Вы находитесь на странице: 1из 14

54

Procedimiento para la elaboracin de un anlisis FODA


como una herramienta de planeacin estratgica en las
empresas
Jos Luis Ramrez Rojas *
RESUMEN
Uno de los aspectos fundamentales de la planeacin
estrat!ica lo constitu"e el an#lisis situacional$ tam%in
conocido como an#lisis &'() *fortalezas$ oportunidades$
de%ilidades " amenazas+$ el cual posi%ilita la recopilacin
" uso de datos ,ue permiten conocer el per-l de operacin
de una empresa en un momento dado$ " a partir de
ello esta%lecer un dia!nstico o%jeti.o para el dise/o
e implantacin de estrate!ias tendientes a mejorar la
competiti.idad de una or!anizacin0 El an#lisis &'() es
aplica%le a cual,uier tipo de empresa sin importar su
tama/o o naturaleza$ es una 1erramienta ,ue fa.orece
el desarrollo " ejecucin de la planeacin formal$ es por
eso ,ue resulta con.eniente ,ue los responsa%les de las
decisiones administrati.as cuenten con un procedimiento
para la ela%oracin de un dia!nstico situacional &'()$
como el ,ue a,u se su!iere$ ,ue facilita la toma de
decisiones " el desarrollo de estrate!ias0
20 2N3R'(U4425N
La planeacin formal es un esfuerzo administrati.o
,ue sir.e para pre.eer condiciones futuras tomando
decisiones presentes a tra.s de un documento
llamado plan6 aun,ue muc1as empresas est#n
1a%ituadas a desarrollar planes$ suelen enfrentar
ciertos pro%lemas para recopilar " ordenar la
informacin relati.a a las condiciones de operacin
" los recursos del ne!ocio$ lo ,ue afecta de manera
directa la adopcin de estrate!ias competiti.as
" por tanto la ela%oracin " ejecucin de un plan0
En muc1os casos este documento no re7eja las
condiciones de operacin reales$ lo ,ue 1ace ,ue
los planes sean slo una lista de %uenas intenciones
" ,ue su contri%ucin -nalmente sea ma!ra o
poco aprecia%le0 Una 1erramienta ,ue a"uda
en el proceso de an#lisis de la operacin de una
empresa es el an#lisis situacional tam%in conocido
como dia!nstico &'() por sus si!las *fortalezas$
oportunidades$ de%ilidades " amenazas+$ "a ,ue es
la 1erramienta apropiada para conocer las
condiciones reales de actuacin de una empresa$
,ue facilita un %uen dia!nstico " e.aluacin en el
proceso de planeacin estrat!ica$ " dada su
importancia$ en el presente ensa"o se presenta un
procedimiento para realizar un an#lisis &'() en una
forma o%jeti.a " de f#cil aplicacin para cual,uier
tipo de or!anizacin0 (e manera particular se
e8pone en este tra%ajo en la seccin 22$ la relacin
entre la planeacin estrat!ica " el an#lisis &'()$
en la seccin 222$ se destaca la
importancia del entorno de una empresa para
ela%orar un dia!nstico situacional$ en la si!uiente
seccin 29$ se identi-can " descri%en las .aria%les
,ue inclu"e el an#lisis &'()$ en la parte 9 se
e8ponen una serie de consideraciones !enerales
para la ela%oracin del an#lisis &'()$ para$ en
la si!uiente seccin 92$ proponer el procedimiento
para desarrollar un dia!nstico situacional &'()
,ue inclu"e tanto elementos cualitati.os como
cuantitati.os$ para un manejo m#s o%jeti.o de la
informacin " un mejor apo"o en la toma de
decisiones0 &inalmente$ en la :ltima seccin 922$ se
esta%lecen ciertas conclusiones " propuestas ,ue
pueden a"udar para la aplicacin de esta
1erramienta en cual,uier empresa0
220 L) ;L)NE)425N ES3R)3<=24) > EL )N?L2S2S
&'()
La planeacin estrat!ica permite a una
or!anizacin apro8imarse a la .isualizacin "
construccin de su futuro$ " se puede conceptualizar
como un proceso para determinar los ma"ores
propsitos de una or!anizacin " las estrate!ias ,ue
orientar#n la ad,uisicin$ uso " control de los
recursos$ para realizar esos o%jeti.os0
Steiner *@AA5+ a-rma ,ue la planeacin
estrat!ica consiste en la identi-cacin sistem#tica
de las oportunidades " peli!ros ,ue sur!en en
el futuro$ los cuales com%inados con otros datos
importantes$ proporcionan la %ase para ,ue una
empresa tome mejores decisiones en el presente0
Ello implica entre otras cosas$ la ela%oracin de
m:ltiples planes para alcanzar su .isin " misin0
El proceso para desarrollar la planeacin
