Na Trilha Do Sucesso - 3 Prova Miolo

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Capa
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Impresso
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Copyright Cludio Tomanini, 2009.
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(Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Tomanini, Cludio
Na trilha do sucesso : vena num mercado que caminha com voc, sem voc ou
apesar de voc / Cludio Tomanini. -- So Paulo : Editora Gente, 2009.
ISBN 978-85-7312-654-9
1. Administrao de vendas 2. Carreira - Desenvolvimento 3. Desempenho 4. Su-
cesso prossional 5. Vendas 6. Vendas e vendedores
I. Ttulo.
09-06994 CDD-658.85
ndices para catlogo sistemtico:
1. Sucesso em vendas : Administrao de marketing 658.85
2. Vendas e vendedores : Administrao de marketing 658.85
v Cludio Tomanini
Dizem que um homem se torna completo
somente depois que tem lhos, planta uma
rvore e escreve um livro. No meu caso,
descobri que ser completo ter um amor
incondicional pelos pais, Dcio e Tata, pelos
lhos, Claudinha e Dudu, e ter uma esposa,
querida Ana Maria, a quem se ama e admira
a ponto de querer passar o resto da vida
junto dela, e ter ainda a certeza da bno
de Deus.
Ao mestre eterno Licnio Mota, que
acreditou em mim e me convidou a ingressar
no maravilhoso mundo acadmico. A Ana
Beatriz Schauff e Marcelo Souza, pelo apoio,
carinho e dedicao, na grande e valiosa
ajuda para construir esta obra.
SUMRIO
Prefcio ........................................................................................................IX
Introduo ..................................................................................................... 1
1. De gestor e vendedor, todo o mundo tem um pouco .............................. 7
2. Guiados pelos mitos .............................................................................. 15
3. A temida concorrncia .......................................................................... 23
4. Comunicao e criatividade apenas a ponta do iceberg .................... 29
5. A era da competitividade tempos normais ...................................... 35
6. Era do vendedor? Ou o vendedor j era? ............................................. 43
7. Seleo natural ...................................................................................... 49
8. O coitado ........................................................................................... 55
9. Vai uma motivao a? .......................................................................... 63
10. Identicao com o cliente entender e no atender ........................ 69
11. Novos rumos, novos desaos ................................................................. 75
12. O papel do lder .................................................................................... 81
13. A equao da produtividade: p = c / t ................................................. 87
14. Mitos prossionais ................................................................................. 91
15. Atingindo resultados viva a experincia do seu cliente .................... 97
16. Revise, reestruture, renove ..................................................................103
17. A percepo e a marca pessoal ...........................................................113
18. Sexo e vendas seduo e conquista ................................................125
19. A cultura do planejamento a diferena entre conhecer o caminho
e percorrer o caminho .........................................................................133
20. Denindo objetivos e estratgias .........................................................149
21. Especial: planejamento estratgico pessoal .........................................157
22. Um ensaio sobre a obviedade .............................................................169
23. A viso competitiva .............................................................................175
PREFCIO
O mercado caminha com voc, sem voc
ou apesar de voc.
O livro de Cludio Tomanini mexe com o leitor j a partir de seu subttulo. O
apesar de voc extremamente provocativo. E o sem voc, mais cutucador
ainda. Cludio Tomanini um expert na gesto de marketing e vendas. Sua obra
ativa nossas reexes para a regra do RE, que ele enfaticamente menciona ao
longo do livro. Reetir, rever, repensar, renovar... Na verdade, quanto mais sucesso
obtemos, parece que acabamos nos esquecendo de procedimentos vitais que nos
conduziro ao xito. Se no os revisitarmos, remodernizando os caminhos, pode-
remos parar. E, o que pior, parar sem saber... Como diz Tomanini, o mercado
caminha com voc, sem voc ou apesar de voc.
Tomanini criou a New Marketing, conceituadssima consultoria e, com base
em sua experincia pessoal como executivo comercial, seus estudos na academia e
suas vivncias com clientes, nos oferece vasto conhecimento por meio de seu livro.
Em todos os captulos, temos um discorrer sbrio, mas aguado, com a marcante
vivacidade do autor: um autntico esprito de vendas do qual a energia emana o
tempo inteiro. So 23 captulos que nos orientam e questionam.
Importantssimos os aspectos relativos ao Personal Branding. Anal, so-
mos uma marca? Claro, cada um de ns, ao nascer, j chega com uma: o nome
que nos antecede, denido por nossos pais. Ainda antes disso, carregamos um
DNA, uma identidade que vai se revelando ao longo da vida. Somos uma mar-
ca. Uma multimarca. No papel de vendedor, a caracterstica e a personalidade
dessa nossa marca resultaro em bons negcios e ciclos de vida longos no mbito
prossional.
Li com muito interesse os mitos de marketing e vendas. Quantos deles j no
vivenciamos em nosso cotidiano prossional? Com certeza, o leitor reconhecer
vrios desses mitos na sua empresa e, com base na leitura desse captulo, poder
clarear a mente da sua equipe de vendas. Aquilo que pensamos afeta diretamente
o que fazemos e, consequentemente, todo o resultado. Conquistar concorrentes
uma criativa forma de ver a expanso, a ousadia em ao na organizao. Sig-
nica a tomada de novos mercados e segmentos, o conhecimento profundo da
concorrncia e sua conquista. Ao conquistar concorrentes, na verdade, estamos
ganhando mercados e clientes. E estamos avanando em nosso negcio.
ix Cludio Tomanini
Na Trilha do Sucesso x
Na trilha do sucesso um livro que rene consistente teoria com prtica e
propostas de diagnsticos para reexo. O livro estimula a autocrtica sempre, e
isso muito bom. Os check lists de comunicao e criatividade, questionando, por
exemplo, o que mais posso agregar criatividade durante uma venda, entre
outras reexes, so timos. A criatividade na venda altera o estado de esprito do
cliente. fator vital e persuasivo na negociao.
O resumo das artimanhas dos compradores para tratar vendedores excelente
para todos prestarem muita ateno , assim como as dicas para esse enfren-
tamento. Compradores inteligentes e preparados podem se ngir de ingnuos e
explorar os vendedores mais desorganizados, desequilibrando-os a ponto de faz-
los atuar contrariamente aos interesses da prpria empresa!
Atender clientes j era. O negcio entender os clientes. Um conceito muito
signicativo para todos ns. Entender exige identicar-se, fazer um trabalho ex-
cepcional que desperte a paixo no cliente, participar da vida do cliente. Isso
entender; atender consequncia.
Tomanini nos brinda com a importncia do papel do lder o que, em ven-
das, sagrado e traz mesa o conceito da equao da produtividade, que
dene o sucesso de uma campanha de vendas. Gostei muito da discusso sobre a
cultura do planejamento e, novamente, do check list apresentado ao nal, que pode
ser aplicado imediatamente em qualquer empresa.
A obra de Tomanini muito rica na discusso de objetivos e estratgias: dene
esses aspectos muito bem, passa pela viso do processo de venda e do seu ciclo
de vida, caminha pela conquista, ativao e reteno do cliente, indicando como
atuar em cada um desses nveis.
O plano de objetivos pessoais e prossionais, tambm amparado por um
timo check list, nos ajuda nessa reexo ntima, auxiliando-nos, de imediato,
a eliminar diversos mitos prossionais, como aquela histria do Ah, isso eu
j vi!.
A percepo e a marca pessoal do autor fazem deste livro uma contribui-
o nica. A obra tem um DNA prprio, merecedor da nossa ateno e
da nossa leitura profunda, bem como de uma discusso com as equipes de
vendas.
Se voc, leitor, for um pequeno empresrio ou mesmo prossional liberal, ver
uma grande utilidade neste livro, pois, nesses casos, o papel de vendas indeleg-
vel. Precisa ser feito por voc.
Ao ler este livro, quei com a convico ampliada de que todos podemos
crescer na nobre arte da venda. E, antes de concluir, gostaria de perguntar: Qual
xi Cludio Tomanini
a sua importncia para o mercado? Espero que sua resposta, na trilha do suces-
so, seja: Comigo, o mercado vale muito mais, pois sou um grande prossional
de vendas.
Grande abrao,
Jos Luiz Tejon.
Professor de marketing
e vendas da FGV/SP
e da ESPM e autor de
vrios livros.
INTRODUO
Perguntas a um profissional de vendas
Voc j parou para pensar se tem paixo pelo que faz? J buscou saber o que
o torna diferente de outros prossionais que, em princpio, fazem a mesma coisa
que voc? Pensou sobre a vida til da atividade que desenvolve, se ela vai acabar,
em quanto tempo ela se tornar obsoleta, se ela acompanha o desenvolvimento
do mercado? Anal, voc pode ter se preparado muito, mas quanto desse preparo
j se tornou comum ou ultrapassado? Ou em que medida voc est se preparando
para um mercado que, em mdio prazo, poder entrar em declnio ou at desa-
parecer? At onde voc consegue enxergar a evoluo da sua rea prossional, da
sua atividade nessa rea? Muito alm? No innito?
primeira vista, perguntas simples, fceis de responder. Mas, ao reetir para
valer sobre elas, comeamos a perceber que falar de vendas muito mais com-
plexo. Gostar de vender um talento inato: para alguns, pode ser. Para muitos
outros, a maioria, assimilado e construdo. Porm, independentemente disso,
necessrio construir sempre. Construir uma ponte entre o lugar onde voc
est (s esta questo lhe dar certamente um enorme trabalho) e aonde ter de
chegar para alcanar seus inmeros objetivos de vida. A construo no fcil,
d trabalho e leva tempo.
Voc j teve a oportunidade de observar com ateno o processo de cons-
truo de uma ponte? Pois , so vrias as etapas: preciso denir o local e o
motivo da construo, fazer o projeto, vericar o impacto, denir o oramento,
levantar os recursos necessrios e disponveis, realizar o estudo de viabilidade,
aprovar o projeto, iniciar a obra, construir, ajustar o projeto durante a cons-
truo at chegar ao nal. Tudo isso leva tempo, d trabalho... Mas olhe a
ponte pronta e pense: Nossa, por que no zeram isso antes?. Note quantos
lugares teriam diculdades de desenvolvimento se ali no existisse uma ponte:
Florianpolis, Vitria, Niteri, Braslia, So Paulo, Aracaju, Manhattan, Lis-
boa, enm.
No basta somente gostar, querer, amar o que se faz. preciso estruturar
toda a construo, todo o processo: planejar, avaliar o mercado, traar um plano
estratgico, munir-se da ajuda especializada necessria. De nada adianta amar
construir uma mquina de escrever, por exemplo, se no existe mais mercado
para ela.
1 Cludio Tomanini
Na Trilha do Sucesso 2
O que voc est construindo tem, de fato, durabilidade?
Antes de responder a esta pergunta, para ajud-lo a reetir, leia esta histria:
Imagine que voc tenha ingressado na rea de vendas h mais ou menos 10
anos. Voc j fazia parte de um novo perl de prossional, era mais preparado,
tinha mais estudo, era da nova gerao de prossionais e, portanto, ganhava algo
em torno de R$ 7.000,00 por ms. Alguns anos depois, abre-se uma nova vaga em
sua empresa, e os candidatos que surgem possuem faculdade, MBA, ingls e al-
guns cursos complementares. Alm disso, na pretenso salarial, pedem um salrio
de R$ 6.000,00. A vem a parte interessante: todos possuem ao menos dois anos
de experincia de mercado e perl parecido com o que sua empresa busca.
De repente, voc se autoavalia e nota: no sabe ingls, no fez MBA, no teve tempo
de investir em cursos e tampouco de participar de eventos de qualicao na sua rea.
Para explicar isso de maneira simples e objetiva, cabe a pergunta:
Quanto voc vale hoje para o mercado?
O que voc tem feito de excepcional na sua atividade que lhe garanta ser per-
cebido como um prossional de alta performance?
Todo o mundo quer ter sucesso, mas se esquece de trilhar
o caminho.
Se voc pensa que pode ou se pensa que no pode,
de qualquer forma voc est certo.
Henry Ford
Vivemos em um mundo no qual o passado se integra com o presente e ajuda a
construir o futuro: o chamado mundo retr, que j faz parte do nosso cotidiano. Mas,
com certeza, todos os produtos que ainda sobrevivem, apesar do avano tecnolgico
acelerado, passam constantemente por releituras. a forma de fazer o novo olhan-
do o que j foi sucesso. Lembre-se da mxima de Darwin: No a espcie mais
forte que sobrevive, tampouco a mais rpida. a mais adaptvel s mudanas.
Quem no se lembra do famoso jogo dos irmos Mario, da Nintendo! Jogo
simples, quatro botes no controle, milhares de os. Hoje, os acionados pelo
Mario ainda curtem suas aventuras, graas ao Nintendo Wii, um jogo de alta
resoluo, sem os, que contm games de realidade virtual, nos quais o jogador
completamente envolvido em cada jogada.
Pense em seu negcio e que atento s mudanas de comportamento do seu
consumidor e aos lanamentos dos concorrentes. Cerque-se de possibilidades para
3 Cludio Tomanini
se manter no mercado, planeje, contrate especialistas que possam ajud-lo a se
aprimorar constantemente, sem perder espao.
Alis, eu me canso tanto jogando Wii, que s vezes me dou conta do quanto
negligencio minha forma fsica, que tambm fundamental. Meu corpo sou eu, mi-
nha imagem a ferramenta que transmite as minhas competncias como indivduo.
No fcil mesmo. O prossional dos novos tempos precisa se manter atualizado
fsica e psicologicamente e ainda se encher de conhecimento, sem parar nunca.
Ufa! s vezes cansa, mas necessrio.
Talvez algum se irrite e questione: O que a forma fsica tem a ver com ven-
das? No captulo sobre Personal Branding, falo justamente sobre a importncia
de cada um ser o empresrio de si prprio. Cada prossional executivo, gestor,
vendedor um produto, possui marca prpria. Seja para crescer dentro da
empresa onde atua, seja para conquistar o mercado e ganhar da concorrncia. A
imagem de credibilidade, conana e inovao comea no indivduo. Cuidar-se
em todos os aspectos fundamental. Esse conceito um dos mais importantes
desta obra. Escrevo para vendedores, sejam prossionais de campo, sejam gestores
ou executivos. Todos, sem exceo, podem usufruir desta leitura e buscar o lugar
mais alto aonde se pode chegar e aonde se quer chegar.
Aqui, pretendo muni-los de conceitos, ideias, reexes e importantes lies,
para que cada um possa traar o seu caminho, encontrar sua paixo, constru-la
com vontade e planejamento estratgico, o qual, alis, no se limita somente ao
negcio. Nesta obra, o planejamento estratgico se estende, inclusive, ao leitor
como indivduo. No captulo especial de nmero 21, h um roteiro completo
para que voc possa traar o plano de ao mais importante de todos: o seu
plano de vida.
Ateno: s vai depender de voc, leitor. No espere palavras mgicas, moti-
vao garantida, atalhos e dicas simplistas. At porque, se atalho fosse bom, no
existiriam caminhos.
Digo isso porque, ao longo dos ltimos quinze anos, tenho acompanhado a
proliferao de livros de autoajuda. Concordo em compartilhar conhecimentos
valiosos com outras pessoas, e, para atingir um grande nmero delas, nada como
relatar tais conhecimentos em um livro. O problema o contedo dessas obras. A
maioria delas promete receitas. Frmulas prontas. Fceis. Simples de seguir.
Quantos leitores j gastaram seu dinheiro para conhecer a receita do sucesso?
Ou a receita da felicidade? Ou o segredo da riqueza? Ou, ainda, como ser bem
sucedido na carreira?
Eu no acredito nisso. Como j disse, uma carreira tem de ser construda. Para
essa construo acontecer com verdade e competncia, preciso obter muito mais
do que respostas. preciso fazer perguntas reetir, na verdade. Onde estou
hoje? Para onde vou? Aonde quero chegar?
Este no um livro de caminhos, porque ningum caminha por voc. um
livro cheio de questionamentos, para que voc os faa e descubra o seu verdadeiro
potencial.
Voc precisa saber responder qual o seu diferencial em relao a outros pro-
ssionais de vendas da sua rea de atuao, ou se voc de fato tem esse diferencial;
ou, ainda, se voc tem a preocupao de desenvolver alguma coisa.
Este no um livro que ir confort-lo, justicando a posio em que voc
est. uma forma de faz-lo descobrir por que voc est onde est, levando-o a
aprender com as prprias competncias a trilhar um caminho de sucesso.
Minha carreira e minha vida anal, sou um, sou um indivduo, indivisvel,
e o caminho trilhado na carreira se reete diretamente na vida pessoal tm
sido marcadas por certezas erradas e erros certeiros. Percebi que essas descobertas
no tm m e, quanto mais buscamos o sucesso, mais temos certeza de que preci-
samos aprender a aprender. Trata-se de um interminvel processo de evoluo e
inovao. Aqueles que, em algum momento, estagnarem, se derem por satisfeitos,
caro para trs.
Tenha em mente que o caminho para seus objetivos ter de ser feito com
muito esforo, dedicao e empenho. Chegando l, construa uma nova ponte
para comear tudo de novo! Porm, dessa vez, com uma grande vantagem: voc
j sabe como fazer.
No preciso ler este livro de forma paulatina. Ele permite que voc leia todos
os captulos na ordem que quiser. Anal, assim a vida: com suas reviravoltas,
nos leva de volta ao comeo ou direto para o m... Ao nal de grande parte dos
captulos, encerro com uma fbula
1
, para que o leitor reita de forma ldica sobre
o abstrato mundo empresarial.
Voc estabelecer a ordem da leitura de acordo com o seu momento, de acor-
do com a sua forma de priorizar e organizar a busca dos seus caminhos. Porm,
mantenha-se atento aos seus objetivos. A leitura desta obra deve fazer parte de um
planejamento, deve ser uma ferramenta para ajud-lo a passar para a prxima
etapa. Se o plano aprimorar sua atuao prossional, que atento para quais
pontos deste livro mais chamam sua ateno e mais o desaam. Provavelmente,
sero os aspectos do seu trabalho que precisaro ser anados por meio de cur-
sos, palestras, leitura de teses e livros especcos.
1
Fbula: narrativa curta e agradvel que encerra uma verdade (moral). Geralmente histrias nas quais os protagonistas so bichos. As fbulas
so frequentemente utilizadas por psiclogos e prossionais de RH para ilustrar e enriquecer treinamentos, palestras, cursos, encontros.
5 Cludio Tomanini
Ao longo das prximas pginas, car ainda mais evidente que o processo
de vendas de fato complexo: vai muito alm de simplesmente fazer a venda.
As empresas, alis, no tm esse enfoque, tornando o trabalho incompleto e
com qualidade inferior tima. Mais do que elencar todas as tendncias e mu-
danas, a evoluo mais importante e necessria a partir desta leitura a de
paradigma: que o processo de vendas seja entendido, adotado e remunerado
como tal. Somente assim as empresas tero reais condies de competir num
ambiente como o que j (e continuar sendo) encontrado no Brasil de hoje e
dos prximos anos.
O importante, no nal das contas, , no mnimo, compreender todos os passos
da construo estudo de mercado, observao, reexo, planejamento estra-
tgico, plano de ao, execuo, implantao, manuteno, aprimoramento e
assim continuar o caminho, construindo sempre. E com paixo.
E para j comear a desa-lo seguem estas breves histrias de sucesso, que
recebi por e-mail, h algum tempo, do meu amigo Jayme Nigri. O ttulo, por si
s, instigante: Uns escrevem, outros fazem Histria. Meu objetivo explcito,
ao apresent-las a voc, provocar uma reexo, a m de que, depois de ler este
livro, voc passe a fazer, construir e consolidar a sua prpria histria.
Uns escrevem, outros fazem Histria.
Comecemos pela histria de Ronaldo Lus Nazrio de Lima, mais conhecido
como Ronaldo Fenmeno. Em sua vida dedicada ao futebol, enfrentou e ven-
ceu grandes obstculos, encarando com coragem todos os desaos e contrariando
aqueles que no acreditavam mais nele. Driblou reprteres que anunciavam o m
de sua carreira, deixou para trs a opinio de mdicos que diziam ser impossvel
ele voltar a campo com o mesmo desempenho. Ronaldo provou ser um vencedor,
no apenas por todos os jogos ganhos, mas principalmente porque sempre deu a
volta por cima. Nada foi fcil: sempre foi preciso superar os prprios limites a cada
novo desao.
Assim como Ronaldo, temos outros incontveis exemplos: Michael Jordan,
que foi cortado do time de basquete da escola e depois se tornou o maior jogador
de basquete de todos os tempos, ou Winston Churchill, que repetiu a sexta srie
e veio a ser primeiro-ministro da Inglaterra aos 62 anos de idade; depois de uma
vida de perdas e recomeos, sua maior contribuio aconteceu quando j era um
cidado idoso.
O que dizer ento de Albert Einstein, que no sabia falar at os quatro anos
de idade e s aprendeu a ler aos sete? Sua professora o qualicou como men-
talmente lerdo, no socivel e sempre perdido em devaneios tolos. Foi expulso
do colgio e no admitido na Escola Politcnica de Zurique, mas criou a Teoria da
Relatividade, que revolucionou o mundo da Cincia.
Ao recusar um grupo de rock ingls chamado The Beatles, um executivo da
Decca Recording Company disse: No gostamos do som. Esses grupos de guitar-
ra j eram. A Histria mostrou como ele estava enganado.
Thomas Edison fez duas mil experincias para conseguir inventar a lmpada.
Um jovem reprter perguntou o que ele achava de tantos fracassos. Edison res-
pondeu : No fracassei nenhuma vez. Inventei a lmpada. Acontece que foi um
processo de dois mil passos.
Desistir no faz parte do vocabulrio de um vencedor. Alis, sabe qual a me-
lhor denio para vencedor? Vencedor quem duvida do impossvel, do ina-
tingvel, do no vai dar; quem se recusa a aceitar quando algum diz: Voc
no ir conseguir; quem no aceita se contentar com o que j conquistou. Mas
ser vencedor acreditar tanto no trabalho quanto na vida, naquilo que realmente
importante, acreditar em si mesmo.
Tenha uma boa leitura e timos momentos de reexo. Espero que, como eu,
voc passe noites de insnia para descobrir exatamente aonde quer chegar.
DE GESTOR
E VENDEDOR,
TODO O MUNDO
TEM UM POUCO
Torna-te aquilo que s.
Friedrich Nietzsche
C
erta vez, um grande amigo me perguntou como me tornei especialista
em vendas, dando aula na FGV, entrevistas em jornais e revistas e incon-
tveis palestras pelo pas afora. Eu respondi com uma nica frase: Porque eu sou
apaixonado por essa prosso. Acreditei que ele se daria por satisfeito, tamanha
a emoo e certeza da resposta. Mas no. Ele insistiu: Certo, Tomanini. Mas
como que descobriu seu talento? Quando tomou esse rumo?.
Ento, fui obrigado a lembrar e repassar todos os momentos mais marcan-
tes da minha vida que, ao longo do tempo, me trouxeram at aqui.
Lembrei-me de quando eu vendia gibis para amigos, a m de ganhar um di-
nheirinho, j que eu no tinha mesada. A alegria de cada negociao no vinha
s do dinheiro que eu juntava. Eu tinha prazer durante cada transao. Sentia-
me orgulhoso de saber que determinado amigo ia adorar tal revista, por causa
da histria ou porque a colecionava. Sem saber, gerava valor no meu produto
relacionando-o diretamente necessidade de cada cliente.
Algum tempo depois, com uns 17 anos, eu precisava de dinheiro para bancar
a faculdade. Eu gostava de Medicina e, em algum momento da minha vida estu-
dantil, havia decidido tomar esse caminho, ainda no levando em conta aquele
outro talento, que tanto me dava prazer. Anal, o trabalho com vendas no era
encarado como prosso, e sim como atividade.
Nessa poca, eu tinha um grande amigo, o Vitor Maia, dono de uma padaria,
que me levou para trabalhar em uma empresa chamada Masterware, como ven-
dedor de panelas. E l fui eu, de porta em porta, vender as famosas autoclaves
de ndole familiar para coco cientca de alimentos. Traduzindo: panelas que
cozinhavam sem gua.
Mais uma vez, sem perceber, vivi uma das melhores fases da minha vida at
ento. Eu simplesmente me apaixonei por aquele trabalho. Eu amava vender,
fazer contato, entrar na casa das pessoas, mostrar o produto, fechar as vendas.
Era muito graticante. Cada etapa das transaes signicava uma conquista
ser atendido, depois ser recebido, conseguir ser ouvido e ainda fazer uma venda!
Alis, existe uma mxima em vendas de que nunca gostei: A venda comea pelo
no. Na verdade, odiava tomar um no, o que me levava a preparar cada vez
mais as visitas, para no receber aquele balde de gua fria.
Entrei na faculdade, acreditando que perseguia uma meta. Para continuar pa-
gando o curso, mandei currculos para diversas empresas e corri atrs de entrevistas.
9 Cludio Tomanini
Precisava de um novo trabalho, e a nica coisa que me motivava, que me fazia um
bem enorme, era vender.
Bati na porta da Johnson&Johnson. Eram apenas duas vagas de representante
de vendas, para trezentos candidatos. Eu queria aquilo com todas as minhas for-
as! Se tenho de trabalhar para pagar minha faculdade, que seja com vendas!,
pensava comigo, sem perceber que a minha escolha de carreira j tinha sido feita
havia muito tempo.
Eu aparecia na empresa de dois em dois dias para perguntar como andava o
processo seletivo. Mostrei interesse total em trabalhar com eles. Precisava e queria
aquela oportunidade e consegui. Durante a rotina de trabalho, abracei cada vez
mais as vendas. Aquilo era uma paixo! A, sim, a vontade de me formar em Me-
dicina foi cando em segundo plano. Uma deciso estava prxima.
Lembro-me bem da minha namorada na poca. Sua famlia dizia, com or-
gulho, aos quatro ventos, que a menina namorava um futuro mdico. No dia
em que eu apareci dizendo que a minha prosso ia ser a de vendedor, todos me
acharam louco. E eu pensava: Devo estar louco mesmo!. Porm, j era imposs-
vel comparar o prazer de caminhar na carreira de vendas com a possibilidade de
algum dia exercer a prosso de mdico, que, apesar de ser linda, no tinha para
mim a mgica paixo que a prosso de vendas j exercia.
No demorou muito para que eu levasse a cabo minha escolha. O m do na-
moro tambm foi inevitvel. Os familiares da moa diziam: Mas voc no vai ser
nada na vida? Quanto tempo vai perder como vendedor?.
Depois que deni o meu foco, foi apenas uma questo de tempo at construir
uma carreira na rea de vendas. Entrei em outra faculdade, a de Administrao, e
da Johnson&Johnson fui para a ADP Systems. O desao nesse segundo emprego
foi ainda mais excitante. Eu no entendia nada de tecnologia, informtica, com-
putador. Estvamos na metade da dcada de 1980: naquele momento, havia a re-
serva de mercado de informtica, s existiam grandes computadores, as empresas
no tinham cultura de tecnologia e a maioria ainda fazia os processos empresa-
riais de forma manual, raramente mecanizada. Naquela poca, ainda existiam o
Mappin, a Sears, a Mesbla, a Casa Centro, a Arapu. As companhias areas eram
a Varig, a Transbrasil, a Vasp; os carros top de mercado eram o Opala, o Diplo-
mata, o Escort conversvel, o Kadett GS. As empresas fabricantes de brinquedos
eram a Trol, a Atma e a Estrela.
Faltavam-me conhecimentos e ferramentas. Eu precisava saber mais, arriscar-
-me mais. Por isso, enquanto trabalhava na ADP, estudava mais e mais sobre o ne-
gcio. Havia momentos em que eu queria desistir, achava difcil demais entender
aquele novo segmento: a informtica estava apenas comeando no Brasil. Levei
mais de seis meses para conquistar o primeiro cliente! Minhas foras estavam
quase acabando, mas a veio novamente a motivao: o nmero de clientes foi
crescendo, eu passei a trabalhar com mais e mais entusiasmo, e o resultado nal
foi que, em 8 anos de trabalho, fui vendendo cada vez mais, at bater o recorde
mundial de crescimento de vendas da empresa: 778%.
Naquele momento, ento, surgiu uma oportunidade na rea de marketing, e
eu fui convidado para ser o executivo de marketing da empresa. Aceitei o desao,
apesar de todos dizerem que eu era louco. Onde j se viu deixar a atividade comis-
sionada de vendas, na qual o cu era o limite, para passar a ganhar 40% da mdia
que eu estava ganhando? No entanto, eu sabia que precisava de mais preparo, de
mais conhecimentos e de novos desaos. Entrei no MBA de Marketing, conheci
novas ferramentas e, aps dois anos na funo (dez anos ao todo, naquela mesma
empresa), comecei a procurar outras oportunidades. Foi quando surgiu a grande
chance de ocupar nada menos do que o cargo de executivo de marketing da VR.
Trabalhar na rea de marketing foi fundamental para mim. Era o que faltava
para completar a viso sobre vendas que eu queria formar. Sa da VR e fui ocupar
o cargo de diretor de marketing e vendas de uma das empresas do Grupo Verdi
(Grupo Rodobens). Ali, eu passei a aplicar as ferramentas do marketing no proces-
so de vendas e percebi o quanto ambos andam de mos dadas.
Aps ter trilhado tantos caminhos em tantas empresas, aprendi a avaliar a
importncia dessa experincia. Quando senti estabilidade, abri minha empresa
de consultoria, a New Marketing Estratgias e Resultados de Mercado. Com
ela, abracei projetos e atuei dentro das mais variadas empresas, levando meus
conceitos e vises adiante, fazendo a diferena no mercado e realizando-me como
prossional da rea.
Mas, mesmo assim, parecia que ainda me faltava alguma coisa. Seria possvel?
Depois de tantas escolhas e decises difceis, eu continuava sentindo paixo pela
minha atividade, transmitindo conhecimentos por meio das consultorias, mas,
ainda assim, sentia um vazio?
Sim, porque a verdade que nunca chegamos ao outro lado da ponte. Pre-
cisamos experimentar constantes mudanas, traar novos desaos o tempo todo.
A minha inquietao tambm me dava prazer. Eu sabia que precisava aproveitar
novas oportunidades.
At que recebi uma ligao de uma grande amiga, convidando-me a fazer
uma palestra numa empresa chamada SAS. Eles precisavam de algum para fa-
lar sobre vendas. Durante toda a minha vida, eu nunca havia pensado em falar
em pblico. Minha forma de atuar dentro das empresas era outra, por meio de
reunies, visitas etc. Falar diretamente ao pblico, isso nunca havia passado pela
11 Cludio Tomanini
minha cabea! Alis, jamais pensei que levasse jeito para essa atividade. Sempre
fui tmido, tinha muitas inseguranas.
Pensei durante um dia inteiro. De repente, o estalo: Anal, o que ser me pre-
parar para uma palestra, se eu no me enxergar como um produto e me vender
ao pblico?. Com algum preparo, eu intua que poderia fazer algo grandioso.
Senti o mesmo frio na barriga que sentia, quando garoto, ao vender gibis na esco-
la. Ao nal do dia, liguei de volta para minha amiga e aceitei o convite.
Eu tive medo, receio, ansiedade... Eram muitos pensamentos passando pela
minha cabea ao mesmo tempo. Ser que eu ia me lembrar de tudo? Meu mate-
rial estava claro? As pessoas me receberiam bem?
Na hora do show, respirei fundo e fui realizar mais uma venda que, nova-
mente, norteou minhas futuras escolhas prossionais. Eu consegui. A palestra foi
sensacional. O feedback do pblico foi extremamente positivo, e cheguei at a car
tonto com minha satisfao. Aquilo mexeu comigo. Um botozinho dentro de
mim havia sido acionado, e nunca mais ningum conseguiria deslig-lo.
Passei a investir na minha imagem e a me apresentar no s como consultor,
mas tambm como palestrante. Agendei muitas apresentaes e usei o incio da
carreira, quando cobrava abaixo do mercado, para treinar diversos modelos. Criei
estilos, mtodos e tcnicas. Assumi um compromisso com a qualidade do meu
material constantemente modicado de acordo com o momento do mercado,
com a economia vigente, com o governo atual etc.
Paralelamente minha carreira-solo de palestrante e ao trabalho de consul-
toria, fui convidado a dar aulas na Fundao Getlio Vargas. Aceitei sem hesitar,
completamente consciente do meu talento em transmitir conhecimentos. Claro
que a linguagem usada na sala de aula de uma faculdade mais tcnica, h provas
escritas, preciso dar notas. Mas a essncia da atividade a mesma.
Tudo isso me d prazer. Essa a razo da minha escolha, que me levou ao
lugar que ocupo hoje no mercado. No nal, meu amigo cou satisfeitssimo com a
resposta. Foram vinte anos construindo minha carreira, mas valeu a pena.
O poder das nossas escolhas
Um homem que estava desempregado resolveu entrar em um concurso de uma
grande empresa para a vaga de tcnico de telemarketing. O gestor de RH fez a entre-
vista e aplicou um teste de atendimento ao cliente.
O servio seu. Passe o seu e-mail para ns enviarmos sua cha e deixe seu te-
lefone celular para que avisemos a hora e data em que deve chegar para o trabalho.
O homem, desesperado, respondeu que no tinha celular, computador nem, muito
menos, e-mail. Anal, ele no tinha dinheiro para possuir nada disso. O gerente de
RH disse que lamentava e achou incabvel algum querer trabalhar em uma empresa
sem ter o bsico: e-mail e celular. Na viso dele, infelizmente, o homem no poderia
trabalhar na empresa.
Desconsolado, o ex-candidato a operador de telemarketing sai da entrevista sem
saber o que fazer. Tudo o que ele tem no bolso so 10 reais.
Em uma ltima tentativa de fazer algo por si mesmo, ele vai at a rua 25 de Maro e
compra bijuterias com seus ltimos 10 reais. Volta para a sua rua na periferia e comea
a bater de porta em porta, vendendo os acessrios.
No mesmo dia, consegue triplicar o capital. Repete a operao mais trs vezes e
volta para casa com 90 reais. Repete o procedimento, dia aps dia, semana aps
semana, ms aps ms, aumentando cada vez mais sua rea de atuao. Da sua rua,
passa para outras ruas, e do seu bairro, a outros bairros.
Ele ento acabou descobrindo que poderia viver das vendas de bijuterias. Saa de
casa cada dia mais cedo e voltava para casa mais tarde, e assim aumentava seus
ganhos e seus contatos.
Algum tempo depois, o homem comprou um carro bem usado; em seguida, trocou-o
por um carro mais novo, at chegar a um pequeno caminho. Comeou a contratar
outras pessoas que, em situao como a dele anteriormente, no conseguiam empre-
go. Aumentou o nmero de contratados e montou uma pequena frota de veculos para
distribuir os produtos.
Algum tempo depois, investiu parte do dinheiro para construir uma pequena confec-
o das prprias bijuterias. A confeco se tornou uma grande indstria.
Anos depois, o empresrio dono de uma das maiores fabricantes de bijuterias do
pas.
Certa vez, como comeara a prosperar, o homem contratou um advogado para cui-
dar dos seus bens. Na primeira reunio, o advogado lhe pediu seu e-mail e telefone
celular.
Ele respondeu que no tinha nenhum dos dois.
O advogado cou chocado e exclamou:
Voc no tem e-mail nem telefone celular? Como construiu esse patrimnio? Ima-
gine ento o que voc seria se tivesse.
O homem, sem titubear, respondeu:
Imagino: seria tcnico de telemarketing.
Se voc pensa que essa s uma historinha que circula em vrias verses pela
internet, est enganado. Porque muitos empresrios reais tambm passaram por
isso. S para lembrar um: pensem no David Camel, do Rio de Janeiro, que,
alm de empresrio no segmento de doces, com sua barraquinha no centro da
cidade, tambm palestrante e escritor. E olha que o patrimnio dele no nada
pequeno!
13 Cludio Tomanini
PARA EXERCITAR
1. Pergunte-se: Eu invisto no relacionamento humano com o cliente?
Pense a respeito. De acordo com os conceitos apresentados no captulo acima, preencha
o quadro:
FASE VENDEDOR VOC
1 Atende para vender
2 Apresenta o produto
3 Missionrio da empresa
4 Comprometido com o sucesso do cliente
2. Agora, se sua resposta no condiz com a fase 4, escreva abaixo um plano de ao para
atingi-la:
GUIADOS
PELOS MITOS
Uma gerao constri uma estrada por onde
a outra trafega.
Eleanor Roosevelt
Q
uestionar-se aps reexes como as do captulo anterior que colocam
em evidncia o papel humano nos processos negociais mais do que
saudvel. Mudar no fcil, seja no mbito pessoal, seja no prossional. Romper
com antigas crenas, valores ou mtodos at ento considerados conveis ,
por si s, um grande desao. Principalmente no Brasil, onde o mundo corporativo
uma festa de mitos, frases feitas e provrbios simplistas, que muitas vezes nor-
teiam a carreira de diversos prossionais.
Acreditar e adotar certas lies nos negcios, principalmente as que circun-
dam o processo de vendas, pode levar uma empresa a agir na contramo da e-
ccia. Para alertar os leitores contra certos desvios de ideias, enumerei algumas
mximas sobre vendas e explico por que so tortuosas ou falaciosas.
Vendas uma coisa, marketing outra completamente diferente
Puro mito. A expresso anglo-saxnica marketing derivada da palavra latina
mercare, que denia o ato de comercializar produtos na antiga Roma.
No adianta tentar separar esses dois conceitos. Essa herana vem da poca
em que o vendedor era um simples tirador de pedidos. Nesse caso, o que ele tem a
ver com a equipe de marketing, o crebro das aes da empresa? Ora, se marke-
ting comercializar de forma eciente, por que os prossionais preferem se aper-
feioar em vendas e deixar de lado o marketing? urgente que essa separao
acabe, e isso s vai ocorrer se cada prossional de vendas buscar se aprimorar em
marketing aplicando esse conhecimento nas tcnicas de vendas e facilitando
tambm aos departamentos de marketing a aplicaco de aes estratgicas junto
aos vendedores.
A conta simples: o marketing implanta, interna e externamente, aes basea-
das na imagem e na credibilidade que a empresa deseja transmitir. Cada passo
dos prossionais do marketing pensado, pois nada pode se desviar da linha que
a empresa escolheu seguir. Portanto, se o contato com o cliente se d por meio do
prossional de vendas e justamente o cliente que deve absorver os conceitos
da empresa , ento, a equipe de vendedores deve necessariamente passar por
treinamentos e ser colocada totalmente a par das aes do marketing.
Conheo um exemplo interessante sobre o quo sistemtica pode ser a linha
estabelecida pelo marketing de uma empresa. Um grande banco investiu altssimo
na mudana de seu perl e de toda a sua linguagem. Foi elaborada ampla estra-
tgia de marketing para a transmisso dessa nova imagem ao cliente. Parte dessa
17 Cludio Tomanini
estratgia foi abolir do vocabulrio da instituio nanceira a palavra tradicio-
nal, pois o banco estava se posicionando no mercado como arrojado e inovador.
Certo dia, em um dos principais jornais de economia do pas, publicou-se uma
nota sobre o lanamento de um produto do banco, e a palavra tradicional foi
utilizada inadvertidamente. O desconforto do departamento de comunicao da
empresa foi enorme. Uma simples nota no jornal colocara em xeque toda uma
estratgia previamente estabelecida.
Hoje em dia no existe mais marketing de transao, o mais importante
o marketing de relacionamento.
Outra grande mentira, porque um depende do outro. Marketing de transao
envolve a demonstrao do produto, a anlise do potencial de compra do cliente-
-alvo e de suas necessidades. Munido dessas informaes, o vendedor partir para
a negociao de venda.
Fechado o negcio, a empresa tem um comprador. Ou seja, a relao que sur-
ge do marketing de transao a de vendedor e comprador. Depois dessa etapa, o
marketing de relacionamento entra em ao, por meio de diversas ferramentas de
comunicao com a clientela: envio de boletins informativos pelo correio, sorteios
de convites para shows e peas de teatro, programas de delidade com descontos
em diversos estabelecimentos, mensagens de aniversrio, entre outras aes.
Conheo cases de empresas que investiram alto no marketing de relacionamen-
to, por meio do esporte. Ao patrocinar times e equipes de corrida, uma indstria
gerou identicao com o pblico, graas sua marca estampada em uniformes e
carros, alm da iniciativa de oferecer camarotes e convites a determinados clien-
tes, para assistirem a partidas e corridas.
Trocando em midos, o relacionamento no existiria se no fosse a transao.
Marketing de relacionamento um conceito contemporneo, que engloba a
construo de um satisfatrio relacionamento em longo prazo, do tipo ganha-
-ganha, no qual todos os envolvidos obtm aquilo que desejam e necessitam. O
marketing se originou para atender s necessidades de mercado, mas no est
limitado aos bens de consumo. tambm amplamente utilizado para vender
ideias e programas sociais. No toa, o marketing aplicado em todos os sistemas
polticos e em muitos aspectos da vida privada.
Todo cliente rei
Mito dos mais srios.
Ora, se o vendedor faz a diferena na negociao e na reteno do cliente,
pelo fator humano, porque do outro lado tambm h um ser humano, com seus
desejos e necessidades, que somente um indivduo pensante ser capaz de com-
preender. Nesse caso, seria impossvel generalizar, atribuindo uma nica caracte-
rstica a todos os clientes. Se todos os clientes fossem reis, bastaria que todos os
vendedores agissem como sditos, e eu no estaria escrevendo um livro inteiro
sobre o valor humano do prossional de vendas.
O que eu quero dizer o seguinte: claro que existem clientes reis, mas tam-
bm existem os prncipes, os bobos da corte, as rainhas, os soldados e at os clien-
tes sditos. Portanto, o papel do prossional de vendas vai muito alm de tratar
todo cliente como rei. preciso observ-lo, analis-lo, deni-lo, entend-lo e pro-
curar a melhor forma de se comunicar com ele.
Vendendo de vrias formas para vrios clientes
com inteligncia
J que existem diversos tipos de clientes e voc est prestes a apagar de vez
o mito do rei, vamos destrinchar ainda mais esse conceito da diversidade
na venda.
Vender pela qualidade superior
Todo o mundo concorda que a qualidade sofrvel ruim para os negcios.
Os clientes que se zangam com a m qualidade de um produto ou servio no
voltam empresa fornecedora e ainda falam mal dela. Mas quando vender pela
boa qualidade?
H trs problemas aqui. Primeiro, qualidade tem muitos signicados: clientes
diferentes do importncia a coisas diferentes; portanto, uma garantia de qua-
lidade sem denies adicionais no quer dizer muito. Segundo, a maioria das
empresas est se igualando em termos de qualidade. Terceiro, algumas empresas
so conhecidas por ter a mais alta qualidade.
Ou seja, muito cuidado com o diferencial escolhido. Conhea sua empresa e
seu produto tanto quanto deve conhecer o cliente e suas preferncias.
Vender pelo melhor atendimento
Todos gostam de bom atendimento. Mas os clientes o denem de diferentes
formas. Todo atendimento se desdobra numa lista de atributos: velocidade, cor-
dialidade, conhecimento, soluo de problemas etc. Cada pessoa atribuir pesos
diferentes a esses atributos de atendimento, em diferentes momentos e contextos.
Ou seja, complexo, complexo, complexo! Conhea o seu cliente para saber
como o atendimento perfeito para ele.
19 Cludio Tomanini
Vender por preos mais baixos
A estratgia de baixo preo j funcionou para vrias empresas. Contudo, esse
argumento deve ser considerado com cautela. Uma concorrente pode entrar no
mercado com preo ainda mais baixo. Portanto, a qualidade e o atendimento
tambm devem se fazer presentes sempre, para que os clientes comparem cada
vez mais com base no valor e no apenas no preo.
Vender pela adaptao e pela customizao
Muitos compradores desejam que os fornecedores modiquem seus produtos
ou servios para incorporar aspectos especiais de que necessitam. Essas necessi-
dades podem representar uma oportunidade para o vendedor! Mas, claro, para
alguns fornecedores, o custo de adaptar sua oferta a cada cliente pode ser muito
alto. A customizao em massa tem funcionado para algumas empresas.
Avalie se possvel consider-la uma estratgia lucrativa ou no para o seu
negcio, antes de erguer a bandeira do Eu customizo de acordo com o cliente.
Vender mediante melhorias contnuas nos produtos
Melhorias contnuas nos produtos constituem uma estratgia slida, especial-
mente se a empresa puder ser a lder nesse item. Mas nem todas as melhorias so
valorizadas. Alguns produtos atingem seu limite de melhorias possvel, e o aper-
feioamento seguinte acaba no fazendo muita diferena. Avaliar o custo disso
vale a pena, se for possvel aprimorar outros aspectos da venda atendimento,
qualidade, reconhecimento de marca.
Vender superando as expectativas do cliente
Um dos clichs mais populares em vendas hoje dizer que uma empresa vito-
riosa aquela que est sempre superando as expectativas dos clientes. Em parte,
mesmo verdade. Porm, ateno para no confundir: atender s expectativas
do cliente ir apenas satisfaz-lo; exced-las ir encant-lo. Clientes maravilhados
com um fornecedor tm muito mais probabilidade de continuarem clientes.
O problema que, quando as expectativas so superadas, o cliente as eleva
para a prxima transao. Se esse de fato o diferencial de vendas o da supera-
o de expectativas , o prossional dever constantemente encantar, promover
experincias inesquecveis, avanar e reconquistar o cliente por meio de inovaes
frequentes. Misso impossvel? No, se voc se esforar de verdade.
Essa noo de atendimento entender para depois atender ainda ser
muito discutida adiante. O importante j ter em mente uma grande obviedade:
cada um cada um. Cada pessoa pensa, age e espera que os outros ajam de uma
forma diferente. De nada adianta encarar seus clientes como reis e trat-los sem-
pre da mesma maneira. Para alguns, isso pode dar certo; j para outros, a venda
pode estar perdida para sempre. Esse um dos grandes erros do vendedor.
Certa vez, resolvi compartilhar com minha equipe de vendas uma lenda ex-
trada do livro As mais belas parbolas de todos os tempos, organizado por Alexandre
Rangel (Editora Leitura), para dar uma boa ideia sobre o perigo de termos muitas
habilidades, mas no nos prepararmos para a ao. Muitas vezes, o prossional
tem diversas habilidades, mas espera o momento chegar para s ento agir. O
ideal se preparar, planejar e ento atuar.
O pssaro, o peixe, o coelho e o pato
Estavam reunidos em uma oresta um pssaro, um peixe, um coelho e um pato.
Conversavam sobre suas habilidades e modos de lidar com adversidades da vida.
Sobre a hiptese da aproximao de um caador, disse o pssaro:
Ah, se um caador aparecer, saio voando como um foguete, com toda a minha
fora e energia, me dirigindo para o sol, que inclusive ofuscaria a viso do caador.
O peixe, por sua vez, falou sobre sua estratgia:
Se aparecer um caador, eu nado como nunca, buscando ir cada vez mais fundo,
com toda minha destreza, velocidade e conhecimento do fundo do lago.
O coelho tergiversou:
No meu caso, se um caador aparecer, eu digo: Pernas para que te quero!. E
saio correndo como uma bala em zigue-zague pelas rvores.
Neste momento, demonstrando certo ar de superioridade por causa da aparente
limitao de seus companheiros, o pato ergueu o peito, deu um passo a frente e, asas
em riste, declamou:
Se vier um caador, eu no terei problema algum em me safar. Pois, diferente
de vocs, alm de voar, sei nadar, sei correr e sei andar. Farei qualquer uma dessas
coisas, anal, tenho muitas habilidades e usarei a que for mais conveniente no mo-
mento.
A conversa seguia seu rumo, quando, de repente, surgiu das entranhas da o-
resta um caador.
Sem demoras, o pssaro alou voo como tinha dito. O peixe nadou rapidamente
para o fundo do lado. O coelho saiu em disparada, em zigue-zague por entre as r-
vores.
O pato, porm, no teve a mesma sorte e foi caado, apanhado, assado e comido.
Com tantas habilidades, no conseguiu denir a tempo a melhor estratgia de
fuga...
Cuidado! Voc pode achar que tem muitas habilidades, mas perder a venda
porque no soube usar nenhuma.
21 Cludio Tomanini
PARA REFLETIR
Na prxima reunio com a equipe de vendas, seja voc gestor ou no, compartilhe essa
lenda com o grupo e levante as seguintes questes para debate:
1. Quais so os mitos de vendas mais praticados no dia a dia, alm dos que j foram ex-
postos?
2. Como eles dicultam o nosso trabalho?
3. Dedicamos nosso tempo a entender o cliente?
4. Respeitamos as diferenas individuais dos nossos clientes e dos nossos concorrentes?
5. Por ltimo, reita e pea a todos que se faam a mesma pergunta: Eu me preparo ou
sou um pato?
A TEMIDA
CONCORRNCIA
Todos ns nos preparamos para matar
drages e terminamos sendo devorados
pelas formigas dos detalhes,
nas quais nunca prestamos ateno.
Paulo Coelho
V
amos parar um pouco de olhar para dentro e, pelo menos durante alguns
captulos, olhar para fora. Nunca foi to importante pegar um banqui-
nho, subir nele e observar alm da distncia qual estamos habituados. Quantas
empresas e quantos prossionais deixaram de inovar e se superar porque no se
dignaram a checar o que fazia a concorrncia?
Empresas e prossionais se perderam no mercado porque no foram capazes
de compreender uma realidade simples: passar a ter novos concorrentes sin-
nimo de conquistar novos nichos de mercado. Anal, se minha empresa fabrica
o produto X e minhas concorrentes so aquelas que fabricam produtos seme-
lhantes, a partir do momento que minha empresa passar a produzir o produto Y,
ganhar outras concorrentes, mas tambm estar atuando em um novo mercado,
ganhando novos clientes.
Subir no banquinho, conforme citei acima, uma metfora para exempli-
car o ato de desenvolver as atividades de maneira inovadora, para sair da rotina
de atuar sempre no mesmo mercado. Em outras palavras: fugir do lugar seguro
e se arriscar em novos mercados. Empresas de grande porte foram falncia por
no terem investido em inovao e em novas reas de atuao.
Na histria do avano tecnolgico, por exemplo, existe um caso muito triste.
Uma histria de fracasso que s aconteceu por causa da viso limitada de certa
indstria. Trata-se da extino da fabricante de mquinas de escrever mais famo-
sas do mundo, lderes de mercado e lderes de vendas. Eram as mais procuradas
e as mais usadas. Mas, graas falta de observao e de planejamento de alguns
executivos, ningum mais conhece a marca dessa fabricante.
Pensando rapidamente, aposto que voc achou bvio e previsvel que as m-
quinas de escrever perderam espao no mercado, pois jamais seriam capazes de
superar o computador e suas ilimitadas funes. Mas no estou falando do produ-
to! Estou falando da empresa fabricante. O que a impedia de entrar no nicho de
mercado que se abriu com o surgimento da tecnologia para microcomputadores?
O que impedia a empresa de investir em planejamento e pesquisa, para brigar
pela mesma fatia do mercado? Havia dinheiro, havia consumidores, havia credi-
bilidade na marca. Faltou subir no banquinho.
Na clebre e saudosa mquina de escrever, as teclas esto dispostas da mesma
forma que no teclado de um computador. No fosse a falta de viso da tal empre-
sa, hoje, talvez, tivssemos mais um grande concorrente dos PCs e das mquinas
Apple. Uma terceira fabricante brigando pela ponta do mercado... Ser?
25 Cludio Tomanini
Certa vez, mostrei minha lha a antiga mquina de escrever que guardo at
hoje. Ao demonstrar como funcionava, vi seus olhos brilharem: Nossa pai, no
precisa nem congurar a impressora! J sai direto no papel! esse foi o seu co-
mentrio. Na hora, eu dei risada, mas depois, reeti: Qual seria o diferencial que
essa marca ofereceria se ainda brigasse pelo mercado?.
Outra grande lio tirada dessa histria: o concorrente, alm de brigar pelo
mesmo setor de mercado, serve para cegar as empresas da concorrncia. A
preocupao com a corrida pela liderana torna-se to grande, que no se presta
mais ateno naquele novo concorrente surgindo de ninho, descobrindo um
novo nicho de mercado. De repente, j tarde demais para alcanar o novo rival.
Por isso, fundamental, para qualquer negcio, estudar a fundo, conhecer as ati-
vidades e os diferenciais do concorrente.
Ateno, prossionais de vendas: estudem seus concorrentes! Descubram o
que eles esto fazendo! Mesmo que a empresa para a qual vocs trabalham faa
a parte dela, inovando com produtos e tecnologia, faam a sua parte, inovando
no atendimento! Tudo o que descrito aqui vale para cada prossional e para a
empresa como um todo.
Nenhum negcio estar pronto para ser colocado no mercado, sem que se
conheam os pontos fortes e fracos da concorrncia ou suas aes mais provveis.
Dessa maneira, torna-se impossvel formular a estratgia central de vendas: des-
cobrir um grupo de clientes para os quais haja uma vantagem competitiva do seu
negcio em relao concorrncia.
Quem no conhece o concorrente no conheci a si mesmo. Para adquirir o
conhecimento da estratgia da concorrncia, existe uma atividade bastante co-
nhecida no mercado chamada benchmarking.
Benchmarking
Benchmarking o processo pelo qual se medem as estratgias da sua empre-
sa, identicando as melhores prticas dos concorrentes, adotando-as ou adaptan-
do-as para melhorar o seu prprio desempenho. Muitas vezes, o benchmarking
consiste em atividades simples como colher malas diretas enviadas por concorren-
tes e observ-las atentamente.
Informaes simples contidas em um material de propaganda, por exemplo,
j falam muito sobre o concorrente: quais so suas cores, como ele pensa em
divulgao, com quais apelos ele tenta alcanar o pblico, que tipo de pblico
est recebendo o material, qual a linguagem utilizada por ele, entre muitos outros
detalhes detectveis.
Alm dessa ttica simples, existem outras tcnicas mais elaboradas para explo-
rar o territrio rival. O importante dormir e acordar com uma certeza: Nenhuma
empresa escapar dessa pesquisa se quiser crescer. Por isso, entraremos mais a fundo na
estratgia do benchmarking.
O benchmarking completo se d em quatro etapas:
1. Avaliao dos objetivos da concorrncia
Saber o que o concorrente quer alcanar pode lhe mostrar o caminho que ele
vai seguir e o grau de agressividade que ele vai aplicar em sua jornada.
2. Avaliao das estratgias dos concorrentes
Ao entender as estratgias da concorrncia, as empresas podem encontrar
oportunidades e ameaas nessas aes.
3. Avaliao dos recursos do concorrente
O perl de capacidade da concorrncia mostra do que ela capaz atualmente.
Os seus recursos podem ou no ser utilizados no momento, mas mostram como a
empresa poder agir no futuro.
4. Preveno das estratgias futuras da concorrncia
A partir da combinao de todos os componentes mencionados acima, pode-
-se comear a responder mais fundamental questo da anlise da concorrncia:
O que ela far amanh?
O cervo torto
Um cervo de um olho s andava na beira do mar. Como ele tinha muito medo de
caadores, andava sempre com o olho bom para o lado da terra, e o olho cego do lado
do mar, j que de l no deveria sair nenhum perigo.
Mas, quando o cervo menos esperava, marinheiros em um barco que navegava por
ali o viram e o abateram com dardos.
Foi quando o cervo percebeu que, enquanto vigiava a terra, o mar apresentou mais
perigo ainda, embora ele o julgasse inofensivo.
(Verso livre da fbula de Esopo, escritor grego lendrio, que teria vivido entre os anos 620 e 560 a.C.)
27 Cludio Tomanini
PARA REFLETIR
Pensar fora da caixa uma expresso
usada comumente na rea de vendas, e com
certeza voc j se perguntou por que determi-
nado colega ou funcionrio no consegue sair
da mesmice. Mas, e voc? Sai da mesmice? Su-
giro reservar algumas horas do seu dia para:
1. Avaliar a concorrncia. Voc pode utilizar
as tabelas abaixo, no item 5.
2. Ler revistas e jornais de negcios prestan-
do mais ateno nas novas aes de grandes
companhias.
3. Pergunte-se: Posso seguir a mesma ten-
dncia?
4. Se as respostas resultarem em possveis
novas estratgias, coloque-as em prtica com
sua equipe ou apresente-as ao seu gestor.
5. Analise os trs maiores concorrentes que voc enfrenta em sua regio de atuao. Pontue
os produtos e servios oferecidos por eles e descreva seus principais pontos fortes e fracos:
Nome: _____________________________________________________________________________________________
C
o
n
c
o
r
r
e
n
t
e

