Procedimiento para la elaboracin de un anlisis FODA
como una herramienta de planeacin estratgica en las empresas Jos Luis Ramrez Rojas * RESUMEN Uno de los aspectos fundamentales de la planeacin estrat!ica lo constitu"e el an#lisis situacional$ tam%in conocido como an#lisis &'() *fortalezas$ oportunidades$ de%ilidades " amenazas+$ el cual posi%ilita la recopilacin " uso de datos ,ue permiten conocer el per-l de operacin de una empresa en un momento dado$ " a partir de ello esta%lecer un dia!nstico o%jeti.o para el dise/o e implantacin de estrate!ias tendientes a mejorar la competiti.idad de una or!anizacin0 El an#lisis &'() es aplica%le a cual,uier tipo de empresa sin importar su tama/o o naturaleza$ es una 1erramienta ,ue fa.orece el desarrollo " ejecucin de la planeacin formal$ es por eso ,ue resulta con.eniente ,ue los responsa%les de las decisiones administrati.as cuenten con un procedimiento para la ela%oracin de un dia!nstico situacional &'()$ como el ,ue a,u se su!iere$ ,ue facilita la toma de decisiones " el desarrollo de estrate!ias0 20 2N3R'(U4425N La planeacin formal es un esfuerzo administrati.o ,ue sir.e para pre.eer condiciones futuras tomando decisiones presentes a tra.s de un documento llamado plan6 aun,ue muc1as empresas est#n 1a%ituadas a desarrollar planes$ suelen enfrentar ciertos pro%lemas para recopilar " ordenar la informacin relati.a a las condiciones de operacin " los recursos del ne!ocio$ lo ,ue afecta de manera directa la adopcin de estrate!ias competiti.as " por tanto la ela%oracin " ejecucin de un plan0 En muc1os casos este documento no re7eja las condiciones de operacin reales$ lo ,ue 1ace ,ue los planes sean slo una lista de %uenas intenciones " ,ue su contri%ucin -nalmente sea ma!ra o poco aprecia%le0 Una 1erramienta ,ue a"uda en el proceso de an#lisis de la operacin de una empresa es el an#lisis situacional tam%in conocido como dia!nstico &'() por sus si!las *fortalezas$ oportunidades$ de%ilidades " amenazas+$ "a ,ue es la 1erramienta apropiada para conocer las condiciones reales de actuacin de una empresa$ ,ue facilita un %uen dia!nstico " e.aluacin en el proceso de planeacin estrat!ica$ " dada su importancia$ en el presente ensa"o se presenta un procedimiento para realizar un an#lisis &'() en una forma o%jeti.a " de f#cil aplicacin para cual,uier tipo de or!anizacin0 (e manera particular se e8pone en este tra%ajo en la seccin 22$ la relacin entre la planeacin estrat!ica " el an#lisis &'()$ en la seccin 222$ se destaca la importancia del entorno de una empresa para ela%orar un dia!nstico situacional$ en la si!uiente seccin 29$ se identi-can " descri%en las .aria%les ,ue inclu"e el an#lisis &'()$ en la parte 9 se e8ponen una serie de consideraciones !enerales para la ela%oracin del an#lisis &'()$ para$ en la si!uiente seccin 92$ proponer el procedimiento para desarrollar un dia!nstico situacional &'() ,ue inclu"e tanto elementos cualitati.os como cuantitati.os$ para un manejo m#s o%jeti.o de la informacin " un mejor apo"o en la toma de decisiones0 &inalmente$ en la :ltima seccin 922$ se esta%lecen ciertas conclusiones " propuestas ,ue pueden a"udar para la aplicacin de esta 1erramienta en cual,uier empresa0 220 L) ;L)NE)425N ES3R)3<=24) > EL )N?L2S2S &'() La planeacin estrat!ica permite a una or!anizacin apro8imarse a la .isualizacin " construccin de su futuro$ " se puede conceptualizar como un proceso para determinar los ma"ores propsitos de una or!anizacin " las estrate!ias ,ue orientar#n la ad,uisicin$ uso " control de los recursos$ para realizar esos o%jeti.os0 Steiner *@AA5+ a-rma ,ue la planeacin estrat!ica consiste en la identi-cacin sistem#tica de las oportunidades " peli!ros ,ue sur!en en el futuro$ los cuales com%inados con otros datos importantes$ proporcionan la %ase para ,ue una empresa tome mejores decisiones en el presente0 Ello implica entre otras cosas$ la ela%oracin de m:ltiples planes para alcanzar su .isin " misin0 El proceso para desarrollar la planeacin estrat!ica puede .ariar en cuanto al n:mero de etapas$ de manera sinttica normalmente considera$ entre