventajas de llevar a cabo una segmentacin del mercado son:

Se tiene una clasificacin ms clara y adecuada del producto que se
vende.
Se centraliza en el mercado hacia un rea especfica.
Se proporciona un mejor servicio.
Se tiene buena imagen, exclusividad y categora.
Facilita la publicidad el costo.
Logra una buena distribucin del producto.
Se obtienen mayores ventas.
Se conoce cul es el mercado del producto para colocarlo en el sitio o
momento adecuados.
Se trata de dar a cada producto su posicionamiento.
Se sabe cul es la fuente del negocio y donde se enfocaran los recursos
y esfuerzos.
Si no existiera la segmentacin los costos de mercadotecnia seran ms
altos.
Se ahorra tiempo dinero y esfuerzo al no colocar el producto en donde
no se va a vender.
Se define a quien va dirigido el producto y las caractersticas de los
mismos.
El mercado tiende a emplearse.
Se facilita el anlisis para tomar decisiones.
Se disea una mezcla de mercadotecnia ms efectiva.
Se optimizan los recursos.
34

Se conoce el costo de la distribucin del producto.
Se tiene una informacin certificada de los que se requiere.

Y las desventajas de segmentar un mercado:

La disminucin de utilidades al no manejar la segmentacin de
mercados correctamente.
Que el producto no se coloque en el lugar ni en el momento adecuado.
Que no est bien planeada la segmentacin y pudiera dejar fuera a
muchos clientes.
Que no se determinen las caractersticas de un mercado.
Perder oportunidad de mercado.
No utilizar las estrategias adecuadas de mercado.

1.2.6 Despliegue de recursos

Es importante hacer una correcta planificacin de cules sern los recursos
usados por la organizacin as como la manera en que se emplearan, el
despliegue de recursos est estrechamente relacionado con la cadena de valor
de la empresa. Se debe determinar cules son las actividades de valor ms
importantes, como consecuencia, es importante identificar las mejores formas
de usar los recursos y en qu momento, coordinando el uso que tendrn en la
cadena de valor incluyendo los eslabones o vnculos entre actividades de valor
y las cadenas de valor de los proveedores, distribuidores o clientes. Para llevar
a cabo un correcto despliegue de recursos es menester considerar lo siguiente:
Identificacin de recursos. Una planificacin eficaz de recursos
necesarios para llevar a cabo la estrategia.
Las necesidades de recursos depende de la estrategia que queramos
adoptar. Si una empresa quiere seguir una estrategia de bajo precio
exigir unos procesos eficientes en costes. Es posible que se persiga
conseguir la simplificacin de los procesos operativos y sistemas de
distribucin econmicos. Si una empresa quiere seguir una estrategia de
diferenciacin es probable que el mercado necesite puntos fuertes en
35

marketing, investigacin y creatividad, con nfasis en el desarrollo del
producto e ingeniera. As, es importante identificar aquellas actividades
de valor que son crticas para el xito de los diferentes tipos de
estrategia.
Ajuste o congruencia con los recursos existentes. Se trata de analizar la
adaptacin de los recursos requeridos a la configuracin de recursos
existentes en la organizacin. La tarea clave para la realizacin del plan
es la forma de cambiar o reconfigurar los recursos actuales para apoyar
las nuevas estrategias y cmo ajustar los nuevos recursos. La valoracin
de este ajuste con los recursos existentes empieza por establecer hasta
qu punto es probable que la implantacin requiera cambios importantes
en la organizacin, ajustando la base actual de recursos y acuerdos
organizacionales.
Ajuste o congruencia entre recursos. Para que haya un ajuste entre los
recursos que se precisan para la adopcin de una estrategia, es
importante que exista una coherencia en la planificacin de las diversas
actividades de valor en apoyo de la estrategia, por lo que tiene que
existir una reconciliacin de intereses entre los distintos departamentos,
para que se pueda llevar a cabo el proceso de planificacin, y todos
ellos se involucren en la implantacin de una estrategia


36

1.3 Planeacin estratgica en la empresa

1.3.1 Anlisis interno

Se basa en realizar un anlisis de la organizacin, dicho de otra manera es un
estudio de las caractersticas internas de la empresa, para evaluar cules son
sus fortalezas y debilidades existentes, Los puntos fuertes significan un
acercamiento hacia los objetivos de la organizacin mientras que los puntos
dbiles son una limitante que retrasa el alcanzarlos. Para dicho anlisis puede
usarse la matriz FODA.

El anlisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de
los insumos necesarios al proceso de planeacin estratgica, proporcionando
la informacin necesaria para la implantacin de acciones y medidas
correctivas y la generacin de nuevos o mejores proyectos de mejora.

En el proceso de anlisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas, Anlisis FODA, se consideran los factores econmicos, polticos,
sociales y culturales que representan las influencias del mbito externo a la
empresa, que inciden sobre su quehacer interno, ya que potencialmente
pueden favorecer o poner en riesgo el cumplimiento de la Misin
organizacional. La previsin de esas oportunidades y amenazas posibilita la
construccin de escenarios anticipados que permitan reorientar el rumbo de la
organizacin.

Las fortalezas y debilidades corresponden al mbito interno de la
institucin, y dentro del proceso de planeacin estratgica, se debe realizar el
anlisis de cules son esas fortalezas con las que cuenta y cules las
debilidades que obstaculizan el cumplimiento de sus objetivos estratgicos.



37

Factores Internos\Factores Externos Fortalezas Debilidades
Oportunidades FO DO
Amenazas FA DA

Tabla 1.1 Matriz FODA.
Fuente: Metodologa para el anlisis FODA, 2002.

En el anlisis interno es recomendable tomar en cuenta los siguientes puntos:

Estructura econmica de la empresa:

Sector o rama econmica a la que pertenece, es decir, cual es el giro del
sector industrial, si fabrican los mismo productos o sustitutos, Campo de
actividad (realiza productos convencionales, o produce algunos nuevos),
Empresa centralizada o descentralizada, tamao del empresa (local,
regional, nacional o global), Estructura organizacional de la empresa,
Ciclo de vida de la empresa.

Cadena de Valor:

Como ya se ha explicado anteriormente en el presente trabajo, la
cadena de valor describe las actividades ms importantes para una
empresa.
El anlisis de la cadena de valor permite la identificacin de cmo cada
una de las funciones impulsa el valor y la determinacin de si la empresa
tiene las capacidades necesarias para satisfacer las demandas
competitivas que imperan en el mercado.

Recursos, Capacidades y Competencias:

Comnmente los recursos intangibles y la capacidad para juntar
esfuerzos de varios recursos es una buena fuente para alejarse de los
competidores ya que es algo muy difcil de imitar.
38

Basndose en los recursos, las tecnologas, tcnicas, y los
conocimientos tanto individuales como colectivos, se promueven el
saber realizar algo, es decir, tener el conocimiento de cmo hacer algo,
lo que crea una ventaja competitiva difcil de igualar por los
competidores. Las habilidades son caractersticas individuales que se
pueden medir y cuya relacin con el desarrollo en los puestos de trabajo
son demostrables. Por tanto, estn relacionadas con la actuacin en las
responsabilidades laborales y se basan en los conocimientos, la
motivacin, los rasgos fsicos, las actitudes y los valores.

Estilo de Direccin:

La forma en que se realiza el proceso de guiar un proceso, dominio de
habilidades en el curso de la direccin, da lugar a los diferentes tipos de
direccin:
o burocrtico (predominio del status, comunicaciones verticales,
decisiones tomadas por el lder funcional, reducida interaccin)
o orgnico (orientado a las tareas, consenso a nivel de grupo sobre
las decisiones, participacin, satisfaccin compartida)
o autocrtico (orientado al poder y la poltica, rechazo de las
decisiones del grupo, insatisfaccin)
o y anrquico (orientado a las personas, dominio de las
individualidades, reducida interaccin/participacin, satisfaccin
individual variable).

1.3.2 Anlisis Externo

El anlisis externo consiste en identificar condiciones externas que rodean la
empresa y que le imponen desafos y oportunidades pues no pueden ser
controladas completamente por la empresa, tales como: el tamao del mercado
(local, regional, nacional o global), los competidores reales y potenciales para
la empresa, tamao de los compradores, canales de distribucin (estos deben
ser estudiados minuciosamente para tener un mejor acercamiento al cliente),
39

tecnologa existente en el mercado (puede representar cierta ventaja
competitiva para una empresa que le da un uso adecuado y oportuno).

Las organizaciones deben considerar lo que pasa en su entorno y que
pueda afectarlas. Son 4 entornos interrelacionados que deben tomarse en
cuenta:

El macro entorno. (Aspectos sociales, demogrficos, tecnolgicos,
econmicos, etc.)
El entorno industrial. (Estructura de la industria, financiamiento,
participacin del gobierno en el mercado, los productos clsicos, etc.)
El entorno competitivo. (Perfiles del competidor, los modelos de
segmentacin del mercado e investigacin y desarrollo.)
El entorno interno de la organizacin. (La situacin actual de la empresa)
Existen amenazas y oportunidades en el entorno de una empresa, a
continuacin se enlistan las ms comunes.

Amenazas del entorno:

Nuevos competidores
Productos/servicios sustitutivos
Reduccin de mercados
Legislacin restrictiva
Presin competitiva
Ciclo del negocio vulnerable
Nuevas necesidades
Cambios demogrficos
Pocos proveedores
Competencia desleal


40

Oportunidades del entorno:

Nuevos mercados
Nuevas lneas de productos/mercados
Diversificacin de productos/servicios
Integracin vertical
Integracin horizontal
Pocos competidores
Innovacin tecnolgica
Crecimiento del mercado
Productos/servicios adicionales
Nuevos clientes/usuarios

Hacer anlisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, y
Oportunidades) permite a la empresa evaluar el estado en que se encuentra la
organizacin actualmente, ayuda identificar los datos necesarios para formular
o cambiar la estrategia de negocio, es decir estudia la situacin competitiva de
una empresa en su mercado, sus caractersticas internas y la relacin que
dichas caractersticas guardan con sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades
y Amenazas.