1
Produto: Servios:
Pontos fortes: Pontos fracos:
Nome: _____________________________________________________________________________________________
C
o
n
c
o
r
r
e
n
t
e

2
Produto: Servios:
Nome: _____________________________________________________________________________________________
C
o
n
c
o
r
r
e
n
t
e

3
Produto: Servios:
w
w
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s
x
c
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h
u
COMUNICAO
E CRIATIVIDADE APENAS
A PONTA DO ICEBERG
A verdadeira viagem de descoberta no
consiste em sair procura de novas paisagens,
mas em possuir novos olhos.
Proust
E
nquanto voc pensa em como fugir dos mitos das vendas e aprende a es-
tudar a concorrncia, fundamental adicionar mais este questionamento
bateria de perguntas sugeridas at aqui: Em sua opinio, um indivduo criativo
e comunicativo um bom vendedor?
Se a sua resposta foi armativa, no deixe este captulo de lado em hiptese
alguma. A partir de agora, colocarei em dvida uma das maiores crenas do mer-
cado:
Os dois atributos para ser um bom prossional de vendas so nica e exclusivamente: co-
municao e criatividade.
Ento, se o sujeito for bastante comunicativo e tiver uma mente criativa, ser,
de acordo com essa viso, um prossional de vendas excelente.
No entanto, quantos de ns estamos nos comunicando de maneira errada?
Ser que os vendedores criativos esto dizendo o que o consumidor quer ouvir ou
esto apenas dizendo coisas criativas?
Se o cliente precisa ser conquistado, sensibilizado, precisa se apaixonar pelo
produto ou pela ideia vendida, ento no basta faz-lo rir ou chorar. A mensagem
de venda deve fazer o cliente ter vontade de se comprometer com o objetivo apre-
sentado. Muitas vezes, uma frase ou uma conversa bastante criativa e animada
no so sucientes para chegar l e acabam cansando o cliente.
Muitos prossionais perdem grandes chances de fazer boas vendas porque ain-
da esto trabalhando s com a criatividade. Demoram para perceber que preci-
so um bom estudo do cliente, do concorrente e do mercado antes de vender.
Certa vez, uma vendedora que assistia a uma de minhas palestras me disse:
Mas, Cludio, eles dizem que melhor fazer errado do que no fazer!.
Muito bem!, respondi. Como diz o velho ditado: errando que se aprende,
no mesmo?. A moa sorriu e balanou a cabea positivamente. Porm, antes
que ela acreditasse na minha concordncia, completei o pensamento: Particu-
larmente, duvido muito desse ditado, pois jamais diria isso a um mdico prestes
a entrar comigo na sala de cirurgia. No se preocupe comigo, doutor! errando
que se aprende!.
No faz o menor sentido! Um nico erro na venda e aquele cliente no volta
nunca mais. Ou ser que isso s aconteceria no caso da cirurgia?
Voltando questo da criatividade e ao seu papel nas vendas, ca mais fcil
exemplicar o quanto ela pode ser desnecessria, recorrendo aos nossos colegas
31 Cludio Tomanini
publicitrios. O que eles fazem, anal, seno aplicar suas mentes criativas para
vender produtos ou servios de seus clientes?
Propagandas de lojas populares de mveis e eletrodomsticos so todas iguais e
repetitivas um locutor inspirado, placas gigantes com os preos das parcelas ou
das taxas de juros ao lado dos produtos anunciados, pessoas ao fundo comprando
e um prazo curtssimo para o m de cada promoo: Corra, s at sbado!.
Acho que faz pelo menos uns dez anos que eu no vejo outro tipo de anncio
dessas lojas. So criativos? Nem um pouco! Funcionam? Totalmente.
Veja agora um anncio completamente esdrxulo, veiculado no Rio de Janei-
ro. Tratava-se de uma propaganda que incentivava empresas a comprar espao
publicitrio nos painis traseiros dos nibus. O anncio dizia exatamente o se-
guinte: Coloque seu negcio na nossa traseira e veja como ele cresce.
Agora, a pergunta que no cala: Isso pode dar certo? Um anncio ambguo e
de mau gosto como esse vai vender alguma coisa? A minha indignao foi tama-
nha, ao v-lo pela primeira vez, que liguei para a empresa do anncio e perguntei
por que utilizaram uma propaganda desse tipo. O responsvel explicou: Ns
quisemos ser criativos e chamar ateno. E eu respondi: Ser criativo no quer
dizer ser eciente. Chamar ateno no quer dizer obter resultados.
Est a uma boa oportunidade para entrarmos em um territrio mais subjetivo.
Chamar ateno ou no um fator determinante nas vendas? Quantas pessoas
j armaram que, para mulheres ou homens considerados bonitos, chamar aten-
o mais fcil, porque seu visual e beleza podem ajud-los a vender um produto?
Aos olhos de qualquer ser humano, o belo agrada. Todos gostam de olhar para
paisagens ou pessoas bonitas. Mas armar que esse tipo de ateno conquistada
fator determinante, a j outra histria um exagero, na verdade.
Eu diria que a primeira impresso do cliente ser positiva. Porm, todo o resto
depender integralmente dos passos j mostrados at aqui. Sucesso de vendas e
reteno de clientes dependem das estratgias e do planejamento feitos para cada
uma das conquistas.
Os vendedores que estudam o cliente e planejam seu argumento de venda de
acordo com as necessidades dele fecham mais negcios. Aqueles que investem
tempo em relacionamento com o cliente, mantendo-se presentes em diversos
momentos, apresentando novidades proativamente e fazendo uso de ferramen-
tas de marketing de relacionamento, com certeza tm alto ndice de reteno
de clientes.
Quem no planeja, no estuda o cliente nem investe em relacionamento ps-
-venda, sem dvida nenhuma, possui menor nmero de conquistas e quase ne-
nhuma reteno. Pode apostar! Visual e beleza trazem boa impresso inicial e
ajudam muito no contato com o cliente. Mas isso faz parte de outro processo: o
investimento na marca pessoal. E esse um assunto para mais algumas pginas
adiante.
Enquanto isso, as lojas de mveis explodem em vendas, e os vendedores cria-
tivos continuam achando que so excelentes porque possuem imaginao frtil.
No existe segredo. Aplicar-se no trabalho e no planejamento um timo come-
o. Sem esquecer o fator humano, do qual j falamos cada pessoa de um jeito.
O seu cliente pode se comunicar melhor com um interlocutor srio e objetivo.
Outro poder ser falante e preferir uma boa conversa. Renove-se a cada visita e a
cada contato, em busca dos seus objetivos. Isso, sim, ter criatividade!
Publicidade para cegos
Certo dia, no centro de So Paulo, havia um cego pedinte segurando uma plaqui-
nha: Cego de nascimento. Uma esmola, por favor!. Um publicitrio passava por l
quando viu o cego e deixou alguns centavos para ele.
No outro dia, quando viu o cego novamente, o publicitrio teve uma ideia. Virou o
letreiro do cego ao contrrio e escreveu outra coisa nele. Depois de um dia de traba-
lho, ele perguntou ao cego como que tinha sido seu dia. O cego respondeu, muito
contente:
At parece mentira! Todos os que passaram por mim deixaram alguma coisa.
Anal, o que que o senhor escreveu no meu letreiro?
O publicitrio tinha escrito:
Em breve chegar a primavera, e eu no poderei v-la.
(Luiz Carlos de Souza. Jornal de Uberaba, 18 jul. 2005. Caderno Opinio.)
33 Cludio Tomanini
PARA REFLETIR
Em qual grupo voc se encaixa? No grupo dos criativos, que usam essa caracterstica e
conam nela como principal ferramenta de vendas? Ou no grupo dos frustrados, que no se
consideram criativos o suciente para vender bem?
Se o seu grupo o primeiro, reita:
1. O que mais posso agregar criatividade durante uma venda?
2. Em quais negociaes a criatividade no me ajudou? Onde eu errei?
3. Quando a criatividade agiu a meu favor em uma venda? Onde acertei?
Para voc, que se encaixa no segundo grupo, o dos no criativos, reita:
1. Por que eu credito meus fracassos em vendas falta de criatividade?
2. Em quais situaes me considerei uma pessoa criativa?
3. Quando tive sucesso em uma venda, quais atributos foram utilizados?
Para os pertencentes a ambos os grupos, uma reexo nal:
1. Ser que a criatividade foi mesmo fundamental nas situaes de sucesso?
A ERA
DA COMPETITIVIDADE
TEMPOS NORMAIS
No que diz respeito ao empenho,
ao compromisso, ao esforo e dedicao,
no existe meio-termo. Ou voc faz uma coisa
benfeita ou no faz.
Ayrton Senna
D
esde o incio, tenho falado sobre os novos tempos e uma nova realidade,
sobre o momento econmico diferente que vivemos hoje e sobre os an-
tigos valores do consumidor de algumas dcadas atrs. A partir de agora, vamos
entender melhor o que a competitividade tem a ver com o assunto do livro.
Logo mais, ser possvel notar que a relao total.
Competitividade uma palavra relativamente nova no jargo brasileiro de
negcios. At o incio dos anos 1990, vivamos num mercado protegido. Tnha-
mos uma inao galopante, que mascarava a competitividade. Com a inao,
era possvel comprar por R$ 0,80 um produto que valesse R$ 1,00, vend-lo por
R$ 0,80 e ainda ter um lucro de 50%. Se o empresrio zesse ms aplicaes no
overday, ele corrigia para o overnight. Ou seja, o departamento nanceiro era o setor
mais importante dentro das companhias.
A concorrncia era tmida, os produtos se vendiam sozinhos. Era comum ver
las na porta das concessionrias de automveis ou dos supermercados. Famlias
enchiam carrinhos com as compras do ms, temendo as terrveis maquininhas
remarcadoras de preos. Ter uma linha telefnica era um sonho de consumo, cuja
realizao s era possvel por meio do famoso plano de expanso. Muita gente fez
dinheiro alugando linhas telefnicas, uma verdadeira mina de ouro na poca.
No governo Fernando Collor de Mello (1990-92), essa situao comeou a
mudar. As importaes foram liberadas, as reservas de mercado, eliminadas, e as
tarifas alfandegrias, violentamente reduzidas. Assim, uma enxurrada de produ-
tos estrangeiros, em geral melhores e mais baratos que os nacionais, comeou a
invadir nossas prateleiras.
A partir de julho de 1994, j no governo Itamar Franco (1992-96), a sacudida
no mercado se fez sentir ainda mais: comeamos a experimentar a estabilidade
econmica trazida pelo Plano Real. A inao diminuiu e acabou com a mentali-
dade da escassez. Nesse momento, as empresas brasileiras perceberam que seriam
obrigadas a prossionalizar suas gestes.
Depois do Plano Real, havia uma demanda reprimida e uma populao vida
por consumir. O dinheiro comeou a render e a valer. Para o vendedor, foi o tem-
po do paraso. Foi o tempo da venda fcil. O mais agressivo ganhava a venda. Re-
lacionamento no importava, pois todos queriam comprar. Sobrava consumidor!
Enquanto isso, cada empresa precisou gerir seu resultado com mais ecincia:
no podia ter excesso de custos, no podia ser perdulria e, sim, eciente, no
37 Cludio Tomanini
podia ter excesso de pessoal nem retrao da atividade, porque as margens de
lucro comearam a car assustadoramente menores. E o que mais curioso ain-
da: na poca de hiperinao, no havia competio, porque no existiam tantas
empresas no mercado. A demanda era reprimida. Com a abertura de mercado
somada queda da inao, surgiram muitos competidores que impuseram outra
regra para a gesto de competncia. Com mais oferta, as empresas comearam a
brigar pelo mesmo cliente. Desde calas jeans at o to desejado carro, havia uma
gama innita de produtos acessveis ao poder de compra do consumidor.
Contudo, passada a euforia, o cenrio que surgiu era radicalmente diferente.
A demanda reprimida cessou, e ingressamos numa nova era: a era da competiti-
vidade e da oportunidade. No Brasil, onde a diversidade enorme, o incio dessa
nova era torna-se ainda mais maravilhoso. Temos grandes oportunidades. Tudo
pode ser feito. Podemos reconstruir o modelo de negcio. Estamos vivendo novos
tempos que eu chamo de Tempos Normais.
Os Tempos Normais ou a era da competitividade podem ser assim descritos:

Constantes mudanas no mercado O avano acelerado da tecnologia, as
reviravoltas na economia mundial e a revoluo nos hbitos do consumidor
contribuem para um mercado em que a nica certeza que nada ser igual
amanh.
Diculdade para implantar a viso estratgica Embora quase todas as

empresas admitam a necessidade de pensar estrategicamente, na hora de
passar prtica, a maioria ainda enfrenta preconceitos arraigados, confor-
me veremos adiante.
Incerteza poltica e econmica Os tempos de planos econmicos mira-

bolantes caram para trs; ainda assim, mudanas (ou a ausncia delas) nas
regras trabalhistas, tributrias e nanceiras, alm dos juros altos, trazem
apreenso a empresrios nacionais e estrangeiros.
Maior nmero de concorrentes no mercado Basta ver alguns exem-

plos: de meados da dcada de 1980 at meados da dcada de 1990, o
nmero de shopping centers no Brasil dobrou a cada cinco anos. Em
1994, apenas cinco marcas produziam carros e utilitrios no pas; atu-
almente, so 14.
Baixa sinergia entre os colaboradores Embora se saiba que a losoa do

We have fun (expresso usada nos Estados Unidos para denir empresas
em que o trabalho um prazer, no uma obrigao) seja o segredo do suces-
so, na maioria das organizaes isso est a quilmetros-luz da realidade.
Maior diculdade para manter clientes Com a alta concorrncia e o

maior acesso do consumidor informao, reter clientes hoje em dia pode
ser mais desaante que conquist-los.
Copo meio cheio ou meio vazio?
Nos Tempos Normais, em que a competitividade a palavra do momen-
to, preciso desenvolver a capacidade de enxergar oportunidades. Vislumbrar a
chance de atingir sempre estatsticas maiores. Quem no v soluo vencido
pelo problema.
Alguns empresrios enxergam um Brasil cheio de oportunidades, outros s en-
xergam problemas. Aqueles que enxergaram as oportunidades agiram no intuito
de aproveit-las, souberam realizar o novo modelo de negcio e se adaptar s mu-
danas do mercado. Aqueles que viram os problemas no conseguiram se segurar
e perderam grandes chances de crescimento e de evoluo. Foi o caso de empresas
como Mappin e Mesbla, que quebraram aps o incio da era da competitividade.
Por isso, eu acredito que de nada adianta tomarmos o conceito de motivao para
tentar explicar por que determinado indivduo no est conseguindo sobreviver den-
tro do mercado. No existe explicao, simplesmente porque existem oportunidades.
Tempos Normais:
Tempo de cr i se
Tempo de cr esci ment o
Tempo de i ncer t ezas
Tempo de r epensar
Tempo de r enovar
Tempo de i novar
Nesses novos tempos, preciso aprender a enxergar oportunidades para gerar
competitividade. No mesmo setor, vemos empresas crescendo, mas tambm ve-
mos empresas caindo. O que faz uma estar bem e outra no? No mundo de hoje
no adianta s agir. preciso realizar trs coisas conjuntamente:
PENSAR SENTI R AGI R
preciso trazer mais inteligncia ao negcio. J que o mundo est se trans-
formando ta cassete hoje mp3, Walkman hoje Ipod, videocassete DVD,
39 Cludio Tomanini
televisor de LCD, videogame em 3D , ento no h escapatria seno mudar
junto com ele. Quando faltarem novas ferramentas, ser preciso usar a intelign-
cia a m de conseguir fazer mais e melhor com o que se tem. Ou seja, no adianta
negar as inovaes, preciso abra-las e, dentro do possvel, fazer o melhor com
elas, adaptando-as ao seu trabalho. Tampouco aceitvel sentar-se e esperar por
melhores condies de atuar no mercado, sonhando com novas ferramentas que
nem sequer existem. A ordem do momento :
FAZER MAI S E MELHOR COM O QUE SE TEM.
No cenrio das vendas, fundamental seguir essa mesma linha de raciocnio.
No existem mais desculpas como: Se eu tivesse mais brindes, Se eu tivesse
mais dinheiro ou Se o meu superior zesse mais por mim. Nada disso! Hoje
preciso fazer o melhor com os recursos disponveis. Porque completamente
possvel. Mas, claro, esse o grande desao.
O artigo a seguir, escrito pelo professor Marcos Hashimoto, ilustra o poder do
foco e da persistncia.
O signicado do fracasso
Um homem investe tudo o que tem numa pequena ocina. Trabalha dia e noite,
inclusive dormindo na prpria ocina. Para poder continuar nos negcios, empenha
as joias da prpria esposa. Quando apresentou o resultado nal de seu trabalho a
uma grande empresa, dizem-lhe que seu produto no atende ao padro de qualidade
exigido.
O homem desiste? No!
Volta escola por mais dois anos, sendo vtima da maior gozao dos seus colegas
e de alguns professores que o tachavam de visionrio.
O homem ca chateado? No!
Aps dois anos, a empresa que o recusou nalmente fecha contrato com ele. Du-
rante a guerra, sua fbrica bombardeada duas vezes, sendo que grande parte dela
destruda.
O homem se desespera e desiste? No!
Reconstri sua fbrica, mas um terremoto novamente a arrasa.
Essa a gota dgua e o homem desiste? No!
Imediatamente aps a guerra segue-se uma grande escassez de gasolina em todo
o pas e este homem no pode sair de automvel nem para comprar comida para a
famlia.
Ele entra em pnico e desiste? No!
Criativo, ele adapta um pequeno motor a sua bicicleta e sai s ruas. Os vizinhos
cam maravilhados e todos querem tambm as chamadas bicicletas motorizadas.
A demanda por motores aumenta muito e logo ele ca sem mercadoria. Decide ento
montar uma fbrica para essa novssima inveno. Como no tem capital, resolve
pedir ajuda para mais de quinze mil lojas espalhadas pelo pas. Como a ideia boa,
consegue apoio de mais ou menos cinco mil lojas, que lhe adiantam o capital neces-
srio para a indstria.
Encurtando a histria:
Hoje a Honda Corporation um dos maiores imprios da indstria automotiva japo-
nesa, conhecida e respeitada no mundo inteiro. Tudo porque o sr. Soichiro Honda, seu
fundador, no se deixou abater pelos terrveis obstculos que encontrou pela frente.
Como sabemos, a persistncia um dos valores mais arraigados e fortes em
empreendedores de sucesso. Voc no vai encontrar um empreendedor que se sin-
ta realizado e no tenha passado por dissabores, diculdades, erros e frustraes.
A persistncia mais bem compreendida quando entendemos o signicado do
fracasso. J expliquei aqui a minha viso sobre o sucesso e acho pertinente dedicar
o mesmo espao para falar de fracasso.
Honda caiu vrias vezes. A cada queda, seus amigos, clientes e familiares po-
dem t-lo rotulado como fracassado. No foi fcil, mas ele se levantou. Superar
o desnimo, o cansao, a desiluso e a frustrao exige uma disposio e uma fora
de vontade hercleas, numa proporo igual ou maior ao tamanho da queda. S
quem j passou por situao semelhante sabe o que signica. Quem se levantou,
entretanto, e encarou o episdio como mais uma etapa do seu aprendizado, quem
no se deixou abater e se xou no objetivo maior para minimizar uma ocorrncia
infeliz, quem no aceitou o rtulo e se fechou s crticas destrutivas, quem encarou
o fracasso como uma lio importante, foi, no nal, vitorioso.
Isso diferencia os empreendedores dos demais. Enquanto para a maioria das
pessoas o fracasso o m, para os empreendedores o fracasso apenas o meio
do caminho. Para o empreendedor, o fracasso no o resultado, e sim um estado
transitrio, muitas vezes uma etapa necessria e inevitvel pela qual ele precisa
obrigatoriamente passar para chegar aonde quer. Algum j aprendeu a andar
de bicicleta sem nunca ter cado? Algum j aprendeu a cozinhar sem nunca
ter queimado um prato? Algum j passou pela escola sem nunca ter errado um
exerccio?
Uma coisa importante no confundirmos persistncia com burrice e teimo-
sia. O erro s faz sentido se tiramos alguma lio dele. Insistir no erro burrice
e o tipo de persistncia com a qual o empreendedor no quer ser confundido.
Se cometeu um erro, faa diferente da prxima vez, mesmo que corra o risco de
errar de novo. O que voc deve evitar a possibilidade de errar novamente pelos
mesmos motivos.
41 Cludio Tomanini
Outra coisa importante que no podemos nos deixar levar pela presso do
tempo. Muitos produtos s se tornaram sucesso de mercado depois de vrias
tentativas. Isso pode ter levado meses e at anos. Empresas bem organizadas re-
querem resultados em funo de perodos predeterminados de tempo: resultados
devem ser entregues trimestralmente, semestralmente, anualmente. Para o empre-
endedor, a ditadura dos prazos no funciona. Para ele, resultados negativos no
signicam nada quando sua conana e percepo o levam crena de que os
nmeros positivos no futuro mais que compensaro os resultados parciais desfavo-
rveis. A viso de longo prazo do empreendedor pode se tornar vantagem compe-
titiva diante de organizaes cujos acionistas s reagem em funo de resultados
de curto prazo.
Lembre-se sempre disto: Fracassar no perder dinheiro, clientes, negcios.
Fracassar no errar, falhar, malograr. Fracassar desistir.
PARA REFLETIR
O exemplo de persistncia e autocontrole da histria da Honda prova que no h desao
que possa derrubar um prossional competente e decidido. Reita sobre si mesmo, adaptando
as perguntas abaixo a qualquer mbito de sua vida pessoal, prossional, familiar.
1. Quando ocorreu a ltima grande mudana em minha vida? Eu me adaptei bem a ela?
Como foi o processo de adaptao? Doloroso? Difcil? Demorado?
2. Como eu enxergo a tecnologia? Acredito no apoio que ela d ao processo de vendas?
3. Preciso de muitos agentes externos para resolver meus problemas ou resolvo a maioria
deles sozinho?
4. O quanto eu posso me considerar um prossional competitivo?
ERA DO VENDEDOR?
OU
O VENDEDOR J ERA?
Somos aquilo que fazemos repetidamente.
Excelncia, portanto, no um ato,
mas um hbito.
Aristteles
C
reio que esteja bem clara a importncia do fator humano e do diferencial
que somente as pessoas podem aplicar ao dia a dia de trabalho. Clientes
e vendedores entram em uma dana que pode ser harmoniosa e de acordo
com o ritmo, ou cheia de pises nos ps, com cada parceiro indo para um lado,
fora da msica. Essa harmonia depender das caractersticas de cada um e do
esforo do vendedor em criar vnculo com o cliente.
Os prossionais de vendas do cenrio econmico atual esto se renovando?
Compreendemos a importncia da nossa determinao? O que est acontecendo
com o vendedor no sculo XXI? Vamos questionar agora algumas mudanas que,
denitivamente, esto nos guiando para outro caminho, porm, com certeza, um
caminho melhor.
Pergunto a voc:
Se hoje voc fosse montar uma equipe de vendas, como seria essa equipe?