otros$ los si!uientes elementosB la identi-cacin de la .isin " misin$ el an#lisis de las condiciones internas " e8ternas$ la formulacin de estrate!ias su implantacin " control6 como se ad.ierte pasos m#s o menos$ en todos los casos$ se inclu"e una etapa dnde se realiza un an#lisis un dia!nstico de la situacin como re,uisito para esta%lecer cual,uier pronstico$ " por ende proponer una estrate!ia etc0$ ese paso corresponde !eneralmente al an#lisis de las si!uientes .aria%lesB fortalezas$ oportunidades$ de%ilidades " amenazas6 mejor conocido por sus 55 * )cadmico del 2nstituto de 2n.esti!aciones " Estudios Superiores de las 4iencias )dministrati.as de la Uni.ersidad 9eracruzana0 4orreo electrnicoB joslur CDDCE " a1o o 0com0m8 si!las como &'()0 El dia!nstico situacional &'() es una 1erramienta ,ue posi%ilita conocer " e.aluar las condiciones de operacin reales de una or!anizacin$ a partir del an#lisis de esas cuatro .aria%les principales$ con el -n de proponer acciones " estrate!ias para su %ene-cio0 Las estrate!ias de una empresa de%en sur!ir de un proceso de an#lisis " concatenacin de recursos " -nes$ adem#s ser e8plcitas$ para ,ue se constitu"an en una FformaG .ia%le de alcanzar sus o%jeti.os0 Esto es de lo m#s importante si se pretende ,ue las estrate!ias propuestas se relacionen con la competiti.idad de una or!anizacin0 La competiti.idad de un ne!ocio se relaciona con su capacidad de crear %ienes o ser.icios con .alor a/adido ,ue le permita conser.ar o incrementar su posicin de mercado frente a sus competidores 2220 EL ME(2' )MH2EN3E > EL )N?L2S2S &'() El an#lisis am%iental apo"a la construccin de im#!enes del futuro ,ue orientan el desempe/o actual0 Los administradores de%en tomar en cuenta el entorno$ conocer sus elementos " tratar de relacionarlos entre s " .isualizar cmo pueden afectar el desempe/o or!anizacional0 ):n cu#ndo no e8iste un solo mtodo para realizar un estudio del entorno$ es recomenda%le de inicio entender como est#n estructurados los distintos am%ientes0 (e manera !eneral se puede 1a%lar de dos !randes entornos ,ue inciden en una empresaB un entorno e8terno " un entorno interno0 El primero inte!rado por componentes sumamente amplios ,ue se asocian tam%in con .aria%les de in7uencia !lo%al$ como la economa$ poltica$ cultura$ tecnolo!a$ el marco " re!ulaciones le!ales$ etc$ por mencionar al!unas0 ) este entorno pertenecen tanto las oportunidades como las amenazas potenciales ,ue acec1an a una empresa0 Es l!ico suponer ,ue estas .aria%les salen fuera del control de una or!anizacin$ a:n cuando s se pueden ejercer acciones tanto para apro.ec1ar o disminuir los impactos de las mismas0 El entorno interno por otra parte$ se re-ere a a,uellos elementos ,ue se relacionan directamente con la estructura " operacin de la empresa$ inclu"e tanto los recursos disponi%les$ cmo las #reas funcionales *mercadotecnia$ -nanzas$ produccin etc0+$ en este #m%ito se u%ican las fortalezas " de%ilidades de la or!anizacin las cu#les adem#s$ est#n %ajo su control0 La administracin de una or!anizacin de%e .isualizar por i!ual " de manera oportuna tanto sus de%ilidades " fortalezas$ como sus oportunidades " amenazas$ aun,ue como es de suponerse unas ser#n m#s desea%les ,ue otras0 4a%e se/alar ,ue cada caso es espec-co " los an#lisis de%en ser trajes :nicos a la medida$ " por ejemplo ,ue no se de%en confundir las oportunidades !enerales ,ue ofrece un sector producti.o$ con las posi%ilidades particulares de apro.ec1arlas por parte de una or!anizacin0 La calidad$ cantidad " oportunidad de la informacin ,ue sea capaz de !enerar o recopilar una empresa respecto a su entorno$ representa uno de sus m#s .aliosos acti.os$ " puede ser apro.ec1ada tanto para identi-car tendencias " pre.er impactos como para esta%lecer pronsticos de actuacin0 Entre m#s informacin se posea acerca del entorno de una or!anizacin$ la aplicacin del an#lisis &'() ser# m#s efecti.a " de ma"or utilidad0 290 9)R2)HLES (EL )N?L2S2S &'() )ntes de a%ordar los pasos del procedimiento del an#lisis$ es con.eniente esta%lecer los conceptos de las .aria%les fundamentales ,ue se utilizan$ a sa%erB fortalezas$ oportunidades$ de%ilidades " amenazas0 Se inicia con los conceptos de las .aria%les internas " lue!o con las e8ternas$ por razn de a!rupar los conceptos dentro de su misma cate!ora0 )+0 &ortaleza0 Es al!o en lo ,ue la or!anizacin es competente$ se traduce en a,uellos elementos o factores ,ue estando %ajo su control$ mantiene un alto ni.el de desempe/o$ !enerando .entajas o %ene-cios presentes " claro$ con posi%ilidades atracti.as en el futuro0 Las fortalezas pueden asumir di.ersas formas comoB recursos 1umanos maduros$ capaces " e8perimentados$ 1a%ilidades " destrezas importantes para 1acer al!o$ acti.os fsicos .aliosos$ -nanzas sanas$ sistemas de tra%ajo e-cientes$ costos %ajos$ productos " ser.icios competiti.os$ ima!en institucional reconocida$ con.enios " asociaciones estrat!icas con otras empresas$ etc0 H+0 (e%ilidad0 Si!ni-ca una de-ciencia o carencia$ al!o en lo ,ue la or!anizacin tiene %ajos ni.eles de desempe/o " por tanto es .ulnera%le$ denota una des.entaja ante la competencia$ con posi%ilidades pesimistas o poco atracti.as para el futuro0 4onstitu"e un o%st#culo para la consecucin de los o%jeti.os$ aun cuando est# %ajo el control de la or!anizacin0 )l i!ual ,ue las fortalezas stas pueden manifestarse a tra.s de sus recursos$ 1a%ilidades$ tecnolo!a$ or!anizacin$ productos$ ima!en$ etc0 Las oportunidades " amenazas son .aria%les e8ternas ,ue constitu"en los lmites determinados por el sector producti.o a ,ue pertenece una entidad$ " el entorno !eneral ,ue de-ne el am%iente competiti.o0 4+0 'portunidades0 Son a,uellas circunstancias del entorno ,ue son potencialmente fa.ora%les para la or!anizacin " pueden ser cam%ios o tendencias ,ue se detectan " ,ue pueden ser utilizados Ciencia Administrativa 2009-2 IIESCA .entajosamente para alcanzar o superar los o%jeti.os0 Las oportunidades pueden presentarse en cual,uier #m%ito$ como el poltico$ econmico$ social$ tecnol!ico$ etc0$ dependiendo de la naturaleza de la or!anizacin$ pero en !eneral$ se relacionan principalmente con el aspecto mercado de una empresa0 El reconocimiento de oportunidades es un reto para los administradores de%ido a ,ue no se puede crear ni adaptar una estrate!ia sin primero identi-car " e.aluar el potencial de crecimiento " utilidades de cada una de las oportunidades prometedoras o potencialmente importantes0 (+0 )menazas0 Son factores del entorno ,ue resultan en circunstancias ad.ersas ,ue ponen en ries!o el alcanzar los o%jeti.os esta%lecidos$ pueden ser cam%ios o tendencias ,ue se presentan repentinamente o de manera paulatina$ las cuales crean una condicin de incertidum%re e inesta%ilidad en donde la empresa tiene mu" poca o nula in7uencia$ las amenazas tam%in$ pueden aparecer en cual,uier sector como en la tecnolo!a$ competencia a!resi.a$ productos nue.os m#s %aratos$ restricciones !u%ernamentales$ impuestos$ in7acin$ etc0 La responsa%ilidad de los administradores con respecto a las amenazas$ est# en reconocer de manera oportuna a,uellas situaciones ,ue si!ni-,uen ries!o para la renta%ilidad " la posicin futura de la or!anizacin0 90 4'NS2(ER)42'NES =ENER)LES ;)R) L) EL)H'R)425N (EL )N?L2S2S &'() Es necesario mencionar al!unas consideraciones$ ,ue no supuestos$ ,ue se de%en tomar en cuenta para ,ue el an#lisis &'() pro.ea un dia!nstico ,ue sea con-a%le0 I Es recomenda%le ,ue el an#lisis sea ela%orado por un e,uipo *J a 5 de personas+ ,ue cuente con la e8periencia " conocimiento de las di.ersas #reas de la or!anizacin$ ,ue con sus opiniones$ enri,uezca el resultado0 I Los responsa%les del an#lisis de%en de tener todas las facilidades para el acceso a la informacin de las #reas funcionales de tra%ajo ,ue se re,uiera0 I )ntes de esta%lecer los criterios del an#lisis es preciso identi-car " colectar ciertos elementos de la estructura de or!anizacin ,ue ser.ir#n de %ase para ase!urar la con!ruencia del mismo$ tales comoB la .isin " misin$ el o%jeti.o !eneral$ el or!ani!rama funcional etc0 I Los criterios de an#lisis ,ue se esta%lezcan de inicio$ de%en ser claros$ ,ue no dejen duda " cu"o si!ni-cado