Factores Internos\Factores
Externos
Amenazas Oportunidades
Debilidades Estrategia Defensiva Estrategia Adaptativa
Fortalezas Estrategia Reactiva Estrategia Ofensiva

Tabla 1.2 Matriz DAFO.
Fuente: Propia.

El anlisis externo hace evidentes las amenazas y oportunidades del
medio y los problemas a afrontar; dando a la empresa la informacin necesaria
para crear un plan de accin, anticipando algunos escenarios posibles.
Capitulo II Evaluacin y mejoramiento de la
estrategia
42

2.1 Mediciones que impulsan el desempeo: BSC

El Balanced ScoreCard es una herramienta desarrollada por Robert Kaplan y
David Norton publicada en 1992 en su libro The Balanced ScoreCard:
measures that drive performance, la citada herramienta permite hacer una
implementacin de la estrategia junto con la misin de una empresa,
basndose en un conjunto de medidas de accin, ha sido empleada en
organizaciones estadounidenses, europeas y asiticas dndoles grandes
resultados.

Mediante un esquema de causa y efecto, permite a las organizaciones
establecer hiptesis estratgicas, lo que permite anticipar escenarios posibles
para la empresa, y as poder crear cursos de accin.

El cuadro de mando integral o tambin llamado Balanced ScoreCard,
transforma la misin y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en
cuatro perspectivas diferentes:

finanzas
clientes
procesos internos, y
formacin y crecimiento

Como base en el libro de Kaplan y Norton (1996), se detallan cada una de las
perspectivas:
43

2.1.1 La perspectiva financiera

El cuadro de mando integral retiene la perspectiva financiera, ya que los
indicadores financieros son valiosos para resumir las consecuencias
econmicas, fcilmente mensurables, de acciones que ya se han realizado. Las
medidas de actuacin financiera indican si la estrategia de una empresa, su
puesta en prctica y ejecucin estn contribuyendo a la mejora del mnimo
aceptable. Los objetivos financieros acostumbran a relacionarse con la
rentabilidad, medida, por ejemplo, por los ingresos de exploracin, los
rendimientos del capital empleado, o ms recientemente por el valor aadido
econmico. Otros objetivos financieros pueden ser el rpido crecimiento de las
ventas o la generacin de cash flow.

Ejemplo de indicadores desde la perspectiva financiera:

Valor Econmico Agregado (EVA)
Margen de Operacin
Ingresos, Rotacin de Activos
Rendimiento sobre la inversin
Rentabilidad
Mix de ingresos/crecimiento
Coste de reduccin de rentabilidad

2.1.2 La perspectiva del cliente

En la perspectiva del cliente del cuadro de mando integral, los directivos
identifican los segmentos de clientes y de mercado, en lo que competir la
unidad de negocio y las medidas de la actuacin de la unidad de negocio en
esos segmentos seleccionados. Esta perspectiva acostumbra a incluir varias
medidas fundamentales o genricas de los resultados satisfactorios, que
resultan de una estrategia bien formulada y bien implantada, Los indicadores
fundamentales incluyen la satisfaccin del cliente, la retencin del cliente, la
44

adquisicin de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y la cuota de mercado
en los segmentos seleccionados. Pero la perspectiva del cliente de incluir
tambin los indicadores del valor aado que la empresa aporta a los clientes de
segmentos especficos. Los inductores de segmentos especficos de los
clientes fundamentales representan esos factores que son crticos para que los
clientes cambien, o sigan siendo fieles a sus proveedores.
Ejemplo de indicadores desde la perspectiva del cliente:

Satisfaccin de Clientes
Desviaciones en Acuerdos de Servicio
Reclamos resueltos del total de reclamos
Incorporacin y retencin de clientes
Cuota de mercado
Adquisicin de clientes
Retencin de clientes
Rentabilidad del cliente

2.1.3 La perspectiva del proceso interno o proceso de negocio

En la perspectiva del proceso interno, los ejecutivos identifican los procesos
crticos internos en los que la organizacin debe ser excelente. Estos procesos
permiten a la unidad de negocio:

Entregar las propuestas de valor que atraern y retendrn a los clientes
de los segmentos de mercado seleccionados, y
Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los
accionistas.

Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos
internos que tendrn el mayor impacto den la satisfaccin del cliente y en la
consecucin de los objetivos financieros de una organizacin.

45

La perspectiva de los procesos internos revela 2 diferencias
fundamentales entre el enfoque tradicional y el de CMI a las mediciones de la
actuacin. Los enfoques tradicionales intentan vigilar y mejorar los procesos
existentes. Pueden ir ms all de las medidas financieras de la actuacin,
incorporando medidas de calidad y basadas en el tiempo. Pero siguen
centrndose en la mejora de los procesos existentes. Sin embargo, el enfoque
del cuadro de mando integral acostumbra a identificar unos procesos
totalmente nuevos, en los que la organizacin deber ser excelente para
satisfacer los objetivos financieros del cliente. Por ejemplo, una empresa puede
darse cuenta de que debe desarrollar un proceso para anticiparse a las
necesidades de los clientes, o una para entregar nuevos servicios que el cliente
seleccionado valora. Los objetivos del CMI de los procesos internos realizaran
algunos procesos, varios del os cuales puede que en la actualidad no se estn
llevando a cabo, y que son ms crticos para que la estrategia de una
organizacin tenga xito.

La segunda novedad del enfoque CMI es incorporar procesos
innovadores a la perspectiva del proceso interno. Los sistemas tradicionales de
medicin de la actuacin se centraran en los procesos de entrega de los
productos y servicios de hoy a los clientes de hoy. Intentan controlar y mejorar
las operaciones existentes que representan la onda corta de la creacin de
valor. Esta onda corta de creacin de valor empieza con la recepcin de un
pedido procedente de un cliente ya existente, que solicita un producto(o
servicio) ya existente, y termina con la entrega del producto al cliente. La
organizacin crea valor al producir, entregar y servir este producto al cliente a
un coste inferior al precio que recibe.

Pero los inductores del xito financiero a largo plazo pueden exigir que
una organizacin cree unos productos y servicios completamente nuevos, que
satisfagan las necesidades emergentes de los clientes actuales y futuros. El
proceso de innovacin, la onda larga -o ciclo- de la creacin de valor es, para
muchas empresas, un inductor ms poderoso de la actuacin financiera futura
que el ciclo a corto plazo. La habilidad de muchas empresas en gestionar con
xito un proceso de muchos aos de desarrollo de producto, o desarrollar una
46

capacidad para alcanzar unas categoras de clientes completamente nuevas,
puede ser ms importante para la actuacin econmica futura que gestionar
las operaciones existentes de una forma eficiente, consiente y sensible.

Sin embargo, los directivos no han de elegir entre estos dos procesos
internos vitales, La perspectiva del proceso interno del cuadro de mando
integral incorpora objetivos y medidas para el ciclo de innovacin de onda
larga, as como para el ciclo de operaciones de onda corta.

Ejemplo de indicadores desde la perspectiva del proceso interno:

Costo Unitario por Actividad
Niveles de Produccin
Costos de Falla
Costos de Re-trabajo, desperdicio

2.1.4 La perspectiva de formacin y crecimiento

La cuarta perspectiva del cuadro de mando integral, la formacin o aprendizaje
y el crecimiento, identifica a infraestructura que la empresa debe construir para
crear una mejora y crecimiento a largo plazo. Las perspectivas del cliente y del
proceso interno identifican los factores ms crticos para el xito actual y futuro.
Es poco probable que las empresas sean capaces de alcanzar sus objetivos a
largo plazo para los procesos internos y de clientes utilizando las tecnologas y
capacidades actuales. Adems, la intensa competencia global exige que las
empresas mejores, continuamente sus capacidades para entregar valor a sus
clientes y accionistas.

La formacin y el crecimiento de una organizacin proceden de 3
fuentes principales, las personas los sistemas y los procedimientos de la
organizacin. Los objetivos financieros, de clientes y de procesos internos
existentes de las personas, los sistemas y los procedimientos, al mismo tiempo,
mostraran que ser necesario para alcanzar una actuacin que represente un
47

gran adelanto. Para llenar estos vacos, los negocios tendrn que invertir en la
recualificacin de empleados, potenciar los sistemas y tecnologa de la
informacin y coordinar los procedimientos y rutinas de la organizacin. Estos
objetivos articulados en la perspectiva de crecimiento y formacin del cuadro
de mando integral. Al igual que con la perspectiva del cliente, las medidas
basadas en los empleados incluyen una mezcla de indicadores de resultados
genricos- satisfaccin, retencin, entrenamiento y habilidades de los
empleados- junto con los inductores especficos de estas medidas genricas,
como unos ndices detallados y concretos para el negocio involucrado de las
habilidades concretas que se requieren para el nuevo entorno competitivo. Las
capacidades de los sistemas de informacin pueden medirse a travs de la
disponibilidad en tiempo real, de la informacin fiable e importante sobre los
clientes y los procesos internos que se facilita a los empleados que se
encuentra en primera lnea de la toma de decisiones y de actuacin. Los
procedimientos empleados con los factores de xito general de la organizacin
y con las tasa de mejor, medida en los procesos crticos internos y basados en
los clientes.