Quais os pers dos prossionais escolhidos?

Quais controles implantaria?

E voc? Possui os atributos que deseja em um vendedor para trabalhar na

sua equipe?
O objetivo, ao levantar essas questes que, em princpio, parecem fceis,
porm esto longe disso , que o prossional de vendas pare, pense e reita
sobre todas elas. Quando as respostas forem encontradas, muitas mudanas passa-
ro a acontecer, justamente porque as respostas para essas perguntas so tambm
as solues para a falta de motivao, de autoconana e de expectativas pro-
ssionais. Esse pequeno questionrio apenas um esboo do tema sobre marca
pessoal e investimento na prpria imagem como ferramenta de venda, que ainda
ser mais aprofundado.
Ser que os gestores fazem ideia do que esto enfrentando no mercado hoje
em dia? Se a resposta for sim, sem dvida eles sabem como conquistar o cliente,
independentemente do conhecimento das Normas de negociao para compra-
dores, lista de procedimentos que circulou, tempos atrs, no departamento de
compras de uma empresa. Um grande amigo fez o incrvel favor de me mandar
uma cpia dessa lista.
Trata-se de verdadeiros ensinamentos que, de certa forma, insultam a prosso
de vendas. Mas, enm, cada lado com suas armas. Ns, vendedores, j estamos
aprendendo a nos municiar.
45 Cludio Tomanini
Observe, no trecho abaixo, alguns exemplos das tais normas para os compra-
dores:
Senhores compradores, segue um resumo das tcnicas de negociao:
1. Nunca demonstre simpatia a um vendedor, mas diga que o respeita;
2. Pea, pea, pea, pois eles acabam dando;
3. Nunca aceite a primeira oferta, deixe o vendedor mostrar todas as possibilidades: isso d
margem a maior barganha;
4. Use sempre o lema: Voc pode fazer melhor do que isso;
5. Diga sempre que voc no decide sozinho e considere que o vendedor tambm tem um supe-
rior que sempre pode dar um desconto a mais;
6. Seja inteligente: nja-se de idiota;
7. Use seu tempo para explorar mais os vendedores desorganizados;
8. Mantenha-se repetindo sempre as mesmas objees, mesmo que sejam absurdas. E, de tanto
voc repetir, o vendedor acaba acreditando;
9. No se esquea de que 80% das condies so obtidas na ltima etapa das negociaes.
Deixe o vendedor com medo de perder;
10. Nunca esquea: descubra o ponto fraco dele.
E esses so apenas alguns exemplos de um manual com mais de cem itens.
Esse o jogo do mercado. As empresas precisam vender, e muitas delas tam-
bm precisam comprar. E exatamente no corao dessas negociaes que est o
prossional de vendas, com a responsabilidade de:
transmitir a imagem que a empresa deniu para sua marca;

estudar o perl do cliente para criar identicao;

vender;

atingir suas metas;

reter o cliente;

estar presente continuamente;

mudar e renovar o tempo todo;

ser melhor a cada dia;

trabalhar bem sozinho;

trabalhar bem em equipe;

compreender os lderes;

ser o seu prprio gestor;

lidar com outras innitas atribuies.

Se voc cou deprimido com as normas dos compradores, e ainda mais de-
primido com a innita gama de responsabilidades que um vendedor carrega
em sua rotina de trabalho, anime-se! Fazendo bem feito, supera-se qualquer
obstculo.
Para no parecer conversa de autoajuda, proponho respostas a cada uma das
dez normas listadas acima respostas prticas, no apenas frmulas:
1. O vendedor no busca a simpatia do cliente, mas, sim, identicao e
credibilidade. Anal, ele sabe que existem os reis, os prncipes e os sdi-
tos. Sua tcnica ser baseada em um estudo prvio sobre a empresa e a
percepo de como poder se comunicar com aquele comprador. Se for
demonstrado respeito e distncia, ento assim que o vendedor agir, com
praticidade.
2. O vendedor dos tempos atuais j sabe que o cliente nem sempre tem razo,
e que preciso vender, sim, porm sempre respeitando as estratgias e
objetivos de sua empresa. Ser oferecido o que estiver dentro do planeja-
mento de venda. Se o comprador quiser mais, ento porque para ele o
produto tem valor, e ele ter que pagar por isso.
3. Preparar as ofertas faz parte do processo de pr-venda. O vendedor e a
empresa bem planejados sabem at onde podero oferecer e se interes-
sante ter aquele ou outro cliente.
4. O vendedor atualizado sabe que fundamental estar informado sobre o
que o cliente precisa, de modo que seja possvel encontrar a melhor solu-
o de produto ou servio para ele. Se o comprador pensa que pode fazer
melhor em termos de preo, o vendedor sabe que pode fazer melhor em
termos de atendimento e servio/produto e isso no tem preo!
5. Cada empresa possui sua hierarquia dentro das equipes. O comprador
que pede para falar com um superior, porque precisa de melhor preo e
melhores condies, possui perl de cliente certo para o superior!
6. O vendedor inteligente sabe que determinadas empresas jamais contra-
tariam compradores idiotas. Ele dever buscar em seu planejamento e es-
tudo prvio o quo importante esse cliente para seu negcio e o quanto
vale o investimento de tempo naquela negociao.
7. O prossional de vendas bem preparado no ser desorganizado em hip-
tese alguma.
8. Diante de atitudes manipuladoras, o vendedor deve acreditar no potencial
do seu produto ou servio e no seu planejamento estratgico. Se a empresa
enxergar o valor da compra, no perder tempo com joguetes.
47 Cludio Tomanini
9. Medo uma palavra inexistente no vocabulrio do vendedor atual. Se ele
trabalhou com anco e dedicao, a perda no signicar reduo re-
levante de seus nmeros. De nada adianta fechar uma venda por preo
baixo, se ela no gerar rentabilidade.
10. Autoconhecimento fundamental em qualquer prosso. Saber quais so seus
pontos fortes e fracos bsico. Conhecer os pontos fortes e fracos da sua
empresa e de seu produto, principalmente perante a concorrncia, obri-
gao. Quem detm esse conhecimento possui segurana para negociar e
passar por cima das prprias desvantagens.
Sem dvida, para todas as outras tantas normas dos compradores, o pros-
sional de vendas bem preparado encontrar sadas estratgicas e fechar timos
negcios. Planeje, pense estrategicamente, trabalhe da melhor maneira possvel!
Diante dessa relao comprador-vendedor, no toa que outro grande mito
seja levado to a srio por muitos prossionais de vendas: o de que o vendedor
deve ser um leo. Anal, no meio dessa selva em que se transformou o mercado,
como ultrapassar tantos obstculos, tanta competio e tantas demandas diferen-
tes? S mesmo sendo uma fera nas vendas.
Deixei para falar somente agora sobre o mito do leo propositadamente.
claro que, mais uma vez, eu discordo veementemente dessa premissa. E me per-
gunto de onde o mercado tirou essa ideia. O bom vendedor ou seja, a grande
fera da prosso e da arte de vender nem de longe se parece com um leo!
Tenha certeza de que esse feroz animal no conseguiria superar as diculdades
do novo mercado, a no ser que fosse um prossional de vendas altamente pre-
parado.
Damos o que temos de melhor
Um homem muito rico d de presente de aniversrio a um pobreto uma bandeja
cheia de lixo e sujeiras, numa tentativa grosseira de ser irnico.
O presente entregue na frente de todo o mundo! Mas o pobre recebe a bandeja
com alegria e agradece. Depois, pede que o homem rico o aguarde um pouco, pois
ele iria retribuir a gentileza.
O homem joga o lixo fora, lava e desinfeta a bandeja e a enche de ores.
O rico recebe o presente e l o que est escrito no carto:
A gente d o que tem de melhor.
Moral da histria: Cada um d o que tem. No espere mais do que isso.
(Verso livre do conto O rico e o pobre. Disponvel em: <http://www.supertextos.com/texto/O_Rico_E_O_
Pobre/8868>. Acesso em: 16 jun. 2009.)
PARA REFLETIR
Aproveite este momento e relembre o seu papel de vendedor na ltima negociao:
1. Qual o perl do vendedor atual, em sua opinio?
2. Como voc avalia o seu desempenho? Voc possui o perl do vendedor atual?
SELEO
NATURAL
A mudana a lei da vida. Aqueles que olham
apenas para o passado ou para o presente
sero esquecidos no futuro.
John Kennedy
E
m 1859, Darwin publicou a obra A origem das espcies, na qual apresentou
ao mundo a Teoria da Seleo Natural ou perpetuao diferencial de
gentipos. Para Darwin, esse era o nico mecanismo plausvel para explicar a
evoluo das espcies. Ao longo do tempo, sobrevivem as espcies que, graas s
suas caractersticas naturais, tenham se adaptado melhor s mudanas do mun-
do. No necessariamente o mais rpido nem o mais forte que sobrevive, e, sim,
aquele que melhor se adapta s transformaes do ambiente.
A Teoria da Seleo Natural pode ser adaptada ao mercado o que no
deixa de ser uma importante sacada. Anal, o mundo corporativo vive grandes
mudanas, que exigem reexo e esforo para atingir melhores resultados. Por
meio dessa analogia, os prossionais de hoje devem buscar em suas prprias ca-
ractersticas diferenciais que possibilitem a mais rpida adaptao s mudanas.
Em termos de carreira, a realidade cada vez mais confusa para os prossionais.
Nas empresas do mercado atual, um MBA j no basta ao contrrio de anti-
gamente, quando uma nica faculdade bastava. Hoje, competncia a palavra-
-chave: competncia para lidar com as diversas exigncias que surgem a cada dia.
Antigamente, um funcionrio completava vinte ou trinta anos em uma mesma
empresa, que investia nesse prossional. Hoje, risco e instabilidade so comuns e
devem ser vistos com cautela. Alm disso, as empresas roubam estrelas de outras,
sempre de olho nos prossionais bons e competentes.
Por isso, o novo prossional deste novo mercado deve construir sua carreira
base de riscos e ser, ao mesmo tempo, hiperexvel, independente, sem fronteiras,
mutante. E mais: ele deve colocar-se venda. O mercado hoje compra o prossional
muito mais pelos seus diferenciais do que pela sua qualicao. Infelizmente, muitos
prossionais ainda acreditam que o mercado busca somente a qualicao.
Ou seja, acompanhar as mudanas do mercado e saber quais so as novas
exigncias das empresas fundamental para construir a carreira de uma maneira
completamente adaptvel realidade. No novidade que no se pode mais viver
preso a um nico papel dentro das empresas. Cada um tem a sua especialidade,
cada um trabalha no seu departamento, mas, mesmo assim, importante desen-
volver diferentes habilidades, aguar caractersticas adormecidas nunca se sabe
quando elas podero ser teis diante de novas mudanas.
Quem est entrando no mercado de trabalho agora, principalmente como
estagirio, tem mais chance de desenvolver mltiplas habilidades. Isso porque, na
maioria das vezes, as primeiras oportunidades de trabalho no so necessariamente
51 Cludio Tomanini
aquelas que almejamos. Mas nem por isso devemos recus-las. Ao contrrio: os
jovens prossionais devem abraar cada porta que se abre e absorver o mximo
de conhecimento de cada etapa da sua carreira.
uma questo de tempo para que o prossional perceba, olhando para trs,
que cada funo desenvolvida desde o incio, proporcionou um conjunto de apti-
des valiosas e so elas que faro a diferena no futuro.
Apesar dessas oportunidades e da possibilidade de transformar a carreira em
uma histria de sucesso, h muita gente desistindo e achando que a soluo mes-
mo ser o tal leo do qual falamos h pouco. Anal, a imagem do leo evoca diver-
sas caractersticas, at mesmo de personalidade, que muitas pessoas, alis, no tm.
certo que muitos prossionais j se perguntaram por que no conseguem ser
o leo que a empresa quer ver. No conseguem compreender o todo, resgatando
de sua histria pessoal e prossional as melhores caractersticas.
Mas, enm, sou contra a comparao com o leo, e, para mim, um bom ven-
dedor no nem nunca ser o feroz animal. Sabe por qu? Talvez porque somos
parentes dos macacos, e no dos lees...
E no s isso. Vamos colocar um m nessa crena infantil. Existem carac-
tersticas muito mais importantes e fundamentais para o sucesso na carreira, que
no encontramos no rei da oresta. Primeiro: o leo no faz absolutamente
nada, quem faz a leoa. Quem caa ela. A leoa quem planeja como ser a
caada. Ou seja, quando algum disser Seja um leo!, pode car tranquilo: essa
pessoa quer que voc no faa nada!
Para entender melhor este assunto, ser necessrio esclarecer algumas verda-
des e derrubar alguns clichs. Mais do que isso, vamos entrar no reino animal e
analisar de perto algumas criaturas.
Girafa = Empresa
A girafa pode ser comparada empresa por diversos
motivos:
Enxerga longe A empresa tambm precisa ver

tudo a longo prazo;
Nunca descansa As engrenagens de um negcio

no podem parar de rodar; mesmo quando h tro-
ca de funcionrios, existe sempre algum exercendo
as funes necessrias;
Tem de pressionar os lhotes para que eles aprendam

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Esta uma caracterstica muito interessante da girafa: quando o seu lhote
comea a se levantar, ela o derruba. Ento o lhote tenta se levantar de novo e
derrubado pela me novamente. E assim vai, at que ele aprende a se levantar
muito rpido. A inteno da girafa ensin-lo a se proteger, j que os lhotes so
presas fceis quando no esto com a cabea erguida. Em uma empresa acontece
a mesma coisa: o lder deve ensinar seus funcionrios a trabalhar da melhor ma-
neira possvel, mesmo que isso signique alguns tropeos no meio do caminho.
Sobrevive apenas em bando Ou seja, a girafa sozinha no consegue se de-

fender. Em bando, todos se protegem, aumentando as chances de sobrevivn-
cia. Assim como a empresa, que s sobrevive no mercado com uma equipe
unida e forte. Nunca a glria devida ao esforo nico de uma nica pessoa.
S se alimenta das folhas que esto mais no alto A empresa tambm quer

sempre alcanar grandes e altos objetivos.
Usa todos os membros para manter o equilbrio Cada setor da empresa faz

a diferena para que ela se mantenha equilibrada e no caminho certo, a m
de atingir sempre nveis de grande satisfao de seus clientes e funcionrios.
Leo = Vendedor
O leo o animal com o qual os vendedores so sempre
comparados, quando conseguem atingir bons resultados.
Mas, se analisarmos friamente, a comparao talvez no seja
a mais adequada. Vejamos as caractersticas desse animal:
Pensa que o rei da selva;

No sai para caar;

Copula com cinco fmeas;

No cuida do lho;

Tem apetite insacivel.

Como j foi mencionado acima, quem faz todo o trabalho a leoa. Feitas todas
essas consideraes, ca mais fcil livrar-se do estigma. No so somente essas
caractersticas terrveis do leo que fazem a analogia ser redirigida para a leoa. O
fato de ela ser a responsvel por todo o trabalho duro de sua espcie mostra como
falta uma viso mais feminina no setor de vendas!
No adianta nada ser considerado o rei da selva, quando, na verdade, o mrito das
aes todo de outra pessoa. Isso no signica que os homens de vendas devam se com-
portar como mulheres. Apenas importante ter sempre em mente que preciso trazer
mais sentimento ao trabalho. Aquela caracterstica to intrnseca dos homens de con-
seguir tudo na porrada est totalmente fora de cogitao quando falamos em vendas.
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53 Cludio Tomanini
Portanto, tambm por esses detalhes, a comparao com o leo no se aplica
ao bom vendedor.
Elefante = Cliente
No difcil perceber porque nessa analogia o
cliente o elefante. A primeira caracterstica e tal-
vez a mais importante a memria desse animal.
Qualquer prossional de vendas sabe muito bem dis-
to: os clientes no se esquecem de nada, muito menos
de um erro. E, alm desse triste detalhe (para os ven-
dedores), o elefante:
Tem como rgo sexual a pata ou seja, se

puder, pisa mesmo;
Ocupa um espao tremendo;

simptico, mas lento;

Vive por muito tempo;

H dias em que est com uma enorme tromba;

Quando est irritado, incontrolvel.

Diante de todo esse cenrio animalesco, qual o trabalho do vendedor? Ou
melhor, vamos reformular a pergunta: como que esses animais convivem na
mesma selva? A resposta simples: mantendo o equilbrio do ecossistema. No
ambiente das vendas, exatamente a mesma coisa: elefantes, lees, leoas e girafas
isto , clientes, vendedores e empresa precisam se manter todos envolvidos,
em uma convivncia harmoniosa, rumo ao sucesso.
A auta mgica
Era uma vez um caador que contratou um feiticeiro para ajud-lo a conseguir al-
gum instrumento que pudesse facilitar seu trabalho nas caadas. Depois de alguns
dias, o feiticeiro entregou-lhe uma auta mgica que, ao ser tocada, enfeitiava os
animais, fazendo-os danar.
Entusiasmado com o instrumento, o caador organizou uma caravana com destino
frica, convidando dois outros amigos. Logo no primeiro dia de caada, o grupo topou
com um feroz tigre. De imediato, o caador ps-se a tocar a auta e, milagrosamente,
o tigre comeou a danar. Foi fuzilado queima-roupa.
Horas depois, um sobressalto. A caravana foi atacada por um leopardo que saltava
de uma rvore. Ao som da auta, contudo, o animal transformou-se: de agressivo,
cou manso e danou. Os caadores no hesitaram: mataram-no com vrios tiros.
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E foi assim at o nal do dia, quando o grupo encontrou um leo faminto. A auta
soou, mas o leo no danou. Em vez disso, atacou um dos amigos do caador au-
tista, devorando-o. Logo depois, devorou o segundo amigo. O tocador de auta, de-
sesperadamente, fazia soar as notas musicais, mas sem resultado algum: o leo no
danava. E, enquanto ainda tocava e tocava sua auta, o caador foi devorado.
Dois macacos, em cima de uma rvore prxima, a tudo assistiam. Um deles obser-
vou com sabedoria:
Eu sabia que eles iam se dar mal quando encontrassem um surdinho...
(Carlos Cunha. A auta mgica (Uma linda fbula). Disponvel em: <http://www.usinadeletras.com.br/exibelotexto.
php?cod=2525&cat=Infantil&vinda=S >. Acesso em: 16 jun. 2009. Adaptado.)
PARA REFLETIR
Nem sempre valorizamos as funes desempenhadas no incio da carreira, o que nos leva a
ignorar experincias valiosas. Faa uma retrospectiva do incio da sua vida prossional e descre-
va minuciosamente quais as qualicaes exigidas no cumprimento de cada tarefa relacionada
aos cargos que ocupou.
Agora, transponha essas qualicaes para o seu dia a dia atual. Ser que voc est real-
mente aproveitando toda a sua experincia?
Por m, questione-se:
1. Eu espero ser um leo nas vendas? Acredito nessa denio de prossional?
2. Eu sei trabalhar em equipe?
3. Qual o meu papel dentro da minha equipe? Eu realizo esse papel?
Fique atento s suas respostas. Conhea suas crenas e trate de repensar esses mitos, to
incorporados no seu estilo de negcio, para comear a crescer agora mesmo!
O
COITADO
Conheo muitos que no puderam, quando
deviam, porque no quiseram, quando podiam.
Franois Rabelais
U
m gnero literrio que faz muito sucesso no Brasil o da autoajuda.
Pode ser que este livro se encaixe nesse grupo de obras, pelo seu ttulo,
pelo seu formato o discurso direto entre o autor e o leitor, como numa conversa
franca e, principalmente, pelo seu propsito: o de incitar nos prossionais ques-
tionamentos mais profundos, que promovam algum tipo de mudana de compor-
tamento e possam disparar aquele clique, um estalo diferente, que ajude o leitor a
encontrar a motivao para realizar mudanas reais.
Mesmo assim, insisto na ideia de que no s isso o que proponho. Aqui no
h frmulas prontas, e, sim, caminhos que podem ou no ser trilhados, de acordo
com as caractersticas pessoais e com as metas de cada um. Vale repetir que, em se
tratando de pessoas, indivduos, diferentes entre si, no existe receita nem frmula
que sirva para todos. Cada um l estas linhas com um ponto de vista, baseado em
sua histria de vida e herana cultural.
O que nos liga e nos leva a um ponto comum o cenrio brasileiro de mer-
cado, a bagagem histrica do pas, com seus planos econmicos, a reduo da
inao h pouco mais de dez anos e a redescoberta do mercado consumidor,
mais exigente, mais rico e cheio de opes.
Foi publicado, em junho de 2003, um estudo muito interessante, assinado por
Ana Paula Paes de Paula e Thomaz Wood Jr., intitulado Viagem epistemolgica
s livrarias dos aeroportos, que chama a ateno justamente para o fenmeno
da autoajuda. Nesse artigo, apresentado em conferncia internacional, os autores
apontam a curiosa e macia presena, nas livrarias espalhadas pelos principais ae-
roportos do Brasil e do mundo, dos livros de autoajuda empresarial, dos manuais
de liderana, de obras que associam personagens histricos com ideias de gesto e
muitas outras publicaes similares, em graus variados de exotismo.
Desde o surgimento dos livros de autoajuda no mercado, deu-se a descoberta
de um vasto pblico consumidor, vido por devorar e dominar todas as frmulas
apresentadas pelos mais variados gurus do gnero.
Porm, ainda no mesmo estudo, os autores apontam que existe uma demanda
no plenamente atendida, representada por leitores que buscam material mais
consistente do que a autoajuda, que procuram contedos de negcios mais vol-
tados para a realidade local. Anal, no em qualquer pas que se pode falar em
m da demanda reprimida ou at mesmo em Plano Real. Quem mais, alm
de um brasileiro, entenderia esse cenrio?
A verdade que existe uma demanda desse pblico incansvel, em busca de
57 Cludio Tomanini
frmulas e frases de efeito que, mesmo por fraes de segundos, entre uma leitura
e outra, fazem o leitor se sentir aliviado e motivado a mudar cada aspecto da sua
vida, a partir do dia seguinte. Como aquelas eternas promessas de ano-novo: No
ano que vem, vou comer mais salada!, ou Ano que vem eu me caso!. As pessoas
tendem a precisar sempre de um apoio, como um ombro amigo que diga: V em
frente! Voc pode!.
Eu defendo a seguinte linha: se for preciso recorrer autoajuda, ento ajude-se
de verdade! A palavra adequada : reexo. Enquanto um livro, lme, palestra
ou at mesmo uma conversa zerem a pessoa reetir e se questionar, ento a
consequncia s pode ser positiva.
Principalmente no Brasil, a busca por gurus cada vez maior. Isso ocorre por-
que h, neste pas, uma caracterstica muito negativa, porm muito enraizada, na
maioria da populao seja de que setor prossional ou classe social o indivduo
for. Trata-se da mania do coitado. O prossional brasileiro reclama muito de
qualquer coisa ao seu redor e, curiosamente, pouco faz para mudar. impressio-
nante a quantidade de prossionais procurando o famoso pelo em ovo para jus-
ticar qualquer falha ou demrito em seu trabalho. Esses prossionais procuram
por todo tipo de explicao, mas no enxergam a mais bvia de todas:
NO ESTO FAZENDO SUFI CI ENTEMENTE BEM
O PRPRI O TRABALHO.
Uma das alegaes mais comuns que se ouvem no mercado a famosssima falta
de motivao. Muitas pessoas perdem bons empregos e, em vez de se questionar,
preferem se apegar aos motivos mais diversos, como outros dois clebres: persegui-
o ou corte na empresa. E d-lhe autoajuda! Nos ltimos tempos, apareceu uma
justicativa ainda mais forte, aproveitada por muitos: a crise nanceira.
Sobre essa ltima, cansei de dar entrevistas e dizer o que eu sempre disse:
desculpas no faltam para no trabalhar. A crise devia ser motivo para trabalhar
dobrado, j que no podemos deixar o Brasil parar e ele no parou!
sempre o papel de coitado que vemos estampado em pessoas assustado-
ramente qualicadas que acreditam no ter oportunidades. O que de espantar,
pois o Brasil, principalmente nesta era da competitividade, um pas cheio, reple-
to, inundado de oportunidades!
Nos anos de 2006, 2007 e 2008, o que mais se viu em revistas e jornais de recursos
humanos, empregos e carreira foram matrias e mais matrias sobre a falta de mo de
obra qualicada no pas. As empresas estavam investindo altssimo em headhunters, cuja
funo era correr atrs de prossionais estrangeiros para ocupar cargos executivos e
operacionais. E eu me perguntando: Onde diabos esto os prossionais brasileiros?
O que eles esto esperando?. S na FGV, onde leciono, so centenas de alunos pre-
parados e qualicados, muitos esperando por oportunidades.
O problema que muitas pessoas ainda no compreenderam que as oportuni-
dades so criadas de maneira ridiculamente simples como, por exemplo, o envio
de currculos para empresas de interesse.
O sujeito est infeliz no emprego. A vaga no o que ele esperava. Ele no
encontra sua motivao e j participou de cinco correntes de energia, que a
gestora de sua rea promoveu entre os funcionrios para estimular a equipe. Nada
funciona. Chega, ele no quer mais trabalhar ali. Ele repara nos amigos em outras
empresas, e, de repente, qualquer lugar parece ser melhor. Por que sempre ele faz
as escolhas erradas? Por que os outros sempre acertam e justo ele no consegue?
Insatisfeito, o sujeito sonha com outro emprego. Quando ser que seu telefone
vai tocar e ele vai ser chamado para uma boa entrevista? Ele tem certeza de que
pode se dar bem em qualquer entrevista de emprego. Ele sabe se portar, ele leu
todos os manuais de como se sair bem em uma entrevista. Ele sabe que deve ter
um forte aperto de mo. Sabe que deve apresentar-se com um belo terno e sabe
que no deve falar mal do emprego anterior. Ele est escoladssimo no assunto.
Anal, j gastou muito dinheiro com livros de autoajuda. Sim, ele investiu pesado
na carreira. Mas ento, por que diabos o telefone no toca?
Trs meses se passam e um colega, vizinho de baia, consegue uma tima opor-
tunidade. chamado para uma entrevista em uma empresa e consegue a vaga.
Est feliz da vida e liga para o antigo companheiro, infeliz e coitado, que atende:
Al! Oi, Sandoval... Puxa vida, conseguiu? Nossa, meus parabns, que beleza...
Vai ganhar tudo isso? Ento vale a pena, hein? Voc fez aquilo l que eu te falei?
Fez? A, t vendo s? Eu no disse que as empresas gostam disso? T certo, San-
doval, passa aqui para visitar a gente! Um abrao!.
Ao desligar, o sujeito quase chora de raiva. Por que aquilo no acontece com
ele? Por qu? Desesperado, ele liga para o Sandoval, num mpeto de curiosidade
misturado com frustrao e inveja: Sandoval, me diga uma coisa: como que voc
conseguiu ser chamado por essa empresa?. Sandoval, confuso, do outro lado da li-
nha responde: Bom... Eu mandei meu currculo h algumas semanas, e felizmente
abriu uma vaga com meu perl... Por qu?. E o sujeito responde: Por nada....
De repente, mandar um simples e-mail com um bom currculo anexado tornou-
se to bvio que muitos prossionais esquecem que se trata de uma ferramenta
bsica utilizada at hoje para a contratao de candidatos. O pobre personagem
do exemplo acima simplesmente se esqueceu de plantar as sementes, e agora es-
pera colher frutos de onde? O envio de um currculo, uma ligao, o convite para
um almoo, entre tantas outras aes, pode ser o incio de novas oportunidades.
59 Cludio Tomanini
preciso farej-las, enxerg-las com olhos de lince ou nem tanto e agarr-las
com fora, coragem e o mais importante com determinao de fazer valer a
oportunidade. Portanto, nada de reclamao!
O problema do amigo do Sandoval foi esperar a mudana de fora para dentro.
Ler muito, saber muito, sonhar muito, tudo isso fundamental. Mas no basta,
pois ningum vai decidir por voc. Promessas elaboradas, receitas ou dicas de 0 a
100 podem funcionar, desde que gerem questionamentos, que, por sua vez, gerem
as aes necessrias para sair do lugar.
Claro, ningum to apaixonado pelo trabalho que no perca um dia, no ano
todo, sem disposio para desempenhar esta ou aquela atividade. No existe cargo
perfeito, no qual no exista nenhuma atividade burocrtica demais ou que no
venha ao encontro do que o prossional mais gosta de fazer. Isso absolutamente
normal. Ento, por que no usar esses momentos de cansao ou insatisfao como
catalisadores de novas atitudes?
So justamente esses dias em que o prossional percebe que no est ne-
cessariamente apto a encarar o desao que podem marcar o incio de uma
decadncia. Se a cada dia for possvel criar novas metas, novos desaos, um novo
mtodo ou novas ideias para o ambiente de trabalho, o perl de coitado ser
jogado fora e, em seu lugar, nascer um perl empreendedor.
Mas meus clientes so difceis!, Nunca consigo vender nada!, Faltam fer-
ramentas!, Eles acham que fcil, mas eu ralo muito e no adianta!. claro
que no fcil, muito difcil mesmo e vai ser cada vez mais difcil. Vender
um trabalho para poucos, e no adianta colocar a culpa de suas falhas no governo,
na empresa ou no seu superior Aquele babaca!.
Alm de ser grande perda de tempo, reclamar e colocar a culpa em terceiros
ou atribuir o sucesso dos colegas a atitudes pouco nobres algo inaceitvel num
prossional com perl empreendedor de vendas.
Infelizmente, ainda vemos muitos vendedores com o tpico comportamento
do coitado, expresso em frases tristes como: Ela s conseguiu porque est
abrindo a guarda, que eu sei! comum na fala dos prossionais mais fofo-
queiros, que vivem na copa, em cima do cafezinho ou: Ele um puxa-saco!
Eu no fao esse tipo de coisa! bastante dita por prossionais que se acham
atolados de trabalho e consideram esse fato mrito suciente para promoo
(quando, na verdade, so mesmo desorganizados). Mas, se o colega conseguiu
algo muito bom e extraordinrio, ouve-se constantemente de qualquer pros-
sional insatisfeito e invejoso: Foi sorte!. E, se o colega consegue de novo: Tre-
menda sorte!. E, se o colega ainda consegue o mesmo resultado pela terceira
vez: Que rabo!.
engraado como em nenhum momento pode ser cogitada a remota possibi-
lidade de que esse colega to sortudo tenha de fato realizado um bom trabalho,
com planejamento, organizao, inteligncia e, claro, competncia.
duro de entender por que parece to bonito para alguns fazer o papel do
coitado, despertando pena nos outros e sentindo conforto por conta disso.
um comportamento completamente equivocado. Os coitados s so coitados
porque querem, porque deixaram o problema aparecer e derrub-los.
No digo isso na esperana de que o sujeito se levante, de repente, encha-se de
nimo e parta para a luta. Isso o que a autoajuda sugere. Pois a realidade bem
diferente. Muitos vo ler este trecho do livro, concordar, encher-se de coragem
e, dentro de dez minutos, esquecer tudo. Outros vo tentar levar algumas ideias
adiante, remoendo-se de culpa por nunca terem pensado nisso antes, mas, depois
de duas semanas, vo esquecer tudo. Porm, alguns, sem dvida, aprendero a
tirar de toda esta reexo as melhores lies e a, sim, partiro para o que pro-
posto aqui: encontrar o seu talento, a sua paixo e a sua competncia.
H algum tempo, foram veiculadas na TV propagandas motivadoras, criadas
pela ABA (Associao Brasileira dos Anunciantes), cujo slogan era: Eu sou brasi-
leiro e no desisto nunca. Eram diversos lmes que contavam histrias de supera-
o e determinao, com o intuito de motivar os telespectadores. Em um segundo
momento, talvez o objetivo da campanha fosse reduzir a cultura do coitado, to
presente entre nossos cidados.
Todas as vezes em que eu assistia a um desses anncios, pensava: Mas por que
no todas as pessoas podem ter exemplos de vitria e superao? Por que somente
um ou dois exemplos causam tamanho espanto?. Ora! Somos protagonistas da
nossa histria! Eu que no vou car sentado aplaudindo a histria dos outros! Pre-
ro criar a minha, conforme venho fazendo desde que vendia gibis no colgio.
A questo : todos ns temos total livre-arbtrio para escolher aonde vamos e
o que vamos fazer com nosso talento.
A estrada no trilhada
Entre muitas montanhas de um pas distante, havia uma aldeia, conhecida por ter
trs placas indicando trs estradas diferentes para sair dela. Uma placa dizia: Para o
mar; a outra, Para a cidade, e a terceira Para lugar nenhum.
Os moradores da aldeia s haviam tido coragem de viajar pelas duas primeiras es-
tradas. Ningum ousava seguir caminho Para lugar nenhum. A estrada era deserta
e no trilhada.
Uma garota da aldeia no se conformava e vivia questionando a todos sobre o rumo
da estrada. E todos diziam a mesma coisa: Ora, ela d em lugar nenhum.
61 Cludio Tomanini
Como todos temiam a estrada e a incerteza que ela representava, ningum deixava
que a garota andasse por l.
Mas um dia, decidida, ela fugiu da aldeia e pegou a estrada Para lugar nenhum,
convencida de que teria de dar em algum lugar.
Andou por um longo caminho, atravessando colinas e vales, passando por riachos e
quedas dgua, orestas e desertos. Sempre em frente, a menina comeou a acreditar
que no daria em lugar nenhum, at que viu um cachorro e percebeu que estava perto
de algum lugar.
Seguindo o cachorro, chegou a uma linda manso com uma senhora na frente, que
convidou a garota para entrar.
A casa estava cheia de tesouros, e a menina pde levar tudo o que quis.
A senhora disse que aquela era a recompensa da menina por ela ter tido a coragem
de trilhar a estrada que levava a lugar nenhum.
Carregada de ouro e joias, a menina se despediu e voltou para a aldeia.
Depois que a menina contou sua aventura, todos os aldees comearam a fazer
viagens e mais viagens pela estrada Para lugar nenhum, mas ningum nunca mais
encontrou a manso, nem a senhora, nem o cachorro, e muito menos o tesouro.
Ou seja, h mesmo um tesouro por descobrir, mas s para aqueles que ousam se-
guir uma estrada que leva a lugar nenhum.
(Verso livre de conto popular. Autor desconhecido.)
PARA REFLETIR
V
t
i
m
a
Por que sempre d errado comigo?
A culpa do cliente, que no entendeu nada!
Por que s me aparecem os clientes difceis?
P
r
o
t
a
g
o
n
i
s
t
a
O que eu poderia ter feito para que o resultado fosse diferente?
Como eu poderia ter passado a mensagem de forma que o
cliente compreendesse?
Espero ter nova oportunidade como essa para
superar essas falhas.
Com base nesta histria, vamos trabalhar a oposio Vtima X Protagonista. O vendedor
precisa assumir a liderana da sua vida e ter postura de protagonista, e no de vtima, das
situaes. Avalie o quadro abaixo e veja as reaes da vtima e do protagonista diante de uma
venda que deu errado. Descubra a qual grupo voc pertence:
Se a sua reao se parece com a de uma vtima, lembre-se de que temos total responsa-
bilidade sobre nossas escolhas. preciso coragem para assumir essas escolhas, mesmo que
elas deem errado.
VAI UMA
MOTIVAO
A?
s vezes preciso parar e olhar
para longe, para podermos enxergar
o que est diante de ns.
John Kennedy
A
denio da palavra motivao, segundo o Novo dicionrio Aurlio da
lngua portuguesa, a seguinte: Ato ou efeito de um conjunto de fatores
psicolgicos (conscientes ou inconscientes), de ordem siolgica, intelectual ou
afetiva, os quais agem entre si e determinam a conduta de um indivduo.
Simplesmente adoro essa denio, pois ela segue exatamente a minha linha
de raciocnio: motivao no se d nem se vende; ela desencadeada dentro do
indivduo, a partir de fatores agentes no seu organismo que determinam a vontade
de fazer alguma coisa.
Retomando mais uma vez a obviedade do fator humano: cada um diferente
do outro, com sua vivncia, sua famlia, seus traumas, suas conquistas pessoais e
seus sonhos. Como que uma mesma fonte pode gerar a mesma motivao em
pessoas diferentes? No faz sentido.
mais justo armar que, diante de uma mesma fonte desaadora (seja um
livro, uma palestra, um lme ou uma propaganda), diferentes indivduos podem
iniciar um processo de autoquestionamento que desencadeie, cada um sua ma-
neira, a motivao.
As empresas acreditam que, em apenas algumas horas possvel motivar equipes
inteiras de uma s vez, seja em reunies com frases de efeito dos lderes, seja por
meio de palestras motivacionais. No funciona assim.
Quando entro em um auditrio para palestrar, a primeira coisa que eu digo
: Eu no vim aqui motivar ningum! Eu vim desmotivar. Antes que o res-
ponsvel pela minha contratao me expulse da sala, eu explico: Quanto mais
inseguros, reexivos e pensativos vocs sarem daqui, melhor. Sinal de que pro-
duzi algum efeito, deixei uma pulga atrs da orelha de cada um, e algo em vocs
precisa ser mudado. Mas o que vai ser mudado, quando, onde e como, isso
com vocs!.
Fao sempre essa introduo porque, na realidade, motivao algo que
todo o mundo tem dentro de si. As pessoas que aparentemente perderam
a motivao precisam encontrar uma maneira de reativ-la, e claro que nin-
gum tem um boto para apertar e simplesmente ligar a motivao dentro de
cada pessoa.
Desencadear a motivao resultado de um importante exerccio de autoco-
nhecimento. No existe outra palavra que traduza melhor o que deve ser feito
para encontrar os estmulos que faltam dentro do prossional.
65 Cludio Tomanini
Autoconhecimento
Quem voc?