sea el mismo para todos los ,ue participen en el an#lisis0 I Los criterios esta%lecidos de%en ser consistentes$ es decir no se de%en modi-car en el proceso$ Procedimiento para la elaboracin de un anlisis FOA como una !erramienta de planeacin estrat"#ica en las por,ue se in.alida el resultado del dia!nstico0 I ;ara cada criterio esta%lecido$ se de%e 1acer el an#lisis de las cuatro .aria%les *fortalezas$ oportunidades$ de%ilidades " amenazas+$ es decir no de%en ,uedar .aria%les sin ,ue ten!an elementos6 eso es parte del tra%ajo de e,uipo " de la .isin o%jeti.a de la or!anizacin0 Suele suceder$ ,ue$ al!unas .eces ,uines realizan el an#lisis$ %uscan !uardar una ima!en institucional a con.eniencia$ o no ,uieren 1erir suscepti%ilidades " por tanto emiten opiniones o juicios ,ue no se ape!an a la realidad$ como por ejemplo$ no reconocer de%ilidades o tratar de minimizar las amenazas$ lo ,ue se traduce en una falsa idea de la or!anizacin ,ue limita un dia!nstico " e.aluacin seria$ " tampoco contri%u"e a corre!ir errores o al desarrollo de estrate!ias0 I Se recomienda para el an#lisis de los criterios " sus .aria%les ela%orar una matriz$ dado ,ue ello facilita el manejo de los datos *.er ejemplo+0 I El an#lisis de%e ser realizado en un perodo razona%le " de-nido$ dado ,ue$ la din#mica administrati.a puede con.ertir en poco oportuna$ aprecia%le u o%soleta muc1a de la informacin ,ue se o%ten!a6 lo ,ue puede suceder si el estudio se dilata demasiado0 I El informe -nal del an#lisis de%e ser estructurado de tal forma$ ,ue demuestre en forma profesional un dia!nstico apropiado$ maduro$ ,ue conten!a los elementos tan!i%les ,ue permitan esta%lecer propuestas para ela%orar estrate!ias$ es decir$ ,ue sea un documento de tra%ajo :til para la planeacin " administracin estrat!ica " no solamente un re,uisito o%li!atorio o formalidad$ dentro de un plan$ ,ue no ten!a ma"or impacto en el desarrollo de ste0 920 ;R'4E(2M2EN3' ;)R) EL)H'R)R UN )N?L2S2S &'() El procedimiento ,ue a,u se propone para desarrollar el an#lisis &'() inclu"e los si!uientes pasosB @0 2denti-cacin de los criterios de an#lisis0 C0 (eterminacin de las condiciones reales de actuacin en relacin a las .aria%les internas " e8ternas del an#lisis0 J0 )si!nacin de una ponderacin para cada una de las fortalezas$ oportunidades$ de%ilidades " amenazas$ listadas *matriz+0 40 4#lculo de los resultados 50 (eterminacin del %alance estrat!ico &ortalezas (e%ilidades 'portunidades )menazas 4apital propio &alta de crdito 4onse!uir socios &alta de li,uidez Sin pasi.os Sin rein.ersin )po"os de !o%0 )ltas tasas de inters Ciencia Administrativa 2009-2 IIESCA K0 =ra-cacin " an#lisis de los resultados L0 '%tener conclusiones ;ara este ejemplo se utiliz la informacin de una empresa dedicada a la promocin " produccin de espect#culos culturales$ con las si!uientes caractersticas administrati.asB 9isinB Ser identi-cada como una empresa de reconocimiento nacional en producciones culturales0 MisinB (ifundir " producir espect#culos culturales de !ran calidad ,ue in.olucren artes escnicas$ desde conciertos 1asta o%ras de teatro$ ,ue !arantice la preferencia de nuestros espectadores0 ) continuacin se e8plica cada etapa del proceso " adem#s se ejempli-ca para su ma"or claridad " comprensinB @0 2denti-cacin de los criterios de an#lisis0 Un criterio de an#lisis es un factor a ele!ir$ ,ue se considera rele.ante en el desempe/o de una or!anizacin$ puede coincidir con un #rea administrati.a *-nanzas+ o puede especi-carse de una manera particular *capital de tra%ajo+$ no e8iste un n:mero -jo esta%lecido para los criterios$ de 1ec1o$ pueden ser tantos como se desee$ slo se recomienda ,ue no sea un n:mero mu" !rande *menos de diez+$ a razn de enfocarse en a,uellos ,ue se consideren crticos$ " se facilite a su .ez$ el manejo de los datos0 EjemploB 4riterioB &inanzas C0 (eterminacin de las condiciones reales de actuacin con relacin a las .aria%les internas " e8ternas del an#lisis0 En este punto se re,uiere ,ue con %ase en la e8periencia$ los datos disponi%les " el conocimiento !eneral de la or!anizacin$ se