estrat!ica puede .ariar en cuanto al n:mero de
etapas$ de manera sinttica normalmente
considera$ entre otros$ los si!uientes elementosB la
identi-cacin de la .isin " misin$ el an#lisis de las
condiciones internas " e8ternas$ la formulacin de
estrate!ias su implantacin " control6 como se
ad.ierte pasos m#s o menos$ en todos los casos$ se
inclu"e una etapa dnde se realiza un an#lisis un
dia!nstico de la situacin como re,uisito para
esta%lecer cual,uier pronstico$ " por ende
proponer una estrate!ia etc0$ ese paso corresponde
!eneralmente al an#lisis de las si!uientes
.aria%lesB fortalezas$ oportunidades$ de%ilidades "
amenazas6 mejor conocido por sus
55
* )cadmico del 2nstituto de 2n.esti!aciones " Estudios Superiores de las 4iencias )dministrati.as de la Uni.ersidad 9eracruzana0 4orreo
electrnicoB joslur CDDCE " a1o o 0com0m8
si!las como &'()0
El dia!nstico situacional &'() es una
1erramienta ,ue posi%ilita conocer " e.aluar
las condiciones de operacin reales de una
or!anizacin$ a partir del an#lisis de esas cuatro
.aria%les principales$ con el -n de proponer
acciones " estrate!ias para su %ene-cio0 Las
estrate!ias de una empresa de%en sur!ir de un
proceso de an#lisis " concatenacin de recursos "
-nes$ adem#s ser e8plcitas$ para ,ue se
constitu"an en una FformaG .ia%le de alcanzar sus
o%jeti.os0
Esto es de lo m#s importante si se pretende
,ue las estrate!ias propuestas se relacionen
con la competiti.idad de una or!anizacin0 La
competiti.idad de un ne!ocio se relaciona con su
capacidad de crear %ienes o ser.icios con .alor
a/adido ,ue le permita conser.ar o incrementar su
posicin de mercado frente a sus competidores
2220 EL ME(2' )MH2EN3E > EL )N?L2S2S &'()
El an#lisis am%iental apo"a la construccin de
im#!enes del futuro ,ue orientan el desempe/o
actual0 Los administradores de%en tomar en
cuenta el entorno$ conocer sus elementos " tratar
de relacionarlos entre s " .isualizar cmo pueden
afectar el desempe/o or!anizacional0
):n cu#ndo no e8iste un solo mtodo para
realizar un estudio del entorno$ es recomenda%le
de inicio entender como est#n estructurados los
distintos am%ientes0 (e manera !eneral se puede
1a%lar de dos !randes entornos ,ue inciden en una
empresaB un entorno e8terno " un entorno interno0
El primero inte!rado por componentes sumamente
amplios ,ue se asocian tam%in con .aria%les de
in7uencia !lo%al$ como la economa$ poltica$
cultura$ tecnolo!a$ el marco " re!ulaciones le!ales$
etc$ por mencionar al!unas0 ) este entorno
pertenecen tanto las oportunidades como las
amenazas potenciales ,ue acec1an a una
empresa0 Es l!ico suponer ,ue estas .aria%les
salen fuera del control de una or!anizacin$ a:n
cuando s se pueden ejercer acciones tanto para
apro.ec1ar o disminuir los impactos de las mismas0
El entorno interno por otra parte$ se re-ere a
a,uellos elementos ,ue se relacionan directamente
con la estructura " operacin de la empresa$ inclu"e
tanto los recursos disponi%les$ cmo las #reas
funcionales *mercadotecnia$ -nanzas$ produccin
etc0+$ en este #m%ito se u%ican las fortalezas "
de%ilidades de la or!anizacin las cu#les adem#s$
est#n %ajo su control0
La administracin de una or!anizacin de%e
.isualizar por i!ual " de manera oportuna tanto sus
de%ilidades " fortalezas$ como sus oportunidades
" amenazas$ aun,ue como es de suponerse unas
ser#n m#s desea%les ,ue otras0 4a%e se/alar ,ue
cada caso es espec-co " los an#lisis de%en ser
trajes :nicos a la medida$ " por ejemplo ,ue no se
de%en confundir las oportunidades !enerales ,ue
ofrece un sector producti.o$ con las posi%ilidades
particulares de apro.ec1arlas por parte de una
or!anizacin0
La calidad$ cantidad " oportunidad de la
informacin ,ue sea capaz de !enerar o recopilar
una empresa respecto a su entorno$ representa uno
de sus m#s .aliosos acti.os$ " puede ser
apro.ec1ada tanto para identi-car tendencias "
pre.er impactos como para esta%lecer
pronsticos de actuacin0 Entre m#s informacin
se posea acerca del entorno de una or!anizacin$ la
aplicacin del an#lisis &'() ser# m#s efecti.a " de
ma"or utilidad0