Do que voc gosta?

O que lhe d prazer?

Como voc acha que as pessoas o veem?

Voc no gosta de mudanas? Por qu?

Qual a sua histria?

Do que voc tem medo?

Quem voc ama?

O que o conforta?

Essas perguntas so apenas uma amostra do que cada ser humano pode ques-
tionar, pensar, reetir, a respeito de si mesmo e de suas limitaes. Trata-se de um
exerccio completamente individual. No em grupo, no corrente de ener-
gia. Sozinho, o indivduo ser capaz de saber o que o deixar motivado a correr
atrs de seus objetivos pessoais e prossionais.
Em 1954, o atleta Roger Bannister bateu o recorde mundial da milha (corrida
de 1.600 metros rasos). Depois dele, outros doze corredores ultrapassaram a sua
marca. Para cada um desses atletas, alm do treino, da dor, das horas inndveis
de esforo e dedicao atitudes imprescindveis em qualquer busca por su-
cesso existiu tambm uma motivao diferente. Em cada situao de vitria,
eles eram indagados sobre o que os havia motivado a buscar o primeiro lugar. As
respostas mais variadas surgiram de cada atleta.
Roger Banni ster: Cor r er um t est e de j ul gament o,
vel oci dade e r esi st nci a.
Derek I bbotson: Cor r i par a pr ovar a meu pai
que sou mel hor que meu i r mo.
Peter Snel : Cor r i par a obt er r econheci ment o.
Mi chel Jazy: Cor r i par a no t er que l ut ar
na guer r a da Ar gl i a.
Ji m Ryun: Cor r i par a t er uma j aquet a de cour o
e uma namor ada.
O mesmo esporte, a mesma pista, o mesmo tipo de roupa, a mesma reta nal,
a mesma vitria: motivaes completamente diferentes. Eles sabiam o que que-
riam. Nenhum deles precisou de algum apontando motivos para correrem. O
que tiveram foi apoio, conana e colaborao de outras pessoas, mas o que os fez
de fato ganhar s eles compreendiam.
Assim como a sua motivao, quem busca o seu caminho, quem o encontra e
quem o entende uma nica pessoa: voc.
Vivendo uma situao mais complexa ainda, o prossional de vendas pensa a
longo prazo. Uma corrida acaba em segundos, minutos ou horas, mas uma venda
no deve ter data para acabar j que o relacionamento ps-venda essencial.
Portanto, no caso do vendedor, alm de encontrar aquilo que o motiva, ele deve
encontrar motivao todos os dias.
Por essas e outras, o vendedor no somente se v s voltas com grandes e
constantes necessidades de mudana em sua carreira, tentando encontrar seus
objetivos e atingi-los da melhor forma possvel, como tambm precisa enxergar o
cliente e fazer praticamente a mesma coisa com ele: descobrir suas necessidades
de mudana e encontrar seus objetivos. Complicado?
Denitivamente, o prossional de vendas qualquer que seja sua rea e seu
cargo dentro de uma empresa encara a cada dia um desao gigantesco.
A espada mgica
Era uma vez um jovem cavaleiro que tinha medo de lutar. Seus amigos resolveram
pregar-lhe uma pea e lhe deram uma espada, dizendo que tinha poderes mgicos.
Para surpresa deles, o jovem encontrou naquela espada a sua grande motivao e
correu para os combates, vencendo todas as lutas. Ningum jamais vira tanta veloci-
dade e ousadia na espada. A cada torneio, a notcia da maestria do jovem se espalha-
va, e ele foi condecorado o primeiro cavaleiro do reino.
Achando que no faria mal nenhum, um dos seus amigos revelou a brincadeira,
confessando que a espada no era mgica coisssima nenhuma.
Foi quando, de repente, o jovem cavaleiro foi dominado pelo terror. As pernas tremeram,
a respirao cou presa na garganta e os dedos perderam a fora. Incapaz de continuar
acreditando na espada, ele j no acreditava mais em si mesmo. E nunca mais lutou.
(Verso livre do conto homnimo. In: William J. Bennett. O livro das
virtudes II o compasso moral. 7. ed. Rio de Janeiro, Nova Fronteira, 1998.)
Voc pode ter todas as ferramentas na mo, mas a grande arma us-las de
forma eciente. Isso se chama atitude. Se voc no tem, corra para t-la.
67 Cludio Tomanini
PARA REFLETIR
Descubra qual a sua principal fonte de motivao para fazer o melhor a cada dia:
Atingir objetivos e metas?
Ser reconhecido como melhor vendedor ou gestor da equipe?
Ter segurana e estabilidade?
Se nenhuma das trs opes acima dene a sua motivao, reita e descubra a resposta
sozinho. Depois de dar esse primeiro passo, aposte no autoconhecimento e cresa!
IDENTIFICAO
COM O CLIENTE ENTENDER
E NO ATENDER
Todos ganham presentes, mas nem todos
abrem o pacote.
Nei Ferrarini
C
omo os tempos so outros e estamos na era da competitividade, o con-
sumidor, que acompanhou a mudana, a gura principal destes novos
tempos. O consumidor est em constante mudana e a cada dia ca mais difcil de
ser alcanado. graas a ele que a competio aumenta e graas s suas exigncias
e novas necessidades que o mercado luta por aumentar suas ofertas. E, claro, por
conta disso, hoje o consumidor tem sua disposio milhares de ofertas diferentes.
Surgem novos pontos de mercado por todos os lados. As empresas precisam
fazer a diferena, angariar clientes e, principalmente, deliz-los. Nesse cenrio,
conforme j falamos, o vendedor ocupa o papel principal dentro da empresa.
por conta do bom trabalho do prossional de vendas que ela vai obter bons resul-
tados e disseminar a credibilidade de sua marca entre os consumidores. Para que
o vendedor chegue l, ser preciso ultrapassar vrios limites.
Primeiramente, importante aceitar o mercado atual e as mudanas geradas
no processo de venda, conforme j foi analisado at aqui. Em suma: um dilogo
culto e sem comprometimento com o cliente no mais o suciente; um trabalho
baseado puramente em criatividade tambm j no basta; um planejamento in-
crvel e bem elaborado j no mais o bastante.
fundamental ir alm dessas premissas bsicas. Chega a ser engraado pensar
nisto, mas, para muitos vendedores, tais regras no so to bsicas assim. No
qualquer vendedor que se atm a esses trs passos estratgicos. Muitos esto anos-
-luz atrasados e presos em formatos de negociao antiquados e completamente
inecazes. De qualquer forma, mesmo para os que atuam seguindo o dilogo cul-
to, usando a criatividade e certo planejamento, existem novas ideias que podem
ser abraadas. Uma delas a regra dos 3 Is:
I nt egr ao I nt er ao I dent i dade.
A regra dos 3 Is est totalmente ligada ao processo de entendimento e com-
preenso do cliente e de suas necessidades. O cliente no mais apenas um des-
conhecido para quem se deve vender. No mercado atual, preciso se aprofundar
mais no processo de vendas, integrar-se ao cenrio, interagir com o consumidor,
criar identidade entre as partes. Resumindo, o famoso relacionamento, do qual
tanto falamos. No tem jeito. Essa palavra a chave de tudo.
Para ajudar nesta nova reexo que sem dvida se desdobra muito alm
deste captulo e de tudo o que foi dito at aqui seguem alguns itens bsicos que
resumem a nova postura do vendedor da era da competitividade:
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Seja consistente
O que custa ler jornal ou portais de notcias para saber o que est acontecendo
no Brasil e no mundo? Muitas notcias inuenciam diretamente o mercado em
que sua empresa atua. Como ser possvel responder ao questionamento de um
cliente bem informado, se voc no tem contedo? Converse com formadores de
opinies, troque ideias polticas, compreenda o momento do setor em que traba-
lha. Esse conhecimento vai se reetir na hora da venda.
Fale a mesma lngua que o seu cliente
Descubra para que ou para quem seu produto ser comprado. No adianta lis-
tar inmeros diferenciais que, para determinado cliente, no querem dizer nada.
Por exemplo, um homem entra numa loja de brinquedos para comprar um
presente para o lho e o vendedor diz: Este carrinho timo, porque Hot
Wheels e ainda vem com edio especial do Max Steel! No tem erro!. Seria
bem diferente , se ele dissesse: Se seu lho tem oito anos, uma tima opo
este carrinho da coleo chamada Hot Wheels, que faz sucesso com a molecada
por causa das cores e dos modelos. Este aqui vem com um boneco do heri dos
desenhos animados chamado Max Steel.
Com qual discurso o comprador ir se identicar?
Identique-se com as paixes e com os interesses do cliente
Isso no signica gostar do que ele gosta ou mentir a respeito de gostos e
paixes. Trata-se de identicao. Se o seu cliente tem como hobby a corrida, por
exemplo, descubra em voc algo que desperte a mesma sensao de superao e
prazer. Dessa forma, ser bem mais fcil desenvolver empatia e compreender as
necessidades do cliente.
Participe mais da vida do cliente
Estreitar relacionamento um investimento valioso. Quando um prossional
de vendas descobre pontos em comum com o cliente, preciso agarrar as opor-
tunidades de dividirem experincias. Um exemplo simples: quando o vendedor
torce para o mesmo time do cliente, por que no convid-lo, junto com a famlia,
para assistir a um jogo com ingressos pagos? Ou, se no houver recurso para tan-
to, o vendedor pode car de olho nos resultados dos jogos: quando forem bons,
vale at uma ligao ou e-mail comemorativo para o cliente.
Desperte paixo no seu cliente com um trabalho excepcional
Quando se trabalha com teso e o vendedor demonstra prazer no que faz,
dicilmente o cliente deixa de perceber. Isso se d porque o vendedor vibra com o
resultado obtido pelo cliente e no somente com o seu prprio. Quando h com-
prometimento com o sucesso do cliente, genuno, pra valer, o talento colocado
em prol de um objetivo comum e sentido por ambas as partes.
Ser bom no basta mais
Se voc estiver satisfeito com seu trabalho, pense sempre que pode fazer ain-
da melhor. Atender bem, conduzir o trabalho de maneira honesta e ecaz, trazer
resultado e cobrar um preo justo so o mnimo esperado! Faa ainda melhor.
Promova experincias memorveis.
O exemplo a seguir, banal e corriqueiro, ocorrido com uma pessoa que eu co-
nheo, talvez possa ser de grande utilidade na demonstrao desse conceito.
A vida como ela ...
Como muitos proprietrios de automveis, Paulo, um conhecido meu, faz seguro
do carro anualmente. Porm, ele tem uma vida quase nmade. Paulo nunca est no
escritrio nem em casa, pois viaja diariamente a trabalho. Ele deveria, mas no checa
e-mails e correspondncias regularmente e tampouco fcil de ser encontrado pelo
telefone celular. Por isso, Paulo mantm uma secretria, ligada em todos os aconteci-
mentos e a par de toda sua agenda, que o atualiza constantemente.
No meio de tantos compromissos, o seguro do carro do Paulo venceu. Seu corretor,
agilmente, mandou-lhe um e-mail de aviso, apesar de no ter certeza, depois de um
ano, se os dados de contato de seu cliente ainda eram os mesmos.
Depois de trs semanas e quatro longas e exaustivas viagens, Paulo resolveu, coin-
cidentemente, checar os e-mails de uma de suas antigas caixas postais.
E l estava o aviso de vencimento do seguro do seu carro, datado de quase um
ms antes.
Desesperado, com viagem marcada para dali a dois dias, Paulo ainda teria que
entrar em contato com seu corretor, solicitar os oramentos de renovao, preencher
alguns dados, aprovar um dos oramentos, enviar documentao de volta e, s ento,
viajar tranquilo.
Diante dessa pequena histria, ca a pergunta: Para que serviu o corretor do Paulo?
Exausto e indignado com tamanho descaso, Paulo trocou de corretora, solicitando
apenas e to somente um atendimento mais personalizado e mais humano.
O corretor em questo poderia ter mantido um timo relacionamento com Paulo,
poderia ter assegurado a delidade do cliente aos seus servios e sua empresa.
Pois , poderia, caso enxergasse o processo de vendas como um processo de rela-
cionamento. Caso tivesse interagido mais com Paulo ao longo do ano. Caso tivesse
se identicado com o cliente e criado um atendimento adequado para uma pessoa
como Paulo.
Trabalhar dessa forma no to complicado assim. Primeiro, por meio de conver-
sas, o vendedor pode conhecer o estilo de vida do cliente. Dessa forma, ele saber
que se trata de um cliente fcil de ser encontrado ou difcil de se contatar. Neste caso,
73 Cludio Tomanini
o vendedor pode descobrir quais pessoas de conana do cliente podem resolver
determinados problemas em sua ausncia secretria, assistente ou familiar. E isso
s o comeo. Existem muitas outras formas de se conhecer o cliente para cultivar um
relacionamento slido e ecaz.
Ser que realmente to impossvel atender um cliente com eccia, trazendo-lhe
solues de acordo com seu estilo de vida, ao invs de lhe trazer problemas?
PARA REFLETIR
No se engane! Que tipo de vendedor voc ?
Faa follow-ups constantemente. Nem sempre as ferramentas usadas por voc so usadas
pelo cliente.
PARA EXERCITAR
Selecione um pequeno nmero de clientes e avalie o quanto voc os conhece. Veja se obtm
informaes bsicas sobre suas prosses e estilos de vida. Caso chegue concluso de que no
conhece bem o perl de seus clientes, inicie um processo de comunicao com eles. Dicas:
1. Na prxima vez em que zer contato com cada um deles, faa algumas perguntas simples
para saber mais sobre suas vidas: prosso, estado civil, lhos, hobbies.
2. Crie uma tabela descrevendo o perl de cada um dos clientes com os quais conversou,
contendo as informaes colhidas.
3. A partir da, estabelea um canal de comunicao constante com eles, seja por e-mail
ou por telefone, de acordo com o perl de cada um. Exemplo: se um cliente possui lhos
pequenos, no Dia das Crianas mande um e-mail felicitando os pimpolhos e desejando
um bom divertimento famlia.
4. Ane o atendimento, adaptando-se a cada um dos seus clientes.
5. Em novos atendimentos, converse mais com o cliente, buscando descobrir detalhes do
perl dele, para enriquecer a tabela e estreitar o relacionamento a cada nova venda.
NOVOS RUMOS,
NOVOS DESAFIOS
No h nada que seja maior evidncia
de insanidade do que fazer a mesma coisa dia
aps dia e esperar resultados diferentes.
Albert Einstein
C
laro que, mesmo seguindo risca todos os novos e bons conselhos que
existem por a, o desao continua. Anal, estamos falando de seres hu-
manos, com suas falhas, seus medos, suas fragilidades e suas vises de mundo. No
basta seguir um passo a passo e esperar que tudo d certo. A nova perspectiva tem
de surgir de dentro de cada um. Uma vontade de modicar o processo de traba-
lho, de crescer como prossional, enm, aquela motivao que todo o mundo tem
e s precisa descobrir qual .
Os obstculos vo surgir o tempo todo. A linha de relacionamento do vende-
dor com o cliente ainda vai muito mais alm da regra dos 3 Is. O prossional
de vendas tem de criar um relacionamento rme e slido, ligando no s a sua
empresa com a empresa do cliente, como tambm a sua empresa aos clientes do
cliente. Ou seja, esse o momento em que o vendedor se coloca como aliado do
cliente para o crescimento do seu negcio. A partir do ponto em que o cliente
enxergar o seu fornecedor como um parceiro para a gerao de novos negcios e
para a melhora de antigos negcios, a sua conana naquele determinado produ-
to ou servio vai aumentar consideravelmente.
Aliando tudo isso ao bom atendimento e ao famoso entendimento, as chances
de conquistar a delizao do cliente sero bem maiores. Depois disso, chegar
o maior desao de todos: a manuteno dessa delidade no longo prazo, sobrevi-
vendo a todas as mudanas do mercado.
Como j discutimos, o mercado est diferente, e o consumidor, mais ainda. Justa-
mente por isso, no mais possvel fazer as mesmas coisas, repetir jarges, repetir atitu-
des, repetir ideias e conseguir vencer todos os diferentes obstculos. Na realidade de hoje,
no adianta mais querer saber quem mexeu no seu queijo. No atual mercado, preciso
saber onde est o queijo, como possvel alcan-lo, analisar quais so os obstculos e
calcular formas de ultrapass-los, valendo-se das prprias competncias e experincias.
Como que se pode acreditar em mudana, atuando em um novo mercado
com as mesmas e antigas competncias? preciso urgentemente mudar. Mudan-
a a palavra de ordem.
Algumas pessoas se sentem apavoradas somente de vislumbrar uma remota
possibilidade da necessidade de mudana. E no somente no mercado ou no pro-
cesso de trabalho: muitos sofrem com mudanas na vida. Mulheres e homens no
tm coragem de pr m a um relacionamento; prossionais protelam por meses
ou anos a troca de emprego ou de rea; jovens no deixam uma faculdade que no
os satisfaz simplesmente por j terem comeado a curs-la.
77 Cludio Tomanini
Anal, por que toda essa resistncia? No pode ser to difcil mudar. Que
tal pensar no quanto as mudanas ajudam na sobrevivncia? O mundo est
em constante mudana, e preciso se adaptar a elas para sobreviver. Adap-
tao outra palavra-chave, cujo signicado no , nada mais, nada menos
do que mudar.
Muitos temem as mudanas porque elas representam riscos. Sair de um terre-
no seguro para pisar em solo desconhecido gera a necessidade de encontrar novas
solues, novas atitudes para resolver os novos problemas que surgiro. Existem
pessoas que no podem nem pensar em novos problemas. O.K., eles podem at
nem surgir, mas tambm no vo surgir novos clientes estes vo preferir os
prossionais que estiverem inovando.
A evoluo da humanidade at os dias de hoje s ocorreu graas capacidade
do homem para se arriscar. A curiosidade garantiu sua sobrevivncia. Os grupos
que viviam xados em um s lugar, sem vontade de desbravar novos caminhos,
morreram durante as eras geladas. J os nmades, por se espalharem para alm
dos limites conhecidos, sobreviveram e acabaram por dominar o mundo todo. E
aqui estamos ns hoje!
Ou seja, uma caracterstica intrnseca do ser humano adaptar-se s
mudanas e arriscar-se. Isso no quer dizer que voc deve partir direto para
mudanas radicais e aguentar as consequncias dos seus medos e temores.
Para que as coisas ocorram da maneira mais natural possvel, comece mo-
dificando pequenas coisas. Na decorao da casa ou at na arrumao do
quarto, por exemplo. Troque objetos de lugar. Doe peas de roupa que no
usa faz tempo, mas no tem coragem de jogar fora. Em vez de pedir o prato
de sempre nos restaurantes, troque o pedido e arrisque-se a experimentar
novas opes. Aos poucos, no parecer to terrvel mudar comportamentos
e atitudes. Em questo de pouco tempo, as grandes mudanas com as quais
voc sempre sonhou podero estar ao seu alcance, e voc no ter medo de
coloc-las em prtica.
O caso do maior vendedor de carros do mundo
Aos 35 anos de idade, Joe Girard, o homem que viria a ser considerado o
maior vendedor de carros do mundo, durante 12 anos, pelo Guinness, o livro dos
recordes mundiais, era um verdadeiro fracassado. At que sua histria mudou
completamente, quando conseguiu emprego em uma loja de automveis.
Em seu livro autobiogrco, Como vender qualquer coisa a qualquer um (Edito-
ra Record, 1982), Joe Girard conta sua trajetria e o desenvolvimento de um
mtodo de trabalho inovador, baseado em ideias simples e prticas, que o levavam
a vender 1.500 carros 0 km por ms.
Tudo comeou quando Joe se viu desempregado, passando enormes necessi-
dades nanceiras com mulher e lhos. Procurou um conhecido gerente de uma
concessionria e lhe pediu emprego. A princpio, o posto lhe foi negado, pois j
havia muitos vendedores para os poucos clientes que apareciam na loja. Como Joe
estava desesperado, props ao gerente um acordo: ele no atenderia os clientes
que viessem concessionria, somente os que ele captasse por outros meios.
Essa deciso obrigou Joe Girard a criar novas maneiras de captar, conquistar e
construir relacionamento com os clientes.
Um bom observador j percebeu a base estratgica de Girard: a criao de um
ambiente que torne a concorrncia irrelevante. Enquanto todos os outros vendedores
cavam na loja, de braos cruzados, ele realizava uma srie de aes planejadas para
atrair e conquistar continuamente novos clientes, sem concorrer com seus colegas de
loja, que reclamavam das baixas vendas, mas no mudavam o mtodo de trabalho.
Conra outras aes do vendedor Joe Girard e pasme so fceis de implantar!
Lei Girard dos 250
Joe criou um conceito chamado Lei Girard dos 250. Segundo ele, cada pes-
soa conhece, em mdia, ao longo da vida, 250 pessoas de maneira mais prxima.
Se voc as tratar bem, elas promovero seu nome positivamente junto aos conhe-
cidos. Se voc as tratar mal, ter uma propaganda negativa para um inndvel
nmero de pessoas.
Relacionamento
Para Girard, o incio do relacionamento com o cliente era fundamental. Aps
cada venda fechada, ele mandava uma mensagem de agradecimento. A maioria
dos vendedores acredita que a venda acaba aps a assinatura do contrato. Para
mim, a venda comea nesse momento, dizia ele.
Carto de visita
Cartes de visita em toda parte. Segundo Joe, o carto de visita uma arma
pequena mas extremamente poderosa. Ele utilizava o carto de visita em todas as
oportunidades que tinha e em todos os seus contatos com pessoas. Ao comprar
uma camisa, ao pagar a conta em um restaurante, ou at na ida ao barbeiro, dei-
xava junto com o dinheiro o seu carto de visita. Dessa forma, conseguia promo-
ver seu negcio em todas as oportunidades prossionais e sociais.
Mudanas simples no assustam e podem fazer a diferena. V em frente!
79 Cludio Tomanini
As duas moscas
Contam que, certa vez, duas moscas caram num copo de leite.
A primeira era forte e valente. Assim, logo depois de cair, nadou at a borda do
copo. Porm, como a superfcie do vidro era muito lisa, e a mosca estava com as asas
molhadas, no conseguiu sair dali. Acreditando que no havia escapatria, a mosca
desanimou, parou de nadar, de se debater e afundou.
Sua companheira de infortnio, apesar de no ser to forte, era tenaz, continuou a
se debater, a se debater e a se debater, por tanto tempo, que, aos poucos, o leite ao
seu redor, com toda aquela agitao, foi se transformando e formou um pequeno n-
dulo de manteiga, no qual a mosca conseguiu, com muito esforo, subir e dali levantar
voo para algum lugar seguro.
Tempos depois, a mosca sobrevivente, por acidente ou descuido, caiu novamente
dentro de um copo. Como j havia aprendido em sua experincia anterior, comeou a
se debater, na esperana de que, no devido tempo, acabaria se salvando. Outra mos-
ca, passando por ali e vendo a aio da companheira de espcie, pousou na beira
do copo e gritou: Tem um canudo ali, nade at l e suba por ele!. A mosca tenaz no
lhe deu ouvidos: baseando-se na sua experincia anterior de sucesso, continuou a se
debater e a se debater, at que, exausta, afundou no copo cheio de gua.
(Verso livre da fbula de Esopo. Disponvel em: <http://www.apostilasdaqualidade.com.br/mensagens.html>.
Acesso em: 16 jun. 2009. Adaptado.)
PARA REFLETIR
A lio que podemos tirar do conto acima :
Quantos de ns, baseados em experincias anteriores, deixamos de notar as mudanas
no ambiente e camos nos esforando para alcanar os resultados esperados, at que afun-
damos na nossa prpria falta de viso?
preciso mudar de
O que queremos fazer
para
O que precisa ser feito.
O PAPEL
DO LDER
Acredito que, em ltima anlise, a funo do
lder espalhar esperana.
Bob Galvin
L
iderana uma caracterstica valiosa. Todos falam de sua importncia.
Muitos tentam ensinar como ser um lder. Prossionais tentam mostrar
liderana em dinmicas de grupo, para conseguir a to sonhada vaga em uma gran-
de empresa. Liderana muito importante mesmo, porm, nem todos os indivduos
possuem a natureza do lder. Para estes, no adianta forar, no adianta que leiam
quinhentos livros e manuais; basta que sejam excelentes no que fazem, contribuindo
para que os lderes conduzam grupos e equipes da melhor maneira possvel.
Por isso, nas equipes, sempre despontam alguns lderes diante de timos exe-
cutores. A diferenciao do lder decorre de suas caractersticas individuais, da
maneira como lida com outras pessoas, da forma como delega responsabilidades,
da capacidade que possui para promover unio e colaborao.
O lder no somente o que manda. Em troca do cargo superior, ele carrega
enorme responsabilidade! Se caem as vendas, ele o responsvel. Se uma mano-
bra arriscada no funciona, foi ele que autorizou. Problemas entre membros das
equipes? ele quem deve resolver.
Alm disso, o verdadeiro lder no somente lidera: ele conhece o trabalho, pois
o executa por toda a equipe. Diferente do chefe, que atua pela empresa. Ou do
gestor, que atua pelos resultados. O lder atua pela sua equipe. Entretanto, assim
no seria, caso o lder no tivesse amplo conhecimento das caractersticas de sua
equipe, de suas prprias caractersticas, das caractersticas de sua empresa, suas
estratgias e objetivos. Somente o vasto conhecimento e reconhecimento do am-
biente como um todo proporciona a verdadeira liderana: a liderana ecaz.
O vendedor da nova era e, por que no dizer, do futuro deixou de ser
um mero tirador de pedidos, um administrador de cotas mensais, um visitador de
clientes. Hoje ele passou a ser um gestor da unidade de negcio sob sua responsa-
bilidade (ele deve gostar de ter responsabilidades e de ser desaado), alm de um
consultor aberto e interessado para atender necessidade do cliente. S assim ele
passa a ser percebido como um prossional que contribui para o desenvolvimento
e crescimento de cada um de seus clientes.
O gestor de vendas precisa manter o negcio sob controle. Precisa saber ma-
nejar situaes e possibilidades, fazer o melhor para seu cliente, sem colocar em
risco o seu trabalho e sem ultrapassar as suas possibilidades. E estas, sem dvida,
so caractersticas de liderana.
A capacidade de liderana dentro do ambiente de trabalho traz melhores resultados,
maior eccia nas aes de vendas de toda a equipe. O lder mantm a organizao, o
83 Cludio Tomanini
grupo unido, traa a estratgia e sempre
sabe encontrar a sua motivao. O lder
pode (e deve) manter a ordem por meio das
ferramentas disponveis, aproveitando-
-se do trabalho em equipe para lev-la
ao sucesso da operao.
Liderana ao, e no posio.
Conheo histrias de vendedores ex-
celentes que, ao serem promovidos a
cargos de gerncia, no deram certo.
As competncias que cabem ao lder so outras.
A sinergia no existe sem a liderana, e vice-versa. As formigas, por exemplo,
constroem pontes vivas para que o resto do grupo possa transportar os alimentos
que mais tarde serviro para alimentar todas elas. As formigas que se trans-
formam em ponte no cam estressadas, nem reclamam do peso bem na hora
em que todas as outras companheiras esto pisando em cima delas. Uma atitude
individualista como essa acabaria com o esforo de todo o time, um time que luta,
unido, para ultrapassar obstculos seguindo o mesmo lder, no qual todos conam
e apostam seu futuro. Se as formigas sabem realizar os conceitos de sinergia e
liderana to bem, o que impede tantos prossionais de faz-lo?
Corporativs
Ateno, gestores e lderes: uma grande falha na comunicao dentro das em-
presas a mania que a maioria dos prossionais tem de usar a lngua do corpo-
rativs. Fuja dela e use os conceitos de maneira adequada, para no exagerar na
hora de incentivar a equipe. O tiro pode sair pela culatra.
O corporativs cada vez mais conhecido e ouvido no mercado. uma lngua
composta de grandes jarges dos negcios, que todos acham bonito falar, mas
ningum sabe bem o que querem dizer.
Inovao, comprometimento, estratgia, desao, paradigma, mudana, alinhar e holstico so
algumas das palavras que compem o rico vocabulrio do corporativs. H ainda,
no dicionrio da lngua corporativa, expresses bastante comuns como: valor agrega-
do, cadeia de valor, capital intelectual, foco no cliente, melhores prticas e diferencial competitivo.
O problema maior desse bl-bl-bl corporativo que estamos vivendo um mo-
mento em que a palavra de ordem competitividade. O mercado evolui em constante
mudana, e o que vemos so gestores perdidos em belas palavras, tentando a qual-
quer custo fazer que suas equipes apliquem todas elas no trabalho.
w
w
w
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s
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c
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h
u
preciso reetir criticamente sobre a realidade empresarial, para constru-la
e modic-la continuamente em nome da competitividade e do sucesso. preciso
mais do que palavras para aumentar o envolvimento dos empregados na corpo-
rao a melhor forma explicar detalhadamente o que se pretende com cada
uma delas. Se se diz valor, o que signica esse valor, qual a diferena de sentido
em relao aos outros competidores e como o cliente percebe o tal valor. Se se diz
diferencial competitivo, explicar aos empregados que se trata daquilo que a em-
presa tem de diferente das outras, permitindo-a competir com mais qualicao.
Se no formos analticos ao explicar as palavras, corremos o risco de ser mal
interpretados. Assim como a palavra felicidade, por exemplo, tem um sentido
para cada um, o bom prossional precisa dar o sentido pretendido ao seu discurso,
para no acabar caindo no corporativs e no ser compreendido por ningum.
Voc j usou algum desses termos corretamente hoje?
A assembleia na carpintaria
Contam que em certa carpintaria houve uma vez uma estranha assembleia: uma
reunio de ferramentas para acertar suas diferenas.
O martelo assumiu a presidncia, mas os participantes lhe noticaram que ele teria
de renunciar. A causa? Fazia demasiado barulho e, alm do mais, passava todo o
tempo golpeando. O martelo aceitou sua culpa, mas pediu que tambm fosse bar-
rado o parafuso, alegando que ele dava muitas voltas para conseguir algo e chegar
aonde queria. Diante do ataque, o parafuso concordou, mas, por sua vez, pediu o
impedimento da lixa. Dizia que ela era muito spera no trato com os demais, entrando
sempre em atritos. A lixa acatou, com a condio de que o metro tambm no assu-
misse, pois ele sempre media os outros segundo a sua prpria medida, como se fora
o nico perfeito.
Nesse momento, entrou o carpinteiro, juntou as ferramentas, tomou o material e ini-
ciou o seu trabalho. Utilizou o martelo, a lixa, o metro e o parafuso. Finalmente, a rsti-
ca madeira se converteu num no mvel.
Quando a carpintaria cou novamente vazia, a assembleia reativou a discusso. Foi
ento que o serrote tomou a palavra e disse:
Senhores, cou demonstrado que todos temos defeitos, mas o carpinteiro traba-
lha com nossas qualidades, com nossos pontos valiosos. Assim, no pensemos em
nossos pontos fracos e concentremo-nos em nossos pontos fortes.
A assembleia entendeu que o martelo era forte, o parafuso unia e dava fora, a lixa
era especial para limar e anar asperezas, e o metro era preciso e exato. Todos se
sentiram ento como parte de uma equipe capaz de produzir mveis de qualidade e
celebraram a alegria pela oportunidade de trabalhar juntos.
(Autor desconhecido. Disponvel em: <http://www.contandohistorias.com.br/historias/2004376.php>. Postado por
Renato Antunes de Oliveira. Acesso em: 16 jun. 2009. Adaptado.)
85 Cludio Tomanini
PARA EXERCITAR
Se voc fosse abrir uma empresa concorrente daquela em que voc atua hoje, como forma-
ria sua equipe? De quais caractersticas prossionais e pessoais voc precisa em sua equipe?
Por qu?
Conra sua habilidade como lder, respondendo ao rpido teste abaixo:
1. Voc acaba de descobrir que ser promovido a gerente da equipe de vendas. Qual a
primeira coisa que passa pela sua cabea:
a) Que bom! Vou ganhar mais!;
b) E agora? No sei se sou capaz!;
c) Finalmente poderei corrigir os problemas que vejo na equipe!;
d) Agora, sim, sou o comandante. Eu mereo esse reconhecimento.
2. Um dos membros da sua equipe no aparece uniformizado no dia em que haver gra-
vao do vdeo da empresa. A que razo voc atribui o fato:
a) O funcionrio um descomprometido com a empresa;
b) Voc no passou a informao com clareza suciente;
c) Houve falha na forma como voc comunicou equipe a importncia do uniforme naquele
dia;
d) A atitude foi proposital para provocar intrigas entre voc e os superiores.
3. Como esto suas frias depois que passou a liderar a equipe:
a) H dois anos no sai de frias. Se largar a equipe sozinha, a casa cai;
b) Tira apenas uma semana por ano e gasta esse tempo estudando, para no correr o risco
de no dar conta das mudanas;
c) Tira normalmente de 15 dias a um ms por ano. Na sua ausncia, delega as funes para
os membros mais qualicados da equipe;
d) S tira frias quando os seus superiores tiram, porque morre de medo de algum sobres-
sair na sua ausncia, mostrando que a empresa sobrevive sem voc.
4. Em sua opinio, quais so as principais caractersticas que fazem um lder:
a) Determinao e carter;
b) Vasto conhecimento da sua rea e determinao;
c) Senso de unio e assertividade;
d) Fora e esperteza.
5. Um colega ou funcionrio teve uma ideia que voc considera brilhante, mas tem medo
de exp-la em reunio. Voc:
a) Promete que ir transmiti-la aos demais assim que tiver a oportunidade, mas acaba no
tendo tempo para isso;
b) Faz de tudo para convencer a pessoa a expor a ideia, nem que seja por e-mail, e aguarda
a reao das pessoas.
c) Diz o quanto a ideia sensacional e apresenta a todos, ao lado do autor, encorajando-o
a falar mais sobre o assunto junto com voc.
d) Expe a ideia, atribuindo-a sua equipe inteira, mas, j que voc o lder, o mrito deve
ser seu.
Resultados:
(Verique em suas respostas qual das alternativas ocorre mais vezes.)
Maioria A
Para voc, liderana ainda signica posio e no ao. Apesar de precisar liderar, voc
continua agindo como um mero funcionrio, s que um funcionrio com metas superiores aos
demais. Preste ateno! Liderar muito mais do que isso: preciso se comprometer com o res-
tante da equipe e gerenciar o trabalho de cada um, alm de prestar ateno nos seus prprios
resultados.
Maioria B
Em sua opinio, ser lder signica um forte peso nos ombros. No se v pronto para encarar
esse desao, anal o lder tem de saber tudo e antecipar tudo. Morre de medo de fazer besteira
e ser julgado por isso. Insegurana na hora de liderar no est com nada!
Maioria C
Parabns! Voc possui caractersticas de liderana e encara o desao como deve ser en-
carado: gerir a equipe. Os erros da equipe reetem, sim, problemas na sua liderana. Acertos
tambm. J as ideias individuais devem ser encorajadas e no roubadas, s porque voc
lidera o grupo.
Maioria D
Cuidado! Voc est assumindo um perl narcisista de gesto. Se voc teme que outras
pessoas galguem a sua posio e prefere atribuir problemas pura perseguio, ento a sua
equipe est seriamente comprometida com sua liderana. Procure se conhecer melhor e se
livrar da fora do ego. Lembre-se: qualquer empresa vai para a frente sem voc, com voc ou
apesar de voc.
A EQUAO
DA PRODUTIVIDADE:
P = C / t
Transportai um punhado de terra todos os
dias e fareis uma montanha.
Confcio
S
e a liderana e a sinergia no vivem uma sem a outra, ento, assim como foi
denido que o ecossistema precisa estar em constante equilbrio, o mesmo
ocorre na equipe, para o bom funcionamento de todos os setores da empresa. A
velha teoria de que uma laranja podre, no cesto de frutas, apodrece todas as outras
funciona bem aqui. No cabe apenas ao lder questionar-se para chegar ao ponto
de excelncia nas suas competncias: essa atitude deve se estender tambm a todos
os integrantes da equipe. Anal, o novo mercado pede novas competncias.
A concluso a que se chega facilmente a seguinte: para encontrar essas com-
petncias, rearm-las, inov-las e adapt-las, preciso motivao, boa liderana
e esprito de equipe. A competncia, como ainda ser proposto mais adiante,
o conjunto de conhecimentos, de habilidades e de atitudes que um prossional
utiliza para desempenhar suas atividades segundo padres de qualidade e pro-
dutividade. Fatores como motivao, foco, disciplina, princpios, valores, sociabi-
lidade e at a habilidade de administrar o tempo, esto todos contidos no termo
competncia.
Produtividade: outra palavra fundamental para a busca do sucesso. Manter-
-se produtivo ou manter uma equipe produtiva um desao e tanto para muitos
prossionais. Mas no h outra forma de vislumbrar o cenrio do mercado. A pro-
dutividade o resultado das combinaes de todas as necessidades at aqui dis-
cutidas e apresentadas. A produtividade est intimamente ligada competncia.
To ligada, que existe at uma equao matemtica para explicar essa relao.
Segundo o engenheiro e consultor de empresas Jayme Nigri, meu scio na
New Marketing e criador da equao, sabemos que, para medir competncia,
no h critrios universais tangveis ou de utilizao comum entre as empresas.
Portanto, para medir a aplicao da competncia ou o desempenho de atividades,
essencial considerar o fator tempo.
Qualquer atividade deve ser feita em determinado espao de tempo; anal, os
resultados empresariais so medidos ao longo do tempo, os ganhos ocorrem em
um perodo de tempo e a nossa vida est limitada ao tempo.
Se, por um lado, as empresas esto em busca de resultados e, por outro, seus
prossionais oferecem competncia, a produtividade o fator de convergncia
para o desenvolvimento das duas partes. A produtividade o motor que impul-
siona as pessoas em funo dos objetivos organizacionais, fazendo-as buscar os
resultados necessrios neste mercado competitivo. a produtividade que mede
o quanto uma empresa pode andar para frente ou para trs em relao a seus
89 Cludio Tomanini
competidores. Enm, a capacidade de produzir o que mede o resultado relativo
da empresa em determinado perodo sempre em funo do tempo, pois tudo
gira em torno dele, desde os macro-objetivos empresariais at as microatividades
prossionais.
O modelo matemtico
Como premissas para a formulao de um modelo matemtico, consideramos
que a competncia diretamente proporcional produtividade, enquanto o
tempo inversamente proporcional.
Portanto: P = C / t (a produtividade igual competncia dividida pelo
tempo). Fixando a competncia para vericao, quanto menor o tempo (ten-
dendo a zero), maior ser a produtividade. Quanto maior o tempo (tendendo a
innito), menor ser a produtividade.
Duas situaes extremas demonstram claramente a validade da equao:
1. Um operrio braal tem o seu trabalho absolutamente medido pelo tem-
po. A qualidade do trabalho varia pouco; portanto, a competncia passa a
ser de baixa relevncia. Ou seja, sua produtividade baixa, pois o tempo
de trabalho longo.
2. Um lder altamente competente pode trabalhar pouqussimas horas para
produzir muito. O tempo utilizado em determinado trabalho pequeno;
portanto, a competncia a sua medida de produtividade.
Uma empresa excepcional em conhecimentos, habilidades e atitudes deixa de
ser competitiva se no realizar suas atividades dentro do tempo necessrio. Duas
empresas hipottica e igualmente competentes se diferenciaro uma da outra pela
produtividade; ou seja, quanto mais velozes forem, melhores sero seus resultados.
Utilizando como exemplo o mercado de TI, no podemos deixar de lembrar o
elefante branco que j foi a IBM. inegvel que sua equipe prossional sempre foi
extremamente competente, mas o tempo que levava para a tomada de decises e a
implantao de projetos gerava muitos desperdcios e, por consequncia, baixa pro-
dutividade. A Microsoft, no outro extremo do exemplo contemporneo, tambm
contava com uma equipe de alta competncia, mas executava todas as aes dentro
do tempo necessrio, obtendo alta produtividade. E assim se mantm at hoje.
Acima dos recursos e processos existentes nas empresas, quem faz a grande
diferena so as pessoas. O caminho prossional desenvolver competncias
para melhorar os recursos e processos ao longo do tempo, atingindo melhores
resultados. S assim, empresas ganham, prossionais crescem, e consumidores
se satisfazem.
Aando o machado
No Alasca, um esporte tradicional cortar rvores. H lenhadores famosos, com
domnio, habilidade e energia no uso do machado.
Querendo tornar-se tambm um grande lenhador, um jovem escutou falar do melhor
de todos os lenhadores do pas. Resolveu procur-lo.
Quero ser seu discpulo. Quero aprender a cortar rvores como o senhor.
O jovem empenhou-se no aprendizado das lies do mestre e, depois de algum
tempo, considerou-se melhor que ele. Mais forte, mais gil, mais jovem, venceria facil-
mente o velho lenhador. Desaou o mestre para uma competio de oito horas, para
ver qual dos dois cortaria mais rvores.
O desao foi aceito, e o jovem lenhador comeou a cortar rvores com entusiasmo
e vigor. Entre uma rvore e outra, olhava para o mestre, mas na maior parte das vezes
o via sentado. O jovem voltava s suas rvores, certo da vitria, sentindo piedade pelo
velho mestre.
Quando terminou o dia, para grande surpresa do jovem, o velho mestre havia corta-
do muito mais rvores do que o seu desaante.
Mas como que pode? surpreendeu-se. Quase todas as vezes em que olhei
em sua direo, o senhor estava descansando!
No, meu lho, eu no estava descansando. Estava aando o machado. Foi por
isso que voc perdeu. O tempo utilizado para aar o machado recompensado va-
liosamente.
(Verso livre da fbula homnima, recontada de inmeras maneiras ao redor do mundo. In: Stephen R. Covey. Os 7
hbitos das pessoas altamente ecazes. 23. ed. So Paulo: Best Seller, 2005.)
PARA REFLETIR
Ao trabalhar com as competncias, no se esquea de deixar claro quais so os comporta-
mentos esperados do prossional de vendas para cada competncia analisada.
Por exemplo:
Competncia: Atitude proativa;
Comportamento: Busca de solues; antecipao aos problemas.
MITOS
PROFISSIONAIS
Eu no quero um homem que s diga sim
trabalhando comigo. Quero algum que fale a
verdade, mesmo que isso lhe custe o emprego.
Samuel Goldwyn
C
omo foi mencionado no captulo anterior, quem faz a grande diferena nas
corporaes so as pessoas. Por isso, a produtividade est ligada compe-
tncia, mas importante enxergar que tambm existem aqueles prossionais que
fazem a diferena na empresa colocando-a para baixo gradativamente. Anal, gente
tem defeitos, isso todo o mundo sabe. Alguns desses defeitos, no entanto, so to
frequentes que acabaram dando origem a verdadeiros mitos prossionais.
Mito a interpretao primitiva e ingnua do mundo e de sua origem, expo-
sio simblica de um fato, coisa inacreditvel, utopia. Portanto, os mitos pros-
sionais tambm so coisas inacreditveis, mas que acontecem, dia aps dia, em
todos os escritrios e empresas, atrapalhando as equipes e impedindo a obteno
de resultados. Ser que voc se identica com algum deles?
Mito do bombeiro
O bombeiro aquele prossional nada organizado. Ele no planeja nada, corre
de l para c, estressado, e trabalha feito um maluco. Est sempre exausto, quase
beira de um infarto. Se algum lhe pergunta: O que voc est fazendo?, indigna-
do e desesperado, ele nem responde, de tanto trabalho que tem pela frente tra-
balho esse que nunca termina. Est sempre cansado, claro, pois no planeja nem se
prepara e, depois de um dia de trabalho estafante, tem a sensao de ter trabalhado
demais sem atingir resultados. E no vai atingir mesmo, porque se pode trabalhar
muito, mas preciso trabalhar bem e direito, com planejamento e organizao.
preciso, no mnimo, que o prossional saiba o que est fazendo e para qu. E o
bombeiro est sempre ocupado, trabalhando demais, para pensar nisso...
Mito do doador
O doador aquele que s consegue trabalhar se tiver algo para dar. Reclama
quando no tem nenhum brinde para oferecer aos clientes. Constantemente
visto pedindo: Chefe! Precisa de mais brinde, assim no d!. Mas claro que
d! Quem disse que uma boa venda s conquistada se tiver mais ou menos
presentes ao consumidor? A venda relacionamento, conana mtua, ateno
e compreenso com o cliente e com o seu negcio. E j que o doador prefere dar,
provavelmente ele no quer misturar venda com relacionamento, certo?
Mito do No d para fazer tudo
Esse o prossional que se sente um verdadeiro burro de carga. No possvel
pr mais trabalho nas costas dele! Como podem pedir mais e mais coisas para
93 Cludio Tomanini
uma pessoa s? Frequentemente, ele visto andando e falando sozinho: O chefe
endoidou, no d para fazer tudo!. E assim ele s faz o que possvel; o que no
deu para fazer, pacincia. Anal, ele pensa, a empresa que contrate mais funcio-
nrios para realizar tantas atividades!
Mito do melhor no mexer
Esse, normalmente, aquele funcionrio mais antigo da empresa. Ele no
gosta nada da ideia de trazer muita inovao para o trabalho e se justica, ale-
gando: melhor no mexer no que est bom, porque, se mexer, vai feder!. Na
verdade, esse prossional no faz a menor ideia de como, com a sua experincia e
a sua idade, vai ter de comear do zero a aprender a manejar uma ferramenta ou
equipamento de nova tecnologia. Em prol do seu bem-estar mental e psicolgico,
claro que muito melhor a empresa permanecer do jeitinho que est, at acabar
como ele: obsoleta.
Mito da mudana sob presso ou medo
O funcionrio comea a reparar que tem gente sendo mandada embora da
empresa em que trabalha. Depois disso, comea a pregar em sua equipe que
preciso mudar! Ele fala da necessidade da mudana e de melhorar o trabalho e
o empenho! Tudo o que ele diz termina na frase, cheia de empolgao: Vamos
mudar j!. O problema que, quando algum pergunta o porqu, ele no sabe a
resposta e se justica: Mas, se no mudar, eu estou na rua.
Mito do Isso eu j vi
Esse, geralmente, aquele prossional bem formado e preparado. Tem
MBA, fez timas faculdades e cursos no exterior. E, por conta disso, nada para
ele novidade. Tudo ele j viu. Palestras e convenes para ele so pura chatice.
No coffee break, ele a pessoa que encosta no colega e comenta cheio de orgulho:
Isso tudo que foi dito eu j vi. O problema que existe uma grande diferena
entre ver e fazer. Ser que, alm de ver, esse prossional j fez tudo? J colocou
tudo o que viu em prtica? Se a resposta for negativa, ento de nada adianta ter
visto tanta coisa.
Mito do Aqui diferente
Avesso a crticas, o prossional do Aqui diferente, no sabe enxergar a
necessidade de aprimorar suas tcnicas ou tentar novos desaos para atingir mais
resultados. Anal, nenhum conceito jamais se encaixaria na realidade em que
ele vive: Onde eu trabalho no funciona assim, no.... Uma pena acreditar to
seriamente nisso, j que, se fosse mesmo diferente, seria realmente bom.
Mito do A chea que pediu
Extraordinariamente bundo, esse o prossional que no assume a lide-
rana. Com medo de dar ordens ou de exigir mudanas da equipe, acaba colocan-
do sempre a culpa nos seus superiores. Normalmente visto dizendo: Desculpe
ter de pedir isso, mas foi a chea que pediu. E assim ele realiza sua funo, raste-
jando e no contribuindo em nada para o progresso da equipe, pois, anal, parece
no concordar com as ordens que ele mesmo d. J vimos que a falta de um bom
esprito de liderana certeza de insucesso.
Mito do A grama do vizinho melhor
at engraado como pode um prossional tirar a camisa da sua empresa
ou equipe sem o menor ressentimento. No muito incomum em uma con-
versa com amigos esse tipo de prossional dizer: L uma droga, no tem
benefcio nenhum, est sempre uma zona, horrvel!. Por um lado, ele acre-
dita profundamente que, se conseguir emprego na concorrncia, vai ter uma
condio de trabalho bem melhor. Por outro, o problema que ele no faz
absolutamente nada para que isso acontea. Esse prossional ajuda a queimar
o nome da prpria empresa na qual atua. E ela, sem que se perceba, vai preci-
sar cada vez menos de concorrentes externos, pois seus maiores concorrentes
esto ali dentro mesmo.
Mito da ema
Esse prossional, denitivamente, no quer saber de se intrometer na vida da
equipe. Para ele, cada um por si. Pode ser visto cantarolando o bordo: Ema,
ema, ema! Cada um com seus problemas!. Trata-se de um brao a menos dentro
da equipe. Ele, na verdade, que o efetivo problema para a empresa. Compro-
metimento com a equipe uma das premissas bsicas para a realizao de ativi-
dades em conjunto que visam a atingir o sucesso.
Com tantos pers autodestrutivos dentro da empresa, ela se torna sua pr-
pria concorrente. Mas, infelizmente, a discusso ainda no terminou. O que se
v por toda parte so muitas iniciativas e poucas acabativas: falta de compro-
metimento, competio interna, aes de curto prazo, falta de uma cultura de
planejamento. E todos esses problemas acabam dando origem a novas e curiosas
teorias prticas:
Teoria do caos autorrealizvel
Essa para os gestores que, a m de se conformarem com a situao atual
da prpria empresa, buscam consolo na desgraa alheia. sempre melhor
ler as tragdias nos jornais, car sabendo da falncia de grandes empresrios
95 Cludio Tomanini
e dos acidentes nas estradas, do que olhar para seus prprios problemas e
buscar solues. Saber que a desgraa dos outros maior que a sua traz uma
sensao de realizao tamanha que pouco importam os problemas reais da
prpria empresa.
Teoria francesa do Jaque
Sem a menor pacincia para implantar na empresa um processo inteligente de
planejamento estratgico, ca mais fcil o prossional admitir que todos continu-
am funcionando por meio do bom e velho Jaque: J que mandaram, eu fao.
Assim no tem perigo de nada sair dos trilhos. E adeus inovao e motivao
para fazer melhor e diferente.
Teoria do provinitivo
Trata-se da pior teoria, porm a mais presente no mercado. a teoria
do provisrio definitivo ou, simplesmente, provinitivo. aquele velho
problema na gaveta do arquivo, que, h dois anos, o office-boy deu um jeiti-
nho com um arame, e ela nunca mais foi a mesma. Ou ento aquele terrvel
servio de internet que s seria utilizado at a estabilizao da empresa,
mas o mesmo h cinco anos. Ou, ainda, a mesa antiga da secretria, que
virou a mesa do novo estagirio que hoje j diretor e continua sentado
atrs dela.
Teoria da gesto Q.M.S.
H uma ligao ntima dessa teoria com a anterior, e no se trata da sigla ame-
ricana Quality Management Service; ao contrrio, uma sigla bem brasileira
infelizmente. Q.M.S.: Qualquer Coisa Serve (no caso, essa Coisa comea com
M). As empresas tm aceitado qualquer soluo, qualquer ao provisria, para
resolver problemas que exigem um planejamento de mdio e longo prazos para
trazer resultados. o clebre tapar o sol com a peneira. Normalmente, aes
como essa, apesar de solucionarem aparentemente questes urgentes, no futuro
traro problemas em dobro.
exatamente por conta de todos esses mitos e teorias que nunca existiram
tantas frmulas, previses incertas e conceitos empresariais desanados entre si.
Por toda parte surgem dicas e estratgias a serem seguidas, com promessas de ti-
mos resultados nas vendas. So milhares de modelos de sucesso. Em meio a esse
turbilho de dvidas, existe uma nica certeza:
A empr esa pr eci sa f azer r esul t ados.
PARA REFLETIR
Avaliando os mitos mencionados, no ca difcil apontar com qual deles voc se identica.
Aposto que voc pensou em colegas, funcionrios ou chefes enquanto lia o captulo. Mas, e
voc? Com qual dos mitos se identica?
Pense nisso!
ATINGINDO
RESULTADOS VIVA
A EXPERINCIA
DO SEU CLIENTE
Se o homem no sabe a que porto se dirige,
nenhum vento lhe ser favorvel.
Sneca
C
omo j foi bastante demonstrado, o primeiro passo no trabalho com ven-
das enxergar o mercado como algo completamente novo e em cons-
tante mudana. E, assim como o mercado, o consumidor tambm no para de
mudar: a cada dia quer ou precisa de algo diferente. Portanto, para fazer resulta-
dos ser preciso compreender o novo mercado e, consequentemente, o novo perl
dos clientes e dos consumidores. O ponto bsico de toda essa novidade que o
cliente no compra mais s pelo menor preo. Lembre-se de que tudo tem o seu
preo, mas o valor depende de quem v. O cliente analisa qualquer espcie de
valor agregado.
Existe uma diferena enorme entre o vendedor anunciar todo o valor do seu
produto e o cliente enxerg-lo da mesma maneira. O consumidor, quando analisa
se um produto ou servio ou no importante para ele, busca tambm o senti-
mento. Por isso, cabe ao vendedor se colocar no lugar do cliente para, a partir
da, apostar no relacionamento. Anal, ele vai ser capaz de visualizar exatamente
o que pode ser considerado valor no seu produto. Mais adiante, tudo isso car
mais claro.
A maioria dos vendedores se preocupa cada vez mais em oferecer o menor
preo, apostando somente nisso, enquanto age de maneira extremamente pro-
ssional, sria e neutra. Mas isso no ser prossional. Pelo menos, no no novo
mercado! E, nesse desencontro, o prossional de vendas perde cada vez mais
clientes. Esquea o fato de ser um prossional. Seja um consumidor continuado.
Coloque-se todos os dias no lugar do seu cliente, para comear a enxergar o pro-
cesso de vendas atravs dos olhos dele. Isso se chama empatia.
Por meio da empatia, o vendedor poder agir conforme a expectativa do
consumidor. E a, sim, conquist-lo. A estratgia da empatia se baseia em in-
terpretar os papis que nossos clientes desejam ardentemente viver.
No d mais certo tratar todos os clientes da mesma maneira. Cada cliente
uma pessoa, um ser humano, que tem seus dias bons e ruins. Seus problemas
pessoais, suas tristezas, suas angstias, suas manias, suas mudanas de humor. Por
isso mesmo, deve existir na relao vendedor-cliente um toque de pessoalidade, e
no o contrrio. preciso enxergar o cliente com suas experincias e assim poder
lhe oferecer exatamente o que ele espera.
Claro que tambm estamos falando de estratgia. Cada cliente exige uma es-
tratgia diferente. No incio do livro, j foi mencionada a importncia de se acabar
com o mito de que o cliente sempre rei. Anal, cada personalidade enxerga esse
99 Cludio Tomanini
tipo de tratamento de uma maneira diferente. Alguns no querem se sentir como
reis, pois consideram esse tratamento opressivo e se afastam. Outros, ao receber
esse tratamento, enxergam o vendedor como um falso. E, claro, para determinado
tipo de cliente, ser tratado como rei faz toda a diferena. E agora?
Agora que a arte de vender se torna mais e mais trabalhosa, e por isso que o ven-
dedor hoje no pode mais ser negligente. Cabe unicamente a ele estudar e descobrir
com quem est falando, e dedicar ao cliente a melhor estratgia de relacionamento.
Faz muito tempo que as empresas se preocupam com o foco errado para au-
mentar as vendas. Antes, elas acreditavam que o foco era no produto, ento se
esforavam em atestar sua qualidade e seu preo, despejando em cima dos con-
sumidores inmeras caractersticas daquilo que estavam tentando vender, como
se todos as entendessem. Quantas vezes no ouvimos na televiso: Novo OMO
com sistema Blitz de ao!? Seja l o que for sistema Blitz, esse parecia ser o
grande diferencial do famoso sabo em p. Depois de um tempo, os comerciais
do OMO mudaram e passaram a dizer que se sujar faz bem, agregando valor
emocional ao produto e, consequentemente, aumentando as chances de estabele-
cer um relacionamento com os consumidores.
Hoje em dia, ainda passamos por situaes em que o vendedor o nico que
entende do que est falando. Acontece o tempo todo. Comprar um computador,
por exemplo, para muitas pessoas um verdadeiro martrio. Certa vez, um grande
amigo me contou sua triste aventura em busca de um novo computador.
Ele entrou em uma loja e no podia demonstrar que no entendia do assun-
to, do contrrio, corria o risco de ser levado na conversa. O vendedor ento o
abordou: Qual computador voc est procurando?. E meu amigo sabiamente
respondeu: Qual voc tem?. O vendedor, ento, comeou uma descrio, que,
para meu amigo, era algo prximo do ininteligvel: Por 1.800 reais temos este
Pentium 4, com 256 de RAM, tela de 17 polegadas, com tecnologia Flatron. At
onde meu amigo sabia, a r (RAM) era uma parenta prxima da perereca, e ele
jamais compraria uma tela cuja tecnologia (Flatron) era baseada em atulncia.
Desesperado, ele correu para outra loja e pediu: Gostaria de ver um com-
putador Pentium 4, com 256 de RAM (ou seria perereca?), tela de 17 polegadas
com tecnologia Flaton. O vendedor riu e respondeu, corrigindo-o: Flatron. Mas,
claro, temos este por apenas 2.100 reais.
E, como barganhar uma arte que todo o mundo conhece, meu amigo retru-
cou, de cara: Vi um igual por 1.800 reais. Impassvel, o vendedor continuou:
Mas este vem com Ofce original, leitor e gravador de DVD-R e DVD-RW, bem
como CD-R e CD-RW. E a confuso toda estava feita. Tristemente convencido
por uma linguagem quase extraterrestre, certo de nunca mais voltar sozinho a
uma loja de computadores, l se foi meu amigo, com a tela Flatron e as 256 pere-
recas, quer dizer, RAM, no embrulho.
A moral da histria que muitos produtos ainda so vendidos assim! No
existe preocupao com o foco do cliente. Se ele sabe, ou se ele no sabe, pouco
importa. Enquanto isso, ele vai sendo convencido por diferenciais de produto sem
saber se, para ele, aquilo vale mesmo ou no. Como possvel consumidores ainda
passarem por esse tipo de situao, em que no h o menor respeito s suas neces-
sidades? Aos poucos ele vai cando descontente.
Muitas empresas tentam mudar o foco, mas continuam errando e acreditando
que o esforo de convencimento deve ser ainda maior nas vendas. Por isso, come-
aram a proliferar os treinamentos para vendedores que trazem as lies bsicas:
falar muito, fechar vendas com rapidez e persuadir outro grande tiro que vive
saindo pela culatra. Nesse novo mercado, no h demanda reprimida, economi-
zar a palavra-chave, e cada consumidor comprar pelo sentimento, pelo trata-
mento e pelo relacionamento.
O Brasil um pas cujo consumidor tem uma tolerncia imensurvel. Hoje, se
uma pessoa entra em uma loja, bem atendida, sente-se confortvel e encontra
o que estava procurando, por um preo justo, ela sai simplesmente maravilhada.
Mas como? Isso no maravilhoso!
I sso nor mal !
O problema que a cultura predominante ainda a cultura de desrespei-
to ao cliente. Em geral, ele destratado nos estabelecimentos, e os preos dos
produtos muitas vezes so abusivos. Clientes so diminudos dentro de lojas,
esperam horas ouvindo gravaes em atendimentos telefnicos, so ignorados
enquanto procuram um produto, recebem respostas atravessadas de atendentes
e caixas, e muito mais. quase innita a lista de fatos que ocorrem dia aps
dia no Brasil. E talvez por isso que o paraso descrito no pargrafo acima re-
presente uma experincia nica para o consumidor embora o que se mostre
ali seja um atendimento absolutamente normal e o mnimo esperado de um
vendedor competente.
Por isso, o consumidor brasileiro deve sempre exigir mais. O que ele no pode
admitir menos. Nunca.
Gosto de assistir a palestras e escutar histrias. Uma vez, assistindo a uma pa-
lestra de Maurcio Gis, ouvi uma histria de Mahatma Ghandi que me levou a
entender a importncia de enxergar pela tica do cliente. Conra abaixo o conto,
que foi inclusive publicado na revista Vencer!, em janeiro de 2008.
101 Cludio Tomanini
Coerncia
Mahatma Gandhi estava peregrinando por uma cidade quando uma me lhe implora
com veemncia: Peo-lhe, Mahatma, que o senhor diga a meu lho para no comer
acar. O senhor sabe, o acar diminui o sistema imunolgico, provoca cries e
vicia.
Gandhi fez um longo silncio e respondeu: Traga seu lho para eu lhe dar o conse-
lho daqui a trs semanas.
Passado o tempo, a me volta com seu lho. Mahatma olha para o menino e solicita:
Menino, no coma acar. Cheia de gratido, mas sem entender nada, a me recla-
mou: Ora, por que o senhor me pediu para estar aqui depois de trs semanas? Se era
para dizer isso, bem que o senhor poderia ter dito naquela poca!.
E Gandhi respondeu: que h trs semanas eu estava comendo acar!.
PARA REFLETIR
Na histria acima, Gandhi viveu a experincia antes de sugeri-la. Existe uma lio importan-
te por trs desse exemplo: para saber o que melhor para o seu cliente, preciso ao menos
tentar ver o mercado com os olhos dele.
Se Gandhi, antes de ele mesmo ter vivido a experincia, dissesse ao jovem que no comes-
se acar, no o diria com a mesma fora e intensidade. J como algum que viveu a experin-
cia, Gandhi sabia do que estava falando.
REVISE,
REESTRUTURE,
RENOVE
A vida s pode ser compreendida
olhando-se para trs, mas s pode ser vivida
olhando-se para frente.
Soren Kierkegaard
O
prossional de vendas da nova era deve encarar o desao de frente e
adequar-se aos novos tempos de competitividade exaustivamente expos-
tos at aqui. Para isso, ser necessria a mais completa renovao que j se viu no
mercado. Para vencer, ser preciso voltar atrs, analisar, observar e, a partir da,
modicar para, em seguida, vencer. E, de acordo com esse novo cenrio, o pros-
sional de vendas deve entrar na era do RE:
RE pensar