esta%lezcan de la manera m#s o%jeti.a una lista cada una de las fortalezas$ oportunidades$ de%ilidades " amenazas$ perci%idas en el presente0 El n:mero puede .ariar para cada una$ aun,ue se recomienda esta%lecer un lmite i!ual de ser posi%le para todas$ por ejemplo$ las dos o tres consideradas como m#s rele.antes0 Tabla 1. Matriz de determinacin de condicione reales J0 )si!nacin de una ponderacin para cada una de las fortalezas$ oportunidades$ de%ilidades " amenazas$ listadas de acuerdo a una escala esta%lecida de @ a J$ donde el J denota el ni.el ma"or de actuacin$ el C el ni.el medio " el @ el ni.el m#s %ajo0 J )lto C Medio @ Hajo ) partir de ello se asi!nar# una cali-cacin indi.idual a la lista$ para indicar$ el !rado de cada .aria%le$ de esta manera se puede esta%lecer las diferencias entre ellas ,ue permita jerar,uizarlas0 por ejemploB Tabla . Matriz de ponderacin &ortalezas (e%ilidades 'portunidades )menazas 4apital propio *J+ &alta de crdito *J+ 4onse!uir socios *C+ &alta de li,uidez*J+ Sin pasi.os *C+ Sin rein.ersin *J+ )po"os de !o%0 *J+ )ltas tasas de inters *C+ 40 4#lculo de los resultados de la si!uiente maneraB para el an#lisis por criterio$ se de%e sumar *1orizontal o por ren!ln+ el total de n:meros asi!nados a la lista de cada una de las .aria%les *fortalezas$ de%ilidades etc0+ correspondientes a cada criterio de an#lisis$ o%tenindose as un total ,ue e8presado en porcentaje si!ni-ca el @DDM de la cantidad0 ) su .ez se de%en calcular los porcentajes indi.iduales de cada una de las .aria%les por criterio$ esto se realiza di.idiendo la suma de las ponderaciones de cada .aria%le en su respecti.o ren!ln *1orizontal+$ entre la suma total del ren!ln es decir$ lo ,ue corresponde al @DDM$ como se muestra en la si!uiente ta%laB Tabla !. Matriz de totales " porcenta#es &ortalezas (e%ilidades 'portunidades )menazas 3otal 4apital propio *J+ &alta de crdito *J+ 4onse!uir socios *C+ &alta de li,uidez*J+ @@ Sin pasi.os *C+ Sin rein.ersin *J+ )po"os de !o%0 *J+ )ltas tasas de inters *C+ @D 3otal N 5 *C4M+ 3otal N K *COM+ 3otal N 5 *C4M+ 3otal N 5 *C4M+ 3otal N C@ @DDM ;ara realizar el an#lisis !lo%al de la or!anizacin *,ue inclu"e a todos los criterios+$ se de%e 1acer primero$ la suma por columna *1acia a%ajo+ de todas las cali-caciones asi!nadas a las fortalezas$ oportunidades$ de%ilidades$ " amenazas$ Procedimiento para la elaboracin de un anlisis FOA como una !erramienta de planeacin estrat"#ica en las lo ,ue si!ni-ca el !ran total de cada una de ellas$ " acto se!uido$ realizar la suma 1orizontal de esos !randes totales ,ue si!ni-,ue en porcentaje tam%in el @DDM " para determinar la contri%ucin indi.idual & P ' ( P ) M & P ' M ( P ) 3otal 04O 05C 4OM 5CM )pro8 @DDM Ciencia Administrativa 2009-2 IIESCA de cada .aria%le estas se de%en de di.idir entre el !ran total0 50 (eterminacin del %alance estrat!ico a tra.s de los factores de optimizacin " ries!o0 4on los resultados numricos " los porcentajes o%tenidos$ se aplican tanto para el an#lisis por criterios *1orizontal+$ o para el an#lisis !lo%al *suma .ertical " lue!o 1orizontal+$ las si!uientes frmulas para estimar los factores de optimizacin " ries!o de la or!anizacin$ " conocer as el %alance estrat!ico0 El %alance estrat!ico es la relacin ,ue !uardan entre s el factor de optimizacin " ries!o de una or!anizacin " puede tanto fa.orecer como in1i%ir el desarrollo de estrate!ias competiti.as0 " oportunidades$ de%ilidades " amenazas para cada uno de los factores6 permitiendo ello entre otras cosasB complementar " clari-car la informacin$ esta%lecer relaciones$ .alorar condiciones " emitir juicios ,ue enri,uezcan " apo"en el an#lisis0 )s para el an#lisis !lo%al del criterio -nanzas se muestra en la !r#-ca si!uienteB $r%co 1. Anlisis global: Finanzas % F+O Halance estrat!icoB &actor de optimizacin N &actor de ries!o0 % D+A 52% 48% El factor de optimizacin indica la posicin fa.ora%le de la or!anizacin respecto a sus acti.os competiti.os " las circunstancias ,ue potencialmente pueden si!ni-car un %ene-cio importante para ad,uirir .entajas competiti.as en el futuro0 