290 9)R2)HLES (EL )N?L2S2S &'()
)ntes de a%ordar los pasos del procedimiento del
an#lisis$ es con.eniente esta%lecer los conceptos de
las .aria%les fundamentales ,ue se utilizan$ a sa%erB
fortalezas$ oportunidades$ de%ilidades " amenazas0
Se inicia con los conceptos de las .aria%les internas
" lue!o con las e8ternas$ por razn de a!rupar los
conceptos dentro de su misma cate!ora0
)+0 &ortaleza0 Es al!o en lo ,ue la or!anizacin
es competente$ se traduce en a,uellos elementos
o factores ,ue estando %ajo su control$ mantiene
un alto ni.el de desempe/o$ !enerando .entajas
o %ene-cios presentes " claro$ con posi%ilidades
atracti.as en el futuro0 Las fortalezas pueden asumir
di.ersas formas comoB recursos 1umanos maduros$
capaces " e8perimentados$ 1a%ilidades " destrezas
importantes para 1acer al!o$ acti.os fsicos .aliosos$
-nanzas sanas$ sistemas de tra%ajo e-cientes$
costos %ajos$ productos " ser.icios competiti.os$
ima!en institucional reconocida$ con.enios "
asociaciones estrat!icas con otras empresas$ etc0
H+0 (e%ilidad0 Si!ni-ca una de-ciencia o
carencia$ al!o en lo ,ue la or!anizacin tiene %ajos
ni.eles de desempe/o " por tanto es .ulnera%le$
denota una des.entaja ante la competencia$ con
posi%ilidades pesimistas o poco atracti.as para el
futuro0 4onstitu"e un o%st#culo para la consecucin
de los o%jeti.os$ aun cuando est# %ajo el control
de la or!anizacin0 )l i!ual ,ue las fortalezas stas
pueden manifestarse a tra.s de sus recursos$
1a%ilidades$ tecnolo!a$ or!anizacin$ productos$
ima!en$ etc0
Las oportunidades " amenazas son .aria%les
e8ternas ,ue constitu"en los lmites determinados
por el sector producti.o a ,ue pertenece una
entidad$ " el entorno !eneral ,ue de-ne el am%iente
competiti.o0
4+0 'portunidades0 Son a,uellas circunstancias
del entorno ,ue son potencialmente fa.ora%les para
la or!anizacin " pueden ser cam%ios o tendencias
,ue se detectan " ,ue pueden ser utilizados
Ciencia Administrativa
2009-2
IIESCA
.entajosamente para alcanzar o superar los
o%jeti.os0 Las oportunidades pueden presentarse en
cual,uier #m%ito$ como el poltico$ econmico$
social$ tecnol!ico$ etc0$ dependiendo de la
naturaleza de la or!anizacin$ pero en !eneral$ se
relacionan principalmente con el aspecto mercado
de una empresa0 El reconocimiento de
oportunidades es un reto para los administradores
de%ido a ,ue no se puede crear ni adaptar una
estrate!ia sin primero identi-car " e.aluar el
potencial de crecimiento " utilidades de cada una
de las oportunidades prometedoras o
potencialmente importantes0
(+0 )menazas0 Son factores del entorno ,ue
resultan en circunstancias ad.ersas ,ue ponen
en ries!o el alcanzar los o%jeti.os esta%lecidos$
pueden ser cam%ios o tendencias ,ue se presentan
repentinamente o de manera paulatina$ las cuales
crean una condicin de incertidum%re e
inesta%ilidad en donde la empresa tiene mu" poca o
nula in7uencia$ las amenazas tam%in$ pueden
aparecer en cual,uier sector como en la tecnolo!a$
competencia a!resi.a$ productos nue.os
m#s %aratos$ restricciones
!u%ernamentales$ impuestos$ in7acin$ etc0 La
responsa%ilidad de los administradores con respecto
a las amenazas$ est# en reconocer de manera
oportuna a,uellas situaciones ,ue si!ni-,uen
ries!o para la renta%ilidad " la posicin futura de la
or!anizacin0
90 4'NS2(ER)42'NES =ENER)LES ;)R) L)
EL)H'R)425N (EL )N?L2S2S &'()
Es necesario mencionar al!unas consideraciones$
,ue no supuestos$ ,ue se de%en tomar en cuenta
para ,ue el an#lisis &'() pro.ea un dia!nstico ,ue
sea con-a%le0
I Es recomenda%le ,ue el an#lisis sea ela%orado
por un e,uipo *J a 5 de personas+ ,ue cuente
con la e8periencia " conocimiento de las di.ersas
#reas de la or!anizacin$ ,ue con sus opiniones$
enri,uezca el resultado0
I Los responsa%les del an#lisis de%en de tener
todas las facilidades para el acceso a la
informacin de las #reas funcionales de tra%ajo
,ue se re,uiera0
I )ntes de esta%lecer los criterios del an#lisis es
preciso identi-car " colectar ciertos elementos
de la estructura de or!anizacin ,ue ser.ir#n de