RE denir

RE vigorar

RE alocar

RE inventar

RE estruturar

RE visar

RE novar

Somente aps essa REviso completa do que tem feito at aqui, o prossio-
nal estar apto a estabelecer o seu novo formato de trabalho, adequado nova
realidade do mercado. Como j foi apontado anteriormente, o vendedor precisa
implantar em seu trabalho um novo foco. O foco do cliente, e no no cliente.
Alm disso, fundamental o vendedor ter atitude com o cliente, antecipar suas
ideias, conquistar seu corao, prestar ateno nele. Saber do que ele gosta, o que
ele faz, como ele vive. S assim ser possvel descobrir por que o seu produto serve
para facilitar a vida do cliente. Dessa forma, o vendedor passar a criar uma alta
competitividade no mercado, pois obrigar seus concorrentes a agirem melhor com
os consumidores. Passaremos ento a viver uma realidade completamente diferente
da que conhecemos, bem diferente daquela triste realidade descrita no captulo an-
terior. Os clientes sairo sempre ganhando, pois sero bem atendidos e entendidos.
Portanto, far diferena aquele vendedor que oferecer ao seu cliente uma ex-
perincia memorvel. Aquele que sair do bom e alcanar o excelente. O se-
gredo transformar cada venda numa experincia inesquecvel, e o cliente ser
muito mais do que o seu cliente, ele ser um advogado da sua marca o grande
objetivo atual do prossional de vendas.
Pode-se estabelecer uma ordem de etapas na relao consumidor e vendedor:
desde quando o primeiro apenas um cliente visado pelo prossional de vendas
at o momento em que ele se torna um conhecedor e defensor do produto.
105 Cludio Tomanini
Inicialmente, o futuro cliente apenas um suspect indicado por algum,
contatado pelo vendedor ou espontaneamente interessado pelo produto. Depois
disso, ele passa a ser um prospect: a essas alturas, ele j entrou em contato com o
vendedor, conheceu o trabalho, foi bem atendido, bem entendido, e ir comprar o
produto. Somente ao efetuar a compra que ele se torna comprador.
Muitos vendedores acreditam, erroneamente, que comprador a mesma
coisa que cliente. Infelizmente um comprador apenas isso. Para que ele se
torne cliente, ser preciso ser conquistado. Ou seja, ter de voltar e procurar o
produto novamente. E assim far sempre que precisar daquele produto. S ento
ele se torna um cliente.
O desao do prossional de vendas no acaba por a. Por que no transfor-
mar um cliente satisfeito em um cliente mais satisfeito ainda? Ou seja, por que
no mant-lo e reconquist-lo a cada dia, at que ele se torne um advogado
da marca? Isso, sim, seria fantstico. Depois de completamente conquistado e
reconquistado, o cliente torna-se comprovadamente um advogado da marca,
algum muito el, que dicilmente ir troc-la por outra.
Porm, nem tudo um mar de rosas nessa relao: mesmo chegando a esse
ponto, o cliente pode, cedo ou tarde, ser atrado pela concorrncia. justamente
por esse motivo que o prossional de vendas precisa manter a chama do relacio-
namento acesa, precisa se manter presente, eciente, sempre com aquele atendi-
mento personalizado e especial apresentado l no comeo.
Alguma semelhana com o casamento? Conquista, namoro, casamento, ma-
nuteno da paixo... Esse assunto parece bem atraente. Mais adiante ele ser
abordado com maior profundidade. Por enquanto, mais importante ater-se
ordem da evoluo da relao do cliente com o vendedor:
SUSPECT PROSPECT COMPRADOR CLI ENTE
ADVOGADO DA MARCA.
Essa a linha de evoluo que pode ser criada hoje, na era do RElacionamen-
to: de suspect para prospect, de prospect a simples comprador, de com-
prador para cliente e, nalmente, de cliente a defensor da marca. Com os
prossionais de vendas atingindo esse objetivo mximo, as empresas alcanaro
os seus REsultados.
Como j falamos, o relacionamento e a inovao no atendimento s so poss-
veis graas atuao de pessoas. Sem o indivduo pensante, no existe interao
relacional, no existe identicao. Anal, o cliente no conseguiria se identicar
e se relacionar com um sistema tecnolgico, por exemplo, por mais ecaz e rpido
que ele seja.
J que o homem ainda no inventou o rob capaz de pensar e evoluir de acordo com
a sua vivncia no mundo, as empresas ainda dependem do fator humano. O prossional
de vendas, aquele que atua na linha de frente, tem uma responsabilidade enorme nas
mos, principalmente no momento atual de altssima competitividade.
Tanto a nova realidade mercadolgica, as novas competncias e estratgias,
como a necessidade de adaptao ao mercado, colocam o prossional de vendas
diante desta obrigao prioritria: renovar-se. J est claro que, enquanto as em-
presas aplicam as estratgias de marketing de acordo com o novo consumidor e com
as exigncias do mercado atual, cada prossional dentro da corporao tambm
deve fazer a sua parte. Porm, muitos prossionais acabam visualizando a sua car-
reira e a sua gesto de uma forma demasiadamente ligada empresa. Claro, anal,
vestir a camisa de uma corporao e vender seus produtos cria um vnculo forte.
Mas hoje fundamental que o prossional desvincule a sua imagem da imagem
da empresa e entre mais a fundo na renovao da sua carreira. Anal, a empresa
depende do prossional, e vice-versa. Portanto, de nada adianta a empresa mudar
e encaminhar toda a sua equipe para a mudana, se cada um de seus membros
no souber fazer a diferena. E este o mote do novo episdio que est se inau-
gurando no grande debate sobre o atual mercado de vendas: fazer a diferena.
Para fazer a diferena, o prossional precisa pensar em si prprio como
uma empresa. Ou seja, ele precisa traar a estratgia do seu prprio caminho
at o sucesso, pensando em si mesmo como uma marca. Toda marca precisa
encontrar seus diferenciais, aplic-los na denio da prpria imagem e inves-
tir nela. Com o prossional, ocorre a mesma coisa: ele precisa encontrar seus
diferenciais, aplic-los na denio da sua imagem e investir nela como uma
marca pessoal. Como j foi mencionado, o novo prossional empreendedor
e lder.
O caminho at essas descobertas gera uma enxurrada de reexes. Anal, no
to fcil quanto parece encontrar caractersticas que sempre existiram dentro
de si mesmo, pois justamente com elas que o indivduo est acostumado. Como
encontr-las, descobri-las, des-
tac-las e investir nelas?
Comece se perguntando:
Que diferena voc faz

na empresa em que trabalha
hoje?
Ser que, de fato, voc

faz diferena?
w
w
w
.
s
x
c
.
h
u
107 Cludio Tomanini
O prossional sofre muito para encontrar seus diferenciais, e muitos ignoram
a necessidade de se fazerem tais questionamentos, porque acreditam que o dife-
rencial est no currculo, no nmero de especializaes, de faculdades, de cursos
no exterior. Assim como aumenta a cada dia o nmero de teorias e frmulas para
uma empresa atingir resultados, existe hoje uma verdadeira indstria de diplomas,
cursos, MBAs, que inserem na mente dos prossionais o dogma de que eles s
tero sucesso quanto maior for a sua qualicao.
O que no falta hoje so pessoas buscando aumentar as pginas de seus curr-
culos, na esperana de que seja essa a diferena que as empresas buscam. Infeliz-
mente, isso uma iluso. No o currculo que faz a diferena. No o nmero
de cursos realizados que atestam o valor de um prossional. As empresas no
buscam somente a qualicao.
Para se estabelecerem nestes Tempos Normais, as empresas necessitam rea-
lizar uma srie de mudanas estratgicas e estruturais, conforme foi visto at aqui.
Mas, por sua vez, os prossionais no podem esperar que as corporaes mudem,
para mudarem em seguida. Eles tambm precisam encontrar seus caminhos.
tempo de cada prossional encontrar o seu valor prprio, o seu diferencial.
Seguindo esse raciocnio, ca mais claro compreender o atual cenrio. A me-
canizao e a tecnologia estabelecem processos automticos. Nesse mar de pro-
cessos similares, o que resta para que a empresa e seus produtos tenham alma
so as pessoas. S as pessoas podem ajudar a formar e a transformar a essncia
de uma empresa e de um produto. E a empresa e seu produto precisam ter alma
e essncia.
justamente em busca dessa essncia que as empresas procuram prossionais
de acordo com seus diferenciais. Pois sero esses diferenciais que mostraro a
cada empresa se tal pessoa tem ou no o DNA, o perl, a alma, compatveis com
os seus. S assim, empresa e prossional criaro juntos conceitos com os quais os
consumidores possam se identicar, para depois adotar a marca com delidade.
Ou seja, no nal de todo o processo, gente que faz a diferena. o prossional.
voc.
Infelizmente, os prossionais caminham no sentido oposto ao qual deveriam.
Para ajudar a esclarecer onde est o descompasso, temos o seguinte raciocnio:
Hoje, as empresas buscam habilidades, enquanto ns oferecemos pros-
ses. O mercado quer competncias, enquanto oferecemos especialistas.
O mercado busca domnio de funes, e tudo o que oferecemos neces-
sidade de funes. Enquanto o mercado quer gente diferente, trazemos
sempre currculos iguais. O mercado precisa de empreendedores, e s
temos empregados.
Esse o grande conito atual. Observe a tabela acima e aos poucos memorize
o que o mercado realmente busca nos novos tempos. Claro que a qualidade de
um prossional muito tem a ver com a sua qualicao. Mas no tudo. Pelo
contrrio, muito pouco. As carreiras tambm esto diferentes, e o que aguarda
o prossional dentro de uma empresa difere muito do que ele acredita que a sua
carreira ser ali. Alis, a carreira est intimamente ligada marca pessoal do pro-
ssional. Enquanto ele no pensar assim, no ir a lugar nenhum. A tabela abaixo
relaciona o conito entre a carreira dos novos tempos e a imagem da carreira, ou
seja, como os prossionais acreditam que ela seja:
Sempre esteja venda. No acredite na estabilidade dentro de uma mesma
corporao durante anos. A realidade hoje outra. Antigamente, as corporaes
investiam em seus prossionais, pagavam cursos de especializao, at mesmo
traziam aulas para dentro da empresa a todos os seus funcionrios. Hoje, cada
prossional o responsvel pelo seu diferencial. No espere que a empresa faa
por voc! Lembre-se disso: a empresa se desenvolve com voc, sem voc e apesar
de voc.
Os Tempos Normais a era da competitividade originaram um
ciclo interminvel de busca pelo diferente. A realidade hoje s funciona para
quem se encaixar nas novas regras, que so difceis e trazem caminhos cheios
de desaos. Cada empresa e cada prossional tm sua marca prpria, seu jeito
EMPRESA PROFISSIONAL
Habilidades Prosses
Competncias Especialistas
Domnio de funes Necessidade de funes
Gente diferente Currculos iguais
Empreendedores Empregados
A NOVA CARREIRA PROFISSIONAIS ACREDITAM
A base de riscos Segura
Hiperexvel Limitada a papis
Independente Dependente
Sem fronteiras Limitada
Mutante Estvel
Colocar venda Est vendida
109 Cludio Tomanini
de fazer, suas ideias inovadoras e suas prprias apostas. Encontrar a sua dife-
rena e mostrar empresa como voc importante para o crescimento dela
so atitudes que colocaro o seu nome mais prximo do sucesso.
Se o valor est na diferena, ento chegamos a um segundo momento de re-
exo, em que novas perguntas devem ser ponderadas e respondidas por voc,
desta vez avaliando mais a fundo o seu papel dentro da organizao. Portanto,
novamente:
Quanto de diferena voc faz?

Essa diferena tem valor?

Voc realmente faz a diferena?

Quem voc na organizao?

Qual o seu papel para o sucesso dela?

Quais so as suas responsabilidades?

Mire no projeto certo:
A sua mira est bem apontada para o seu objetivo?

Voc est buscando o projeto certo?

Analise os seus conhecimentos sobre o mercado:
Voc conhece o seu mercado?

Voc sabe identicar todas as partes envolvidas?

Voc ouve as necessidades do seu mercado?

Voc est apto a passar para o lado dele?