Ejemplo de indicadores desde la perspectiva de formacin y crecimiento:
Brecha de Competencias Clave (personal)
Desarrollo de Competencias clave
Retencin de personal clave
Captura y Aplicacin de Tecnologas y Valor Generado
Ciclo de Toma de Decisiones Clave
Disponibilidad y Uso de Informacin Estratgica
Progreso en Sistemas de Informacin Estratgica
Satisfaccin del Personal
Modelaje de Valores, Confianza en el Liderazgo. (p. 39-43)

Estas cuatro perspectivas, hacen que el cuadro de mando integral,
plantee los objetivos e indicadores de manera equilibrada. El CMI incluye
indicadores de los resultados deseados, as como los procesos que ayudaran a
impulsarlos en el futuro.
48


Para elaborar correctamente un cuadro de mando integral se debe tener
en cuenta: Cuales son los objetivos que se desean alcanzar, establecer
medidas que demuestren el progreso hacia el cumplimiento de objetivos, Metas
o un valor especifico en las medidas que son deseadas, proyectos, procesos o
procedimiento que se pondrn en marcha para el logro de estas metas.
Tener un cuadro de mando integral, no significa que la empresa tiene
una nueva forma de tener un seguimiento estricto de la actuacin de la
organizacin mediante indicadores, si bien los indicadores son una gran
referencia de evaluacin, la realidad es que crear un cuadro de mando integral
representa para la organizacin tambin una nueva forma de gestin tomando
como base el conjunto de indicadores elegidos, es decir el conjunto de
indicadores permite alcanzar un nuevo modelo de gestin estratgica para la
empresa, es decir un sistema de gestin que proporcione datos sobre la
efectividad de la estrategia elegida por la empresa.

Un cuadro de mando general apoya a la gestin estratgica de la
empresa porque alinea procesos clave que incluyen:

Clarificar y actualizar la estrategia
Comunicar la estrategia a toda la organizacin
Alinear los objetivos personales y de los departamento con la estrategia
Identificar y alinear las iniciativas estratgicas
Vincular los objetivos estratgicos con las metas a largo plazo y los
presupuestos anuales
Alinear las revisiones operativas y estratgicas
Obtener una retroalimentacin para aprender sobre la estrategia y
mejorarla

2.1.5 Implementacin del cuadro de mando integral

Existen 2 formar de implementar un cuadro de mando integral:

49

1. Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visin, estrategias e
indicadores estn perfectamente definidos y acordados, el BSC puede
implementarse como un tradicional modelo de anlisis por excepcin. Se
da un seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las
estrategias con respecto a lo planteado y el BSC libera una cantidad de
trabajo importante al directivo, al realizar anlisis por excepcin de
aquellos procesos conocidos que, eventualmente, requieren de ms
tiempo para su anlisis; un anlisis que solo se da cuando no
corresponden los datos con el objetivo.
2. Modelo de aprendizaje organizativo y comunicacin. En empresas
donde no existe un acuerdo unnime, que estn en crecimiento o se
quiere aprovechar el potencial de los empleados sin perder el control de
la empresa, el BSC no debe utilizarse como un modelo de control, sino
como un modelo de aprendizaje, un modelo proactivo que enriquezca
las definiciones originales. En este caso, los valores de los indicadores
pueden aprovecharse para adecuar la estrategia planteada
originalmente y, por extensin, los rumbos de la empresa. A diferencia
del modelo de control, el estratega necesita constantemente analizar los
indicadores y tomar decisiones que reorienten los esfuerzos para
obtener mximos beneficios.


2.1.6 Fases para la creacin de un cuadro de mando integral

Diseo. Etapa en la que se definirn las partes que conformaran el BSC

Es necesario hacer un anlisis de la situacin actual de la empresa, esto
puede lograrse fcilmente realizando un anlisis FODA, as como
tambin un anlisis del mercado, un estudio econmico y financiero y un
anlisis real de la capacidad para operar de la empresa.
Elegir a las personas que participaran en la elaboracin del cuadro de
mando integral.
Capacitar a las personas sobre la herramienta usada.
50

Formular el Modelo del cuadro de mando integral.
Tener bien definidas la misin, la visin, valores y polticas con los que
labora la organizacin
Es necesario desarrollar una estrategia general del negocio.
Definir los objetivos a largo plazo (3 a 5 aos) de la empresa, en otras
palabras definir la estrategia, que es manera en que la organizacin
piensa alcanzar su
visin.
Descomposicin en Objetivos Estratgicos
Una vez definidos los objetivos estratgicos es necesario, dividirlos en
objetivos especficos y a corto plazo.
Los objetivos deben desarrollarse en las cuatro perspectivas abordadas
por el cuadro de mando integral: Finanzas, Clientes, Procesos Internos,
Aprendizaje y Crecimiento.
Creacin del Mapa Estratgico. Una vez definidos los objetivos y las
estrategias a largo plazo, dentro de cada una de las perspectivas, es
importante hacer un anlisis por cada una de las 4 reas, para saber
cmo cada uno de los objetivos va encadenndose, y afectndose entre
s.
Definicin de las Mtricas. Una vez construido el mapa estratgico,
dnde vemos como se relacionan cada uno de los objetivos, se debe
analizar cules sern las mtricas o indicadores clave, que nos
permitirn saber en qu medida estamos alcanzando cada objetivo.
Es altamente recomendable no pasar de las 25 medidas, y estas deben
estar distribuidas proporcionalmente.
Estas medidas, adems se deben estructurar en indicadores causa
(porque afectan a otro objetivo con el que est relacionado), e
indicadores efecto (que miden la consecucin de un objetivo).
Identificacin y Diseo de nuevas iniciativas.
Establecer cules van a ser las acciones y actividades a llevar a cabo
para poder implementar la estrategia elegida.

51

Implementacin: Para implementar un cuadro de mando integral es
necesario gestionarlo mediante un sistema de informacin, puede crearse uno,
usarse alguno existente adaptndolo al cuadro de mando integral.
Es importante crear un boceto del diseo del CMI. Esto se obtiene como
consecuencia de elegir una solucin tecnolgica especfica que satisfaga todos
los requerimientos.

Un software de CMI debe servir en 3 etapas: Primero como herramienta
de comunicacin. Segundo como aplicacin que muestre la medicin de
resultados. Y en fases superiores el CMI debe poder ser usado como un
sistema de gestin estratgica.

El software elegido para implementar el CMI debe poseer ciertas
caractersticas como:

Accesibilidad de la Informacin.
Flexibilidad en la Configuracin.
Trazabilidad.
Multiusuario.
Amigable.
Rpido.
Implementarle por Etapas.
Robusto y Escalable.
Tenga Consistencia e Integridad en los Datos.

La lista de las sub-etapas en la implementacin de un CMI:

Determinar el software CMI ms adecuado.
Incorporar el Modelo CMI al software adquirido.
Cargar los indicadores manualmente.
Buscar la forma de automatizar la carga de Datos.
Personal necesario para el xito de la construccin e implementacin del
cuadro de mando integral
52

El Arquitecto: Es el responsable del proceso que construye el CMI y que
introduce el CMI en el Sistema de Gestin.
El Agente de Cambio: Sirve de gua para el desarrollo del nuevo sistema
de gestin y tiene una relacin directa con el Gerente General ayuda a
gerentes a definir de nuevo sus papeles.
El Comunicador: Es el que debe realizar una campaa de marketing
interno para motivar a los empleados a los equipos de trabajo para
lograr una implantacin eficaz.

Integracin: Es el proceso de identificacin de fuentes de datos para
alimentar el CMI, as como el proceso de comunicacin por el cual se consigna
la implicacin de todos los miembros de la organizacin

Integracin de Sistemas y Personal:

Se deben indicar las fuentes de cada uno de los datos necesarios para
alimentar los indicadores, la periodicidad con que deben ser llenados y
los formatos necesarios para hacerlo. Este proceso de actualizacin
debe ser automatizado, importados de un archivo que pueda ser ledo
por el software elegido o introducirlos manualmente.

Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan de mantenimiento.

Seguimiento: Es el proceso de evaluacin del diseo e implementacin
del cuadro de mando integra teniendo en cuenta que la organizacin es
dinmica y debe ir adaptndose a las nuevas circunstancias que la rodean.
Adems debe permitir la retroalimentacin y mejora de todo el proceso, de la
estrategia y de su despliegue.

Es necesario el uso de un software para obtener una implementacin
exitosa, con cierto grado de automatizacin, para permitir el monitoreo
constante y detallado del desempeo de la empresa, se alcanza un grado de
53

control superior, lo que posibilita la deteccin temprana de desviaciones y una
rpida reaccin correctiva mediante los ajustes necesarios.

2.2 Beneficios de la implementacin del cuadro de
mando integral

Los principales beneficios de implementar correctamente el Balanced
ScoreCard en una empresa son:

Contribuye a maximizar la rentabilidad y a la creacin de valor en el
tiempo.
El Balanced ScoreCard le ayuda a alinear los indicadores estratgicos a
todos los niveles de la organizacin.
El Balanced ScoreCard ofrece a la gestin una imagen grfica y clara de
las operaciones del negocio.
La metodologa facilita la comunicacin y entendimiento de los objetivos
de la compaa en todos los niveles de la organizacin.
El mismo concepto del Balanced ScoreCard permite ir aprendiendo de la
estrategia.
El Balanced ScoreCard le ayuda a reducir la cantidad de informacin
que puede obtener de los sistemas de informacin, ya que de ellos, el
BSC extrae lo esencial.
Mide el grado de contribucin personal con los resultados de la
empresa.
Convierte la estrategia en accin.
Logra que la estrategia sea el objetivo de todos y de todos los das.
Genera indicadores de control efectivo.
Permite tomar decisiones oportunas.
Aumenta la satisfaccin de sus clientes.
Instaura un proceso continuo de generacin y modificacin de
estrategias.