%ase para ase!urar la con!ruencia del mismo$
tales comoB la .isin " misin$ el o%jeti.o
!eneral$ el or!ani!rama funcional etc0
I Los criterios de an#lisis ,ue se esta%lezcan de
inicio$ de%en ser claros$ ,ue no dejen duda "
cu"o si!ni-cado sea el mismo para todos los ,ue
participen en el an#lisis0
I Los criterios esta%lecidos de%en ser consistentes$
es decir no se de%en modi-car en el proceso$
Procedimiento para la elaboracin de un anlisis FOA
como
una !erramienta de planeacin estrat"#ica en las
por,ue se in.alida el resultado del dia!nstico0
I ;ara cada criterio esta%lecido$ se de%e 1acer
el an#lisis de las cuatro .aria%les *fortalezas$
oportunidades$ de%ilidades " amenazas+$ es
decir no de%en ,uedar .aria%les sin ,ue ten!an
elementos6 eso es parte del tra%ajo de e,uipo
" de la .isin o%jeti.a de la or!anizacin0
Suele suceder$ ,ue$ al!unas .eces ,uines
realizan el an#lisis$ %uscan !uardar una ima!en
institucional a con.eniencia$ o no ,uieren 1erir
suscepti%ilidades " por tanto emiten opiniones
o juicios ,ue no se ape!an a la realidad$ como
por ejemplo$ no reconocer de%ilidades o tratar
de minimizar las amenazas$ lo ,ue se traduce
en una falsa idea de la or!anizacin ,ue limita
un dia!nstico " e.aluacin seria$ " tampoco
contri%u"e a corre!ir errores o al desarrollo de
estrate!ias0
I Se recomienda para el an#lisis de los criterios "
sus .aria%les ela%orar una matriz$ dado ,ue ello
facilita el manejo de los datos *.er ejemplo+0
I El an#lisis de%e ser realizado en un perodo
razona%le " de-nido$ dado ,ue$ la din#mica
administrati.a puede con.ertir en poco oportuna$
aprecia%le u o%soleta muc1a de la informacin
,ue se o%ten!a6 lo ,ue puede suceder si el
estudio se dilata demasiado0
I El informe -nal del an#lisis de%e ser estructurado
de tal forma$ ,ue demuestre en forma
profesional un dia!nstico apropiado$ maduro$
,ue conten!a los elementos tan!i%les ,ue
permitan esta%lecer propuestas para ela%orar
estrate!ias$ es decir$ ,ue sea un documento de
tra%ajo :til para la planeacin " administracin
estrat!ica " no solamente un re,uisito
o%li!atorio o formalidad$ dentro de un plan$ ,ue
no ten!a ma"or impacto en el desarrollo de ste0
920 ;R'4E(2M2EN3' ;)R) EL)H'R)R UN )N?L2S2S
&'()
El procedimiento ,ue a,u se propone para
desarrollar el an#lisis &'() inclu"e los si!uientes
pasosB
@0 2denti-cacin de los criterios de an#lisis0
C0 (eterminacin de las condiciones reales de
actuacin en relacin a las .aria%les internas "
e8ternas del an#lisis0
J0 )si!nacin de una ponderacin para cada una
de las fortalezas$ oportunidades$ de%ilidades "
amenazas$ listadas *matriz+0
40 4#lculo de los resultados
50 (eterminacin del %alance estrat!ico
&ortalezas (e%ilidades 'portunidades )menazas
4apital propio &alta de crdito 4onse!uir socios &alta de li,uidez
Sin pasi.os Sin rein.ersin )po"os de !o%0 )ltas tasas de
inters
Ciencia Administrativa
2009-2
IIESCA
K0 =ra-cacin " an#lisis de los resultados
L0 '%tener conclusiones
;ara este ejemplo se utiliz la informacin de
una empresa dedicada a la promocin " produccin
de espect#culos culturales$ con las si!uientes
caractersticas administrati.asB
9isinB Ser identi-cada como una empresa de
reconocimiento nacional en producciones culturales0
MisinB (ifundir " producir espect#culos
culturales de !ran calidad ,ue in.olucren artes
escnicas$ desde conciertos 1asta o%ras de
teatro$ ,ue !arantice la preferencia de nuestros
espectadores0
) continuacin se e8plica cada etapa del
proceso " adem#s se ejempli-ca para su ma"or
claridad " comprensinB
@0 2denti-cacin de los criterios de an#lisis0 Un
criterio de an#lisis es un factor a ele!ir$ ,ue
se considera rele.ante en el desempe/o de
una or!anizacin$ puede coincidir con un #rea
administrati.a *-nanzas+ o puede especi-carse
de una manera particular *capital de tra%ajo+$
no e8iste un n:mero -jo esta%lecido para los
criterios$ de 1ec1o$ pueden ser tantos como
se desee$ slo se recomienda ,ue no sea un
n:mero mu" !rande *menos de diez+$ a razn
de enfocarse en a,uellos ,ue se consideren
crticos$ " se facilite a su .ez$ el manejo de los
