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PLANEAMIENTO ESTRATGICO

Modelos Estratgicos de la UEN


Sesin 11
Genrica
competitiva
Externas alternativas
y especficas
Internas
Especficas
Estrategias en Accin
Estrategias Genricas
Competitivas
ESTRATEGIAS GENRICAS COMPETITIVAS
Michael Porter (1980) defini tres EGC que podran
permitir obtener ventajas competitivas a las
organizaciones en el S.I.

Liderazgo en Costos
Diferenciacin
Enfoque.
ESTRATEGIAS GENRICAS COMPETITIVAS
Estas estrategias deben ser consistentes con la
visin, misin y objetivos de largo plazo de la
organizacin.

Segn Porter, la VC est relacionada con la
posicin de la organizacin en el mercado, por
lo tanto, la Estrategia Genrica que se elija est
en funcin a la habilidad, recursos, y
capacidades distintivas de la organizacin.
Dos variables son decisorias: El
alcance del mercado, el cual puede
ser amplio o angosto.

La ventaja competitiva, cuan fuerte
o dbil es la O en el mercado
basada en la calidad de productos.

ESTRATEGIAS GENRICAS COMPETITIVAS


LIDERAZGO EN COSTOS


DIFERENCIACIN


ENFOQUE EN COSTOS


ENFOQUE EN
DIFERENCIACIN
Alcance
del
mercado
Ventaja Competitiva
COSTO
ANGOSTO
AMPLIO
CALIDAD
LIDERAZGO EN COSTOS
Cuando la O es grande pero dbil en
calidad de productos diferenciables.

Se debe buscar el control y la reduccin
de costos, altos volmenes de
produccin y ventas, as como
economas de escala.
MEDIDAS NECESARIAS PARA CONSEGUIR UNA EG DE
LIDERAZGO EN COSTOS
1. Se requiere de facilidades productivas y eficientes
en escala.
2. Perseguir agresivamente la reduccin de costos
basado en la experiencia.
3. Control estricto de los costos, especial los
indirectos.
4. Reducir al mximo gastos en ID, ventas, publicidad,
servicios.
5. Evitar los clientes marginales.
DIFERENCIACIN
Cuando la O posee
competencias
distintivas y es
relativamente grande
y fuerte, es decir, alta
calidad para un
mercado amplio.
MEDIDAS NECESARIAS PARA CONSEGUIR UNA EG DE
DIFERENCIACIN
1. Se requiere la creacin de productos percibidos
como nicos en la I.
2. Diseo e imagen de marca nicos.
3. Exclusivo servicio al cliente y alta tecnologa.
4. Prestaciones y peculiaridades especiales en los
productos y procesos.
5. Contar una red excelente de contactos.
ENFOQUE
Cuando la O es pequea.

Significa tomar un
segmento del mercado
menos amplio, ya sea con
calidad o con costos,
dependiendo de las F y
competencias.
MEDIDAS NECESARIAS PARA CONSEGUIR UNA EG DE
ENFOQUE
1. Requiere concentrarse en un grupo particular de
clientes, mercado geogrfico, o lnea de productos.
2. Puede tomar dos formas, en costos o
diferenciacin.
3. Debe servirse muy bien ese mercado y desarrollar
polticas coherentes.
Estrategias Externas
Alternativas
ESTRATEGIAS EXTERNAS ALTERNATIVAS
(David, 2005)
Aquellas que debe desarrollar la
organizacin para intentar alcanzar la
visin establecida y son alternativas,
ya que al existir un abanico de ellas el
PE determinar cuales de dichas
estrategias sern escogidas.
Integracin
Intensivas
Diversificacin
Defensivas
ESTRATEGIAS EXTERNAS ALTERNATIVAS
(David, 2005)
Integracin
Vertical
hacia
adelante
Vertical
hacia
atrs
Integracin
Horizontal
Intensivas
Penetracin
en el
Mercado
Desarrollo
de
Mercados
Desarrollo
de
Productos
Diversificacin
Concntrica Conglomerada Horizontal
Defensivas
Aventura
conjunta
Atrincheramiento
(Reduccin)
Desposeimiento
(Desinversin)
Liquidacin
Estrategias de
Integracin
Mayor control o
propiedad sobre la
cadena de
suministros
Vertical
Mayor control o
propiedad sobre los
competidores
Horizontal
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN VERTICAL
El control o la propiedad, se puede ganar
mediante una alianza estratgica, una
aventura conjunta, una fusin o mediante
una adquisicin, igualmente vertical u
horizontal.
Hacia atrs, ganar
control sobre los
proveedores.
Hacia adelante, ganar
control sobre los
canales de
distribucin.
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN VERTICAL
Pautas para las estrategias externas alternativas de integracin
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Cuando los canales de distribucin resultan deficientes y no
contribuyen a los resultados de la gestin.