54

Kaplan Y Norton (2009): EL Balanced ScoreCard monitorea todos los
elementos importantes de una empresa, desde la mejora continua y las
alianzas hasta el trabajo en equipo y la escala global. Y eso permite que las
empresas alcancen la excelencia.
Capitulo III Desarrollo de Sistemas de
informacin Estratgicos
56

A lo largo de este trabajo se han definido los elementos necesarios para la
creacin y sostenimiento de una estrategia en la empresa, las diferentes
alternativas que puede elegir para obtener una ventaja competitiva sostenible,
adems en el segundo captulo de describi en detalle la herramienta Balanced
ScoreCard o Cuadro de mando integral, la cual permite a la organizacin tener
un panorama claro de la situacin real de la empresa, comparando si se
cumplen los objetivos estratgicos, de no ser as se pueden tomar acciones
preventivas para lograr el correcto desempeo de la empresa, ahora en el
presente y ltimo captulo, se hablara sobre el desarrollo de un software o
sistema de informacin enfocado al cumplimiento de la estrategia, es decir un
sistema de informacin estratgico, lo que automatizara la visin de resultados,
tenindolos de una manera ms rpida, precisa y confiable.

3.1.1 Datos, informacin y sistemas de informacin

Antes de continuar hablando de sistemas de informacin, se empezar por
definir dato, informacin y sistema, ya que es comn cometer el error de
emplear dato e informacin como unos sinnimos.

Cuando se habla de datos se refiere a nmeros, palabras, imgenes, los
datos son la base para generar informacin, por lo tanto, la informacin es el
conjunto ordenado de datos que generan conocimiento valioso.

Desde de punto de vista del negocio, la informacin debe ser de calidad,
para esto se puede clasificar a la informacin segn sus dimensiones Daniel
Cohen (2009): Dimensin de tiempo. La informacin debe estar disponible
cuando se necesita, actualizada, proveerse con la periodicidad requerida y
representar el pasado, el presente y futuro.
57

Dimensin de contenido. La informacin no debe contener errores. Debe
ser relevante respecto a lo que se analiza, ser completa, concisa, interna y
externa, con un enfoque amplio o centrado y medir el desempeo.

Dimensin de forma. La informacin se debe integrar en una forma
sencilla, sea detallada o en forma de resumen, debe estar ordenada con base
en cierto criterio, y se puede presentar en formatos diferentes: tablas, graficas,
listas y, finalmente, aparecer en diferentes medio: papel, medios digitales,
etctera. (p. 3)

La clasificacin presentada arriba, no es la nica para analizar a la
informacin, muchas organizaciones, abordan a la informacin desde tres
dimensiones:

Flujo de informacin. La informacin se mueve de 4 maneras en la
organizacin: hacia arriba, hacia abajo, en forma horizontal y hacia fuera de la
empresa.

Detalle de la informacin:

Segn el nivel que usa la informacin:
En los altos niveles de la empresa la informacin se presenta como
resumen
En los dems niveles de la organizacin, la informacin se presenta con
niveles de especificacin; por ejemplo, la informacin de ventas describe
el desempeo que alcanza un vendedor cada da.

Tipo de la informacin: Es lo que describe, y se refiere a: informacin
interna, descripcin de aspectos operativos de la organizacin; informacin
externa, explica situaciones del entorno de la organizacin; informacin
objetiva, cuantifica y evala algn conocido; informacin subjetiva, intenta
describir algo que no es conocido con exactitud.

58

Con lo citado aqu, podemos ahora definir un sistema de informacin (SI)
como un conjunto de elementos que interactan entre s con el fin hacer ms
eficientes las actividades de una organizacin, empresa o negocio. Es decir no
se refiriere especficamente al uso de equipo electrnico, aunque en la prctica,
al hablar de sistema de informacin lo hacemos aludiendo a un sistema de
informacin computarizado.

Los elementos que conforman a los sistemas de informacin
computarizados son los siguientes:

El equipo computacional. Los componentes fsicos conocidos como
hardware, que son necesarios para el uso de sistema, es decir las
computadoras y sus diferentes componentes
El recurso humano que interacta con el sistema de informacin. Los
usuarios finales del sistema, estos son los que le proveen los datos
necesarios, y utilizan la informacin generada por el propio sistema.
Los datos o informacin fuente. La fuente de datos del sistema, dicho de
otra manera, es la informacin que utiliza el sistema para operar
correctamente.
Los programas que ejecuta la computadora y que producen diferentes
tipos de resultados. Son necesarios datos de entrada para poder
procesarlos y generar una salida especifica
Las telecomunicaciones. La manera en que se comunican la parte fsica
de la computadora y el software, a travs de imgenes, texto, voz,
sonido.
Procedimientos. Es estos se incluyen las polticas y reglas de operacin,
tanto del negocio como del sistema de informacin

59

Cohen (2009) explica que un sistema de informacin computarizado
realiza 4 actividades bsicas: Entrada de informacin, almacenamiento de
informacin, procesamiento de informacin, y salida de informacin.

Entrada de informacin. Es el ingreso de los datos en el sistema de
informacin. Las entradas pueden ser manuales, las que proporciona el
usuario, o automticas, informacin que proviene o se toma de otros
mdulos, o incluso de otros sistemas de informacin, a esto se le
denomina interfaces automticas. Los dispositivos de entrada pueden
ser: lectores de CD, DVD, disquetes, puertos USB, mouse, teclado,
scanner, mouse, lectores de cdigos de barra por mencionar algunos.
Almacenamiento de informacin. Para la mayora de los usuarios, la
principal funcin de una computadora es la de guardar su informacin
importante, esto permite al sistema consultar informacin guardada en
sesiones anteriores. Esta informacin se almacena en estructuras de
informacin conocidas como archivos, en su versin simple, y bases de
datos, en su modalidad compleja. Los dispositivos de almacenamiento
son: discos duros, los disquetes, los CD-ROM, los DVD, los dispositivos
de almacenamiento porttil (memorias flash, memorias sd, etc), entre
otros de ms reciente creacin como el blue-ray.
Procesamiento de informacin. Es la capacidad con la que el sistema de
informacin computacional va a llevar a cabo sus operaciones
programadas previamente. Dichas operaciones utilizan los datos ingreso
ingresados recientemente, o usan datos ya almacenados. Esta valiosa
cualidad de los sistemas, permite la conversin de datos fuentes (o de
entrada) en una salida til lo que posibilita, entre otras cosas, una mayor
facilidad para la toma de decisiones.
Salida de informacin. Es la capacidad de un sistema de informacin de
convertir datos de entrada en informacin procesada hacia el exterior,
las formas ms comunes de salida son: las impresoras, disquetes, cintas
magnticas, la voz, los graficado res, y los plotter, entre otros. Un punto
a destacar, es que la salida generada por un sistema de informacin
pude representar la entrada a otro modulo del mismo sistema, o a un
sistema de informacin relacionado.
60

Tanto el diseo, la planeacin e implantacin de un sistema de
informacin computacional en una organizacin, se deben ajustar a los
sistemas y procesos de la propia empresa.

3.1.2 Caractersticas de los sistemas de informacin

Las principales caractersticas de un sistema de informacin eficaz de la
siguiente manera:

La estructura y funciones del sistema de informacin deben ser
coherentes con la estrategia competitiva de la empresa.
La planeacin y el diseo de un sistema de informacin debe servir a los
objetivos estratgicos de la empresa.
El sistema de informacin se debe planear, disear e implantar para
guardar un equilibrio con el resto de los sistemas integrantes de la
infraestructura de la organizacin.
El sistema de informacin se debe evaluar y revisar desde una
perspectiva amplia, es decir, con la colaboracin de la alta gerencia de
la compaa.

3.1.3 Tipos de sistemas de informacin

Los sistemas de informacin computacionales, se encuentran dentro de lo que
se conoce como tecnologas de la informacin, este concepto hace referencia a
las tecnologas que hacen posible el uso de sistemas de informacin ya que
dan soporte y funcionamiento a dichos sistemas, las TI engloban al hardware
(elementos fsicos de la computadora), software (elementos no fsicos de la
computadora), dispositivos de almacenamiento y a los dispositivos de salida.
En su conjunto, las tecnologas de la informacin forman la infraestructura
tecnologa de la empresa, es decir, el lugar (por as decirlo) donde la empresa
ejecuta sus sistemas de informacin.

61

De acuerdo a estas funciones Cohen (2009) los sistemas de informacin
dentro de la empresa, llevan a cabo 3 tareas muy relevantes:
Automatizan los procesos operativos.
Proporcionan informacin que sirve de apoyo en el proceso de toma de
decisiones.
Logran ventajas competitivas a travs de su implantacin y uso.

Por lo que Cohen hace una clasificacin especfica los sistemas de
informacin:
Sistemas transaccionales
Sistemas estratgicos
Sistemas de apoyo a la toma de decisiones

3.1.4 Sistemas transaccionales

Los sistemas transaccionales son los que automatizan los procesos operativos
de la organizacional, su principal funcin es el procesamiento de: pagos,
cobros, plizas, entradas, salidas, etc.

Las caractersticas de un sistema transaccional son:

Permitir ahorros significativos en la mano de obra.
Son el primer tipo de sistema implementado en las organizaciones.
Manejan grandes entrada y salida de informacin, sin embargo sus
clculos carecen de complejidad.
Sirven como una puerta de entrada de datos tiles la para la
organizacin, se utilizan para llenar bases de datos que sern usadas
por otros sistemas.
Los grandes beneficios que proporcionan a la empresa, hacen que sean
fciles de justificar ante la administracin.
Alto grado de adaptabilidad con sistemas existentes en el mercado,
debido a que automatizan procesos bsicos presentes en la mayora de
las organizaciones.
62


Algunos de ejemplos de sistemas de informacin transaccionales son:
Sistema de facturacin, nominas, cuentas por cobrar, cuentas por pagar,
contabilidad general, conciliaciones bancarias, inventarios, abastecimientos,
costo de distribucin, produccin, etc.

La funcin de los sistemas de apoyo a la toma de decisiones, es
procesar la informacin, para generar resultados que sostengan la eleccin de
una alternativa o curso de accin en la empresa, pueden limitarse al anlisis
de la situacin, o bien pueden sugerir recomendaciones sobre cul es la mejor
eleccin.