datos0
EjemploB
4riterioB &inanzas
C0 (eterminacin de las condiciones reales de
actuacin con relacin a las .aria%les internas
" e8ternas del an#lisis0 En este punto se
re,uiere ,ue con %ase en la e8periencia$ los
datos disponi%les " el conocimiento !eneral de
la or!anizacin$ se esta%lezcan de la manera
m#s o%jeti.a una lista cada una de las
fortalezas$ oportunidades$ de%ilidades
" amenazas$
perci%idas en el presente0 El n:mero puede
.ariar para cada una$ aun,ue se recomienda
esta%lecer un lmite i!ual de ser posi%le para
todas$ por ejemplo$ las dos o tres consideradas
como m#s rele.antes0
Tabla 1. Matriz de determinacin de condicione
reales
J0 )si!nacin de una ponderacin para cada una
de las fortalezas$ oportunidades$ de%ilidades
" amenazas$ listadas de acuerdo a una escala
esta%lecida de @ a J$ donde el J denota el ni.el
ma"or de actuacin$ el C el ni.el medio " el @
el ni.el m#s %ajo0
J )lto
C Medio
@ Hajo
) partir de ello se asi!nar# una cali-cacin
indi.idual a la lista$ para indicar$ el !rado de cada
.aria%le$ de esta manera se puede esta%lecer las
diferencias entre ellas ,ue permita jerar,uizarlas0
por ejemploB
Tabla . Matriz de
ponderacin
&ortalezas (e%ilidades 'portunidades )menazas
4apital propio
*J+
&alta de crdito
*J+
4onse!uir socios
*C+
&alta de
li,uidez*J+
Sin pasi.os
*C+
Sin rein.ersin
*J+
)po"os de !o%0
*J+
)ltas tasas de
inters *C+
40 4#lculo de los resultados de la si!uiente
maneraB para el an#lisis por criterio$ se de%e
sumar
*1orizontal o por ren!ln+ el total de n:meros
asi!nados a la lista de cada una de las
.aria%les *fortalezas$ de%ilidades etc0+
correspondientes a cada criterio de an#lisis$
o%tenindose as un total ,ue e8presado en
porcentaje si!ni-ca el
@DDM de la cantidad0 ) su .ez se de%en
calcular los porcentajes indi.iduales de cada
una de las .aria%les por criterio$ esto se realiza
di.idiendo la suma de las ponderaciones de
cada .aria%le en su respecti.o ren!ln
*1orizontal+$ entre la suma total
del ren!ln es decir$ lo ,ue
corresponde al @DDM$ como se muestra en la
si!uiente ta%laB
Tabla !. Matriz de totales "
porcenta#es
&ortalezas (e%ilidades 'portunidades )menazas 3otal
4apital
propio *J+
&alta de
crdito *J+
4onse!uir
socios *C+
&alta de
li,uidez*J+
@@
Sin pasi.os
*C+
Sin
rein.ersin
*J+
)po"os de
!o%0 *J+
)ltas tasas
de inters
*C+
@D
3otal N
5 *C4M+
3otal N
K *COM+
3otal N
5 *C4M+
3otal N
5 *C4M+
3otal N C@
@DDM
;ara realizar el an#lisis !lo%al de la
or!anizacin *,ue inclu"e a todos los criterios+$ se
de%e 1acer primero$ la suma por columna *1acia
a%ajo+ de todas las cali-caciones asi!nadas a las
fortalezas$ oportunidades$ de%ilidades$ " amenazas$
Procedimiento para la elaboracin de un anlisis FOA
como
una !erramienta de planeacin estrat"#ica en las
lo ,ue si!ni-ca el !ran total de cada una de ellas$ "
acto se!uido$ realizar la suma 1orizontal de esos
!randes totales ,ue si!ni-,ue en porcentaje
tam%in el
@DDM " para determinar la contri%ucin indi.idual
& P ' ( P ) M & P ' M ( P ) 3otal
04O 05C 4OM 5CM )pro8 @DDM
Ciencia Administrativa
2009-2
IIESCA
de cada .aria%le estas se de%en de di.idir entre el
!ran total0
50 (eterminacin del %alance estrat!ico a tra.s
de los factores de optimizacin " ries!o0 4on
los resultados numricos " los porcentajes
o%tenidos$ se aplican tanto para el an#lisis
por criterios *1orizontal+$ o para el an#lisis
!lo%al *suma .ertical " lue!o 1orizontal+$ las
si!uientes frmulas para estimar los factores
de optimizacin " ries!o de la or!anizacin$ "
conocer as el %alance estrat!ico0
El %alance estrat!ico es la relacin ,ue
!uardan entre s el factor de optimizacin " ries!o
de una or!anizacin " puede tanto fa.orecer como
in1i%ir el desarrollo de estrate!ias competiti.as0
" oportunidades$ de%ilidades " amenazas para
cada uno de los factores6 permitiendo ello
entre otras cosasB complementar " clari-car
la informacin$ esta%lecer relaciones$ .alorar
condiciones " emitir juicios ,ue enri,uezcan "
apo"en el an#lisis0
)s para el an#lisis !lo%al del criterio -nanzas
se muestra en la !r#-ca si!uienteB
$r%co 1.