El factor de ries!o por el contrario muestra un pasi.o competiti.o " a,uellas condiciones ,ue limitan el desarrollo futuro para una or!anizacin0 & P ' N &actor de optimizacin ( P ) N &actor de ries!o La estimacin de los factores de%e 1acerse tanto !lo%al para tener la idea del desempe/o de toda la or!anizacin$ como para cada uno de los criterios separadamente$ para conocer de manera especi-ca los distintos aspectos del funcionamiento de la entidad0 El %alance estrat!ico ideal entre el factor de optimizacin " el factor de ries!o en cada caso$ no es del 5DM " 5DM entre ellos$ sino ,ue$ de%e superar por cierto mar!en el primero al se!undo$ en %usca de la mejor condicin para operar0 4omo se muestra a continuacinB &uenteB ela%oracin propia CDDA En este caso$ se puede o%ser.ar ,ue el %alance a:n cuando es positi.o$ la diferencia es mnima de slo 4M$ de%ido a ,ue el factor de oportunidad *fortalezas " oportunidades+ tiene un 5CM contra las de%ilidades " amenazas ,ue representa un 4OM$ lo ,ue supone un factor de ries!o mu" alto en conjunto$ " por tanto se de%er# centrar m#s la atencin en las -nanzas de la empresa para ,ue las medidas ,ue se propon!an contri%u"a a su modi-cacin en el corto plazo$ a -n de ,ue la situacin no se con.ierta en .erdaderamente crtica0 El an#lisis de otros criterios adem#s del -nanciero$ de%er# formar una idea !lo%al de la or!anizacin ,ue contri%u"a a una e.aluacin m#s completa0 )1ora %ien$ para conocer de manera e8plicita los detalles del an#lisis de las -nanzas se de%en o%ser.ar las si!uientes !r#-casB $r%co . Financiamiento:Fortalezas y Oportunidades K0 =ra-cacin " an#lisis de los resultados0 Qa%iendo 1ec1o el c#lculo de los factores de ries!o " optimizacin " el %alance estrat!ico$ se pueden !ra-car " analizar los resultados6 por ejemplo$ el %alance estrat!ico !lo%al de la or!anizacin se puede mostrar en una !r#-ca de pastel$ " para cada criterio de i!ual forma$ " en este caso$ se puede especi-car con dia!ramas de %arras los punto crticos de las fortalezas 3 3 3 2.5 2 2 2 1.5 1 0.5 0 Sin pasios !apital propio Apoyos gob. "ueos soc. &uenteB ela%oracin propia CDDA &ortalezas (e%ilidades 'portunidades )menazas Sin pasi.os 4apital propio )po"os de !o%ierno 4onse!uir socios C J J C adem#s de diferenciar ,ue .aria%les internas son m#s importantes " ,ue .aria%les e8ternas de%en ser consideradas en el corto$ mediano o lar!o plazo para la planeacin estrat!ica0 En este ejemplo se aprecia con la m#s alta cali-cacin las fortalezas relacionadas con el 1ec1o de ,ueB la empresa se maneja con capital propio de su due/o *&J+$ " adem#s$ ,ue no tiene pasi.os *&C+$ asimismo se o%ser.a ,ue dentro de las oportunidades se perci%e en ma"or !rado la %:s,ueda de apo"os de !o%ierno para la empresa *'J+$ as cmo$ el tratar de conse!uir socios capitalistas para la misma *'C+0 En el caso de las de%ilidades " amenazas se muestra la si!uiente !r#-caB $r%co . Financiamiento:#ebilidades y Amenazas Las conclusiones puntuales ,ue se tomen a partir de los resultados anteriores ser#n responsa%ilidad del !rupo de an#lisis encar!ado del dia!nstico$ " stas de%en estar encaminadas a proporcionar la %ase para e.aluar las implicaciones competiti.as " dise/ar estrate!ias de corto$ mediano " lar!o plazo en apo"o del proceso de planeacin estrat!ica !eneral de la empresa0 3am%in en este punto es con.eniente diferenciar las necesidades internas " e8ternas m#s ur!entes$ las pre.isiones a tomar para enfrentar mejor los factores en el futuro$ as como las medidas para mantener las condiciones fa.ora%les presentes0 ;ara este ejemplo$ se puede concluir ,ue en el aspecto -nanciero la empresa tiene %alance estrat!ico li!eramente fa.ora%le 1acia el factor de oportunidad el cu#l representa un 5CM contra las de%ilidades " amenazas de un 4OM$ lo ,ue supone 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0 3 3 3 2 Falta de cr$dito Sin re in e rsi%n Falta de li&uide z Altas tasas de inte r$s un factor de ries!o mu" alto en conjunto$ " por tanto se de%er# centrar m#s la atencin en este aspecto de la empresa para ,ue las medidas ,ue se propon!an