Cuando los distribuidores no satisfacen los requerimientos
y objetivos de la organizacin.

Cuando los distribuidores son escasos, poco confiables,
caros, de poca calidad y no se integran adecuadamente con
las operaciones de la empresa.

Cuando la organizacin cuenta con los RRHH, financieros y
activos necesarios para desarrollar sus propios sistemas de
suministro.
Pautas para las Estrategias Externas Alternativas de Integracin
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Cuando los canales de distribucin resultan deficientes
y no contribuyen a los resultados de la gestin.

Cuando los distribuidores no satisfacen los
requerimientos y objetivos de la organizacin.

Cuando los distribuidores son escasos, poco confiables,
caros, de poca calidad y no se integran adecuadamente
con las operaciones de la empresa.

Cuando la organizacin cuenta con los RRHH,
financieros y activos necesarios para desarrollar sus
propios canales de distribucin.

Cuando la industria crece y la organizacin cuenta con
una excelente y productiva capacidad instalada.
Conversin de centros de costos
en centros de beneficios.
Mejorar el control de los costos y
de la calidad
Mejorar las operaciones
buscando economas de escala,
desarrollar una gestin integral
ms eficiente
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN VERTICAL
Mejorar el control de calidad al recibir
los insumos de la calidad requerida en
los procesos de la organizacin
Incrementar la confiabilidad en el
suministro de los insumos al proceso o
la los PT, B y S hacia los
consumidores finales.
Mejorar las operaciones buscando
economas de escala, desarrollar una
gestin integral ms eficiente
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN VERTICAL
Posible burocratizacin.
Prdida del alcance del control
Perder el alineamiento con la
estrategia enfocada al ncleo
del negocio (core business)
DESVENTAJAS DE LA INTEGRACIN VERTICAL
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN HORIZONTAL
Se busca ganar economas de escala y mejorar
la curva de costos en el largo plazo, obtener
sinergias resultantes de juntar diferentes
organizaciones y la forma como cada una
maneja sus mercados, la tecnologa y el know
how de sus procesos.
Estrategias Intensivas
ESTRATEGIAS INTENSIVAS
El enfoque de la organizacin est en
un solo producto, lnea de producto,
bienes o servicios, en los que la
empresa cuenta con la experiencia
necesaria, y hace uso de sus
competencias distintivas convertidas
en fortalezas.
Aumento de la productividad.
Como resultado de la
eficiencia en el uso de los
recursos
El uso de la reputacin de
la marca y de la
organizacin.
VENTAJAS DE LAS ESTRATEGIAS INTENSIVAS
Penetracin en el Mercado
Desarrollo de Mercados
Desarrollo de Productos
ESTRATEGIAS INTENSIVAS
PENETRACIN DE MERCADOS
Busca aumentar la participacin
de mercado para productos,
bienes o servicios, en los
mercados actuales.
Pautas para las Estrategias Externas Alternativas Intensivas
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Cuando los mercados no estn saturados y permiten una
mayor entrada de productos.
Cuando se busca incrementar la participacin de mercados
donde est operando la organizacin.
Cuando los competidores pierden participacin de mercado y
existe una creciente demanda de los productos, bienes o
servicios, con los que la organizacin compite.
Cuando se cuenta con una fuerza de venta eficaz y con los
recursos necesarios para desarrollar un mayor esfuerzo
comercial.
Cuando los productos, B y S cuentan con un excelente
posicionamiento en el S.I. y los mercados que lo componen.
Cuando se cuenta con una gerencia innovadora que sepa
asumir riesgos y busque liderar los mercados donde compite.
DESARROLLO DE MERCADOS
Busca introducir productos,
bienes o servicios dentro de
nuevas reas geogrficas.
Pautas para las Estrategias Externas Alternativas Intensivas
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Cuando se cuenta con una gerencia exitosa que busca
incrementar las operaciones de la organizacin en nuevas
reas geogrficas.
Cuando se cuenta con los canales de distribucin
necesarios y gran productividad en las operaciones al ser
confiables, de calidad y de costos pertinentes.
Cuando se encuentran nuevos mercados donde los
productos, bienes y servicios de la organizacin puedan
ser exitosos.
Cuando una organizacin cuenta con un exceso de
capacidad instalada y una cadena de suministro
productiva.
Cuando se busca globalizar las operaciones de la
organizacin.