Anlisis global: Finanzas
% F+O
Halance estrat!icoB &actor de optimizacin N
&actor de ries!o0
% D+A
52%
48%
El factor de optimizacin indica la posicin
fa.ora%le de la or!anizacin respecto a sus acti.os
competiti.os " las circunstancias ,ue
potencialmente pueden si!ni-car un %ene-cio
importante para ad,uirir .entajas competiti.as en el
futuro0
El factor de ries!o por el contrario muestra
un pasi.o competiti.o " a,uellas condiciones ,ue
limitan el desarrollo futuro para una or!anizacin0
& P ' N &actor de optimizacin
( P ) N &actor de ries!o
La estimacin de los factores de%e 1acerse
tanto !lo%al para tener la idea del desempe/o de
toda la or!anizacin$ como para cada uno de los
criterios separadamente$ para conocer de manera
especi-ca los distintos aspectos del funcionamiento
de la entidad0
El %alance estrat!ico ideal entre el factor de
optimizacin " el factor de ries!o en cada caso$ no
es del 5DM " 5DM entre ellos$ sino ,ue$ de%e
superar por cierto mar!en el primero al se!undo$ en
%usca de la mejor condicin para operar0 4omo se
muestra a continuacinB
&uenteB ela%oracin propia CDDA
En este caso$ se puede o%ser.ar ,ue el %alance
a:n cuando es positi.o$ la diferencia es mnima
de slo 4M$ de%ido a ,ue el factor de oportunidad
*fortalezas " oportunidades+ tiene un 5CM contra las
de%ilidades " amenazas ,ue representa un 4OM$ lo
,ue supone un factor de ries!o mu" alto en
conjunto$ " por tanto se de%er# centrar m#s la
atencin en las -nanzas de la empresa para ,ue las
medidas ,ue se propon!an contri%u"a a su
modi-cacin en el corto plazo$ a -n de ,ue la
situacin no se con.ierta en .erdaderamente crtica0
El an#lisis de otros criterios adem#s del -nanciero$
de%er# formar una idea !lo%al de la or!anizacin
,ue contri%u"a a una e.aluacin m#s completa0
)1ora %ien$ para conocer de manera e8plicita
los detalles del an#lisis de las -nanzas se de%en
o%ser.ar las si!uientes !r#-casB
$r%co .
Financiamiento:Fortalezas y
Oportunidades
K0 =ra-cacin " an#lisis de los resultados0
Qa%iendo 1ec1o el c#lculo de los factores de
ries!o " optimizacin " el %alance estrat!ico$
se pueden !ra-car " analizar los resultados6
por ejemplo$ el %alance estrat!ico !lo%al de la
or!anizacin se puede mostrar en una !r#-ca
de pastel$ " para cada criterio de i!ual forma$
" en este caso$ se puede especi-car con
dia!ramas de %arras los punto crticos de las
fortalezas
3
3 3
2.5
2
2 2
1.5
1
0.5
0
Sin pasios
!apital propio
Apoyos gob.
"ueos soc.
&uenteB ela%oracin propia CDDA
&ortalezas (e%ilidades 'portunidades )menazas
Sin pasi.os 4apital propio
)po"os de
!o%ierno
4onse!uir socios
C J J C
adem#s de diferenciar ,ue .aria%les internas
son m#s importantes " ,ue .aria%les e8ternas
de%en ser consideradas en el corto$ mediano o
lar!o plazo para la planeacin estrat!ica0
En este ejemplo se aprecia con la m#s alta
cali-cacin las fortalezas relacionadas con el 1ec1o
de ,ueB la empresa se maneja con capital propio de
su due/o *&J+$ " adem#s$ ,ue no tiene pasi.os *&C+$
asimismo se o%ser.a ,ue dentro de las
oportunidades se perci%e en ma"or !rado la
%:s,ueda de apo"os de !o%ierno para la empresa
*'J+$ as cmo$ el tratar de conse!uir socios
capitalistas para la misma *'C+0
En el caso de las de%ilidades " amenazas se
muestra la si!uiente !r#-caB
$r%co .
Financiamiento:#ebilidades y
Amenazas
Las conclusiones puntuales ,ue se tomen a
partir de los resultados anteriores ser#n
responsa%ilidad del !rupo de an#lisis encar!ado del
dia!nstico$ " stas de%en estar encaminadas a
proporcionar la %ase para e.aluar las implicaciones
competiti.as " dise/ar estrate!ias de corto$
mediano " lar!o plazo en apo"o del proceso de
planeacin estrat!ica !eneral de la empresa0
3am%in en este punto es con.eniente diferenciar
las necesidades internas " e8ternas m#s ur!entes$
las pre.isiones a tomar para enfrentar mejor los
factores en el futuro$ as como las medidas para
mantener las condiciones fa.ora%les presentes0
;ara este ejemplo$ se puede concluir ,ue
en el aspecto -nanciero la empresa tiene %alance
estrat!ico li!eramente fa.ora%le 1acia el factor de
oportunidad el cu#l representa un 5CM contra las
de%ilidades " amenazas de un 4OM$ lo ,ue supone
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
3 3 3
2
Falta de