contri%u"a a su modi-cacin en el corto plazo0 (e manera espec-ca se tienen aspectos fa.ora%les " desfa.ora%les$ apro.ec1a%les " de ries!o0 (entro de lo positi.o se destaca el 1ec1o de actuar con capital propio$ lo ,ue representa li%ertad &uenteB ela%oracin propia CDDA &ortalezas (e%ilidades 'portunidades )menazas &alta de crdito Sin rein.ersin &alta de li,uidez )ltas tasas de inters J J J C 4on relacin a las de%ilidades " amenazas$ se encontr ,ue la ma"or cali-cacin se asi!n a la falta de cual,uier tipo de crdito *(J+ " ense!uida a ,ue no se tiene rein.ersin en el ne!ocio *(C+$ en tanto las amenazas se situaron en la posi%le falta de li,uidez *)J+ " en las tasas altas de inters de dinero$ ,ue se de%er#n enfrentar en caso de conse!uir crdito *)C+0 L0 '%tener conclusiones0 4on el an#lisis terminado se de%en emitir las conclusiones ,ue re7ejen el dia!nstico !eneral de la situacin ,ue !uarda la or!anizacin respecto de las .aria%les estudiadas$ " ,ue ser.ir#n de %ase para realizar las propuestas de estrate!ias competiti.as ,ue sean$ con!ruentes$ pertinentes " adecuadas0 3am%in con la informacin o%tenida se podr# dar respuesta a cuestiones tales comoB RSu de%ilidades es preciso atacar primeroT RSu fortalezas est#n en un ni.el ,ue es necesario cuidarT R4mo enfrentar cierta amenazaT etc0$ de tomar decisiones e independencia de tomar las acciones ,ue el due/o considere apropiadas0 3am%in en menor !rado$ el no tener deudas puede considerarse como relati.amente %ueno "a si!ni-ca tran,uilidad$ no .erse presionado a realizar pa!os permanentes " e.itar los costos -nancieros asociados ,ue podran afectar sus utilidades0 ;or otra parte " en los aspectos ne!ati.os$ es curioso se/alar ,ue la propia fortaleza de no tener pasi.os pueda deri.ar una de%ilidad "a ,ue la ausencia de una lnea de crdito puede si!ni-car ,ue no es una empresa sol.ente o con per-l crediticio apropiado$ tam%in ello limita las acciones de rein.ersin en acti.os -jos o en acti.idades de !astos de operacin ,ue pudieran posicionar tal .ez mejor a la empresa6 en tanto a los condiciones e8ternas se o%ser.a ,ue se puede apro.ec1ar como oportunidades$ las facilidades ,ue est# otor!ando el !o%ierno estatal actual para o%tener apo"os de cual,uier tipo cmo crditos de %ajo inters$ u otros %ene-cios asociados a los pro"ectos " pro!ramas de apo"o a la micro " pe,ue/as empresas6 tam%in en este ru%ro se considera como una posi%ilidad conse!uir socios capitalistas " constituir una sociedad annima$ o conse!uir " promo.er patrocinio e8terno$ ,ue trai!a recursos frescos$ cmo una %uena opcin0 En lo referente a las amenazas$ se re!istran %#sicamente dosB la primera asociada con el ries!o de padecer falta de li,uidez ,ue pudiese afectar el capital de tra%ajo " la ,ue se relaciona con la necesidad de conse!uir crdito " ,ue de acuerdo a la incertidum%re de la situacin econmica actual$ implicara posi%lemente pa!ar tasas de inters -nanciero altas$ asociadas a la in7acin lo ,ue pudiesen poner en ries!o la esta%ilidad -nanciera a lar!o plazo0 En se!uida se presentan al!unas de las propuestas !enerales deri.adas de las conclusiones ,ue sir.en para ilustrar mejor al lector acerca de este punto0 Las propuestas son slo con -nes de este tra%ajo$ acerca del criterio -nanciero$ " relacionadas a las de%ilidades m#s apremiantes perci%idas0 4omo se podr# o%ser.ar las propuestas sur!en de manera directa de las conclusiones$ ,uedando de la si!uiente formaB I Esta%lecer de ser posi%le una proporcin de las utilidades para la rein.ersin en acti.os -jos de la empresa0 I Estrec1ar la relacin con las di.ersas dependencias de =o%ierno del Estado$ tanto para la o%tencin de crdito$ cmo para otros de apo"os$ tales comoB su%sidios$ promociones$ prstamo de inmue%les etc$ ,ue fortalezcan su operacin " disminu"an la car!a -nanciera0 I Huscar " promo.er alianzas estrat!icas con las empresas de !iros relacionados o complementarios$ a -n de disminuir los !astos " costos de operacin Se de%e aclarar ,ue a,u slo se present un criterio$ pero$ para tener el dia!nstico !lo%al de la or!anizacin$ de%er#n incluirse todos los