Como qualquer questionamento profundo, esses com certeza podem ajudar a
guiar o prossional em busca de um verdadeiro objetivo. E, claro, as chances de
atingi-lo com maior eccia e com garantia de durabilidade so bem grandes.
preciso se conhecer, conhecer as prprias habilidades e talentos, para utiliz-los
em favor da diferena.
Saia da estrada lotada. No parece fcil, mesmo porque no se trata de pegar
um atalho se atalho fosse bom, no existiria o caminho , trata-se de construir
uma nova estrada. Pode soar trabalhoso ter de levantar todos os dias e trilhar um
caminho completamente desconhecido. Mas existe um objetivo por trs disso que
justica qualquer esforo: o objetivo do novo prossional.
Na era da competitividade, o prossional no deve sair em busca de vencer.
Ele deve sair em busca de triunfar. Existe uma grande diferena entre o conceito
de vitria e o conceito de triunfo. Vitria ganhar de algum. Triunfo fazer
melhor. Precisa dizer mais alguma coisa?
A ovelha negra
Era uma vez uma ovelha diferente das suas irms porque era negra. Por conta dessa
diferena, como j no novidade no mundo em que vivemos, a ovelha negra sofria
maus-tratos e ouvia desaforos o tempo todo.
A ovelha negra se cansou daquela situao e foi dormir, um belo dia, em cima de
um monte de farinha. Quando acordou, estava completamente branca. De volta ao
rebanho, foi muito bem recebida e proclamada a rainha do rebanho, de to branca.
De repente, apareceu o prncipe dos cordeiros e resolveu escolher uma ovelha para
se casar. Foi quando caiu uma chuva de dar d e levou toda a farinha embora da ove-
lha negra, que cou negra de novo.
Assim que a viu, o prncipe a escolheu. As outras ovelhas perguntaram o porqu e
ele respondeu:
diferente das outras.
Assim, a ovelha negra tornou-se princesa sem nunca mais levar desaforos.
(A ovelha negra. In: Augusto Monterroso. A ovelha negra e outras fbulas. Rio de Janeiro: Record, 1983.)
PARA REFLETIR
1. Voc acredita que precisa renovar seus processos?
Se a resposta for positiva, quais pontos das suas competncias ou das de sua equipe pre-
cisam ser reavaliados?
Se a resposta for negativa, faa essa mesma pergunta a seus colegas. Se algum pensar
diferente de voc, ento provavelmente alguns pontos precisam ser repensados.
2. Ser diferente dos outros no implica necessariamente ser o melhor; entretanto, um
grande passo para alcanar tal objetivo. Valorize as diferentes competncias que voc
tem. Quais so suas diferenas em relao aos outros?
111 Cludio Tomanini
PARA EXERCITAR
O exerccio que faremos a seguir chama-se Tnel do Tempo e est baseado na nossa re-
alidade: o que vale para nossas vidas vale tambm para o nosso trabalho. Escolhemos alguns
assuntos que tm forte impacto na nossa vida prossional e nas relaes que a cercam. Para
descrever o PASSADO, considere os dez ltimos anos, identicando as caractersticas do seu
setor de atuao e de voc mesmo.
Seja sucinto e objetivo. Quando tratar do PRESENTE, tente identicar as mudanas ocorridas
ao longo do tempo considerado com as caractersticas dos fatores que voc descreveu no PAS-
SADO. Da mesma maneira, projete o FUTURO tentando imaginar como as caractersticas que
anotou para o PASSADO e o PRESENTE estaro nos prximos trs anos.
Inmeros outros fatores podem e devem ser analisados no Tnel do Tempo. Podemos citar
desde caractersticas pessoais, de sua equipe, de sua empresa, dos consumidores e de suas
ferramentas, at os fatores de mercado que no temos como controlar, tais como a poltica e a
economia.
Recomendamos que voc faa este exerccio constantemente, para estar sempre pronto
para praticar o seu raciocnio estratgico.
PASSADO
Perl e caractersticas dos clientes:
Como era o relacionamento com os clientes?
O que o cliente enxergava como alto valor?
Quais eram os produtos e servios?
Quais eram os diferenciais dos produtos e servios?
Quais eram os desaos do mercado?
PRESENTE
Perl, habilidades e atitudes do prossional de vendas:
Quais so os produtos e servios?
Quais so os diferenciais dos produtos e servios?
Quais so os desaos do mercado?
FUTURO
Qual ser o perl do cliente?
Como ser o relacionamento com os clientes?
O que o cliente ver como alto valor?
Quais sero os produtos e servios?
Quais sero os principais diferenciais dos produtos e servios?
Quais sero os desaos do mercado?
A
PERCEPO
E A
MARCA PESSOAL
Nunca descobri nada com minha
mente racional.
Albert Einstein
F
azer a diferena estar intimamente conectado com a sua imagem.
No adianta fazer a diferena sem querer. O prossional precisa es-
tar consciente de suas caractersticas, de seus pontos fortes, para construir a sua
marca pessoal. Existe muito preconceito no que diz respeito marca pessoal. E
constru-la muito mais difcil do que parece. Se, para encontrar seus diferenciais,
o prossional se v s voltas com questes pessoais e prossionais complicadas de
responder, o que dizer daquele que estiver construindo todos os seus diferenciais e
transformando-os em uma marca nica?
Antes de aprofundar o tema da marca pessoal, importante compreender por
que uma marca vale tanto; anal, por que as pessoas precisam ser julgadas por
uma percepo? A resposta simples: porque as pessoas so para os outros o que
os outros percebem delas.
Alm do provrbio popular citado no incio deste captulo, h outro do qual
gosto muito: No basta ser honesto, preciso parecer. Muitas pessoas so acu-
sadas injustamente por atitudes que no lhes dizem respeito. Porm, o que ze-
ram esses inocentes para merecer uma acusao? Se muitos acreditaram que eles
poderiam ser culpados, porque a mensagem passada por eles aos outros foram
equivocadamente percebidas. Sim, estamos todos merc do que os outros pen-
sam de ns.
Parece injusto, mas a pura verdade. Quantos prossionais no sonham todos
os dias com aquela promoo ou aquele aumento e, para isso, trabalham muito,
so honestos, entregam tudo sempre no prazo, ajudam os colegas etc., etc., po-
rm nunca atingem o sonho procurado? Essas pessoas esto se esquecendo da
percepo dos outros em relao sua prpria imagem. Ser que os superiores
delas esto enxergando seu anco, seu trabalho e sua honestidade? Ou melhor,
como ser que seus superiores as esto enxergando? Qual a percepo que esses
prossionais causam nos outros?
O mito da caverna
Plato, sucessor de Scrates na histria da Filosoa, j h muitos sculos, ques-
tionava-se a respeito da percepo da realidade. E, a partir de suas reexes, criou
um dos mais famosos mitos da losoa grega: o mito da caverna. Segundo esse
mito, o mundo descobre que as coisas por si ss no tm valor, at que algum
atribua algum valor a elas.
115 Cludio Tomanini
Segundo Plato, no mito da caverna, a realidade s tida como realidade,
a partir do momento em que algum a descobre e a observa. Para os que no
conhecem a histria, tambm chamada Alegoria da caverna, segue abaixo um
breve resumo extrado do Livro VII da obra do lsofo intitulada A Repblica:
Alguns homens moravam em uma caverna subterrnea com a entrada aberta luz.
Esses homens ali viviam desde a infncia, com suas pernas e pescoos acorrentados,
de modo que no podiam se mexer e viam apenas o que estava diante deles: a pare-
de do fundo da caverna. A luz chegava-lhes de uma fogueira acesa numa colina, que
se erguia diante da entrada da caverna. Entre o fogo e os prisioneiros, passava uma
estrada e, ao longo dela, havia um pequeno muro. Por esse muro, homens transporta-
vam cargas e objetos de toda espcie: estatuetas, pedras, madeira, animais etc.
Os prisioneiros da caverna somente conseguiam enxergar as sombras projetadas na
parede diante deles graas ao fogo que queimava na colina. Por toda a vida, esses ho-
mens acorrentados atribuam s sombras dos homens que passavam l fora e aos sons
que ecoavam na caverna, a realidade absoluta. Para eles, aquele era o mundo real.
At que, um dia, um dos prisioneiros libertado e consegue sair da caverna. Inicial-
mente, no compreende o que v, pois se trata de uma realidade que ele no conhece
nem nunca imaginara. Nesse momento, o homem v o sol, v a colina, v a estrada e
v os homens transportando objetos na estrada. E ento ele entende que aquele o
mundo real, e que na caverna tudo o que viam eram projees da realidade.
Se ele nunca tivesse sido libertado, jamais conheceria o mundo atrs dele. E por
todo o sempre o real seria aquilo que lhe era projetado. A percepo que ele tinha do
mundo era a das sombras projetadas no fundo da caverna, portanto tomava aquilo
como verdade. Os outros prisioneiros no acreditaram quando o libertado lhes falou
sobre o mundo real. Anal, no eram capazes de assimilar o que no viam.
Essa a histria resumida do mito da caverna de Plato. Dentre as mui-
tas lies que o texto nos ensina, a mais evidente diz respeito percepo da
realidade. Aos nossos olhos, so verdadeiras somente as coisas que podemos ver.
Enquanto os prisioneiros no tinham a noo do mundo atrs deles, poderiam
tranquilamente acreditar no que viam como a verdade absoluta. At que para um
deles o mundo real se revelou.
O ser humano tem uma ligao muito intrnseca com as suas percepes.
Como se aquilo que os nossos cinco sentidos nos trazem fosse exatamente a realida-
de. O que nossos olhos podem ver, o que nossa mo pode tocar, o que podemos
sentir, cheirar, experimentar, isso tudo real. Assim como tambm real a forma
como as coisas se apresentam a ns.
muito simples: o ser humano tende a transformar a sua percepo das coi-
sas e dos outros em verdades. E no mundo empresarial isso ocorre com maior
frequncia e intensidade. A inveja, a competio e o hbito de estereotipar fazem
com que a percepo do outro seja cada vez mais afetada e distorcida. Por isso,
preciso tomar um cuidado especial com a sua imagem e saber como ela deve ser
transmitida.
Se o trabalhador quer uma promoo e para isso se esfora muito no trabalho,
ter de mostrar aos outros que trabalha muito, mostrar aos outros que ho-
nesto, mostrar que no erra e que inteligente. preciso que ele preste ateno
na percepo que os outros tm dele.
A diferenciao de cada um s se d graas s atribuies recebidas dos ou-
tros, isto , dadas pelos outros. Ento, cada prossional deve estar antenado no
que dizem sobre ele no mercado e sobre que imagem seus clientes tm dele. Se
car insatisfeito com o que descobrir, preciso comear a atuar na mudana da
percepo causada nos outros, moldando a prpria imagem para assim construir
a sua marca pessoal.
O valor da sua marca
Est claro que a percepo que os outros tm de um indivduo vai direcionar
o julgamento que faro dele. Ento, a partir de agora, cada prossional precisa
reetir sobre o valor da sua marca pessoal. Anal, assim como uma embalagem
e uma estratgia de marketing, a carreira de cada um depende da imagem que
passada ao mercado.
Qual a i magem que voc passa
ao mer cado?
O profissional precisa definir seu posicionamento no mercado, descobrir
qual a percepo que o cliente tem dele aspecto importantssimo na cons-
truo da marca. Tudo em uma pessoa emite sinais que, juntos, formam a
percepo causada nos outros. A voz, o cabelo, a postura, o olhar, o cami-
nhar, o carro, o relgio, a gravata, a mesa de trabalho, tudo se transforma
em um conjunto de caractersticas que define a marca de um profissional.
E quando eu falo de carro e relgio, por exemplo, no estou me referindo
marca ou ao preo desses itens, mas, sim, ao estado de conservao deles e
ao cuidado que recebem.
Muitas mulheres, por exemplo, reclamam do fato de receberem cantadas du-
rante o trabalho ou de no conseguirem lidar com determinados clientes. Mas
ser que todas elas so cantadas porque os homens esto sendo imprprios? Ou
ser que algumas esto emitindo certos sinais distorcidos? No se deve usar saia
117 Cludio Tomanini
curta ou decotes exagerados no ambiente de trabalho, muito menos em visitas a
clientes. Calas justas, seios salientes, pernas mostra, tudo isso tende a construir
uma imagem vulgar, que emite esse mesmo sinal para os clientes. Nesse caso, no
adianta reclamar. A imagem a primeira impresso que o mercado vai ter de
cada um.
Claro que a qualidade reservada para cada tipo de vesturio ou costume fruto
da cultura de uma sociedade. Em todo caso e ainda assim, no estamos livres dos
juzos de valor e da atribuio de certas qualidades, mesmo que elas sejam frutos
de preconceitos construdos ao longo da histria. Portanto, infelizmente, preciso
mudar, caso a nossa marca pessoal no seja positiva percepo dos outros.
O mais incrvel a respeito da marca pessoal e da construo dessa marca em
cada prossional que a concorrncia vai poder sempre copiar o que fazemos,
mas no o que somos. Por isso, comece j a se perguntar quem voc e qual o
valor da sua marca! Ela ser para sempre seu grande trunfo.
De tanto falar em marca pessoal, e pelo fato de esse nome ter se populariza-
do at o ponto de ter seu signicado distorcido, gosto de usar um termo especco
para tratar do assunto: Personal Branding.
Branding vem da palavra inglesa brand, que signica marca, mas vai alm
do substantivo. Branding todo um processo de avaliao, identicao e elabo-
rao de marca. Por exemplo, grandes empresas com marcas fortemente consoli-
dadas no mercado, como Nestl, Apple, Microsoft, entre outras reconhecidas em
todo o mundo, passaram pelo processo de branding, para chegar ao seu formato
nal.
Branding mais do que uma logomarca o desenho colorido que gera a
identicao por parte do consumidor ; toda a losoa, o posicionamen-
to e a credibilidade de uma empresa, expressos por um smbolo, que deve
gerar tais percepes no cliente, por meio de suas cores, linhas e formato.
Personal tambm palavra inglesa e signica pessoal. Portanto, a expres-
so Personal Branding engloba o estudo que cada indivduo deve fazer de si
prprio, a identicao de suas caractersticas pontos fortes e fracos , de-
feitos, qualidades, pontos que devem ser melhorados, postura, histria pessoal,
mensagem que se quer passar ao mercado, percepo gerada nos outros, isto ,
como os outros o enxergam etc., dentre muitos outros aspectos. Denitivamente,
muito mais do que uma simples marca pessoal, no acha?
Conforme estvamos discutindo, fazer a diferena e investir no prprio apri-
moramento fundamental na era da competitividade. Temos de ser vendedo-
res de ns mesmos ns nos vendemos para os cargos que almejamos, para os
departamentos que lideram, para os chefes que nos comandam, para os clientes
que nos sustentam, e por a vai. Somos empresas ambulantes! Parodiando
o nome da revista Voc S.A., pense em si mesmo como EU S.A. Portanto, assim
como as empresas reconhecidas por suas marcas em todo o mundo, cada um de
ns precisa construir a sua marca.
Assim como, ao palestrar pela primeira vez, considerei-me um produto e tudo o que
eu tinha a fazer era vend-lo, a nfase na marca pessoal fortalece justamente o nosso lado
produto, constantemente venda no mercado. A questo bsica a seguinte:
Voc quer ser compr ado ou esqueci do at per der a val i dade?
Mas e agora? Como separar caractersticas pessoais das prossionais? Como
saber quando e onde agir de um jeito ou de outro? Pois , no dia a dia prossional,
as pessoas do menos importncia s suas caractersticas pessoais. Muitas pensam
que basta uma postura adequada ao ambiente de trabalho, o cumprimento de
regras bsicas de etiqueta prossional e discrio para dar conta do recado. Pois
elas esto redondamente enganadas! Se voc uma dessas pessoas, pare j de
comprar livros de etiqueta e repense outras questes pessoais antes de partir para
o comportamento automtico.
Tudo absolutamente tudo o que somos est sendo expresso, at mesmo
em nossas atitudes silenciosas: a roupa que vestimos, a cor que preferimos, a en-
tonao da voz, os dentes, o cabelo, as unhas, as manias, os culos, o armrio, as
gavetas, os sonhos, as metas, os desejos, a histria familiar... Caractersticas que,
unidas, formam um conceito a nosso respeito, que invariavelmente se personica-
r em uma marca.
Da mesma forma que os clientes devem ter uma boa percepo do vendedor,
a empresa tambm deve ter uma boa percepo do funcionrio. E isso papel ex-
clusivo de cada prossional fazer-se notar, fazer-se indispensvel, ser considera-
do competente, ecaz, inteligente, ativo, participativo e todas as outras atribuies
positivas que uma empresa necessita de um funcionrio.
Construir uma marca pessoal ou o Personal Branding uma ttica
que vai muito alm da sobrevivncia no trabalho: trata-se da extrema valorizao
do prossional por si s, sem o respaldo de seu cargo ou de sua empresa. Como j
dissemos: a empresa andar de qualquer forma, mesmo sem voc. Mas ser que
no h um jeito de voc se tornar indispensvel? Ou de transmitir essa percep-
o? Trabalhar com anco e competncia fundamental, mas ser que s isso o
suciente? Quem est vendo o seu trabalho? Voc ganha os mritos pelo que faz?
Divulga resultados atingidos? humilde em excesso quando no deve e arrogante
demais quando no precisa? Repense!
119 Cludio Tomanini
O mercado busca nos prossionais de hoje diferenciais, mais do que qualicaes. As
empresas se preocupam com o sucesso de seus funcionrios, mas muito mais impor-
tante que o prprio prossional busque isso. Essa busca se d pelo autoconhecimento,
pois um prossional sem objetivo vai parar em qualquer lugar. Por isso, a construo da
marca pessoal se d ao longo de um rduo processo de autoconhecimento e reexo.
A eccia da marca pessoal determinada por algumas leis:
1. O valor est na diferena
Como j foi demonstrado, o diferencial imprescindvel.
2. Ser tudo no ser nada
Apesar de o prossional de hoje ser multifuncional, importante que ele seja
muito bom em alguma coisa. Por exemplo: um menino bom em Matemtica
e ruim em Portugus. Se ele comear a estudar mais Portugus, ele pode acabar
sendo bom nos dois. Mas, se ele se esforar e estudar mais ainda Matemtica, ele
ser um aluno excelente nessa matria. s vezes, vale a pena buscar a excelncia
em determinadas atividades.
3. Cultive um defeito
Apesar de assustar, essa regra genial. Cultivar pequenos defeitos que refor-
am nossa condio humana permite criar uma certa empatia com os outros.
4. Construa uma histria
O ser humano no nada sem sua bagagem e experincia. Dena os passos
dos quais sente orgulho e xe essa histria no seu dia a dia, em conversas e entre-
vistas. Aos poucos, ela se tornar exemplo para outros prossionais.
5. A imagem apenas uma parte importante do processo
Claro, no adianta ter uma marca forte, se o produto no tem qualidade! preciso
ser competente e trabalhar muito! No conheo um nico case de sucesso no qual o
empreendedor no tenha passado muitas e muitas horas trabalhando sem parar.
6. Sinergia vital
Diferenciar-se, sim. Porm, sem sair completamente da rbita da empresa.
7. Jamais subestime a audincia
s vezes, aquelas pessoas a quem damos menos importncia so as respons-
veis pela disseminao da percepo que todos tm sobre ns. Qualquer um pode
ser determinante na hora de transmitir uma imagem sua para os outros.
8. No se adapte situao; quando isso acontece, voc no serve mais
Esse o intuito da renovao e inovao constantes. Sem mudana, no h
inovao.
9. Dena voc mesmo em uma palavra. Que palavra essa?
Essa resposta pode ser encontrada aps o estudo da marca. Ou seja, aps o
processo de Personal Branding. Como parte importante e fundamental desse
processo, existe um questionrio para ser respondido. Ele est na seo Para
exercitar e o far pensar na sua vida, na sua famlia, na sua carreira e no seu
futuro. A partir das respostas, voc estar mais prximo de compreender quem
voc e qual a imagem que voc quer passar. A, sim, poder denir a si mesmo em
uma palavra, unindo a sua prpria percepo percepo dos outros.
A raposa e a serpente
Havia uma gueira margem de um caminho. Uma raposa vinha passando e viu,
junto rvore, uma serpente adormecida. Mirando aquele corpo to comprido, a ra-
posa logo sentiu vontade de igual-lo. Assim pensando, deitou-se no cho, ao lado
da serpente, e tentou esticar-se o quanto pde, at que, por m, de tanto esforo,
rebentou-se.
(Verso livre da fbula de Esopo. Disponvel em: <http://victorian.fortunecity.com/postmodern/135/esopo.htm>.
Acesso em: 16 jun. 2009.)
PARA EXERCITAR
Uma das maiores armas que temos a nosso favor o feedback dos outros. s vezes, acre-
ditamos que somos vistos de uma maneira, mas somos percebidos de outra.
Pea a um colega que responda, com apenas um ou dois adjetivos, como ele v voc:
Pea a um familiar que responda, sucintamente, como ele v voc:
121 Cludio Tomanini
Com base nas respostas, avalie o quo longe da percepo dos outros est a sua prpria
percepo de si mesmo. Responda agora o questionrio do Personal Branding e torne essa
comparao mais clara para voc.
OBJETIVOS E METAS PESSOAIS
1. Cite os trs objetivos pessoais mais importantes para este ano:
2. Cite trs dos objetivos pessoais mais importantes para o ano que vem:
3. Cite trs objetivos prossionais de curto prazo que voc gostaria de alcanar:
4. Cite trs objetivos profissionais para os prximos dois anos que voc gostaria de
alcanar:
SUA VISO COMO PROFISSIONAL
5. Como voc se v? Cite trs adjetivos que, no seu entender, melhor o(a) denem como
prossional:
6. Qual , na sua avaliao, o seu principal diferencial competitivo, hoje, no mercado, entre
outros tantos prossionais de sua rea. Descreva sua vantagem competitiva no mercado
empresarial. Aquela diferena que voc acredita fazer. Em uma ou duas frases:
7. Qual o seu ponto fraco como prossional, a sua maior fragilidade perante o mercado?
Cite uma ou mais:
8. Como voc acha que os outros o descrevem na sua rede de relaes prossionais no
mercado? Como voc acredita que os outros o(a) veem? Cite trs adjetivos:
SUA PROJEO COMO PROFISSIONAL
9. Como voc gostaria de ser visto(a) no mercado? Como deveria ser descrita a sua imagem
de marca, em trs adjetivos?
10. Quais prossionais, na sua rea, voc admira pela performance e/ou pelo lugar que
ocupam no mercado? Quem so seus modelos de sucesso? Cite um ou mais:
SUA VISO DE MERCADO
11. Quais so as maiores ameaas de mercado sua atual posio? O que o(a) assusta?
O que est acontecendo para voc no se sentir preparado(a) como prossional para
enfrentar os prximos anos?
12. Existe alguma coisa que pode prejudic-lo(a) prossionalmente nos prximos anos? O
qu?
13. Quais oportunidades voc acredita que podem existir, neste momento, para alavancar
sua carreira prossional e/ou aumentar a projeo dela no mercado?
14. O que realmente crtico para o sucesso na sua especialidade?
15. Aonde voc quer chegar?
123 Cludio Tomanini
PERSONIFICAO DE MARCA
Para essa atividade, voc dever se considerar um produto. Pense que um produto bom
quando satisfaz necessidades. Caso contrrio, nada far com que ele seja desejado pelo con-
sumidor. Antes de qualquer outra coisa, portanto, seja um produto que satisfaz, com boa mar-
ca, boa embalagem e uma boa presena junto aos diversos pblicos com os quais voc se
relaciona: fornecedores, clientes, funcionrios, prestadores de servios, gerentes de banco, sua
famlia etc.
Considere alguns aspectos fundamentais. Por exemplo: a sua forma de falar, a sua aparn-
cia (roupas, penteado, asseio), o seu jeito de agir, o seu comportamento, as suas habilidades e
a imagem que quer passar para as pessoas.
Instrues:
Esta atividade deve ser feita individualmente.
Voc dever indicar um produto, lugar, personalidade ou animal com o qual se identica,
informando em seguida o motivo da escolha.
16. Se, hipoteticamente, voc fosse uma cidade, que cidade acredita que seria? Por qu?
17. Se voc fosse um carro, que marca e modelo voc acredita que seria? Por qu?
18. Se voc fosse uma bebida, qual seria aquela que tem a sua cara? Por qu?
19. Se voc fosse um artista ou esportista, qual voc seria? Por qu?
20. Se voc fosse um perfume, que marca de perfume melhor retrataria seu estilo de vida?
Por qu?
21. Se voc fosse um tipo de comida, que tipo voc seria? Por qu?
22. Se voc fosse descrito como um animal, que animal mais se aproximaria da sua ima-
gem de marca no mercado e na sua rede de relaes? Por qu?
23. Se voc fosse um produto de consumo, que produto seria? Por qu?
Procure trabalhar as caractersticas negativas e, aos poucos, recriar a percepo ideal que
gostaria que o mercado tivesse de voc. Por m, crie um slogan para a sua marca. Os slogans
pessoais podem ser muito importantes para a armao da sua imagem na empresa ou na
vida pessoal. Quantos slogans no contriburam para marcar um produto, seu estilo, sua cor e,
principalmente, a preferncia das pessoas por ele? Faa do seu slogan pessoal, algo sempre
presente e, claro, condizente com a sua marca pessoal.
A batalha est apenas comeando. Construir sua marca mais um passo em busca do
sucesso. E o sucesso um objetivo que nunca deve ser atingido plenamente, pois sempre
possvel fazer melhor.
SEXO
E VENDAS SEDUO
E CONQUISTA
(Do relacionamento pessoal
ao relacionamento de vendas)
A marca pessoal e a seduo
Todos ns temos o poder da atrao a capacidade de
atrair pessoas e mant-las escravizadas [...] basta
compreendermos o que existe na personalidade de uma
pessoa que excita naturalmente os outros e desenvolvermos
essas mesmas caractersticas latentes dentro de ns.
Robert Greene, A arte da seduo.

A
o longo dos captulos anteriores, pontuamos algumas vezes que a arte
da seduo muito se assemelha arte de vender. Chegou o momento de
investigarmos a fundo essa semelhana e discutirmos como o conhecimento desse
assunto pode ajudar o prossional de vendas.
Assim como conquistamos algum com quem queremos passar momentos
juntos, podemos conquistar clientes e torn-los advogados da nossa marca. E,
do mesmo modo que o processo de vendas se inicia com a construo da marca
pessoal, assim tambm comea a seduo.
Marca e produto esto intimamente ligados, mas no so a mesma coisa. A
marca composta pelas qualidades intrnsecas das pessoas: honestidade, valores
morais, tica, lealdade etc. J o produto varivel, em cada momento a servio
de um cargo, a cada dia resolvendo um problema ou tratando com pessoas dife-
rentes. Portanto, se a marca est slida e tem credibilidade, o produto est a salvo,
pois, mesmo se um prossional comete um erro, envolve-se em alguma situao
constrangedora ou causa algum prejuzo, o mercado sabe que aquilo no condiz
com a sua marca e foi apenas um escorrego.
O prossional deve sempre se aprimorar em suas atividades, buscar novos de-
saos, estudar e alcanar novos objetivos. Do contrrio, seu produto se tornar
obsoleto. J a marca deve ser insolvel, no vulnervel e tampouco suscetvel a
mudanas, a no ser que sejam mudanas que agreguem a ela novos valores mo-
rais e ticos positivos.
Basta pensarmos em uma marca j conhecida no mercado, para ilustrar essa
questo. A Nike, por exemplo, tem um pblico consumidor el e uma marca so-
lidicada. Porm, seus produtos, ao longo do tempo, mudam bastante, passando
127 Cludio Tomanini
por vrios avanos tecnolgicos, como o solado dos tnis cada vez mais adaptveis
a todo tipo de atividade esportiva, com a utilizao de novos materiais provenien-
tes das mais recentes descobertas industriais.
Portanto, cultive a sua marca pessoal. Esse ser o primeiro passo para dominar
a arte da seduo. Cause nas pessoas percepes boas a seu respeito. Transmita
sinais positivos, que as atraiam por quem voc . Comece a desbancar a concor-
rncia. A partir da, a batalha se inicia.
A arte de seduzir a arte de vender
Voltemos a falar da questo da empatia, que nada mais do que se colocar no
lugar do outro e entender a situao do ponto de vista dele, para poder usar argu-
mentos de vendas que sejam anados com aquilo que o cliente espera. Um bom
vendedor vai estar sempre com o foco do cliente, e no no cliente. O valor do pro-
duto est nos pontos em que ele til para a vida de determinado consumidor. Ao
descobrir isso, o vendedor ter sempre boas chances de conquistar o cliente.
O vendedor precisa estar com o planejamento em dia, ou seja, deve estudar,
sempre que possvel, a rea de atuao da empresa-alvo para a qual deseja ven-
der e entender o mercado desse cliente, isto , o que ele precisa para melhorar
o desempenho. Dessa maneira, na hora de colocar determinado produto como
necessidade da empresa, com razes e argumentos fortes e de acordo com a reali-
dade do mercado, o prossional de vendas ter tudo a seu favor. Parece trabalhoso
pesquisar e estar por dentro de mercados variados? Como j foi esclarecido aqui:
vender no nada fcil. Mais adiante, a questo do planejamento ser revista.
Ou seja, tudo depende de entender o alvo. Planejar nada mais do que estu-
dar o cliente e escolher aqueles que se mostrarem suscetveis aos seus produtos.
Os consumidores certos so aqueles que possuem um vazio, que o vendedor pode
(aparentemente) preencher com o seu produto. quase impossvel seduzir algum
plenamente satisfeito.
O foco do cliente
A maioria das pessoas quer ser seduzida. Se resistem,
na certa porque voc no se esforou o bastante para
dissipar as suas dvidas sobre os seus motivos, sobre a
sinceridade dos seus sentimentos e outras coisas mais.
Robert Greene
O cliente espera que o vendedor se relacione com ele. Alguns mais do que
outros, mas todos esperam algum tipo de vnculo. O bom vendedor estar ali e
saber utilizar essas deixas para entrar na vida do cliente, criando um novo re-
lacionamento e deixando uma boa impresso, uma boa experincia e uma boa
lembrana daquela compra, consulta ou visita. Se o cliente espera do vendedor
uma abordagem mais profunda, dever deste no desistir da empreitada. Se no
vender, no h problema, pois no futuro as pessoas voltaro a procur-lo. Ou fala-
ro dele para amigos e conhecidos. No h nada mais ecaz do que a propaganda
positiva baseada em experincias pessoais o famoso boca a boca.
O excesso de gentileza
Como j foi bastante discutido at aqui, muitos prossionais acreditam que a
grande sacada do sucesso nas vendas est na comunicao e na criatividade, concei-
tos que englobam a gentileza como importante arma. Mas claro que no s isso.
Conforme demonstrado, a criatividade muitas vezes pode se voltar contra a empre-
sa, enquanto grandes slogans podem ser a morte de uma boa propaganda. Todo
cuidado pouco na hora de realizar uma estratgia de marketing ou uma venda.
O excesso de gentileza faz parte desse pacote perigoso e paradoxal que envolve
uma boa venda. A comunicao fundamental, claro; porm, deve ser utilizada da
forma mais conveniente e adequada ao estilo de vida e ao perl do cliente. Com a
criatividade, ocorre a mesma coisa. A gentileza tambm pode acabar assustando,
pode soar como falsidade ou pode, ainda, espantar de vez uma clientela que no
se identica com atitudes gentis. Por isso, exatamente como no caso da comunica-
o e da criatividade, a gentileza precisa ser utilizada de maneira calculada.
claro que pessoas gentis por natureza possuem essa caracterstica como es-
sncia e dicilmente parecero antipticas. Porm, ainda assim, para essas pesso-
as, a gentileza deve ser medida e, de vez em quando, por alguns instantes, deixar
de ser to presente. No muito difcil atuar nesse sentido.
Estudar a
empresa
Planejamento
Processo de
venda com
o foco do
cliente
Entender a rea
de atuao
Mercado da
empresa-alvo
P
uao
ado da
129 Cludio Tomanini
De acordo com a citao acima, para Robert Greene, a gentileza arma fun-
damental na hora da conquista, devendo ser retirada e colocada de volta na re-
lao at que a seduo se complete. Adaptando esse conceito para a relao de
vendas, possvel obter mais uma valiosa lio de como atuar nesse mercado
competitivo.
O antivendedor ou o antissedutor
No processo de seduo e conquista, aquele que tem sucesso o que atrai o
cliente pela ateno focada e individualizada que d a ele. No podemos esquecer
que no mais possvel atender a todos com a mesma estratgia. O consumidor
no aceita mais ser visto como mais um e receber sempre o mesmo tipo de atendi-
mento. A individualizao no atendimento e no tratamento outra importantssi-
ma arma de vendas. Essa individualizao, claro, vem justamente de um processo
de planejamento do vendedor, que deve estudar e compreender o cliente, de onde
ele vem, em que rea atua e por que pode precisar do seu produto.
Os antissedutores fazem o oposto. So inseguros, absortos em seus prprios
problemas e incapazes de compreender a psicologia do outro. Por isso, eles literal-
mente repelem o cliente. Os antivendedores no tm conscincia do que fazem e
no percebem que esto incomodando, tomando liberdades ou falando demais.
Ainda segundo Robert Greene, em A arte da Seduo: Falta-lhes a sutileza para
criar a promessa de prazer que a seduo requer. Lidar com um antissedutor no
nada agradvel nem lucrativo.
Da seduo conquista
Depois de uma seduo bem-sucedida, vem o perigo.
Quando as emoes chegam ao auge, em geral elas
oscilam na direo oposta para a lassido,
a desconana, o desapontamento.
Robert Greene
O cliente tem memria de elefante. Qualquer coisa que tenha sido dita ou
prometida, ele no esquecer e, cedo ou tarde, ir cobrar. Se em algum momento
o prossional de vendas se mostrar inseguro a respeito do que disse ou tentar ludi-
briar o cliente, ele estar perdido para sempre. Estamos agora na fase da conquis-
ta. Ou seja, o cliente j foi seduzido, gostou do que viu e se convenceu a respeito
do produto ou servio que lhe foi vendido. Mas e agora? Como torn-lo el ao
produto? Como faz-lo voltar da prxima vez que tiver necessidade ou vontade
de compr-lo? Ou como faz-lo renovar o contrato por mais tempo em caso
de prestao de servio?
A resposta dar continuidade ao relacionamento que foi iniciado a partir da
seduo e da conquista. Esto muito enganados os vendedores que acreditam que
uma venda bem-sucedida termina quando o cliente pagou e foi embora. Pois esse
s o comeo... Parece assustador?
O casamento
Assim como em uma venda temos a importante etapa da seduo, no relacio-
namento pessoal entre homem e mulher tambm. As fases que se seguem depois
da conquista tambm so encontradas no processo de venda. Ou seja, entramos
novamente em um mbito familiar a muitas pessoas: o namoro ou o casamento.
Sempre foi muito claro em toda a minha experincia na rea de marketing e
vendas que a relao entre vendedor e cliente extremamente similar a um re-
lacionamento sexual amoroso. Trocando em midos: sexo e vendas so a mesma
coisa. Lembre-se do suspect, prospect, comprador, cliente e advogado da
marca: essas etapas so praticamente as mesmas de uma conquista que termina
em casamento. Da mesma forma que preciso manter a chama da paixo acesa e
no deixar que a relao v para o brejo, o vendedor deve constantemente man-
ter o cliente feliz e contente, sem decepes que o faam correr para os braos da
concorrncia.
PARA EXERCITAR
Observe os grcos abaixo:
+ Vendas
Ativao
PROCESSO DE VENDAS
Reconquista
(Ciclo de Vida do Cliente)
Perda
Conquista Ativao Reteno Ciclo de Vida
Seleo
Prospeco
S
A
T
I
S
F
A
O
Casamento
Noivado
A VIDA COMO ELA
Divrcio
Reconquista
Conquista Ativao Reteno
Namoro
Paquera
F
E
L
I
C
I
D
A
D
E
BRIGAS/ROTINA
131 Cludio Tomanini
Depois de observ-los com ateno, veja a lista das principais semelhanas entre o relacio-
namento amoroso-sexual propriamente dito e o processo de vendas:
Busca de satisfao
Quando duas pessoas se encontram, se atraem e terminam a histria na cama,
ambas esto em busca de momentos agradveis e prazerosos. Ningum espera
chegar at o momento do sexo para sair insatisfeito. A satisfao um dos princi-
pais objetivos. Nas vendas, nunca um vendedor abordar um cliente que acaba de
entrar em sua loja sem interesse de consolidar uma venda. Assim como o cliente
no procura um produto se no o quer por algum motivo: ele tambm busca um
bom atendimento e uma boa experincia.
Motivo de unio
Existe algum motivo mais bvio para duas pessoas se unirem do que o sexo?
Nas vendas, vendedor e cliente tambm so indispensveis para a consolidao de
uma compra. Eles se unem para que ambos saiam satisfeitos e encontrem o que
procuram.
Abordagem imediatista X relacionamento de longo prazo
No sexo, o relacionamento iniciado entre duas pessoas pode acabar depois do
primeiro encontro ou pode ser prolongado por mais tempo, at que se torne um
relacionamento longo e estvel. Nas vendas, ocorre exatamente a mesma coisa:
ou a venda acaba na primeira compra, ou pode se prolongar e se tornar estvel,
tornando o consumidor el ao seu vendedor.
Potencializador de relacionamentos
Um relacionamento no dura sem sexo. Trata-se de um dos alicerces do na-
moro ou do casamento. Sem sexo, vem a crise. Para um vendedor, fundamental
que ele realize boas vendas aos seus clientes e tenha bons produtos e boas opor-
tunidades para oferecer. Do contrrio, o relacionamento esfriar e ele perder a
clientela.
Precisa ser feito com paixo e teso
O sexo sem teso simplesmente inexiste, e acredito que no seja necessrio
entrar em pormenores. Sem paixo, o sexo ca frgil e ruim, anal a paixo
o fogo que domina os momentos a dois e que tempera uma boa noite de sexo.
Um processo de venda tambm no pode existir sem paixo e, muito menos, sem
teso. O vendedor deve gostar do que faz, para criar a mgica necessria no rela-
cionamento com o consumidor.
Provoca o envolvimento
Quanto mais sexo h dentro de um relacionamento, mais o envolvimento en-
tre o casal aumenta. Nas vendas, ocorre o mesmo: quanto mais o prossional
atua com seu cliente, realizando boas transaes, mais o envolvimento entre eles
aumenta e, por consequncia, tambm a delidade marca, loja, empresa ou
instituio representada pelo vendedor.
Exige participao ativa
Uma boa relao sexual no pode ocorrer sem a participao de ambas as
partes. preciso que os envolvidos estejam lanados de corpo e alma quela ati-
vidade. Uma mosca morta nunca mais ser procurada e somente servir para
que o rapaz ou a mulher fale mal de sua performance. Nas vendas, a participao
tambm deve ser ativa. O vendedor deve ser cuidadoso, gentil na medida certa,
inteligente e bem preparado. Ou seja, deve se comportar ativamente.
Necessita de uma preparao para alcanar resultados
Esse o famoso planejamento. Vendedor que se preza bem planejado e gosta
de estudar o perl do seu consumidor-alvo. Assim como no sexo, em que o prepa-
ro, esttico ou prtico, fundamental para uma relao no mnimo satisfatria.
A falta de inovao gera oportunidades para a concorrncia
Provavelmente, esse item o que mais assusta homens e mulheres em busca
de bons relacionamentos. Milhares de livros sobre tcnicas cada vez mais exorbi-
tantes so vendidos todos os dias para que as pessoas apimentem suas relaes e
consigam inovar o suciente para se manter na ativa. Ou seja, se no cuidarmos
do nosso mercado, a concorrncia vai entrar nele. E, ainda, se o nosso valor agre-
gado for menor que o da concorrncia...
A CULTURA DO
PLANEJAMENTO A DIFERENA
ENTRE CONHECER O CAMINHO
E PERCORRER O CAMINHO
Uma viso sem ao somente um sonho; uma
ao sem viso apenas um passatempo; uma
viso com ao pode transformar o mundo.
Joel Barker
E
m todos os captulos foi mencionada a necessidade de planejar. Antes de
gerar relacionamento, antes da transao, antes da abordagem, preciso
realizar um trabalho prvio, que se for benfeito, determinar se a venda ser ou
no um sucesso.
Vrios prossionais acreditam que j planejam e do de ombros para essa
etapa do processo. Porm, no s a primeira etapa do processo, mas a mais
importante somente com um bom planejamento possvel prever problemas
e adiantar-se a eles! Sabe o famoso provrbio: melhor prevenir do que reme-
diar? Pois , nas vendas possvel se prevenir, mas remediar... Impossvel! Se
algo der errado, a venda est perdida, e o cliente no volta nunca mais (ele tem
memria de elefante, lembra?).
Por isso, praticamente impossvel atingir bons resultados sem planeja-
mento. De todas as lies passadas at aqui, inquestionvel que sem planeja-
mento nada disso ter efeito. Conforme outra concluso a que j chegamos, a
diferena est nas pessoas. gente que faz diferena. E o planejamento mais
uma prova disso. necessrio pensamento estratgico, dedicao e poder de
anlise para planejar.
Planejar estudar o mercado, analisar a concorrncia, elaborar um plano
de ao baseado em estatsticas, dados, expectativas e muitas outras informa-
es. E isso s pode ser feito por mentes pensantes. Mquinas e processos tec-
nolgicos no so capazes de produzir planejamento. Tais equipamentos po-
dem levantar estatsticas, mas o ser humano que, baseado nelas, leva adiante
o planejamento.
A maioria das empresas brasileiras infelizmente no tem a cultura do plane-
jamento. Quando ele ocorre, muitas vezes no mtodo top down, ou seja, dos
superiores e gestores para os subordinados; esses ltimos no adquirem o hbito
de planejar sozinhos, j que recebem as estratgias de seus superiores. Muito fcil,
tudo pronto. Se algo der errado, a responsabilidade imediatamente conferida
aos nveis superiores. As equipes no buscam estudar o mercado e analisar a con-
corrncia para criar o seu prprio planejamento; elas apenas recebem as metas e
executam as atividades conforme as necessidades imediatas.
Planejar realizar profunda anlise do passado, presente e futuro. No restam
dvidas de que o futuro s pode ser construdo quando se conhece o passado.
preciso conscientizar e habilitar as equipes de vendas para a importncia do pla-
nejamento. Cada prossional, em seu cargo e setor, pode apresentar proatividade
135 Cludio Tomanini
no quesito planejamento. Em vez de aguardar as metas propostas de cima, por
que no se adiantar e analisar o mercado diretamente do seu ponto de vista?
Analisar tendncias no to complicado quanto parece. essa anlise que
nos permite prever determinados acontecimentos durante o planejamento. Se fs-
semos denir o termo previso de uma maneira prtica e informal, poderamos
dizer que a pretenso de saber o que teria acontecido se o que aconteceu no
tivesse acontecido.
As pessoas esto corretamente descrentes em relao previso, mas ainda
assim ela est no centro da estratgia de marketing e do posicionamento com-
petitivo. Portanto, a maneira mais segura de trabalhar com o futuro por meio
da anlise de tendncias, que podemos denir como a direo ou sequncia de
eventos que ocorrem em determinado momento.
Veja como exemplo os tempos de crise nanceira. A crise gera uma demanda
por gurus da economia e analistas de mercado. Por qu? Ora, so eles os pros-
sionais habituados a fazer o levantamento das probabilidades de acordo com uma
anlise do passado e do presente do mercado. Seja o mercado nanceiro, econ-
mico, consumidor, o que for.
No pense que esse tipo de anlise coisa para especialista! Anlise de fu-
turo e probabilidades de comportamento do mercado vo alm da Matemtica.
Para o seu mercado, para o setor em que voc atua, tambm possvel planejar
e basear-se em possibilidades de cenrio. Anal, voc conhece o seu mercado e a
histria dele. Se no conhece, v aprender. Em seguida, comece a traar possveis
cenrios.
Depois, possvel fazer o mesmo com os clientes e com cada processo de ven-
da. Onde o cliente trabalha? A empresa dele est vivendo um bom momento?
Historicamente, uma empresa de sucesso? Ele usa produtos de qualidade ou os
mais baratos?
Veja que essas so algumas das centenas de perguntas que o vendedor deve
fazer a respeito do cliente, antes de traar a estratgia.
Um processo aparentemente to simples, mas que inmeros prossionais nem
sequer cogitam colocar em prtica. Isso graas preguia e desorganizao. Ao
pensar: Sou muito desorganizado, jamais conseguiria me adaptar a processos
de planejamento detalhados, voc o melhor alvo daqueles compradores que
seguem a tal lista de normas de negociao. Eles podem at comprar, mas voc
no gerar negcios de sucesso e altamente rentveis.
Para facilitar somente um pouco, vamos repassar as fases do Planejamento
Estratgico.
Definio do negcio, sua misso e viso
Quem quer se manter competitivo deve, antes de tudo, encontrar sua razo de
competir. Deve ter um sonho, aquela vontade arraigada por melhores dias para si
prprio, seus entes queridos, sua empresa e para toda a comunidade na qual vive.
Alm disso, ter viso estratgica signica desenvolver a capacidade de observar
analiticamente os acontecimentos e estabelecer uma misso, denindo como ela
ser cumprida. Por m, deve-se acreditar que tudo isso ser possvel.
A viso a imagem compartilhada do que a empresa aspira. o sonho di-
fundido dentro da organizao. A viso deve ter um conceito claro, objetivo, ex-
primindo algo que valha a pena perseguir, mesmo que ainda no seja percebido
como atingvel.
Exemplos de viso:
Queremos ser a melhor empresa area do mundo para
viajantes de negcio.
(Companhia area)
Ser uma referncia no relacionamento entre a minha
empresa e o mercado.
(Prossional de vendas)
A empresa, mais do que nunca, deve ter uma viso para sua atividade e deve
saber expressar seus sonhos na forma de uma misso altamente motivadora, po-
rm realizvel. Anal, pense nas empresas top de mercado e no sonho de seus
lderes.
A misso a forma como a empresa e seus colaboradores realizam seu so-
nho, conduzem seus negcios, para atingir a viso. O caminho da misso deve
ser trilhado buscando identicar as necessidades dos clientes alinhadas com as
singularidades que a empresa possui.
Quando uma empresa estabelece uma misso, ela est manifestando sua von-
tade de prosseguir em um caminho, independentemente das diculdades, e espera
que seus colaboradores contribuam nessa trajetria. A empresa desenvolve decla-
raes de misso para compartilh-las com todos, atuando como uma mo invi-
svel que orienta os prossionais na busca de objetivos comuns. Os conceitos da
misso podem ser elaborados um a um, ou agrupados em um nico enunciado.
137 Cludio Tomanini
Exemplos de misso:
Oferecer qualquer servio nanceiro em qualquer pas,
onde for possvel faz-lo de forma legal e rentvel.
(Instituio nanceira)
Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia,
em um ambiente limpo e agradvel.
(Rede de fast-food)
Anlise de cenrio
A arte de tecer cenrios, a nossa capacidade para analisarmos o ambiente onde
nosso negcio est inserido, no nos assegura que estejamos sempre certos sobre
o futuro, porm quase nunca estaremos errados com relao a ele. Pelo menos,
reconhecemos as tendncias futuras. Entende-se tendncia como uma direo
ou sequncia de eventos que ocorre em algum momento e promete durabilidade.
O processo de construo de cenrios comea com o exame das diversas vari-
veis que inuenciam o resultado dos acontecimentos. A anlise de cenrio nada
mais do que um cuidadoso estudo de tudo o que afeta o seu negcio.
Macroambiente
A empresa, seus fornecedores, consumidores, concorrentes e pblico operam
em um macroambiente amplo de foras e tendncias que molda oportunidades
e apresenta ameaas. Essas foras representam fatores no controlveis, os quais
devemos aprender a monitorar e responder. Na arena dos negcios, as empresas e
os consumidores so constantemente afetados por foras globais.
Em vista disso, uma importante ferramenta para o planejamento e a conse-
quente previso estratgica a anlise desse macroambiente.
Como j dito, no s o gestor que planeja, porque ele no o nico afetado
por fatores externos, sobre os quais normalmente no se tem controle. Todas as
reas de uma empresa so afetadas pelos mesmos ou por outros fatores. Portanto,
se todos so afetados, mais um motivo para todos arregaarem as mangas e mer-
gulharem no planejamento.
So justamente esses fatores externos de foras e tendncias que compem o
macroambiente e oferecem ameaas.
A anlise do macroambiente no garante que se possa predizer com certeza o
que os gestores tm a enfrentar, mas pode ajudar na compreenso das mudanas
atuais e potenciais externas ao seu ambiente, na denio das estratgias e na
mudana de atitude.
Quanto mais frequentes as anlises do macroambiente, ou seja, das tendncias
e impactos, das oportunidades e riscos, mais aumentam as chances de resultados.
Planejar o futuro, por mais difcil que seja, melhor do que deixar seus resultados
ao sabor dos acontecimentos.
Alguns dos segmentos do macroambiente que podem ser avaliados e que re-
metem aos principais fatores no controlveis so:
1. Governo legislao, barreiras, poltica;
2. Economia cmbio, renda, taxa de juros, cenrio local e mundial;
3. Populao densidade, distribuio, faixa etria;
4. Meio ambiente recursos, energia, poluio, preocupao com ecologia,
reciclagem;
5. Tecnologia padres, inovao, avanos, mudanas;
6. Cultura conhecimento dos costumes regionais e globais.
Sazonalidade dos negcios
Para muitos ramos, o faturamento maior em determinadas pocas do ano e
menor em outras. Faz parte de um completo planejamento estratgico conhecer a
sazonalidade do seu negcio. Para deni-la, necessrio reconhecer os fatores
que afetam diretamente seus resultados. Uma dica interessante elaborar uma ta-
bela dividida com os meses do ano e em cada um deles pontuar a porcentagem de
faturamento. Depois, basta identicar, em cada perodo, causas e efeitos possveis
para explicar determinado faturamento.
Em seguida, determine possveis aes que sejam capazes de reverter resul-
tados no satisfatrios aqueles mais atingidos por causas e efeitos sazonais.
A partir do momento em que se compreendem as causas, ca mais fcil e claro
denir estratgias.
Anlise das foras competitivas
As foras competitivas so variveis importantes para obter vantagens du-
radouras para a empresa. O conhecimento dessas foras nos ajuda a analisar a
concorrncia, avaliar o poder de barganha dos fornecedores, rever e inuenciar o
139 Cludio Tomanini
comportamento dos compradores, identicar possveis entrantes estabelecendo
barreiras de entrada e nos antecipar aos eventuais produtos substitutos.
Anal, que foras so essas?
Entrantes potenciais