cr$dito
Sin
re in e rsi%n
Falta de
li&uide z
Altas tasas de
inte r$s
un factor de ries!o mu" alto en conjunto$ " por
tanto se de%er# centrar m#s la atencin en este
aspecto de la empresa para ,ue las medidas ,ue se
propon!an contri%u"a a su modi-cacin en el corto
plazo0
(e manera espec-ca se tienen aspectos
fa.ora%les " desfa.ora%les$ apro.ec1a%les " de
ries!o0 (entro de lo positi.o se destaca el 1ec1o de
actuar con capital propio$ lo ,ue representa li%ertad
&uenteB ela%oracin propia CDDA
&ortalezas (e%ilidades 'portunidades )menazas
&alta de crdito Sin rein.ersin &alta de li,uidez
)ltas tasas de
inters
J J J C
4on relacin a las de%ilidades " amenazas$ se
encontr ,ue la ma"or cali-cacin se asi!n a la
falta de cual,uier tipo de crdito *(J+ " ense!uida
a ,ue no se tiene rein.ersin en el ne!ocio *(C+$
en tanto las amenazas se situaron en la posi%le
falta de li,uidez *)J+ " en las tasas altas de inters
de dinero$ ,ue se de%er#n enfrentar en caso de
conse!uir crdito *)C+0
L0 '%tener conclusiones0 4on el an#lisis terminado
se de%en emitir las conclusiones ,ue re7ejen
el dia!nstico !eneral de la situacin ,ue
!uarda la or!anizacin respecto de las
.aria%les estudiadas$ " ,ue ser.ir#n de %ase
para realizar las propuestas de estrate!ias
competiti.as ,ue sean$ con!ruentes$
pertinentes " adecuadas0 3am%in con la
informacin o%tenida se podr# dar respuesta a
cuestiones tales comoB RSu de%ilidades es
preciso atacar primeroT RSu fortalezas est#n
en un ni.el ,ue es necesario cuidarT R4mo
enfrentar cierta amenazaT etc0$
de tomar decisiones e independencia de tomar
las acciones ,ue el due/o considere apropiadas0
3am%in en menor !rado$ el no tener deudas
puede considerarse como relati.amente %ueno "a
si!ni-ca tran,uilidad$ no .erse presionado a realizar
pa!os permanentes " e.itar los costos -nancieros
asociados ,ue podran afectar sus utilidades0 ;or
otra parte " en los aspectos ne!ati.os$ es curioso
se/alar ,ue la propia fortaleza de no tener pasi.os
pueda deri.ar una de%ilidad "a ,ue la ausencia de
una lnea de crdito puede si!ni-car ,ue no es una
empresa sol.ente o con per-l crediticio apropiado$
tam%in ello limita las acciones de rein.ersin en
acti.os -jos o en acti.idades de !astos de operacin
,ue pudieran posicionar tal .ez mejor a la empresa6
en tanto a los condiciones e8ternas se o%ser.a
,ue se puede apro.ec1ar como oportunidades$ las
facilidades ,ue est# otor!ando el !o%ierno estatal
actual para o%tener apo"os de cual,uier tipo cmo
crditos de %ajo inters$ u otros %ene-cios asociados
a los pro"ectos " pro!ramas de apo"o a la micro
" pe,ue/as empresas6 tam%in en este ru%ro se
considera como una posi%ilidad conse!uir socios
capitalistas " constituir una sociedad annima$ o
conse!uir " promo.er patrocinio e8terno$ ,ue trai!a
recursos frescos$ cmo una %uena opcin0 En lo
referente a las amenazas$ se re!istran %#sicamente
dosB la primera asociada con el ries!o de padecer
falta de li,uidez ,ue pudiese afectar el capital de
tra%ajo
" la ,ue se relaciona con la necesidad de conse!uir
crdito " ,ue de acuerdo a la incertidum%re de la
situacin econmica actual$ implicara posi%lemente
pa!ar tasas de inters -nanciero altas$ asociadas
a la in7acin lo ,ue pudiesen poner en ries!o la
esta%ilidad -nanciera a lar!o plazo0
En se!uida se presentan al!unas de las
propuestas !enerales deri.adas de las conclusiones
,ue sir.en para ilustrar mejor al lector acerca de
este punto0
Las propuestas son slo con -nes de este
tra%ajo$ acerca del criterio -nanciero$ " relacionadas
a las de%ilidades m#s apremiantes perci%idas0 4omo
se podr# o%ser.ar las propuestas sur!en de manera
directa de las conclusiones$ ,uedando de la
si!uiente formaB
I Esta%lecer de ser posi%le una proporcin de las
utilidades para la rein.ersin en acti.os -jos de
la empresa0
I Estrec1ar la relacin con las di.ersas
dependencias de =o%ierno del Estado$ tanto para
la o%tencin de crdito$ cmo para otros de
apo"os$ tales comoB su%sidios$ promociones$
prstamo de inmue%les etc$ ,ue fortalezcan su
operacin " disminu"an la car!a -nanciera0
I Huscar " promo.er alianzas estrat!icas
con las empresas de !iros relacionados o
complementarios$ a -n de disminuir los !astos "
costos de operacin
Se de%e aclarar ,ue a,u slo se present un