3.1.5 Sistemas de apoyo a la toma de decisiones

Las caractersticas de los sistemas de apoyo a la toma de decisiones son:

Se implementan justo despus de los sistemas transaccionales, debido
a que dependen de estos para obtener su informacin.
Se usan por los mandos intermedios y a la alta administracin de la
empresa.
La entrada y salida de informacin es poca, sin embargo sus procesos
internos son extensos.
Los beneficios no son percibidos a corto plazo, por lo que es difcil
justificar su implementacin.
Su interfaz es altamente visual e interactiva para mejorar la experiencia
del usuario final.
Dan soporte a la toma de decisiones repetitivas y estructuradas, aunque
tambin pueden servir de apoyo a las decisiones no repetitivas y no
estructuradas.
Puede desarrollarse sin la participacin de los analistas y
programadores del rea informtica.

63

Los sistemas de apoyo a la toma de decisiones se clasifican en:

DSS (decision support systems), sistema de apoyo a la toma de
decisiones
GDSS (group decision support systems), sistemas para la toma de
decisiones en grupo
EIS (executive information systems), sistemas de informacin para
ejecutivos.
EDSS (expert decision support systems), sistemas experto de apoyo a la
toma de decisiones

Los sistemas de apoyo a la toma de decisiones, son de gran utilizad
para programar la produccin, para la compra de materiales, para el flujo de los
fondos de la empresa, sus proyecciones financiera, as como para la creacin
de modelos de simulacin de negocios, los modelos de inventarios, etc.

3.1.6 Sistemas estratgicos

El tercer tipo de sistemas de informacin en las empresas son los sistemas
estratgicos, estos acercan a la empresa a conseguir una ventaja competitiva
por medio de las tecnologas de informacin.

Caractersticas de los sistemas estratgicos:
Si bien su funcin primordial no es automatizar procesos y apoyar la
toma de decisiones, pueden hacerlo si es necesario.
Se desarrollan dentro de la organizacin, por lo que no son totalmente
compatibles con los productos en el mercado.
Se inicia en la organizacin con un proceso en especfico, y se va
desarrollando agregando nuevas funciones y procesos.
Su funcin es dar a la empresa una ventaja clara sobre sus
competidores, ya sean en costo o servicios diferenciados con los
clientes y proveedores, se puede decir que los sistemas estratgicos son
creadores de barreras de entrada al negocio, ya que para que una
64

nueva empresa pueda ser competitiva en el mercado, debe ofrecer lo
mismo que las empresas lderes.
Sin embargo las ventajas logradas, tienen un plazo de tiempo, el tiempo
que tardan los competidores en igualar dicha ventaja, la cual se
convierte en un estndar en el mercado.
Apoyan el proceso de innovacin de productos y procesos de la
empresa para hacerlos una ventaja en contra de sus competidores.
Los CRM (customer relationship managerment) sistemas de
administracin de la relacin con clientes, y SCM (supply chain
management) sistemas de administracin de la cadena de suministros,
con claros ejemplos de sistemas transaccionales.

3.1.7 Teora de las etapas de Nolan

El rea informtica en la empresa, crece por etapas esto fue establecido en la
teora de las etapas de Nolan. Este modelo se compone de: Etapa de inicio,
Etapa de contagio o expansin, etapa de control o formalizacin, etapa de
integracin, etapa de administracin de datos y etapa de madurez.

Caractersticas de la Etapa de inicio:
La justificacin de la compra de la primera computadora es el ahorro de
mano de obra, y documentos en papel.
Los primeros sistemas implantados son los transaccionales, nmina y
contabilidad.
El departamento de informtica depende del departamento de
contabilidad
Los sistemas son manejados por un administrador que carece de la
formacin propia del rea informtica.
El departamento de informtica, tiene un nmero reducido, pudiendo
usar asesora externa a la empresa.
Existe una gran resistencia al cambio por parte de los trabajadores.
La etapa de inicio finaliza con un correcto funcionamiento del primer
sistema implantado
65


La etapa de contagio o expansin se caracteriza por:
Inicia con la implantacin exitosa del primer sistema de informacin en la
organizacin, el primer ejecutivo usuario se transas forma en el modelo
a seguir.
Se contina con la implantacin de los sistemas transaccionales
faltantes,
Existe una propagacin de aplicaciones a lo largo y ancho de la
organizacin debido a la falta de estndares adecuados y una
infraestructura bien organizada.
El departamento de informtica pasa a depender de la gerencia
administrativa o la contralora.
La administracin se enfoca en la creacin de aplicaciones para todos
los usuarios de la organizacin, por lo tanto se contrata a una persona
con estudios especficos en el mbito de los sistemas
Se contrata personal especializado en la informtica (programadores,
analistas, jefe de desarrollo, etc)
Los sistemas no estn relacionados entre s, por lo que la fuente de
datos es manual, lo que desagrada a los usuarios
No existe un estndar de trabajo especfico por lo que los sistemas
desarrollados, carecen de calidad, lo cual repercute en la productividad
del departamento y la satisfaccin de los usuarios
Los gastos por el uso de sistemas, empiezan a repercutir en la empresa,
por lo que debe racionar su uso.

La etapa de control o formalizacin caracterizada por:

Inicia con la necesidad de llevar un control sobre el uso de los recursos
computacionales, incluyndolos en el presupuesto anual de la empresa,
y la implantacin de sistemas a cargo de usuarios
Los sistemas facilitan el control de las operaciones bsicas del negocio
aumentando su eficiencia.
66

Ahora el departamento ha crecido y ahora depende directamente de la
administracin o de finanzas
El tipo de administracin en el departamento de informtica, se enfoca al
control administrativo de la empresa, y justificar econmicamente el
desarrollo de nuevos sistemas
Se inicia el desarrollo y la implantacin de estndares en el desarrollo de
los sistemas de informacin
Se integran al departamento de sistemas personas que tienen
habilidades administrativas, y que tienen cierta preparacin tcnica
Se empieza la conexin de sistemas existentes para evitar la carga de
datos manual por parte de los usuarios
Se empiezan a planear los sistemas, lo que da lugar a planear los
requerimientos de cmputo y la adquisicin de recursos
computacionales, todo esto para el control presupuestal de la
organizacin.
Etapa es la de integracin
En esta etapa se logra una centralizacin del departamento, mediante la
integracin de los datos y sistemas de la organizacin.
La integracin de los sistemas se logra a travs de las nuevas
tecnologas para bases de datos.
Tanto el hardware como el software bajan su costo, por lo que se
aumenta el alcance para los usuarios.
El departamento de informtica, se hace una estructura descentralizada
Se empiezan a sustituir los sistemas de la empresa, para su beneficio
Etapa de administracin de datos:
El departamento de informtica reconoce a la informacin como un
recurso valioso en la organizacin.
Para que la informacin sea realmente til, debe ser almacenada y estar
ordenada correctamente para su fcil acceso.
El usuario de la informacin, tiene diferentes niveles de acceso y de l
depende la integridad de la misma.


67

Etapa de madurez:

En este punto la informtica es una funcin bsica, que se encuentra en
la direccin de esta.
Se generan sistemas de informacin que proporcionan datos para la
toma de decisiones de la alta administracin as como sistemas de
informacin estratgicos.
Gracias a los usos de bases de datos, los usuarios se pueden conectar
remotamente, mediante las redes y telecomunicaciones.
Se perfeccionan los controles usados en etapas anteriores
Se establecen precios para las labores de cmputo, incluso se considera
la subcontratacin
La planeacin de los recursos de cmputo y las aplicaciones, se hacen
de manera ms detallada
Se mantiene una buena comunicacin con la direccin de la empresa
as como con los usuarios en general.

Los sistemas, tienen un ciclo de vida compuesto por las fases:
nacimiento, desarrollo, operacin, mantenimiento y muerte.

La fase denominada como nacimiento, es la primera en el ciclo de vida
del sistema, en esta se identifica alguna necesidad o algn requerimiento de
los usuarios, se realiza un estudio de factibilidad para saber si es necesario
desarrollar un sistema.

En la fase de desarrollo, ya se ha justificado el desarrollo del sistema,
por lo que analizan el requerimiento y se elabora un diseo que servir de base
al desarrollo, se procede a disear, construir o adecuar sistemas para
satisfacer las necesidades del usuario.

La siguiente etapa es la fase de operacin, en este punto el sistema ya
est terminado y el usuario alimenta los datos necesarios para su
funcionamiento, adems obtiene informacin y reportes que benefician la
68

actividad del usuario dentro de la empresa. En el caso de que el sistema tenga
algn fallo o no cumpla con las expectativas del usuario, se hace necesaria una
fase de mantenimiento.

Fase de mantenimiento, se refiere en corregir los errores detectados en
funciones del sistema o en su totalidad, se suman las modificaciones que el
usuario crea convenientes.

Por ultimo llega la fase de muerte en el ciclo de vida de un sistema de
informacin. Cuando el sistema deja de ser necesario o cuando el sistema es
reemplazado por alguno ms eficiente, pero si al sistema existente se hacen
cambios drsticos, el ciclo de vida inicia nuevamente.

Ahora que se ha definido que es un modelo de ciclo de vida, se
presentaran y describirn los modelos ms comnmente usados.
69

3.2 Modelos de ciclo de vida

Usando la clasificacin de Marcela Varas (2000), a continuacin se hace una
descripcin de los modelos de ciclo de vida usados en el desarrollo de
software, algunos de los modelos citados aqu son usados como base para la
creacin de otros, inclusive se usan de manera simultnea 2 o ms modelos.

3.2.1 El modelo en cascada

Fue el primer modelo de desarrollo de software definido, y sirve como base
para los dems modelos de ciclo de vida, consiste en hacer que el sistema de
informacin vaya evolucionando, a travs de fases ordenas secuencialmente,
se permite regresar a la etapa anterior y hacer una retroalimentacin para
corregir problemas con el desarrollo del producto final. El modelo se caracteriza
porque cada fase empieza cuando se ha terminado la anterior, es decir para
proseguir a la fase prxima, es necesario haber logrado los objetivos de la
anterior, es til para planear las fechas de entrega, al final de cada fase los
involucrados en el proyecto pueden medir el avance logrado.