DESARROLLO DE PRODUCTOS
Busca incrementar las ventas en los
mercados actuales, mejorando los
productos y servicios o desarrollando
nuevos.
Pautas para las Estrategias Externas Alternativas Intensivas
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Cuando la organizacin cuenta con productos exitosos
resultado de una organizacin con capacidad innovadora y
poseedora de una imagen y marca de prestigio.
Cuando la organizacin cuenta con capacidades distintivas y
fortalezas en innovacin, I+D.
Cuando los productos de la organizacin estn en su etapa
de madurez o comenzando la declinacin.
Cuando se cuenta con una buena cantidad de consumidores
leales que buscan nuevos productos.
Cuando los competidores cuentan con capacidades
distintivas, igualmente, en el rea de I+D.
Estrategias
de Diversificacin
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN
Ampliar las lneas de productos que
maneja la organizacin hacia
productos relacionados como no
relacionados.
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN
Requiere que la organizacin cuente con
una muy buena situacin financiera que
permita repartir el riesgo entre los
diferentes productos y los diversos
mercados en los cuales se pretende
posicionarlos.
Concntrica
Conglomerados
Horizontal
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN
D. CONCNTRICA
Adicin de nuevos productos o
servicios relacionados con los
actualmente brindados por la
organizacin.
Tiene por finalidad incrementar las
ventas con productos relacionados y
se ajustan a una industria, usualmente,
de lento crecimiento.
D. CONCNTRICA
Pautas para las Estrategias Externas Alternativas de Diversificacin
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Cuando la adicin de productos nuevos
aumentar las ventas de los productos actuales.
Cuando la adicin de productos nuevos mejorar
la imagen de la organizacin.
Cuando la adicin de productos nuevos
compensa la estacionalidad de los productos
actuales.
Cuando los productos actuales estn en la etapa
de madurez o declinacin en sus ciclos de vida.
Cuando la organizacin cuentan con una
gerencia con capacidades competitivas e
innovadoras.
Cuando la organizacin se encuentra en una
industria de lento crecimiento.
D. CONGLOMERADA
Adicin de nuevos
productos, bienes o servicios
no relacionados.
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Cuando la organizacin cuenta con capacidades humanas
y materiales necesarios para competir con xito en nuevas
industrias.
Cuando la organizacin se encuentra en una industria
madura o declinante.
Cuando la organizacin encuentra atractiva posibilidades
de adquisicin de organizaciones operando en una
industria no relacionada.
Cuando se encuentran posibilidades de hacer sinergia con
las capacidades de la organizacin que se espera adquirir.
Cuando la gerencia cuenta con las capacidades
necesarias para desarrollar nuevos productos no
relacionados.

D. HORIZONTAL
Adicin de nuevos productos,
bienes o servicios no relacionados
para los actuales competidores.
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Cuando se pueden usar los mismos canales d
distribucin para llegar con los productos nuevos
no relacionados a los actuales consumidores.
Cuando se busca mantener la fidelidad de los
actuales consumidores entregndoles nuevos
productos no relacionados.
Cuando los productos actuales y nuevos no
relacionados tienen diferentes patrones de
estacionalidad.
Cuando se busca incrementar los ingresos con
los productos nuevos no relacionados.
Estrategias Defensivas
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
La E busca salvarse de situaciones
financiera y operativas deficientes,
se basan en acciones correctivas
para un mejor posicionamiento en
el S.I. o finalmente, salir del mismo.
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
Retirar productos en etapa de declinacin.
Venta de unidades de la O que no sean
productivas o que sean deficitarias.
Prdidas de alineamiento estratgico.
Reasignacin de recursos hacia unidades ms
rentables.
Aventura Conjunta
Atrincheramiento / Reduccin
Desposeimiento / Desinversin
Liquidacin
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
AVENTURA CONJUNTA
Dos o ms organizaciones forman
una organizacin diferente para
propsitos especficos corporativos.
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Cuando dos organizaciones pequeas desean hacer
frente a alguna ms grande con mayores posibilidades de
xito.
Cuando se desean reducir riesgos en mercados
altamente competitivos.
Cuando dos ms organizaciones forman una nueva
organizacin con objetivos concretos, manteniendo cada
una sus respectivas razones sociales y operaciones.
Cuando se buscan sinergias en aspectos especficos para
desarrollar proyectos importantes.
Cuando se decide convertirse en una organizacin global
consiguiendo un socio en el extranjero.
PANORO Y CHANCADORA CENTAURO FORMAN
JOINT VENTURE POR PROYECTO ANTILLA.