criterio$ pero$ para tener el dia!nstico !lo%al de
la or!anizacin$ de%er#n incluirse todos los dem#s
criterios " relacionaros en el an#lisis$ para ,ue las
propuestas sean inte!rales0 )simismo " con %ase en
los recursos disponi%les$ se de%er#n esta%lecer las
estrate!ias deri.adas del an#lisis junto a los planes
de corto o lar!o plazo$ en consonancia con la .isin
" misin0
9220 4'N4LUS2'NES
@0 El an#lisis &'() es un .aliosa 1erramienta ,ue
apo"a el proceso de planeacin estrat!ica de
una or!anizacin$ su importancia consiste en
la e.aluacin de lo puntos fuertes " d%iles
dentro de los am%iente internos " e8ternos de
una or!anizacin$ con la -nalidad de contar
con un dia!nstico de sus condiciones de
operacin0
C0 Las fortalezas$ oportunidades$ de%ilidades "
amenazas$ incluidas en el dia!nstico$ son
propias de cada or!anizacin " de acuerdo
a cada escenario empresarial$ por tanto
esas .aria%les son :nicas en su operacin "
resultados$ por lo ,ue no se de%en !eneralizar
las situaciones encontradas a entidades
distintas$ presuponiendo reacciones similares6
por ejemplo$ una de%ilidad o amenaza en una
empresa no necesariamente lo ser# para otra0
J0 La informacin reca%ada para el dia!nstico
&'() de%e ser o%jeti.a$ 7e8i%le " pertinente "
de%e pro.ocar cam%ios o ajustes en el proceso
de planeacin0
40 Las propuestas de mejora de%en orientarse
tanto a disminuir las de%ilidades$ reforzar
" mantener las fortalezas a la %:s,ueda
de oportunidades con.enientes para las
capacidades de la empresa$ cmo a pro.eer
un defensa para las amenazas e8ternas0 Las
mejoras aceptadas de%en ser con!ruentes
con las condiciones o medios de operacin de
la empresa$ para 1acer crecer sus 1a%ilidades
" recursos0
50 Las estrate!ias ,ue resulten de%en de
incrementar la competiti.idad de la
or!anizacin$ reforzando la %:s,ueda de una
posicin fa.ora%le " sosteni%le$ en relacin a
los dem#s competidores0
K0 3oda estrate!ia o accin !enerada del an#lisis
de%e estar incluida en un pro!rama o pro"ecto
espec-co acorde a la .isin " misin de la
or!anizacin0
L0 El procedimiento de ela%oracin del &'() ,ue
a,u se presenta no es :nico sino adapta%le
a los re,uerimientos particulares de cada
or!anizacin$ el manejo " presentacin de
los datos re,uiere de la ima!inacin de ,uin
lo ela%ora$ as como de la o%li!acin de ,ue
sean claros " entendi%les por los tomadores
de decisiones0 La utilidad del dia!nstico
estar# asociada a los procesos de an#lisis "
re7e8in ,ue pro.o,ue " ,ue posi%iliten
mejoras reales en la operacin de una
empresa0
O0 El uso del an#lisis &'() como una
1erramienta$ no est# limitado a las !randes
or!anizaciones o empresas$ por el contrario
su aplicacin se de%e promo.er en las micro "
pe,ue/as empresas para dotarlas de un
instrumento adapta%le " e-caz de planeacin
formal$ en apo"o a sus pr#cticas
administrati.as " a la mejora de su
competiti.idad0
A0 ) su .ez se 1ace notar ,ue$ para facilitar
el dise/o e implantacin de las estrate!ias
deri.adas tanto del an#lisis &'()$ como del
proceso de planeacin estrat!ica se puede
1acer con.enios o alianzas estrat!icas con
las di.ersas instituciones educati.as entre
ellas la Uni.ersidad 9eracruzana "
particularmente el 22ES4)$ con lo ,ue se
o%tendr# asesora altamente profesional " a
mu" %ajo costo0
92220 RE&EREN42)S H2HL2'=R?&24)S
&red R0 (a.id0 *CDDD+0 Conceptos de Administracin Estratgica0
Edit0 ;rentice Qall$ M8ico0
Qill 41arles0 *CDDD+0 Administracin Estratgica0 Edit0 Mc =raUVQill$
M8ico0
Morrise"$ =eor!e L0$ *CDDD+0 Pensamiento Estratgico0 Edit0
;renticeVQall$ M8ico0
;orter Mic1ael M0$ *@AAK+0 Ventaja Competititva0 Edit0 4E4S)$
M8ico0
;orter Mic1ael M0$ *@AA5+0 Estrategia Competititva0 Edit0 4E4S)$
M8ico0
Rodr!uez 9alencia Joa,un0 *CDDD+0 Administracin con Enfoque
Estratgico0 Edit0 3rillas$ M8ico0
Ramrez Rojas Jos L0$ *CDDL+0 Material del curso: Gestin
estratgica$ Maestra en 4iencias )dministrati.as$ 22ES4) U9$
M8ico0
=al.#n Qerrera )da )0 " Jimnez =uiot Marissa$ *CDDO+0 Anlisis
!"A del curso: Gestin estratgica$ Maestra en 4iencias
)dministrati.as$ 22ES4) U9$ M8ico0
Steiner =eor!e )0$ *@AA5+0 Planeacin Estratgica0 Edit0 4E4S)$
M8ico0
31ompson " StricWland$ *CDD@+0 Administracin Estratgica0 Edit0
Mac=raUVQill$ 4olom%ia0