: so os novos concorrentes. Novas empresas que
entram no nosso segmento de negcio trazendo nova capacidade, o desejo
de ganhar parcela de mercado e frequentemente recursos substanciais.
Produtos substitutos

: so produtos novos que podem vir a substituir
produtos j conhecidos. Exemplo: os produtores de acar confrontados
com a comercializao em larga escala do xarope de frutose de milho, um
substituto do acar.
Fornecedores

: em geral, os representantes desta categoria possuem gran-
de poder de negociao sobre seus clientes, podendo aumentar preos e
reduzir a qualidade esperada do fornecimento. Dessa maneira, sugam a
lucratividade de uma empresa que no tenha poder de barganha. Por isso,
no planejamento estratgico, importante avaliar a situao relativa dos
fornecedores e qual poder ser o seu impacto sobre o sucesso da empresa.
Compradores

: as empresas compradoras tm papel destacado em qual-
quer setor. Conforme sua fora e poder de barganha, podem deteriorar as
condies de negociao, mantendo os preos to baixos e a concorrncia
to acirrada, que muitas vezes ser melhor abandon-los pelo menos
alguns deles.
Formatos de distribuio

: a cadeia produtiva de consumo o palco
no qual as foras competitivas atuam. Muitas vezes a congurao dessa
cadeia muda de formato; por exemplo, quando surge um novo distribuidor
ou o esquema de vendas passa a ser virtual. Para a empresa, fundamental
acompanhar esses movimentos, de forma a se prevenir sobre qualquer mu-
dana no canal, e poder se antecipar aos fatos.
Concorrentes prossionais

: as atividades empresariais vm mudando
por causa da tecnologia e das exigncias dos clientes. Nesse sentido, sempre
possvel encontrar novos agentes de vendas, de produo e de distribuio
que, na verdade, nada mais so do que outros agentes de negociao que
podem representar uma ameaa ao seu negcio, caso voc no se atualize.
O estudo das foras competitivas levar voc ao conhecimento profundo de
sua posio dentro do mercado em que atua e suas possibilidades de desen-
volver vantagens competitivas nicas frente concorrncia.
Anlise de concorrncia
A Coca-Cola sabe que a Pepsi sua principal concorrente, mas a faixa de
concorrentes reais potenciais , na realidade, muito mais ampla. O que eu quero
dizer que mais provvel que uma empresa seja destruda por seus concorrentes
emergentes ou por novas tecnologias do que pelos concorrentes atuais. Anal, o
concorrente atual largamente estudado, conhecido, e suas aes rapidamente
reconhecidas.
Os emergentes, se no ganharem a devida ateno, chegam e abocanham
grande participao de mercado. No caso da Coca-Cola, as grandes preocupa-
es passaram a ser as tubanas que, em determinado momento, comearam
a deter grande porcentagem do mercado nacional de refrigerantes e, ainda, o
crescimento do segmento de no gasosos. Uma questo lgica: pessoas que to-
mavam refrigerante passaram a tomar suco ou ch, graas chegada massiva de
produtos desse tipo ao mercado. Portanto, trata-se tambm de concorrncia, por
mais que o produto seja diferente.
Cada empresa que compete em determinado ramo industrial possui uma es-
tratgia competitiva. O conhecimento da concorrncia ajuda o prossional a de-
senvolver estratgias capazes de enfrentar os concorrentes, produzindo resultados
excelentes.
A rivalidade entre os concorrentes pode se manifestar nas batalhas de preo ou
de publicidade, por exemplo.
O seu desempenho precisa ser comparado com o desempenho de seus maiores
concorrentes. As grandes ameaas e principais diculdades que se enfrentam hoje
ao desenvolver atividades pertinentes ao negcio so decorrentes dos movimen-
tos que seus concorrentes esto realizando na sua rea de atuao. Portanto, voc
necessita conhec-los profundamente para poder combat-los. Caso contrrio,
suas nicas armas sero preo e desconto.
Passo fundamental da anlise de concorrncia descobrir os seus pontos fortes
e fracos. As foras e fraquezas correspondem a aspectos das empresas competido-
ras como:
imagem da empresa no mercado;

organizao de vendas;

capacidade de vendas;

situao nanceira;

poltica de preos e polticas comerciais;

rapidez e conabilidade de entrega;

qualidade do produto;

material de propaganda.

141 Cludio Tomanini
Anlise da empresa
O motivo pelo qual a maioria dos prossionais fracassa a falta de conheci-
mento da prpria empresa em que atuam. Um bom prossional conhece a sua
empresa com detalhes, absorve informaes importantes e as transforma em dife-
renciais competitivos em benefcio do seu negcio. Tal conhecimento imprescin-
dvel para a elaborao do planejamento estratgico.
Ativos
O objetivo do prossional em sua empresa e as diversas competncias nela exis-
tentes so os ativos. Os principais ativos a serem considerados so os seguintes:
Ativos de competitividade
Capacidade de reao

: mede a agilidade da empresa em situaes de
negociao com o mercado.
Flexibilidade

: dene at onde sua empresa atua neste item. Para tanto,
necessrio ter um profundo conhecimento da empresa e dos produtos
trabalhados, bem como procurar saber as reais necessidades e potenciais
do cliente.
Vantagem comparativa

: a habilidade da empresa em comparar os seus
produtos com os concorrentes, explicando as vantagens de se comprar dela.
Criatividade

: diz respeito capacidade de buscar alternativas para o seu
negcio e superar os seus competidores.
Orientao empreendedora

: a viso de negcios focada em resultados.
Agilidade

: a velocidade da empresa para oferecer solues ecazes, oti-
mizando o tempo de resposta.
Capacidade de assumir riscos

: refere-se autonomia dos prossionais
de sua empresa em uma negociao (especialmente os da linha de frente).
Competncia dos funcionrios

: diz respeito capacidade gerencial e
ao treinamento da equipe de colaboradores.
Ativos empresariais
Financeiros

: capacidade nanceira da empresa.
Tcnicos

: recursos operacionais, de produo etc.
Informacionais

: conjunto de conhecimentos reunidos pela empresa.
Humanos

: recursos humanos disponveis na empresa. A capacitao con-
tnua dos colaboradores da empresa a melhor forma de se ter sempre uma
equipe competitiva.
Desempenho histrico

: desempenho da empresa ao longo de sua exis-
tncia, aliado tradio, conabilidade e continuidade do negcio.
Pesquisa e desenvolvimento

: foco na melhoria de produtos existentes e
na pesquisa de novos.
Tecnologia

: recursos necessrios para a implantao da melhoria em pro-
cessos e produtos.
Dedicao da fora de trabalho

: motivao e comprometimento dos
colaboradores da empresa.
Habilidade de produo no prazo

: capacidade da empresa em cumprir
contratos.
Habilidade tcnica de produo

: capacidade operacional da empresa.
Ativos de marketing
Reputao da empresa

Procedncia e origem dos produtos

Participao de mercado

Marcas da empresa

Qualidade dos produtos e servios

Eccia do preo

Eccia da distribuio

Eccia da promoo

Eccia da equipe de vendas

Relatrio de vendas

Eccia da inovao

Cobertura geogrca

Banco de dados

Pontos fortes e fracos
Pontos fortes contemplam itens de desempenho relevantes, nos quais a empresa se
destaca e possui uma imagem de qualidade. Exemplo: sistema de distribuio ecaz.
Pontos fracos contemplam itens de desempenho relevantes, nos quais a em-
presa precisa melhorar seu resultado. Exemplo: rede de servios inadequada ou
inexistente. Alm disso, a empresa possui outras caractersticas que, por sua irre-
levncia, devero merecer uma anlise de prioridade.
No livro intitulado A arte da viso de longo prazo (Editora Best Seller), Peter Schwartz
narra a histria a seguir, que muito se relaciona com o assunto que estamos discutindo.
143 Cludio Tomanini
Planejando o futuro em um mundo de incertezas
Na poca em que os faras governavam o Egito, um templo erguia-se acima das ca-
beceiras do Nilo, alm das cataratas da Nbia, no local onde atualmente se encontram
os desertos da regio nordeste do Sudo. Trs auentes se uniam naquela regio para
formar o Nilo, que, com um curso de mais de mil milhas, produzia todo ano um acon-
tecimento milagroso: a inundao de sua vrzea, permitindo aos fazendeiros egpcios
cultivarem suas plantaes durante o trrido e seco vero.
Toda primavera, os sacerdotes do templo se reuniam na margem do rio para vericar
a cor da gua. Se estivesse clara, o Nilo Branco, que ua a partir do Lago Vitria, atra-
vs dos pntanos sudaneses, dominaria o curso. A inundao seria branda e tardia; os
fazendeiros teriam colheitas pequenas. Se a corrente estivesse escura, as guas mais
fortes do Nilo Azul, que se uniam ao Nilo Branco em Cartum, predominariam. A cheia
seria suciente para encharcar os campos e proporcionar uma colheita abundante.
Finalmente, se houvesse a predominncia das guas verdes e escuras do Atbara, que des-
ciam dos planaltos etopes, as cheias viriam cedo e seriam catastrcas. As plantaes ca-
riam submersas; e o fara teria de usar seus armazns para a reserva de estoques de gros.
Todo ano, os sacerdotes enviavam mensageiros para informar ao soberano a cor da gua.
s vezes, usavam luzes e sinais de fumaa para passar a informao rio abaixo. O fara,
ento, saberia como estava a situao nanceira dos fazendeiros e qual seria o aumento dos
impostos. Assim, ele conclua se teria condies de bancar novas conquistas de territrio.
Para Schwartz, esses sacerdotes foram os primeiros planejadores do mundo a
entender a importncia das variveis incontrolveis e a necessidade de monitor-
las periodicamente. Como se v, no controlamos, mas ajustamos nossa estrat-
gia, baseando-nos nas variveis. Pense na economia, na poltica, na cultura, na
demograa... E ajuste sua estratgia!
PARA EXERCITAR
Baseando-se na importncia do planejamento, que tem incio na denio da viso, da
misso e dos valores do seu negcio, passando pela anlise de cenrio, de sazonalidade e de
concorrncia, e chegando, nalmente, ao plano de ao, ser proposto, a partir de agora, um
longo e esclarecedor exerccio. Reserve algumas horas do seu tempo para realizar esta tarefa.
Como resultado, voc ter um planejamento completo e ecaz.
1. Denindo viso e misso
Nesta etapa, voc dever idealizar uma viso e uma misso do seu negcio e em seguida
deni-lo. (A misso dever ser focada em vendas.)
Escreva o seu enunciado de viso:
Escreva o seu enunciado de misso, especicamente para rea de vendas:
Dena o seu negcio:
Para ajudar:
Para congurar a viso do seu negcio, voc deve responder:
Que tipo de rea comercial desejo que o negcio ocupe?
O que quero que as pessoas falem sobre o resultado do trabalho de vendas, alinhado com
a viso da empresa?
Quais so os valores mais importantes para a empresa que devero ser fortemente tra-
balhados pela rea comercial?
De que modo a viso representa os interesses e valores que o cliente preza?
Tenha em mente que a viso:
o que se sonha para a rea comercial;
para onde a rea comercial ir;
o passaporte para o futuro;
projeta o que se deseja ser;
inspiradora;
focalizada no futuro.
Para estabelecer a misso, deve-se denir:
qual o negcio da rea comercial;
o que ser dele no futuro;
como chegar at esse futuro.
Elementos bsicos para a formulao da misso:
histria da empresa;
recursos disponveis;
competncia distinta.
O que deve ser evitado nessa formulao:
generalidades;
denir atividade apenas pelo produto;
revises frequentes;
ser muito extensa.
Denio do negcio:
Para denir o seu negcio, voc deve observar os fatores internos e externos. necessrio
perceber aspectos como: capacidades pessoais, material de suporte, fornecedores, clien-
tes, motivo de compra, necessidades do mercado, talento, entre outros.
145 Cludio Tomanini
A denio do negcio deve ser abrangente, para no limitar suas atividades; deve ser
dinmica, prevendo a transio de hoje para o futuro; deve ser especca, de modo que
identique a empresa frente ao mercado; deve permitir ainda que voc se adapte a muta-
es ambientais, econmicas, tecnolgicas, sociais etc.
2. Anlise de cenrio
Faa a seleo das principais variveis do ambiente externo que possam vir a impactar seu
mercado nos prximos dois anos, considerando os itens abaixo:
Populao
Economia
Tecnologia
Meio ambiente
Governo
Cultura
3. Sazonalidade
De acordo com a explicao dada no captulo, preencha a tabela abaixo. Depois, dena pos-
sveis aes para as causas e efeitos levantados. Ou seja, o que poderia se fazer para reverter este
quadro de sazonalidade, potencializando seus resultados nos perodos de menor venda.
Ms % faturamento do ano Causas e efeitos
Janeiro
Fevereiro
Maro
Abril
Maio
Junho
Julho
Agosto
Setembro
Outubro
Novembro
Dezembro
1. ________________________________________________________________________
2. ________________________________________________________________________
3. ________________________________________________________________________
4. ________________________________________________________________________
5. ________________________________________________________________________
6. ________________________________________________________________________
7. ________________________________________________________________________
8. ________________________________________________________________________
9. ________________________________________________________________________
10. ________________________________________________________________________
11. ________________________________________________________________________
12. ________________________________________________________________________
4. Anlise das foras competitivas e da concorrncia
O objetivo desta etapa chegar s principais caractersticas pertinentes rea de atuao
da sua empresa. Faa a seleo das principais variveis do ambiente externo que possam vir a
impactar seu mercado nos prximos dois anos, considerando os itens abaixo:
Entrantes potenciais
Produtos substitutos
Fornecedores
Compradores
Quais so os seus principais concorrentes e a participao de mercado deles na sua rea
de atuao?
147 Cludio Tomanini
Concorrentes 1
Produtos Servios
Concorrentes
Participao
atual de
mercado
Tendncia da
participao
de mercado
(crescente ou
decrescente)
1
o
2
o
3
o
3
o
3
o
Sua empresa
A seguir, preencha o quadro abaixo, relacionando os produtos e servios oferecidos pelos
seus principais concorrentes:
Ao complementar a anlise da concorrncia, procure responder s seguintes questes:
1. Quais concorrentes vm aumentando sua participao de mercado de forma substancial
nos ltimos dois anos? Por qu?
2. Em sua opinio, quais concorrentes atuais iro expandir suas atividades? Explique.
3. Que estratgias devem ser aplicadas para superar sua concorrncia?
5. Anlise da empresa
Preencha os quadros de anlise de sua empresa. Isso ir ajud-lo a identicar seus pontos
fortes e fracos e passar para o captulo seguinte.
PONTOS FORTES
PONTOS FRACOS
DEFININDO OBJETIVOS
E ESTRATGIAS
Pe teu esforo e dedicao no que realmente
ests preparado, no no que no te corresponde.
Esopo
D
epois do planejamento detalhado, o prossional est mais apto a de-
nir objetivos concretos e as estratgias que o levaro a alcan-los. No
d para traar objetivos aleatrios sem compreender o cenrio como um todo.
Feito o devido estudo e planejamento, a, sim, os objetivos se tornam tangveis
e possveis.
A denio dos objetivos o passo mais importante a ser tomado na elabora-
o do planejamento estratgico. Na verdade, todo o plano estratgico gira
em torno dos objetivos de marketing e vendas, desde a escolha dos segmentos de
mercado a serem atendidos at a verba de propaganda ou a contratao de pros-
sionais do departamento comercial.
Podem ser considerados objetivos quantitativos o volume ou a quantidade a
ser vendida, e objetivos qualitativos a melhoria no relacionamento com a clientela.
Muito embora os objetivos quantitativos tenham um apelo mais tangvel e imedia-
to, podemos superar a possvel intangibilidade dos objetivos qualitativos fazendo
algum tipo de mensurao, por exemplo, quando se objetiva melhorar a satisfao
dos clientes em 30%.
Como definir os objetivos
Para denir objetivos necessrio partir de alguma informao. Uma base
regular de informao para isso so os resultados de vendas de exerccios ante-
riores. Assim, se nossas vendas esto aumentando 10% ao ano nos ltimos dois
anos, podemos, por extrapolao, denir que nossas vendas no prximo exerccio
venham a ser 10% maiores.
Uma abordagem para a denio dos objetivos seria aquela que enfatizasse
a vontade de alcan-los. Nesse caso, estabelece-se uma meta e se oferecem os
melhores esforos para atingi-la. Muitas vezes, essa abordagem s se torna vivel
com o incentivo de um lder de forte carisma.
Outra abordagem para a denio de objetivos seria preparar-se para objeti-
vos ainda maiores, otimizando a organizao, fazendo um ajuste no dos pontos
cruciais e estabelecendo desaos segundo a nova realidade.
Finalmente, algumas empresas e prossionais insistem em no denir obje-
tivos, alegando que se trata de uma atividade difcil e nunca segura. Preferem,
assim, trabalhar por adaptao, ajustando-se conforme os acontecimentos.
151 Cludio Tomanini
Os objetivos devem ser:
Desaadores (atingveis)

Avaliar e determinar os objetivos que po-
dem ser conseguidos com grande comprometimento dos envolvidos. Exem-
plo: vender 30% acima dos objetivos do ano anterior.
Mensurveis

Avaliar a possibilidade de determinar quantitativamente
a realizao do objetivo. Exemplo: atingir cobertura de 80% de mercado.
Programveis no tempo (momentum)

Denir exatamente o mo-
mento que o objetivo deve ser atingido. Exemplo: implantar novo modelo
comercial em sessenta dias.
Hierrquicos

Devem ser categorizados por ordem de importncia, ur-
gncia ou anseio. Exemplo: curva ABC.
Coerentes

Devem ser harmoniosos e compatveis. Exemplo: aumento
de vendas e aumento de margens geralmente no so compatveis (apesar
de toda empresa desejar isso).
Porm, antes de traarmos objetivos, ainda falta um item a ser trabalhado,
dentro do tema planejamento estratgico. Decidi trazer mais uma ferramenta
j muito utilizada por prossionais e empresas como parte do planejamento: a
anlise SWOT. Caso voc no conhea essa ferramenta, trate de adapt-la ao
seu dia a dia. Ela simples e pode ser determinante na denio de objetivos.
A anlise SWOT pode ser usada diariamente, em qualquer situao com clien-
tes. Claro que todos os exerccios propostos no captulo anterior continuam sendo
determinantes para um planejamento ecaz. A aplicao da anlise SWOT vai
ajudar nessa transio entre o planejamento e a denio de objetivos. Trata-se da
identicao de oportunidades e ameaas, aps o levantamento de pontos fortes e
fracos (ltima etapa do captulo anterior).
A sigla SWOT vem do ingls e representa as iniciais das palavras Strenghts
(Foras), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaas).
Como o prprio nome j diz, a ideia central da anlise SWOT avaliar os pontos
fortes e fracos do prossional e da empresa, analisar as oportunidades e ameaas
do mercado e do ambiente onde esto atuando e, dessa maneira, remontar a sua
posio competitiva.
No Brasil, foram criadas outras siglas, adaptadas ao portugus, para serem tra-
balhadas nas empresas. Como, por exemplo: PFOA (Potencialidades, Fraquezas,
Oportunidades e Ameaas), FOFA (Foras, Oportunidades, Fraquezas e Ameaas)
e por que no adicionar outra? FODA (Foras, Oportunidades, Debilidades
e Ameaas).
Seja a sigla que for, trata-se de uma anlise extremamente vlida e necessria
para qualquer tipo de planejamento, em busca de objetivos. muito importante
que o prossional de vendas identique quais so seus pontos fortes para explor-
-los. Os pontos fortes do o direcionamento estratgico, quando coincidem com as
oportunidades que o mercado apresenta.
J os pontos fracos devem ser identicados e tratados como pontos de me-
lhoria, e trabalhados a m de minimizar ou reverter a situao. Portanto, por
meio dessa anlise, o prprio prossional de vendas tem condies de avaliar
seus pontos fortes e pontos de melhoria. Explorando cenrios, o prossional
ainda identica as oportunidades e ameaas que acenam com novas perspec-
tivas de negcios.
Terminada a avaliao prvia e traados os objetivos tangveis, o prossional
est pronto para denir como vai chegar l. hora de colocar em prtica tudo o
que foi levantado. hora de denir a estratgia.
A estratgia considerada uma das mais antigas artes e pode ser conceituada
de diversas formas:
Arte militar de planejar e executar movimentos e operaes de tropas, na-

vios e avies, visando alcanar ou manter posies relativas e potenciais
bencas, favorveis a futuras aes sobre determinados objetivos.
Arte de explorar condies favorveis com m de alcanar objetivos espe-

ccos.
Do planejamento nasce a estratgia, uma das armas mais poderosas para o
prossional de vendas e para as empresas. Bem elaborada, a estratgia pode ser
a certeza de sucesso. Dena a sua estratgia: onde, como, quando e com o que
travar uma batalha. Para dar incio elaborao de uma estratgia, necessrio
desenvolver o raciocnio estratgico ferramenta indispensvel para qualquer
prossional, que pode ser constantemente melhorada.
O processo de raciocnio estratgico pode ser descrito como um tipo de pen-
samento que tenta determinar o que um prossional deve ser no futuro, e o pla-
nejamento estratgico ajuda a escolher como chegar l. Essa abordagem nova
quando a questo desenvolvimento de planos estratgicos. Por meio do racio-
cnio estratgico, possvel identicar os principais fatores que ditam o rumo de
um gestor de negcios, pois se trata de um processo que o prprio prossional usa
para estabelecer e articular sua viso.
Para desenvolver um raciocnio estratgico de sucesso, preciso estar compro-
metido e fazer com que todos os que estejam envolvidos na implementao da
nova viso se comprometam tambm. E, claro, quando se trata de uma equipe
dentro de uma empresa, alm de todos estarem comprometidos com o mesmo
raciocnio estratgico, a viso geral de todos deve estar alinhada da empresa.
153 Cludio Tomanini
Trata-se de um processo que extrai da mente dos prossionais as melhores
ideias sobre o que est acontecendo na sua empresa e no mercado, e qual deve ser
o seu posicionamento diante de variveis altamente qualitativas (opinies, julga-
mentos e sentimentos), e no quantitativas.
O raciocnio estratgico produz uma viso, um perl, do que o gestor de neg-
cios quer se tornar, e isso vai ajud-lo a realizar escolhas. E, assim, o prossional
consegue alcanar uma posio de sobrevivncia dentro deste ambiente em cons-
tante mudana, do qual tanto se falou.
Com certeza muitos prossionais conhecem casos de pessoas que no so es-
trategistas, mas que, de alguma forma, alcanaram grandes e difceis objetivos.
Essas pessoas, apesar de no terem um pensamento estratgico desenvolvido, pos-
suem, sem dvida, um competente lado operacional. Ou seja, atuam de maneira
competente.
Cristvo Colombo, descobridor da Amrica, por exemplo, quando partiu da
Europa em suas caravelas, no sabia para onde ia. Quando chegou Amrica,
no sabia onde estava. Quando voltou Europa, no sabia dizer onde esteve! Po-
rm, operacionalmente, ele era muito competente: foi e voltou trs vezes em sete
anos, embora nunca soubesse aonde tivesse ido!
A partir desse exemplo, muitos podem chegar a uma concluso simplista. De-
senvolver o pensamento estratgico exige mais tempo e mais esforo; trabalhar
para aumentar a competncia operacional mais fcil: ento, se s com ela pos-
svel alcanar grandes objetivos, para que desenvolver o raciocnio estratgico?
A resposta a essa questo muito mais simples ainda: a necessidade de pensar
estrategicamente aparece quando o prossional ou a empresa comeam a explo-
rar novos mercados, quando comeam a pisar em terrenos com os quais no esto
familiarizados. Em casos assim, as chances de tomar decises erradas so grandes.
E no possvel escapar de situaes como essa, pois constantemente o mercado
ca saturado, e a empresa depara com a necessidade de se expandir e explorar
outros mercados. Qualquer que seja o novo caminho escolhido, ele abalar a base
da competncia operacional dos prossionais envolvidos por mais competentes
que sejam!
Para ilustrar esse cenrio empresarial, fui buscar a fbula de La Fontaine, O
corvo que quis imitar a guia (Coleo Clssicos Todolivro), que de maneira simples e
ldica relata a importncia de se pensar a estratgia antes de se lanar em terrenos
desconhecidos.
O corvo e a guia
Lanando-se no ar, uma guia arrebatou um cordeirinho.
O corvo, vendo aquilo, tratou de imit-la e tambm se jogou sobre um carneiro, mas
de forma to desengonada que acabou por se enredar na l e, debatendo-se em vo
com suas asas, no conseguiu se soltar. O pastor, vendo aquilo, recolheu o corvo e,
cortando as pontas de suas asas, o levou a seus lhos.
Seus lhos lhe perguntaram que ave era aquela, e o pastor lhes disse:
Para mim, apenas um corvo, mas ele acha que uma guia.
PARA EXERCITAR
Comeando pela anlise SWOT, no corra o risco de ser um corvo achando que guia...
Nas atividades anteriores, foi passado em revista todo o conhecimento disponvel a respeito do
ambiente de negcios e das foras competitivas, enfatizando-se a anlise da concorrncia e das
foras e fraquezas da empresa.
Agora deveremos fazer um exerccio de consolidao de toda a informao, cruzando e
amarrando dados, para ao nal conseguirmos listar todas as ameaas que podem prejudicar a
competitividade da empresa e todas as oportunidades que assim se mostram.
Desse modo, voc e seus prossionais podero se preparar adequadamente para denir
seus objetivos, determinar as estratgias e relacionar as aes necessrias para assegurar a
concretizao dos anseios da empresa.
Para a identicao de ameaas e oportunidades, faa uma releitura dos tpicos apresen-
tados e discutidos nas atividades anteriores e consolide-as, relatando as ameaas e oportuni-
dades presentes no seu negcio.
OPORTUNIDADES
AMEAAS
Depois de um estudo cuidadoso como este que a anlise SWOT proporciona, os objetivos
aparecem com um papel importante. Alm de mais claros, eles podem ser escolhidos e descri-
tos, de forma a se adaptarem s foras e s oportunidades descritas anteriormente. Ao declarar
seus objetivos, o prossional deve faz-lo de forma especca, a m de que possa traar estra-
tgias claras. Os objetivos devem apresentar as seguintes caractersticas:
155 Cludio Tomanini
mensurveis;

alcanveis;

desaadores;

especcos;

relevantes;

adaptados ao tempo.