Panoro Minerals firm un joint venture con Chancadora Centauro para el
desarrollo del proyecto de cobre y molibdeno Antilla, ubicado en
Apurmac.

De acuerdo a los trminos del contrato, Centauro pagar US$ 8 millones a
Panoro y destinar US$ 17 millones para trabajos de exploracin,
relaciones comunitarias, ambientales e ingeniera y realizar estudios de
factibilidad, lo que le dar una participacin de 70% en el proyecto.

Por su parte, Panoro usar el dinero en efectivo para avanzar su proyecto
Cotabambas (cobre, oro).

09/04/2010 -MEM
HONDA EN EL PER
Fundada el 11 de Enero de 1974, Honda del Per
S.A. se constituy como un Joint Venture, entre
Honda Motor Co.Ltd. y accionistas peruanos con
una participacin del 49% y 51%,
respectivamente.
Dedicada inicialmente al ensamblaje,
importacin y comercializacin de Motocicletas y
Vehculos de Tres Ruedas (Mototaxi Honda);
inici operaciones productivas en Octubre de
1975 en su planta ubicada en Trujillo, 600 Km. al
norte de Lima- Per. Posteriormente reubic y
puso en operacin nuevas plantas de produccin
y ensamblaje en las ciudades de Iquitos (1983) y
Callao - (1994), Lima.
Honda del Per S.A., ha ampliado
progresivamente, sus lneas de negocios, con la
importacin y comercializacin de Automviles y
productos de Fuerza.

ATRINCHERAMIENTO - REDUCCIN
Reagrupacin a travs de la
reduccin de activos y costos para
revertir la declinacin de ventas y
utilidades.
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Cuando organizacin no ha logrado sus objetivos y se
encuentra en una situacin financiera comprometida, pero
cuenta con competencias distintivas que podran ser
usadas para recupe5rar su posicionamiento en el S.I.
Cuando la organizacin est siendo superada
constantemente por sus competidores.
Cuando la productividad de la organizacin decae, la
rentabilidad baja, el personal est desmotivado y con baja
moral, existen presiones de los accionistas para mejorar
el desempeo y la gerencia no ha sido capaz de mejorar
la situacin general de la organizacin.
Cuando los PE no han logrado alcanzar los objetivos
estratgicos trazados.
Cuando la organizacin crece y pierde el control de las
operaciones y una reorganizacin es necesaria.
Ejemplo de esto es la salida de la
cadena Hoteles Intercontinental
de la ciudad de Cartagena por
considerar que los costos de
operacin y la baja ocupacin
hotelera no hacan rentable la
operacin en ella, pero
manteniendo actividades en las
ciudades de Bogot, Medelln y
Cali.
DESPOSEIMIENTO DESINVERSIN
Vender una divisin o
parte de una
organizacin.
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Cuando la organizacin no se recupera a
pesar de haber desarrollado una estrategia
de atrincheramiento.
Cuando un rea de la organizacin o
divisin ha sido constantemente deficiente.
Cuando una divisin requiere ms recursos
de los disponibles y no se vislumbran
retornos productivos en su inversin.
Cuando una divisin muestra constantes
problemas distrayendo la atencin de la
gerencia.
Cuando se considera transferir a terceros
una divisin de la organizacin.
LIQUIDACIN
Venta de todos los activos de
la compaa, en partes, a su
valor tangible.
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Cuando las estrategias anteriores no
han conseguido las mejoras
esperadas.
Cuando la situacin de la organizacin
no tiene soluciones previsibles.
Cuando es mejor vender la
organizacin que continuar con
prdidas.
Cuando se busca una salida orientada
declarndose en bancarrota para
luego liquidar la organizacin.