El ciclo de vida de los sistemas (n. d.), se han realizado algunas crticas
al modelo:
Flujo secuencial. Los proyectos reales raramente siguen el flujo
secuencias que propone el modelo. Siempre ocurren interacciones y en
las ltimas fases sobre todo se pueden realizar en paralelo algunas
reas como por ejemplo codificacin y pruebas. Una aplicacin del
modelo en sentido estricto obligara a la congelacin de los requisitos
de los usuarios, supuesto este completamente alejado de la realidad. El
modelo no contempla la posibilidad de realimentacin entre fases.
Resultados totales. El modelo en su formulacin pura no prev
revisiones o validaciones intermedias por parte del usuario, as los
resultados de los trabajos slo se ven al final de una serie de tareas y
fases de tal forma que si se ha producido un error en las primeras fases
este slo se detectar al final y su correccin tendr un costo muy
70

elevado, puesto que ser preciso rehacer todo el trabajo desde el
principio.

Principales etapas del modelo en cascada:

Anlisis de requisitos del sistema.
Anlisis de requisitos del software.
Diseo preliminar.
Diseo detallado.
Codificacin y pruebas.
Operacin y mantenimiento.

El modelo incremental, de refinamiento sucesivo o mejora iterativa

Tiene las mismas etapas que el modelo de cascada, y el mismo orden
cronolgico, aunque soluciona la problemtica de la linealidad del modelo en
cascada ya que en cada fase se agregan al sistema de informacin nuevas
funciones o requerimientos, esto permite corregir errores en aquellos proyectos
cuya definicin de sus requisitos es ambigua y poco precisa, el modelo
incremental permite el mejoramiento del sistema, dicho de otra manera se
pueden ampliar los requisitos y las especificaciones derivadas de la etapa
anterior.

Uno de los problemas que puede presentar es deteccin de requisitos
tardamente, siendo su correccin tan costosa como en el caso de la cascada.
Ventajas que proporciona el modelo de desarrollo incremental:

Construir un sistema pequeo es siempre menos riesgoso que construir
un sistema grande.
Al ir desarrollando parte de las funcionalidades, es ms fcil determinar
si los requerimientos planeados para las siguientes fases son los
reales.
71

Reduciendo el tiempo de desarrollo de un sistema (en este caso en
incremento del sistema) decrecen las probabilidades que esos
requerimientos de usuarios puedan cambiar durante el desarrollo.
Si se comete error significativo, slo la ltima iteracin necesita ser
descartada.
Los errores de desarrollo realizados en un incremento, pueden ser
arreglados antes del comienzo del prximo incremento.

Figura 1.1 Modelo en cascada.
Fuente: Marcela Varas, 2000

3.2.2 Modelo De Desarrollo Evolutivo o Prototipado Evolutivo

Usar prototipos de software, ayuda a los desarrolladores, a tener una idea ms
clara de los requisitos del usuario, cuando este no tiene una idea precisa de lo
que necesita, este modelo es muy til cuando no se sabe con exactitud qu tan
viable es la solucin propuesta.

Se crea una versin inicial de lo que ser el sistema de informacin, con
algunas de las funciones, pero que se incrementaran a lo largo del desarrollo y
72

refinamiento de las especificaciones del sistema, evolucionando hasta llegar al
sistema final.

Los usuarios utilizan el prototipo de sistema, y proveen una
retroalimentacin a los desarrolladores. Segn la retroalimentacin obtenida,
as como la especificacin de requerimientos actualizada, una segunda versin
del producto es desarrollada y liberada, este proceso se repite mientras sea
necesario.
Las etapas del ciclo de vida para el modelo de prototipos es el siguiente:

Anlisis de requisitos del sistema
Anlisis de requisitos del software
Diseo, desarrollo e implementacin del prototipo
Prueba del prototipo
Refinamiento iterativo del prototipo
Refinamiento de las especificaciones del prototipo
Diseo e implementacin del sistema final
Explotacin (u operacin) y mantenimiento



Figura 1.2 Modelo evolutivo.
Fuente: Marcela Varas, 2000

3.2.3 Modelo de Prototipado de Requerimientos

73

Una variacin del prototipado evolutivo, se basa en implementar parcialmente
un sistema, esto con la finalidad de identificar sobre los requerimientos del
sistema final. Se elabora un prototipo de manera rpida, este prototipo se
distribuye a los usuarios, clientes, etc. Para que experimenten con el prototipo.
Estos usuarios piloto proveen una retroalimentacin sobre sus gustos acerca
del prototipo proporcionado, registrar sus puntos de vista en la documentacin
que servir de base para especificar los requerimientos para el desarrollo del
sistema real. El prototipado de requerimientos puede ser usado como parte de
la fase de requerimientos o justo antes de ella.

El Prototipado ha tenido un auge de uso en la ltima dcada, debido a
que especificar los requerimientos para sistemas complejos tiende es difcil de
llevar a cabo. Para la gran mayora de los clientes y usuarios es ms fcil dar
una retroalimentacin de su experiencia en el uso de un prototipo, que
especificar sus requerimientos, lo que muchas veces se hace de manera
ambigua y extensa.



Figura 1.3 Modelo Prototipado de requerimientos basado en el modelo cascada.
74

Fuente: Marcela Varas, 2000


Figura 1.4 Modelo Prototipado de requerimientos basado en el modelo desarrollo incremental.
Fuente: Marcela Varas, 2000

3.2.4 El modelo en espiral

En este modelo del ciclo de vida, el desarrollo del software se basa en un
ciclos, en cada uno se inicia por identificar los objetivos, las alternativas y las
restricciones, para evaluar las alternativas de solucin. Una vez finalizado,
comienza el planteo de un nuevo ciclo. Durante cada ciclo de la espiral,
aparece el anlisis de riesgos, identificando situaciones que pueden hacer
fracasar el proyecto, demorarlo o incrementar su costo.

Ventajas del modelo en espiral respecto a los modelos anteriores:
Se hacen evidentes las diferentes alternativas posibles para lograr los
objetivos.
El modelo tiene en cuenta la identificacin de los riesgos para cada
alternativa y los modos de controlarlos.
Este modelo es adaptable a desarrollos de todo tipo y no establece una
diferencia entre desarrollo de software y mantenimiento del sistema

El modelo en espiral es adaptable para la mayora de los casos. Si se
trata de proyectos de riesgo, es necesario un experto en evaluacin de riesgos,
para que identifique y maneje las fuentes de riesgos potenciales.
75


Se puede implementar el modelo en espiral con los siguientes pasos:

Establecer que es lo que se quiere lograr
Determinar las alternativas que se pueden elegir para lograr estas
metas. Por cada una, analizar los posibles riesgos y resultados finales,
y seleccionar la mejor
Seguir la alternativa seleccionada en el paso 2
Establecer el final de cada ciclo e iniciar el siguiente


Figura 1.5 Modelo espiral.
Fuente: Ciclo de vida del software, n. d.

3.2.5 Modelo Concurrente

El modelo concurrente provee una descripcin clara del proceso software. La
contribucin del modelo se basa en su capacidad de describir las mltiples
76

actividades del sistema de informacin que ocurren de manera simultnea a lo
largo del proceso.

Tpicamente los requerimientos de un sistema son las bases para el
desarrollo, una vez entendidos dichos requerimientos, se inicia con el diseo.
No obstante en la etapa de diseo, los cambios a los requerimientos son
comunes y frecuentes ya que los problemas a los que aluden, cambian as
como su comprensin y solucin. En este caso no se recomienda detener el
diseo del sistema, por el contrario, es necesario modificar o en algunos casos
rehacer completamente las bases de los requerimientos mientras progresa el
diseo. Los cambios en el requerimiento no siempre presentan grandes
cambios en el diseo, aunque algunas veces se debe replantear por completo
el diseo.

En ciertos proyectos, mltiples etapas de un sistema de informacin se
desarrollan de forma simultnea. Usar tcnicas de modelado concurrente, hace
posible tener una nocin clara del verdadero estado en que se encuentra el
proyecto.


Figura 1.6 Modelo concurrente.
Fuente: Wynnie Calero, 2010

Ya se han definido los modelos de desarrollo de sistemas de informacin
ms comunes. Estos modelos representan una gua o curso de accin, para
controlar el desarrollo, el seguimiento y el mantenimiento de los sistemas de
77

informacin. Algunos modelos de desarrollo son compatibles mutuamente, por
lo que se pueden implementar al mismo tiempo en un proyecto, sin embargo al
momento de elegir el modelo o modelos de ciclo de vida es necesario
considerara cierto aspecto:

Madurez que se pretende que alcance la aplicacin.
Complejidad que tiene el problema y su posible solucin.
La frecuencia y tamao que se esperan en los cambios de
requerimientos.
Cul ser el capital destinado al proyecto a lo largo de este.
Nivel de comunicacin entre desarrolladores y los usuarios.
Veracidad de los requerimientos iniciales
Cul es la disposicin de tomar riesgos
Planes y presupuestos crticos
Grado de lentitud de construccin dentro de los planes y presupuestos.

3.3 Norma ISO 9000-3

Ahora bien para llevar a cabo el desarrollo de un sistema de informacin,
adems de elegir un modelo de ciclo de vida, es necesario implementar una
medida de calidad, que genere como resultado un software de calidad, pero
qu es calidad?

Segn la Real academia de la lengua espaola el trmino calidad se
refiere:
1. f. Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que permiten
juzgar su valor.

Es decir, la calidad se define como el conjunto de caractersticas de
producto o servicio, dicho conjunto sirve para valorar o no su adquisicin. Los
productos y servicio por si mismos no son de alta o baja calidad, es el usuario
final el que crea dicha valoracin, esto lo representa su nivel de satisfaccin.