Agora, vamos tratar da denio de objetivos e estratgias condizentes com os resultados
obtidos com o planejamento e anlise SWOT.
Proposta do exerccio: Escreva um objetivo a ser atingido e depois elabore cinco diferentes
estratgias para alcan-lo. Descreva tambm as aes que envolvem cada uma das estrat-
gias. Repita o exerccio com outros objetivos.
Objetivo: ____________________________________________________________
Estratgia 1: __________________ Aes: _______________________________
Estratgia 2: __________________ Aes: _______________________________
Estratgia 3: __________________ Aes: _______________________________
Estratgia 4: __________________ Aes: _______________________________
Estratgia 5: __________________ Aes: _______________________________
Viso Estratgica
Explcita
ESTRATGIA
(O qu)
O
P
E
R
A
C
I
O
N
A
L
(
C
o
m
o
)
Viso Estratgica
Explcita
Competente
Operacionalmente
Incompetente
Operacionalmente
Competente
Operacionalmente
Incompetente
Operacionalmente
Viso Estratgica
Incerta
Viso Estratgica
Incerta
+
+
ESPECIAL:
PLANEJAMENTO
ESTRATGICO PESSOAL
C
omo j foi dito exaustivamente at aqui, as aes de uma empresa co-
meam no indivduo. A credibilidade de um cliente em um produto est
fortemente apoiada na percepo que ele ter do vendedor (indivduo); as tcnicas
de vendas e de marketing de relacionamento se do com base na identicao de
necessidades e percepo de pessoas (indivduos).
O prossional de vendas deve semear e cuidar da sua prpria imagem, da sua
prpria marca como foi explicado no captulo sobre Personal Branding. Ago-
ra, para falar de planejamento, no h como deixar de lado o investimento na sua
prpria vida. Acabamos de falar sobre planos de ao, estratgias, planejamento.
Ento, nas prximas pginas, voc ser conduzido para a execuo de um plano
diferente: o plano de sua vida. Invista algumas horas neste processo. Vale a pena.
Para faz-lo, iremos nos basear em uma metodologia inovadora.
Parte A O trip do planejamento estratgico
pessoal
Planejamento estratgico pessoal o processo pelo qual voc comea a
construir o seu futuro. E, tal como nas corporaes, a primeira etapa consiste na
denio de trs aspectos essenciais: misso, valores e viso.
1. Misso
A misso a sua razo de existir. Entend-la envolve antigas questes los-
cas como: De onde viemos? e Para onde vamos?.
Descobrir sua misso resultado das perguntas que voc se zer. Algumas
sugestes:
O que est incompleto em sua vida? a)
Procure entender o que falta para sentir-se realizado em termos pros-
sionais e pessoais.
O que gostaria de aprender? b)
A resposta indicar suas paixes e poder revelar talentos latentes que
tenha negligenciado no decorrer dos anos, seja pela rotina imposta pelo coti-
diano, seja pelo medo autointrojetado.
O que faria se ganhasse um grande prmio na loteria? c)
159 Cludio Tomanini
O propsito observar se h planos que voc tem adiado indenidamen-
te sob a alegao de falta de recursos. possvel que sua misso esteja mer-
gulhada nesse pntano sombrio desenhado em sua mente e que a realizao
desse sonho seja exequvel mesmo diante da ausncia de dinheiro.
O que faria se tivesse somente seis meses de vida? d)
uma questo lgubre, sei disso. Mas ela se faz necessria para que voc
avalie suas reais prioridades e reita sobre como tem gerenciado seu recurso
mais signicativo e perene: seu tempo.
Imagine-se em seu enterro... e)
A exemplo da pergunta anterior, este um exerccio revelador. A propos-
ta que voc se imagine nessa situao e procure identicar trs pessoas de
seu relacionamento: um familiar, um amigo e um colega de trabalho. Oua o
que esto dizendo sobre voc e quais os sentimentos que delas aoram. Talvez
voc perceba como as tem tratado e quanto de amizade, carinho e amor tem
oferecido queles que lhe so importantes.
Aps todos esses questionamentos, analise suas respostas. Elas indicaro seu
legado, ou seja, a contribuio que deixar para o mundo e atravs da qual poder
eternizar seu nome e seus feitos.
2. Valores
Os valores so os princpios que guiam as decises e balizam o comporta-
mento no cumprimento da misso.
Desde muito cedo, por inuncia de nossos pais e familiares, estabelecemos
um conjunto de valores. Mas as pessoas, o ambiente, as crenas e as circunstn-
cias agem no sentido de modic-los. Um bom exemplo dessa mutabilidade dos
valores o estatuto da pena de morte. Voc pode ser absolutamente contrrio
aplicao da sentena capital. Porm, se um ente querido for vitimado por um ato
de violncia extrema, possvel que voc passe a toler-la em condies excep-
cionais.
Para encontrar seus valores:
Identique os princpios que governam sua vida. a)
uma tarefa demorada e que ordena alta concentrao e reexo. Ve-
rique os valores mais recorrentes em seus pensamentos e aes. Podem ser
a integridade e a justia, indicando um perl voltado conduta social; ou a
humildade e a generosidade, sinalizando para um foco em servios ao prximo;
ou a autonomia e a autoconana, apontando para o egocentrismo. Pode ser
tambm uma combinao de todos esses valores. No importa. O fundamental
que os aspectos selecionados representem o que voc de fato , e no o que
gostaria que as pessoas pensassem a seu respeito. Assim, escolha valores ineren-
tes ao seu carter e no sua reputao.
Coloque-os em ordem de prioridade. b)
Aps selecionar entre cinco e sete valores, procure orden-los de acordo
com o grau de importncia relativa. um momento decisivo, pois exigir que
voc faa escolhas. Nesse momento, car evidenciado se os valores prepon-
derantes so materiais ou emocionais, individuais ou coletivos.
Escreva um pargrafo para cada um dos valores escolhidos. c)
o momento de unir razo e emoo, cabea e corao. Coloque no
papel o porqu de suas escolhas, leia com ateno e reita.
Ao nal voc ter escrito o que denomino Constituio Pessoal. sua carta
de valores, pessoal e intransfervel. Carregue consigo essa pequena lista, leia-a re-
gularmente e tome suas decises com base nela. Uma atitude em desacordo com
seus valores dever causar desconforto, incmodo at, ensejando uma mudana
atitudinal ou uma reviso dos valores selecionados.
3. Viso
A viso a explicitao do que voc espera e acredita para o seu futuro.
uma imagem mental poderosa, que tem a propriedade de materializar sonhos.
Para construir uma viso de futuro:
Imagine-se daqui a alguns anos. a)
Onde voc estar em um, cinco, dez, 25 anos? O que estar fazendo? Quais
tero sido suas realizaes? Quem ter conhecido? O que ter aprendido?
Adote um b) dirio do futuro.
H quem ainda escreva dirios, um registro pessoal e muitas vezes se-
creto de comportamentos, pensamentos e aes. Modernamente, os dirios
ganharam o mundo virtual atravs dos blogs. Em qualquer dos casos, faa
seus relatos, no sobre o passado, mas sobre o futuro que imaginou, conforme
sugesto anterior. Seja detalhista, entusiasmado e proftico ao discorrer sobre
o que voc espera que acontea mais adiante.
Projete o c) lme da sua vida.
Rena suas experincias passadas e sua viso de futuro, ambas ilustradas
pelos seus dirios do passado e do futuro, para imaginar o lme de sua vida,
uma pelcula extraordinria na qual voc gura como diretor e protagonista
de sua prpria histria.
161 Cludio Tomanini
Ao vislumbrar seu futuro, lembre-se de desenh-lo com cores alegres, vibran-
tes e positivas. O que hoje se conceitua como leis da atrao nada mais do
que uma imagem mental positiva amparada por ao concreta em direo rea-
lizao e conquista do sucesso.
Parte B A caixa de ferramentas
Os convencionais 4Ps, apresentados por Jerome McCarthy em sua obra Ba-
sic marketing, de 1960, como nicas variveis relevantes do chamado composto
mercadolgico, receberam uma abordagem inovadora. Mais de quarenta anos de
estudo e trabalho permitiram a Francisco Alberto Madia de Souza, presidente da
Madia Mundo Marketing, desenvolver uma matriz fantstica formada por 12Ps,
conforme apresentaremos adiante.
1. PEST
Agora que voc j descobriu sua misso de vida, selecionou os valores que iro
balizar seus comportamentos e aes e determinou onde pretende estar a partir
de sua viso do futuro, dever fazer uma anlise atenta do ambiente externo, ou
seja, do ambiente poltico, econmico, social e tecnolgico no qual est inserido
(PEST).
O ambiente poltico ganhou notoriedade ainda maior dentro da atual con-
juntura do pas, graas aos desmandos dos governantes de todas as esferas do
poder, o que acabou colocando a tica no centro das atenes. Assim, a conduta
moral ilibada passou a ser, alm de louvvel, pr-requisito para se viver em socie-
dade e edicar a imagem pessoal.
O ambiente econmico pode ser resumido na fora de uma palavra: globa-
lizao. Muros e cortinas ruram, decretando o m das fronteiras fsicas. Telefones
e computadores encurtaram distncias. Caminhamos para idiomas e moedas uni-
versais, promovendo uma aproximao cultural sem precedentes.
O ambiente social, como que por decorrncia dos anteriores, acio-
nou o alerta da responsabilidade socioambiental. As desigualdades entre
os povos precisam ser dirimidas. O crescimento no pode ser de poucos e o
desenvolvimento precisa ser sustentvel para no comprometer as geraes
futuras.
O ambiente tecnolgico legou-nos a inovao e, com ela, a certeza de que
sempre ser possvel fazer melhor, mais rpido e mais barato. um retorno a
cinco sculos antes de Cristo e dialtica de Herclito de feso, que dizia: Tudo
ui, nada persiste nem permanece o mesmo.
Do ambiente externo aprendemos que devemos estar em constante busca pelo
conhecimento e pela inovao, agindo num mundo globalizado com tica e foco
na sustentabilidade.
2. Phocus
Compreendido o ambiente externo, estabelea seu foco de atuao. Pode
parecer elementar, mas muitos se equivocam neste instante, comprometendo o
resultado de todo o planejamento. E erram, ou por constituir muitos focos, ou por
eleger como primordial o objetivo inadequado.
Vrias echas no garantem o acerto no alvo, e vrios alvos confundem o arquei-
ro. Por isso, a denio deve ser clara, analtica e especca. Procure fundament-la
em sua misso, orient-la pelos seus valores e tra-la em direo sua viso.
Resista tentao de denir seu foco por interferncia de terceiros. Isso acon-
tece, por exemplo, com jovens em estgio pr-vestibular, por ocasio da escolha
do curso superior, quando optam pela mesma carreira dos pais ou seguem risca
a sugesto de amigos ou familiares.
tambm comum a denio do foco por inuncias de cunho conjuntural,
como moda ou expectativa momentnea de ganhos nanceiros elevados. Assim,
pode-se notar com prossionais que escolheram carreiras a partir da anlise de
pesquisas salariais, negligenciando seus anseios de realizao e talentos pessoais.
Invariavelmente, a desiluso os visita com brevidade, trazendo-lhes o desao do
recomeo ou o equvoco de persistir no erro.
3. Positioning
O posicionamento consiste no planejamento e organizao de sua identida-
de pessoal. Representa todos os sinais e cdigos de comunicao transmitidos por
seu estilo e personalidade.
O objetivo delimitar, baseado no seu phocus, as caractersticas mais sin-
gulares que nortearo a construo de sua imagem, no intuito de conquistar o
respeito, a admirao e a conana das pessoas.
4. Product
Observando-se a si mesmo como se fora um produto, este o momento de
trabalhar seu marketing pessoal, projetando uma imagem de marca pessoal a par-
tir de dois nveis essenciais: a embalagem e o contedo.
O aspecto externo o princpio de tudo, pois voc no ter uma segunda
oportunidade de causar uma primeira boa impresso. Portanto, cuide de sua
aparncia, trajando-se com propriedade, evitando o uso excessivo de acessrios e
163 Cludio Tomanini
cosmticos, aprendendo regras de etiqueta e melhorando seu vocabulrio, tanto
falado quanto escrito.
Mas, embora o design seja determinante, se o que estiver por dentro no las-
trear a expectativa criada, voc seguramente deixar de se estabelecer. Por isso,
atente para sua formao acadmica. Estude com regularidade e aprenda outros
idiomas. Seja uma pessoa autntica, transparente e ntegra. o melhor caminho
para conquistar a conana e simpatia das pessoas.
5. Promotion
No adianta fazer a melhor coisa do mundo ou ter atributos invejveis se nin-
gum tomar conhecimento disso. preciso comunicar e repercutir. Esta ferra-
menta poderia ser traduzida literalmente por promoo, mas envolve mais do
que isso: o campo da propaganda e da comunicao.
Por isso, tenha sempre seu carto de visita mo, mesmo que esteja desem-
pregado. Crie um blog ou website pessoal e participe de comunidades na internet.
Depois crie suas prprias comunidades.
Se gostar de escrever, publique artigos. E depois um livro. Se no gostar de
escrever, comece a ler mais e aprenda a escrever.
Alm disso, participe de eventos para ver e ser visto. V a todo tipo de evento:
shows, seminrios, feiras, reunies de condomnio. Procure frequentar ambientes
variados para ter acesso a pessoas diferentes, com formao, cultura e ideias di-
versas.
Faa um curso de expresso verbal e aprenda a arte da retrica. A habilidade
de falar em pblico abre portas e eleva a autoestima e a autoconana.
O resultado nal desse processo de comunicao uma ampla rede de rela-
cionamento, o to comentado networking. Procure cri-la e expandi-la em sintonia
com o seu phocus.
6. Place
Estamos nos referindo aqui ideia de difuso. Utilizando as tcnicas de comu-
nicao sugeridas no tpico anterior, suas ideias e ideais podero ser conhecidos
por todos que se sentirem seduzidos a visitar seu site na internet.
A reunio de opinies qualicadas e networking extenso pode proporcionar
grande alcance e destaque para seus conceitos e sua imagem. Mas lembre-se de
guardar delidade e alinhamento sua misso. Com base nela, seu place ou
seu mundo poder acertadamente se restringir no aos cinco continentes, mas
apenas sua comunidade.
Continuando o ensaio, seguem as outras seis ferramentas da caixa, que devem
ser utilizadas na construo de um planejamento estratgico pessoal vitorioso.
7. Price
O preo absoluto, mas o valor sempre relativo.
O preo um atributo tpico dos produtos. E estes tm sido comoditizados
ao longo do tempo. Olhe ao seu redor e analise produtos similares de diferentes
marcas das mais variadas empresas.
Analogamente, todos ns, tomados como produtos no mercado de trabalho,
tambm nos assemelhamos. Nossas competncias tcnicas so muito prximas, j
que ensinadas nas mesmas escolas, com metodologias parecidas e livros didticos
semelhantes. O que outrora fora um diferencial, como o domnio de um segundo
idioma ou um ttulo de ps-graduao, hoje representa apenas igualdade de con-
dies com os demais prossionais.
Como se no bastasse, agora tudo concorre com tudo. A competio pelo tempo
e pelo dinheiro do consumidor potencial. No restaurante, refrigerante compete no
s com tubana pela preferncia do cliente, mas tambm com suco e gua natural ou
aromatizada. No hospital, cardiologista concorre tanto com oncologista como com
administradores, advogados e at engenheiros pela direo do estabelecimento.
Todo produto encerra em si a prestao de um servio. E nesse campo que o
jogo pode e deve ser jogado. Saem os predicados objetivos, entram os subjetivos.
Em lugar da forma, o contedo. Em vez do palpvel, o intangvel.
Atendimento a palavra de ordem. O bom atendimento, vale frisar. Aten-
dimento que deriva da ateno, da capacidade de direcionar no somente olhos e
ouvidos, mas os cinco sentidos, para acolher a uma demanda qualquer.
Imagem que se fortalece, valor que se tonica.
8. People
A era do conhecimento colocou as pessoas em primeiro lugar, suplantando
as mquinas.
E a importncia das pessoas comea pelo cliente, esta entidade poderosa dota-
da da propriedade de fazer uma companhia prosperar ou capitular.
Porm, h um cliente especco, igualmente signicativo, mas cuja relevncia
precede ao anterior. Trata-se do cliente interno, formado pelos parceiros de
trabalho, seja qual for o ambiente. So eles os seus colegas de trabalho, de todos
os nveis hierrquicos, e tambm os demais alunos matriculados no seu curso uni-
versitrio, alm de todo o corpo docente.
165 Cludio Tomanini
Da harmonia no relacionamento interpessoal cultivado junto a esses pares
depende o xito de qualquer empreitada. No mundo corporativo, por exemplo,
um ambiente saudvel entre os colaboradores permite a formao de equipes
altamente comprometidas com a organizao, o que se traduz em excelncia no
atendimento ao cliente externo, possibilitando sua delizao.
O instrumento utilizado nesse processo de evoluo das relaes internas aten-
de pelo nome de endomarketing.
por meio das pessoas que voc poder colher impresses reais a seu respeito,
praticando o kaizen ou aprimoramento contnuo. Um dos melhores expedientes
de coleta de informaes um questionrio para levantamento de pontos fortes e
fracos. Experimente aplic-lo a pessoas de seu relacionamento que, mais do que
amigas, sejam justas e dispostas a auxiliar voc na busca pelo autoconhecimento.
9. Providers
Fornecedores j foram tidos como uma espcie de mal necessrio. Eram
tempos em que os monoplios reinavam absolutos, impondo preos, prazos e con-
dies.
A tecnologia, a profuso e difuso das inovaes, a expanso dos mercados,
enm, as novas relaes de consumo alteraram o perl dos providers. E, por
decorrncia do exposto na varivel anterior, o endomarketing tornou voc cliente
e fornecedor ao mesmo tempo.
A necessidade de concentrar tempo, recursos e energia no phocus propiciou
o surgimento da terceirizao. Da mesma maneira que as empresas passaram a se
dedicar quase integralmente sua atividade-m delegando operaes acess-
rias a outras companhias, para elevar sua competitividade , voc deve conduzir
sua carreira.
Exemplicando a partir de temas j abordados, contrate um especialista para
desenvolver seu website em vez de aprender recursos de programao apenas
para essa nalidade. Confeccione seus cartes de visita em uma grca, em vez de
produzi-los artesanalmente em sua impressora. Abrace o prossionalismo como
lema, pois cada deciso, por menor que seja, causa impacto na sua imagem.
Ao contratar esses novos parceiros, certique-se de que eles trabalham em
sintonia com seus valores e podem atender suas demandas dentro de condies
favorveis.
E, por m, no papel de fornecedor, considere a possibilidade de traba-
lhar no sistema home ofce, ou seja, a partir de um escritrio estruturado em
sua prpria residncia. Essa pode ser uma alternativa secundria para uma
atividade suplementar que, com o tempo, poder assumir o posto de principal.
Mas tenha consigo a recomendao de que para ter sucesso nessa iniciativa
preciso mais do que infraestrutura. Preparo, organizao e disciplina so
quesitos fundamentais.
10. Post-Place
A primeira venda no a mais difcil de ser realizada. A mais difcil a se-
gunda, porque sinaliza delidade. Esse conceito vale para produtos, vale para
servios, vale para sua imagem e para a atividade que desempenhar. Voc pode
cham-lo de aftermarketing, porque vem depois da venda.
Pergunte-se: Quantas vezes voc j acionou um SAC Servio de Atendi-
mento ao Cliente e teve seu problema resolvido? Em quantas ocasies recebeu
um telefonema de retorno de algum para agradecer-lhe a presena ou participa-
o num evento qualquer?
Costumo dizer que ns somos maus amantes, porque costumamos lutar por
nossas conquistas e desmerec-las em seguida, to logo seja superado o sabor do
desao.
Por isso, aprenda a agradecer. Agradea no apenas por presentes recebidos,
mas tambm por um sorriso, por uma singela mensagem. Cultive o hbito de ja-
mais deixar algum sem resposta, ainda que ela seja negativa ou inconclusa.
Retorne telefonemas recebidos, recados remetidos, mensagens postadas. Cum-
primente com cordialidade as pessoas que encontrar, mesmo que acidentalmente.
Isso vale para o frentista, o ascensorista, o operador de caixa.
Coloque-se disponvel para as pessoas. Evite criar barreiras, forjar obstcu-
los, tornar-se inacessvel como se isso fosse torn-lo mais importante, desejado ou
respeitado. O mundo anda carente de alegrias e basta uma delas para combater
muitas tristezas. A gratido e a benevolncia no trazem a felicidade, mas ajudam
a assegur-la.
11. Protection
Esteja atento a assuntos relacionados proteo legal. Primeiro, para resguar-
dar a si mesmo e sua imagem. Segundo, para evitar o inverso, ou seja, que voc,
desafortunadamente, por um lapso, invada a privacidade alheia, cometa um plgio,
ultrapasse a linha tnue que muitas vezes separa o plausvel do inaceitvel.
Procure patentear sua marca pessoal, caso crie uma. Registre seu domnio
www. Conhea o cdigo de tica da sua categoria prossional e estude o cdigo
de conduta da sua empresa. Leia e aprenda a interpretar o Cdigo de Defesa do
Consumidor e a Constituio Federal.
167 Cludio Tomanini
12. Precognition
A ltima varivel das ferramentas para a edicao de seu planejamento es-
tratgico pessoal um neologismo em ingls que representa uma sequncia de
aes capazes de referendar os passos anteriores: percepo, reconhecimento,
reputao, imagem e marca.
Isso posto, todo o planejamento s poder ser qualicado como vlido se hou-
ver a percepo de suas qualidades e atributos. Uma vez percebido ou notado que
voc seja reconhecido e, ato contnuo, reputado positivamente. Ento ocorrer a
experimentao, representada pelas oportunidades de interao que conduzem
convivncia, respaldando uma imagem slida que se incorpore sua marca
pessoal.
O precognition fruto de um processo de diferenciao capaz de lhe tornar
dotado de caractersticas nicas e indissociveis, sucientes para conquistar o res-
peito, a admirao e a conana das pessoas em seus coraes e mentes.
Lembre-se de que voc hoje representa a vitria sobre o voc de ontem e a
preparao para o voc de amanh. Falhar em planejar planejar falhar.
UM ENSAIO
SOBRE A OBVIEDADE
No corra atrs das borboletas; plante uma or
em seu jardim e todas as borboletas viro at ela.
D. Elhers
M
esmo tendo em mos capacidade de planejar, estudo de mercado, fer-
ramentas de anlise e previso prontos, ainda existe gente que acha
tudo isso muito difcil. Pois eu s digo uma coisa: com tantas informaes em
mos, o restante praticamente bvio.
No incio dos anos 1990, quando eu era professor na ESPM (Escola Superior
de Propaganda e Marketing), sempre pesquisava materiais novos sobre Marketing
e Vendas para apresentar em sala de aula. J estava cansado de usar os mesmos
exemplos e, como sempre, busquei inovar os meus discursos e agregar novas ideias
aos antigos conceitos. Foi quando deparei com uma histria sensacional, que hoje
j bastante conhecida no mercado por muitos prossionais. Trata-se do conto
Adams bvio, escrito por Robert R. Updegraff.
O texto to interessante e adequado ao cenrio das vendas, que meus alunos
daquele ano nunca mais se esqueceram dele. Depois de alguns anos, um deles, j
no ltimo ano da faculdade, trabalhava em uma grande empresa e me procurou.
Ele gostaria de saber se poderia utilizar o texto em um projeto para o lanamento
dos cigarros Free, da Souza Cruz. A resposta, claro, foi positiva. Expliquei onde
havia encontrado o texto e passei-o adiante.
Hoje, existem muitas publicaes de Adams bvio em diversas livrarias.
Trata-se de leitura quase obrigatria para prossionais de vendas. No entanto,
j que at aqui falamos de tcnicas, estratgias, planejamento e desenvolvimento,
por que no dar uma chance ao bvio e mostrar como certas situaes precisam
apenas de observao e bom senso?
Adams bvio foi publicado pela primeira vez, na forma de conto, no Sa-
turday Evening Post, em abril de 1916 e acabou sendo considerado um verdadeiro
guia para obter sucesso incomum no mundo dos negcios e das prosses. A
Editora Harper & Brothers lanou o conto na forma de livro em setembro de
1916. Depois disso, Adams bvio j foi reeditado e lanado por vrias editoras,
at hoje.
O protagonista do conto Adams bvio pode ser considerado um persona-
gem lendrio. At hoje citado em reunies, eventos e palestras. E ainda na poca
do lanamento da histria, empresrios queriam saber quem era Adams para con-
tratar seus servios! Sua obviedade inuenciou o pensamento de alguns lderes
industriais da poca.
Adams era um garoto simples e no muito brilhante. A nica coisa que chamava a
171 Cludio Tomanini
ateno nele era a obviedade com que enxergava as situaes e, por consequncia,
a forma simples como encontrava solues. Por conta disso, acabou se tornando
um dos mais famosos consultores de marketing em empresas.
O conto narra diversas situaes da histria de Adams quando trabalhava em
uma grande agncia de publicidade. E, ao nal, apresenta ao leitor cinco manei-
ras de testar o bvio e descobrir se em determinadas situaes voc est, ou no,
sendo bvio.
Apenas um trecho da histria, j tantas vezes contada desde 1916, pode ensi-
nar muito. Portanto, aqui vai:
* * *
Os executivos da Monarch Hat Company estavam fechados com o Presidente e
com o Redator Chefe. Conversas, relatrios de vendas, charutos foram consumidos
durante quase trs horas. Aparentemente, a Monarch Hat Company tinha duas
lojas de varejo numa grande cidade do sul. Uma delas dava lucro, enquanto a ou-
tra cava sempre para trs. Eles no queriam abandonar nenhuma das duas lojas,
porque a cidade era grande e podia absorv-las. Mas a companhia no podia se
dar ao luxo de continuar perdendo dinheiro. J havia investido milhares de dlares
numa campanha de propaganda que fez a loja que ia bem ir melhor mas no
conseguia fazer a loja perdedora sair do vermelho. Alguma coisa tinha de ser feita,
e depressa.
A reunio estendeu-se at a hora do almoo, sem soluo. Todos os planos sugeri-
dos ou j haviam sido testados ou eram impraticveis.
Bem, senhores, disse o Sr. Oswald, nalmente. Passamos trs horas falando o
que deveremos fazer. Entretanto minha primeira preocupao tentar saber o que
est acontecendo realmente. Concordam em me dar duas semanas para descobrir
isso? Depois marcamos outra reunio?
Todos estavam com fome, j sem energia para falar; sim, todos concordaram.
Qual a sua ideia?, perguntou o Chefe da Redao, depois que todo o mundo
foi embora.
O Sr. Oswald olhou para ele, bem srio.
Howland, eu vou correr o risco. Se eu tivesse tempo sobrando, eu mesmo iria in-
vestigar, mas no posso. O pessoal da Monarch no deve jamais saber disso, mas vou
mandar um rapaz at l e ver se ele descobre o que est realmente ocorrendo.
Voc no quer dizer...
Sim. Vamos mandar o jovem Adams. Tenho uma leve desconana de que h algo
obviamente errado naquela situao. Algo que no tem nada a ver com relatrios de
vendas ou giro de estoque. Se houver, vou apostar que aquele jovem, simples e roti-
neiro, vai saber detectar. bvio parece ser o seu sobrenome. Talvez eu seja um bobo,
mas vou tentar.
Adams, disse o Presidente, quando o jovem cou de p diante dele, a Monarch
Hat Company tem duas lojas... uma delas d lucro, a outra no. Gostaria que voc
fosse at l tentar saber sem fazer perguntas qual das lojas d prejuzo. A, quero
que voc descubra por qu. Pegue algum dinheiro no caixa e v amanh de manh.
Volte quando estiver razoavelmente certo da resposta.
Adams foi. Quando chegou cidade, registrou-se num hotel e deixou sua mala. Vin-
te minutos mais tarde, j havia achado uma das lojas, localizada na esquina de duas
ruas importantes, com entrada imponente e vitrine para as duas ruas.
Adams encontrou a outra loja 45 minutos mais tarde, na rua do Mercado, a principal
rua do comrcio varejista. Era tambm localizada numa esquina. Mas Adams cou
surpreso quando se deu conta de que j havia passado por ela umas trs vezes antes
de localizar a loja.
Adams parou do outro lado da rua, observando. A loja tinha uma frente pequena,
na rua do Mercado, mais uma enorme vitrina que dava para uma pequena travessa
lateral. Adams cou pensando. A diculdade de localizar a loja chamou sua ateno.
Se eles investissem em propaganda, os benefcios iriam para a outra loja, por causa de
sua localizao privilegiada, embora no casse na rua do Mercado.
Sim, ele tinha certeza de que estava diante da loja que dava prejuzo. Ficando ali,
observando, comeou a notar que os pedestres subiam mais do que desciam por
aquele lado da rua. medida que se aproximavam da loja, tinham de olhar para a fren-
te, atentos aos sinais do policial para atravessar a pequena rua transversal. Quando
isso acontecia, cavam de costas para a vitrine lateral. Nem mesmo as pessoas que
desciam pelo mesmo lado da rua tinham uma boa viso daquela vitrine, pois vinham
mais perto do meio-o, com uma pequena multido entre eles e a loja.
Contou o nmero de transeuntes em perodos de cinco minutos; descobriu que o
nmero de pessoas subindo por aquele lado da rua era quase 50% maior do que o
nmero das que desciam.
Ento, ele contou os que passavam do outro lado e concluiu que o nmero de pes-
soas que desciam por aquele lado era quase 50% maior. Evidentemente, aquela loja
estava pagando por aquela grande vitrine lateral um aluguel maior do que deveria. E
ali, na rua do Mercado, o aluguel deveria ser pesadssimo. As pessoas no viam a loja;
era mesmo difcil localiz-la.
quela noite, no hotel, ele pensou, riscou, fez diagramas. Sua tese parecia correta;
ele tinha certeza dela. No dia seguinte, continuou a estudar a situao e conseguiu
obter do gerente da loja alguns dados de vendas e preo do aluguel. No m do dia,
pegou o trem de volta a New York.
Alguns meses depois, assim que o contrato de locao expirou, a loja mudou de
endereo. Adams tinha resolvido o dilema. Era realmente muito simples quando se
conhecia a resposta.
Esta a obviedade de Adams, na qual apostei. Ele no se deixa desviar dos fatos;
ele os olha objetivamente, de frente, e a os analisa, e isto vencer metade da guerra.
Assim falou o Sr.Oswald para o Chefe da Redao.
Este foi o comeo de uma srie de acontecimentos que zeram Adams subir at o
ponto de possuir aes da agncia. Nada de espetacular acontecera em caso algum.
Era a simples anlise da situao e o elementar bom senso para fazer um planejamen-
to adequado.
[...]
A quarta maneira de testar o bvio: Ele explode na cabea das pessoas?
Se, quando voc estiver apresentando sua ideia, delineando uma soluo para um
problema, ou explicando um plano, projeto ou programa, as pessoas disserem: Puxa!
173 Cludio Tomanini
Por que no pensamos nisso antes?, voc pode se sentir encorajado, pois as ideias
bvias tendem a produzir na mente esse tipo de reao explosiva.
Em muitos casos, desse momento em diante, tudo parece entrar nos eixos, sem
maiores explicaes ou discusses. bvio demais e no necessita de consideraes
prolongadas. Mesmo com esse tipo de reao, entretanto, aconselhvel deixar a de-
ciso para dentro de um ou dois dias. Porque algumas vezes h defeitos ocultos que
s aparecem no dia seguinte.
Se uma ideia ou proposta no explodir, ou precisar de explicao longa, ou envol-
ver horas de debates, ou no bvia, ou talvez voc no tenha pensado o suciente
para reduzi-la sua mais bvia simplicidade.
Exploses mentais so reveladas pelas coisas que as pessoas dizem, pelos rostos
iluminados, pelos olhos que aprovam, quando deparam com uma ideia bvia. um
dos modos mais infalveis de reconhecer o bvio.
[...]
* * *
A ideia neste captulo no s fazer propaganda de Adams bvio para
aqueles que ainda no conhecem a histria (de qualquer forma, no custa dizer:
leiam, vale a pena, e est disponvel na ntegra na internet, inclusive no site: www.
newmarketing.com.br). importante, por meio desses poucos exemplos, compre-
ender que em diversas situaes possvel encontrar solues bvias. A partir de
uma anlise enxuta dos fatos, muitos prossionais podem resolver o maior dos
problemas com solues muito simples, nas quais ningum havia pensado antes.
Isso mostra tambm que no h necessidade de se desesperar ao deparar com
um problema. Reunies e mais reunies s vezes servem para esgotar os prossio-
nais, muito mais do que anim-los a buscar solues. nesses casos que a obvieda-
de pode ser uma grande aliada, principalmente no processo de vendas. Encontre
a sua capacidade de reconhecer o bvio.
A VISO COMPETITIVA
A adversidade desperta em ns capacidades
que, em circunstncias favorveis, teriam cado
adormecidas.
Horcio
N
a era da competitividade, a viso tem de ser competitiva. A viso compe-
titiva pode ser considerada um dom. Um dom que, aps tanta reexo,
no ser difcil de resgatar. Aprender a observar o mercado e a denir mudanas
baseadas nele j um passo e tanto no caminho da construo de uma viso
competitiva. Qualquer semelhana com as fases do planejamento no mera
coincidncia. A busca por essa viso especial uma consequncia do planeja-
mento. Anal, planejar tambm estudar o mercado e o cliente-alvo. E, com esse
conhecimento, a viso ir mudar, adaptando-se s necessidades do vendedor.
Na viso competitiva, no basta olhar o que se v. preciso ver o que se olha.
Comear a olhar o todo alm de olhar somente a parte interessante. Dar cada vez
mais ouvidos ao mercado e prestar ateno nas suas oscilaes assim que o
prossional saber, cada vez mais naturalmente, colocar-se diante dele.
Portanto, temos a equao praticamente completa:
Planejamento + anlise SWOT + denio de objetivos + desenvolvi-
mento do pensamento estratgico = viso competitiva.
Para quem j tem a viso competitiva
dentro de si, coisas incrveis acontecem...
Como consequncia desse tipo de viso,
habilidades extremamente positivas para as
empresas surgem naturalmente, uma delas
em especial: problemas no so vistos como
obstculos, e sim como oportunidades.
Empresas que tiveram seus mercados
completamente saturados enxergaram a oportunidade de mudana de nicho.
E aqui estamos de volta ao incio do livro, quando apresentamos o exemplo
das mquinas de escrever. O ciclo est completo.
Quantas empresas no mudaram de foco, ao surgirem mudanas radicais em
seus mercados, e acabaram descobrindo novas reas de atuao, prsperas e mui-
to mais rentveis? Essa a arte de ver oportunidades onde muitos enxergam a
derrota e so vencidos pelo medo.
A viso competitiva tambm permite arriscar. Sem o risco, no h possibilida-
de de grandes descobertas e lucratividade. E novamente preciso reiterar: mudar
w
w
w
.
s
x
c
.
h
u
177 Cludio Tomanini
no pode parecer to desaador e arriscado. Muitas pessoas, mesmo as que no
resistem s mudanas externas, ainda resistem em mudar.
Portanto, no resista s mudanas! Se for necessrio, mude sua orientao e
comece a pensar diferente.
NO PENSE PENSE
Cargo Gestor de negcios
Verba Valor
Produto Servio
Atuar Planejar
Reter Manter
Participar Competir
Vender Relacionar
Atender Entender
Fazer muito Fazer certo
Faturamento Rentabilidade
O futuro agora. Muitos prossionais de vendas perdem o bonde da histria
quando deixam de acreditar. As mudanas que a era da competitividade nos trou-
xe so demasiadamente desaadoras e exigem muito do vendedor, do criador, do
gestor e das empresas como um todo. Mas isso no deve assustar; pelo contrrio:
deve trazer um sentimento de desao. partindo desse princpio que faremos um
Brasil melhor e ainda mais competitivo.
Para encerrar, uma ltima frase, da qual eu particularmente gosto muito, de
autoria de Walt Disney, idealizador e criador de uma das empresas de maior su-
cesso de toda a histria:
Quando voc acredita em uma coisa, acredite nela implcita e inquestiona-
velmente.
Portanto, a partir de agora, esquea frmulas, analise o seu ambiente e faa o
que for melhor para ele. Produza o melhor show, respeitando sempre seus valores,
formalize suas crenas, busque um lder dentro de voc que inspire a viso de futu-
ro, inove o produto, o servio, o processo, faa o seu destino e no apenas participe
dele, compartilhe vises, esquea o poder, pense sempre em querer e comemore
as suas vitrias e conquistas.
Comece a reetir agora mesmo, no deixe nada para amanh. A era da com-
petitividade no deixa brechas para se perder tempo. Os clientes esto cansados
de ser apenas bem atendidos, essa a obrigao mnima de qualquer vendedor.
O prossional de vendas deve oferecer a eles justamente aquilo que ele no espe-
ra: uma experincia memorvel. E isso um enorme desao competncia de
qualquer um.
E absolutamente possvel, comear a mudana j, imediatamente. No fazer
agora como economizar sexo para faz-lo na velhice. O futuro agora.
Trilhando o caminho do sucesso
Alice no sabia por onde seguir. Qual caminho ela deveria escolher? O gato de
Cheshire, sorridente, desaador e ao mesmo tempo invisvel, aparece para Alice, para
seu repentino alvio.
Qual caminho devo seguir?
Pergunta Alice.
Depende de onde voc quer chegar.
Diz o gato.
Alice ento explica que no se importa muito aonde quer chegar. Na verdade, ela
quer sair daquele mundo difcil, cheio de pessoas loucas e desaos impossveis.
Ento, tanto faz o caminho que voc seguir. Se no sabe aonde quer chegar...
Responde o Gato.
Lewis Carrol, autor da famosa histria Alice no Pas das Maravilhas, retrata nesse
breve dilogo entre a menina Alice e o gato de Cheshire o bvio que muitas pes-
soas demoram anos para perceber: no adianta seguirmos por nenhum caminho,
se no soubermos aonde queremos chegar, o que queremos conquistar, quais so
nossos objetivos, metas, desejos e sonhos.
Por isso, trilhar o caminho do sucesso exigir de voc muito mais do que sim-
plesmente querer. Voc ter de transformar conhecimento em habilidade e usar
esses dois pilares para manter uma atitude continuada. Deve ser um processo
construtivo, rico. A vida no feita de acertos e erros, feita de objetivos e dos
ajustes necessrios para chegar at eles.
Na trilha para o auge da carreira, voc encontrar bifurcaes. E somente a sua
determinao o conduzir ao sucesso ele proporcional ao esforo que se despen-
de para consegui-lo. O que falta para voc comear a trilhar o seu caminho?
Tem certeza de que voc sabe aonde quer chegar?
Pense nisso, e boa caminhada.
Este livro foi impresso
pela Arvato do Brasil Grca
em papel offset 90 g

Na Trilha Do Sucesso - 3 Prova Miolo

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