dem#s criterios " relacionaros en el an#lisis$ para ,ue las propuestas sean inte!rales0 )simismo " con %ase en los recursos disponi%les$ se de%er#n esta%lecer las estrate!ias deri.adas del an#lisis junto a los planes de corto o lar!o plazo$ en consonancia con la .isin " misin0 9220 4'N4LUS2'NES @0 El an#lisis &'() es un .aliosa 1erramienta ,ue apo"a el proceso de planeacin estrat!ica de una or!anizacin$ su importancia consiste en la e.aluacin de lo puntos fuertes " d%iles dentro de los am%iente internos " e8ternos de una or!anizacin$ con la -nalidad de contar con un dia!nstico de sus condiciones de operacin0 C0 Las fortalezas$ oportunidades$ de%ilidades " amenazas$ incluidas en el dia!nstico$ son propias de cada or!anizacin " de acuerdo a cada escenario empresarial$ por tanto esas .aria%les son :nicas en su operacin " resultados$ por lo ,ue no se de%en !eneralizar las situaciones encontradas a entidades distintas$ presuponiendo reacciones similares6 por ejemplo$ una de%ilidad o amenaza en una empresa no necesariamente lo ser# para otra0 J0 La informacin reca%ada para el dia!nstico &'() de%e ser o%jeti.a$ 7e8i%le " pertinente " de%e pro.ocar cam%ios o ajustes en el proceso de planeacin0 40 Las propuestas de mejora de%en orientarse tanto a disminuir las de%ilidades$ reforzar " mantener las fortalezas a la %:s,ueda de oportunidades con.enientes para las capacidades de la empresa$ cmo a pro.eer un defensa para las amenazas e8ternas0 Las mejoras aceptadas de%en ser con!ruentes con las condiciones o medios de operacin de la empresa$ para 1acer crecer sus 1a%ilidades " recursos0 50 Las estrate!ias ,ue resulten de%en de incrementar la competiti.idad de la or!anizacin$ reforzando la %:s,ueda de una posicin fa.ora%le " sosteni%le$ en relacin a los dem#s competidores0 K0 3oda estrate!ia o accin !enerada del an#lisis de%e estar incluida en un pro!rama o pro"ecto espec-co acorde a la .isin " misin de la or!anizacin0 L0 El procedimiento de ela%oracin del &'() ,ue a,u se presenta no es :nico sino adapta%le a los re,uerimientos particulares de cada or!anizacin$ el manejo " presentacin de los datos re,uiere de la ima!inacin de ,uin lo ela%ora$ as como de la o%li!acin de ,ue sean claros " entendi%les por los tomadores de decisiones0 La utilidad del dia!nstico estar# asociada a los procesos de an#lisis " re7e8in ,ue pro.o,ue " ,ue posi%iliten mejoras reales en la operacin de una empresa0 O0 El uso del an#lisis &'() como una 1erramienta$ no est# limitado a las !randes or!anizaciones o empresas$ por el contrario su aplicacin se de%e promo.er en las micro " pe,ue/as empresas para dotarlas de un instrumento adapta%le " e-caz de planeacin formal$ en apo"o a sus pr#cticas administrati.as " a la mejora de su competiti.idad0 A0 ) su .ez se 1ace notar ,ue$ para facilitar el dise/o e implantacin de las estrate!ias deri.adas tanto del an#lisis &'()$ como del proceso de planeacin estrat!ica se puede 1acer con.enios o alianzas estrat!icas con las di.ersas instituciones educati.as entre ellas la Uni.ersidad 9eracruzana " particularmente el 22ES4)$ con lo ,ue se o%tendr# asesora altamente profesional " a mu" %ajo costo0 92220 RE&EREN42)S H2HL2'=R?&24)S &red R0 (a.id0 *CDDD+0 Conceptos de Administracin Estratgica0 Edit0 ;rentice Qall$ M8ico0 Qill 41arles0 *CDDD+0 Administracin Estratgica0 Edit0 Mc =raUVQill$ M8ico0 Morrise"$ =eor!e L0$ *CDDD+0 Pensamiento Estratgico0 Edit0 ;renticeVQall$ M8ico0 ;orter Mic1ael M0$ *@AAK+0 Ventaja Competititva0 Edit0 4E4S)$ M8ico0 ;orter Mic1ael M0$ *@AA5+0 Estrategia Competititva0 Edit0 4E4S)$ M8ico0 Rodr!uez 9alencia Joa,un0 *CDDD+0 Administracin con Enfoque Estratgico0 Edit0 3rillas$ M8ico0 Ramrez Rojas Jos L0$ *CDDL+0 Material del curso: Gestin estratgica$ Maestra en 4iencias )dministrati.as$ 22ES4) U9$ M8ico0 =al.#n Qerrera )da )0 " Jimnez =uiot Marissa$ *CDDO+0 Anlisis !"A del curso: Gestin estratgica$ Maestra en 4iencias )dministrati.as$ 22ES4) U9$ M8ico0 Steiner =eor!e )0$ *@AA5+0 Planeacin Estratgica0 Edit0 4E4S)$ M8ico0 31ompson " StricWland$ *CDD@+0 Administracin Estratgica0 Edit0 Mac=raUVQill$ 4olom%ia0