78


El uso de las Normas ISO 9000 tiene como propsito asegurar que la Empresa
satisfaga cada vez en mejor forma al cliente.

ISO (por sus siglas en ingles "International Organization for
Standarization") es una organizacin no-gubernamental establecida en 1947.
ISO promueve el desarrollo de regularizar las actividades relacionadas en el
mundo para facilitar el intercambio internacional de gneros y servicios, y a la
cooperacin en vas de desarrollo en las ambos intelectuales, actividades
cientficas, tecnolgicas y econmicas. El trabajo de ISO es producir acuerdos
internacionales conocidos y publicados como Normas ISO.

Las Normas ISO 9000 son una amplia serie de estndares
internacionales para asegurar la calidad. Llevar a cabo una normalizacin no
solo se traduce en las leyes de los pases que regulan la produccin de bienes
o servicios sino que va ms all, ya que tiende a asegurar la economa, ahorrar
gastos, evitar el desempleo y garantizar el funcionamiento rentable de las
empresas.

ISO 9000-3: Gua para la aplicacin de ISO 9001 en el desarrollo,
suministro y mantenimiento de software.

La Norma ISO 9000-3 establece directrices para la aplicacin de la
norma ISO 9001 al desarrollo, suministro y mantenimiento de software. Da
tanto a los desarrolladores y a los clientes un conjunto de guas para el
aseguramiento de la calidad de los procesos de desarrollo del software.

La norma ISO 9001-3 se conoce en Mxico como la norma
NMXCC9001IMNC2008, publicada en el diario Oficial de la Federacin el
12/12/2008


Las Clausulas de dicha norma son:

79

4.1 Administracin de la Responsabilidad
4.2 Sistema de Calidad
4.3 Auditoras Internas del Sistema de Calidad
4.4 Accin Correctora
5.1 General
5.2 Revisin del Contrato
5.3 Especificacin de los requerimientos de la Organizacin
5.4 Planificacin del desarrollo
5.5 Planificacin de la Calidad
5.6 Diseo e Implementacin
5.7 Testeo y Validacin
5.8 Aceptacin
5.9 Generacin, Entrega e Instalacin
5.10 Mantenimiento
6.1 Administracin de la Configuracin
6.2 Documentos de Control
6.3 Calidad de los Archivos
6.4 Medidas
6.5 Reglas y Convenciones
6.6 Herramientas y Tcnicas
6.7 Compra
6.8 Productos de software incluidos
6.9 Formacin

3.4 Fases para el desarrollo de sistemas de informacin
estratgicos usando el Balanced ScoreCard como
herramienta de apoyo

Basndose algunas de las clausulas descritas en la norma
NMXCC9001IMNC2008, se opta por el siguiente mtodo de desarrollo de
sistemas de informacin estratgicos usando el Balanced ScoreCard.


80

FASE 1: Descripcin de la organizacin:

Se empieza por establecer de una manera clara: los objetivos, visin y
estrategia de negocio, as mismo es de vital importancia coordinar estos con
cada elemento presente en la empresa: departamentos, equipos de trabajo y
con el personal. Asignar los recursos a corto y largo plazo mediante una
estrategia coordinada Elegir el ciclo de vida que se usara en el desarrollo del
software, es recomendable el uso del modelo en espiral ya que se va
mejorando con cada ciclo, adems es compatible para usar junto con otro ciclo
de vida de manera simultnea. Se crea un perfil de los usuarios finales del
sistema, es decir, su nivel en el dominio de la informtica, afinidad por esta, su
posicin en la empresa, as como cualquier otra caracterstica til a lo largo del
desarrollo del sistema.

FASE 2: Definicin de Requerimientos y Trminos del Contrato:

Basndose en la fase 1 se definirn los requerimientos funcionales (actividades
que puede realizar el usuario con el sistema de informacin implementando el
BSC, es decir cules son los datos de entrada solicitados, caractersticas de la
interfaz con el usuario, la manera en que lo manejara (botones pantallas, etc) y
los requerimientos propiamente funcionales de sistema, pero que si influirn en
su desempeo (requerimientos de equipo fsico (hardware) y programas
necesarios (software) para la operacin del sistema de informacin estratgico,
Se llega a un acuerdo con el cliente verificando la definicin de requerimientos
y los criterios de aceptacin del producto. Teniendo toda esta informacin se
produce el Documento de Requerimientos. Para la propuesta dada en este
trabajo, se usara como base en el desarrollo del sistema la norma ISO 9000-3,
para producir el Plan de Desarrollo del Producto.

Los trminos del contrato se escriben con base en la informacin
contenida en los dos documentos anteriores:

Documento de Requerimientos
Plan de Desarrollo del Producto
81


Un aspecto primordial del contrato, es que debe contener todas las
consideraciones de ndole legal que amparen tanto al cliente como al grupo
desarrollador.

FASE 3: Diseo de la parte estratgica:

En esta fase es importante tener claro el uso de BSC, o en su defecto, el apoyo
de especialistas en el uso de herramientas de en la medicin del desempeo
(tales como el BSC) en la organizacin. Basndose en el documento de
requerimientos donde previamente se establecieron las funciones que
realizaran el sistema estratgico, sus resultados y el perfil del usuario final. Se
establecen, despus de un anlisis del usuario y de los objetivos, la estructura
del BSC y la forma como ser presentada.

Siguiendo las fases para la creacin de un cuadro de mando integral
presentadas en el captulo 2 se propone lo siguiente:

Diseo:
Elegir a las personas que participaran en la elaboracin del cuadro de
mando integral. En este caso serias personas que sirvan como
consultores a los desarrolladores es decir personas con conocimientos
en el uso de herramientas como el cuadro de mando integral.
Los objetivos deben desarrollarse en las cuatro perspectivas abordadas
por el cuadro de mando integral: Finanzas, Clientes, Procesos Internos,
Aprendizaje y Crecimiento.
Crear un mapa estratgico electrnico, para comparar donde se
relacionan los objetivos estratgicos.
Teniendo lo anterior se prosigue con la definicin de las mtricas es
decir lo que nos permitir saber si se est cumpliendo o no lo planteado.
Se debe automatizar la carga de indiciadores, ya sea mediante el uso de
archivos de Excel (.xls) o archivos separados por comas (.csv), esto con
la finalidad de continuar la automatizacin del cuadro de mando integral.
82

Los indicadores deben estar definidos con una lgica causa-efecto
porque unos afectan a otros.

Implementacin:
Comnmente en este punto: la implementacin de un Balanced
ScoreCard es necesario adquirir un software adaptable o bien contar con
uno, pero en este procedimiento propuesto an no se tiene un sistema
concreto, por lo que ms que implementacin en esta fase, se hace una
estructura la cual que ser usada como base en el desarrollo del
sistema.
Es necesario definir la forma en que se requiere la presentacin de los
datos, la forma en que se cargaran los indicadores, adems de la salida
que se espera.

En cuanto a las fases de: integracin y seguimiento del cuadro de mando
integral, forman partes de las siguientes etapas de esta metodologa propuesta,
se integraran con el diseo lgico del sistema.

FASE 4: Diseo de la parte computacional:

Se trabaja conjuntamente entre el equipo de desarrollo y los especialistas en el
uso de la herramienta Balanced ScoreCard, para establecer la estructura
general del sistema de informacin estratgico, en trminos de los mdulos y
submdulos que lo componen. Relativo a la interfaz, se establecen los diseos
ms adecuados, tratando de que sean lo ms intuitivos y amigables posibles,
adems su uso debe ser fcil de aprender, para que el usuario se familiarice
rpidamente con el sistema. No obstante el formato debe presentar
correctamente al cuadro de mando integral, segn lo acordado con los
especialistas.

Para cada pantalla o modulo implementado, se hace el diseo que
consiste en: elegir el formato general en que se presenta la informacin,
especificar los enlaces con otras unidades e tems de informacin y los botones
que activarn los enlaces y; disear los elementos de informacin que estarn
83

contenidos en l. El diseo de los elementos incluye la especificacin de los
detalles artsticos y estticos del contenido de cada elemento que integra la
unidad ejemplo: el tipo de letra, el tamao, el color, el texto. El producto final de
esta fase es el Documento de Diseo Computacional.

FASE 5: Desarrollo del sistema de informacin estratgico:

En la presente fase se llevara a cabo la implementacin de la tabla de
anotaciones en el sistema de informacin estratgico.

Integracin del Balanced ScoreCard con el sistema:
Se disean formas para cargar los indicadores de manera automatizada,
ya sea importados de un archivo que pueda ser ledo por el software
elegido o introducirlos manualmente, adems se establece la
periodicidad con que deben ser llenados y las pantallas necesarios para
hacerlo.
Adems se da el formato necesario para la presentacin de los datos,
esto se discute con los especialistas en el uso de cuadros de mando
integrales, para que den su opinin, adems estos especifican cual sera
el procesamiento y la salida optima de dichos datos, para presentarlos
al usuario final, pudiendo ser graficas comparativas, cifras, o bien
generar archivos independientes del sistema.

Se desarrollara una interfaz para cada mdulo requerido en el sistema
de informacin estratgico. Obteniendo un producto en versin prototipo que se
va mejorando en cada ciclo del modelo de desarrollo de software elegido, hasta
obtener un software de buena calidad que cumpla con los requerimientos
establecidos por el cliente.

FASE 6: Evaluacin del software:

El producto es evaluado por el grupo de desarrollo (especialistas del rea
informtica y especialistas en herramientas de medicin del desempeo de la
empresa) para verificar si cumple con los requerimientos y por usuarios finales,
84

ejecutivos en los niveles altos de la empresa para establecer niveles de uso y
de aceptacin. Como resultado de esta evaluacin se genera una lista de
modificaciones para mejorar el sistema de informacin y se repite el ciclo hasta
lograr un producto final (un software) que cumpla los requerimientos
establecidos y tenga una buena aceptacin por parte de los usuarios.

Seguimiento del Balanced ScoreCard:

Para evaluar si el producto desarrollado es un sistema de informacin
estratgico que ha implementado correctamente el Balanced ScoreCard, debe
cumplir con:

Requerimientos funcionales:

Objetos conceptuales de la metodologa
Proceso de gestin
Aprendizaje y retroalimentacin estratgica

Y requerimientos tcnicos:

Facilidad de uso
Capacidad de anlisis cuantitativo y cualitativo
Administracin
Despliegue corporativo
Funcionalidad, Fiabilidad, Eficiencia, Portabilidad
Facilidad de mantenimiento

3.5 Beneficios en la creacin de un sistema de
informacin estratgico basado en el Balanced
ScoreCard

Con los beneficios presentados sobre el uso de Balanced ScoreCard en esta
investigacin, aunados a los obtenidos del uso de sistemas de informacin en
85

las empresa, podemos decir que desarrollar un sistema de informacin
apoyndose en la herramienta Balanced ScoreCard, genera un producto de
calidad y con gran utilidad para la empresa ya que se trata de un sistema de
informacin estratgico, es decir entre los muchos beneficios que conlleva el
principal es ayudar al cumplimiento de los objetivos estratgicos planteados en
la organizacin.
Un sistema de informacin estratgico da a los ejecutivos un panorama
futuro de la empresa, para que se tomen las tareas correctivas necesarias para
alinear el curso de accin de la empresa con la visin, esto se logra de manera
ms rpida que usando el mtodo tradicional, que muchas veces no se cumple
debido a la falta de control, adems un software desarrollado especialmente
para implementar el Balanced ScoreCard puede generar diferentes tipos de
reportes segn sean las necesidades de la empresa, tales como: graficas,
archivos pdf, archivos de Excel, etc.

Los principales beneficios percibidos al desarrollar un sistema de
informacin estratgico y en este caso particular apoyndose del cuadro de
mando integral son:

Ayudar a crear y medir el valor agregado por el rea computacional al
negocio.
Reconocer costos tangibles e intangibles.
Reconocer la responsabilidad del negocio y del rea computacional en
la creacin del valor.
Entender cmo el rea computacional ayuda al negocio a alcanzar sus
objetivos (en el pasado, en el presente y en el futuro).

Adems un sistema de informacin estratgico puede ser aplicado en
diferentes mbitos de la organizacin tales como:

Medir el valor de los proyectos de sistemas de informacin para el
negocio:
Evaluacin del negocio basada en informacin econmica.
86

Ejemplos para la perspectiva de Orientacin al usuario

Medir la relacin con los usuarios:
ndice de participacin de usuarios involucrados con la generacin de
aplicaciones estratgicas.
ndice de participacin de usuarios involucrados en el desarrollo de
nuevas aplicaciones.

Medir la satisfaccin de los usuarios:
ndice de facilidad de utilizacin de las aplicaciones.
ndice de satisfaccin del usuario.

Medir la eficiencia en el desarrollo de software:
Das promedio en la tardanza de entrega de software.
Porcentaje de aumento inesperado de presupuesto.
Porcentaje de actividades de mantenimiento.

Medir la eficiencia en las operaciones:
Porcentaje de falta de disponibilidad de la red
Tiempos de respuesta por categoras de usuarios
Porcentaje de trabajos hechos dentro del tiempo convenido

Medir que tan efectivo es el entrenamiento y la capacitacin del personal:
Nmero de das de entrenamiento por persona.
Porcentaje del presupuesto dedicado a capacitacin.

Medir la experiencia del personal de con los sistemas de informacin:
Nmero de aos de experiencia en sistemas de informacin de los
miembros del personal.
Pirmide de edad de los miembros de sistemas de informacin.
CONCLUSIONES
88

A lo largo de este trabajo de investigacin, abordaron los temas relacionados la
planeacin estratgica de la organizacin, se habl de una herramienta que
mediante indicadores facilita obtener la situacin real de la empresa, otro tema
de vital importancia fueron los sistemas de informacin, por ltimo se propone
el uso de una metodologa para desarrollar sistemas de informacin
estratgicos.

Como ya se ha mencionado en el tercer captulo, los sistemas de
informacin representan una gran ventaja competitiva para las empresas
porque agilizan los procesos de la empresa, automatizan tareas repetitivas
(sistemas de informacin transaccionales), apoyan a la toma de decisiones
(sistemas de apoyo a la toma de decisiones), y en el caso de los sistemas de
informacin estratgicos apoyan al cumplimiento de la visin, as como en el
logro de los objetivos. La razn por la cual los SI adquieren gran importancia en
la organizacin radica en que la informacin se ha convertido en un recurso
base de la empresa, y un buen manejo de esta puede aumentar notablemente
la productividad.

Los sistemas de informacin pueden mejorar la posicin de la
organizacin respecto a las 5 fuerzas de mercado de Porter:
La entrada de nuevos competidores al mercado. Para que una nueva
empresa sea competitiva en el medio debe igualar el manejo de
informacin que las empresas establecidas han logrado con la
implementacin de sus respectivos sistemas de informacin
Los clientes. El hecho de satisfacer las necesidades de los
consumidores puede lograrse mediante la implementacin de un sistema
de informacin que guarde informacin especfica solo los gustos,
preferencias y requerimientos deseados en un producto o servicio,
creando pautas que ayudaran a los empresarios a redisear su producto
o servicio.
89

Los productos sustitutos. La empresa puede disminuir la eleccin de
productos sustitutos del cliente si el SI implementado genera un valor
agregado en la experiencia del cliente tal como la retroalimentacin, o
facilitar la adquisicin del producto como la compra electrnica.

Los proveedores. Los sistemas de informacin pueden crear una mejor
comunicacin con los proveedores, incluso pueden conectarse con sus
propios sistemas de informacin para generar pedidos de manera
automatizada dependiendo de los niveles que se tengan en el almacn.

La rivalidad entre los competidores existentes. Si los sistemas de
informacin de los competidores son ineficientes, pueden bajar su nivel
competitivo.

Es importante determinar si se est cumpliendo lo que se defini en la
planearon estratgica, para que los encargados de analizar y procesar la
informacin interna y externa, tengan las bases para realizar una evaluacin de
la situacin real de la empresa, medir su nivel de competitividad, y de este
modo cambiar la direccin que sigue, para alcanzar las metas propuestas.

Es de gran importancia sealar que apoyarse de herramientas
administrativas en la ingeniera de software es extremadamente til, la razn es
que, desarrollar sistemas de informacin estratgicos, ayudan a los ejecutivos
medir el desempeo real de la empresa.

Los sistemas de informacin estratgicos representan una importante
inversin econmica, debido a que es necesario contar con asesores
especializados en el uso herramientas administrativas a lo largo del desarrollo
del producto, no obstante este tipo de sistemas proveen una gran ventaja
competitiva dentro de las organizaciones, ya que les proporciona un la
situacin real y un panorama futuro, as la empresa puede tomar las medidas
necesarias. Con una visin de los posibles escenarios que tendr el
desempeo de la empresa, sus ejecutivos pueden determinar si la empresa
90

est alcanzando los objetivos plateados y su visin, de no ser as, se puede
tomar las medidas preventivas para cumplir lo esperado

En la actualidad hacer un uso eficiente de las tecnologas de la
informacin dentro de la empresa se hace una tarea de gran importancia para
lograr que la organizacin sea competitiva dentro de su ramo econmico, la
razn es que los sistemas de informacin estratgicos ayudan al seguimiento
de la visin y al cumplimiento de los objetivos estratgicos. El cliente eleva
cada vez ms su nivel de satisfaccin, quiere resultados ms rpidos y
precisos, por ello las innovaciones tecnolgicas que cumplan correctamente las
expectativas del cliente lograran captar su preferencia. El uso de tecnologas
de informacin aade algo extra a la experiencia del usuario cuando solicita un
producto o servicio. Ejemplo de esto es el comercio electrnico, que da la
capacidad al cliente de adquirir productos desde la comodidad de su casa u
oficina.

Usar por si solo el cuadro de mando integral o Balanced ScoreCard, trae
grandes beneficios a las organizaciones porque les da un panorama general de
la situacin de la organizaciones, pero es cuando se usan dentro sistemas de
informacin estratgico, que realmente se convierten en una de las principales
herramientas de apoyo para la toma de decisiones dentro de la organizacin,
ya que se proveen resultados rpidos, precisos en un tiempo muy corto, esto
hace ms evidente el proceso de toma de decisiones y eleccin de caminos de
accin.

Para finalizar, con metodologa propuesta en el captulo 3; la cual
consiste en llevar a cabo el desarrollo de sistemas de informacin estratgicos,
usando el cuadro de mando integral como una herramienta de apoyo y
tomando como base la ISO 9001-3, se pretende obtener un producto de
software que sirva de apoyo a los ejecutivos de las organizaciones para que
puedan tener una nocin de la situacin real de la empresa, para cumplir con
los objetivos estratgicos y guiarse con la visin, este sistema, servir tambin
como puente de unin entre el rea econmico-administrativa y el rea
informtica.

91

FUENTES DE INFORMACIN

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concurrente.html















94

NDICE DE FIGURAS

Figura 1.1 Modelo en cascada ... 75
Figura 1.2 Modelo evolutivo 77
Figura 1.3 Modelo Prototipado de requerimientos basado en el modelo
cascada.. 79
Figura 1.4 Modelo Prototipado de requerimientos basado en el modelo
desarrollo incremental.. 79
Figura 1.5 Modelo Espiral 81
Figura 1.6 Modelo concurrente.. 82

NDICE DE TABLAS

Tabla 1.1 Matriz FODA.. 40
Tabla 1.2 Matriz DAFO... 45

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