El SISTEMA de PRODUCCIÓN (Guardado Por Última Vez Por El Usuario)

SISTEMA DE PRODUCCIN
MAESTRIA EN ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS

HERNAN SOTO GARCA
HERNAN SOTO GARCA
Identifica la funcin y los componentes del sistema de
produccin y su importancia en la competitividad de la
empresa, analiza las estrategias de operaciones y las relaciona
con los tipos bsicos de procesos de produccin, para saber
disear el modelo de organizacin ms adecuado que debe
seguir el proceso, las caractersticas de operacin y la cantidad
mnima a vender y producir para hacer viable el modelo de
organizacin, buscando la mxima eficiencia, y productividad
del sistema.
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
HERNAN SOTO GARCA
EL SISTEMA DE PRODUCCIN
Es un conjunto de personas, mquinas, materiales, conocimientos,
capital, servicios que crean los bienes y servicios primarios de la
Compaa.
Debemos entender las fabricas como un sistema donde entran
materiales y salen productos terminados y tener una imagen
mental del proceso productivo, de sus operaciones, de su
tecnologa ( mquinas, conocimientos, herramientas), del papel
que desempean las personas, de la forma como se relacionan,
con el objetivo comn de fabricar bienes y/o prestar servicios que
se puedan vender.
Componentes del sistema.
Condiciones del sistema.
Variables.
Relaciones.
Parmetros.
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Sistema de Produccin
Admon. de compra
Adquisicin Disposicin Despachar el pedido
Planeacin marco
ndices de Control
Resultado Inventarios Productividad Eficiencia Grado de servicio
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Suministro Proceso
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Programa Capacidades Costos
Ocupacin de mquina
Control
Observaciones
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Formacin de lotes Plan de redes
LT
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.
Requerimientos
Ocupacin de mquina
x
y
z
Plazos Documentos
Avance Calidad Maquinaria
Registro
Clarificacin
Confirmacin
Vigilancia de plazos
Suministro
DM
Banco de datos
Lista de partes
Plan de trabajo
Datos tcnicos
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Pronstico
Compras Orden Informacin Cliente
Pronstico
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Expedicin
Jabn
Premium
Bogot
Montaje Control de Calidad Prefabricacin Almacn
Estructuracin de la Produccin
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HERNAN SOTO GARCA
LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES
Decisiones a adoptar para que la produccin y la logstica conduzca a la
empresa a alcanzar ventajas competitivas a medio / largo plazo.
Tener el sistema de produccin ms adecuado para que su producto tenga las
caractersticas requeridas por los clientes y puedan ser vendidos.
Entorno - Mercado
Estrategia Corporativa
Estrategia de Negocio
Estrategias Funcionales
Estrategia de operaciones
ALINEAMIENTO ESTRATEGICO
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DIRECCIN DE OPERACIONES
Diseo, gestin, y mejora del sistema de Produccin y logstico, utilizado por la
empresa para desarrollar sus productos o servicios.
La estrategia corporativa define el alcance de la empresa en relacin con las industrias y
mercados en los que compite. La estrategia corporativa incluye decisiones acerca de
inversiones en diversificacin, integracin vertical, adquisiciones, nuevas alianzas, asignacin
de recursos dentro de las diferentes unidades de negocio y las desinversiones.
ESTRATEGIA CORPORATIVA
La estrategia de negocio se refiere a cmo la empresa compite dentro de una industria o mercado.
Las estrategias de negocios pueden ir desde elegir el nicho ms rentable para un mercado hasta
maneras exitosas en que los propietarios de las empresas puedan promocionar su negocio.
Muchas veces, las estrategias de negocios son usadas para mejorar un negocio o hacer una
empresa mejor que sus competidores haciendo uso de una o ms tcnicas.
Los dueos identificarn que reas y procesos del negocio sern una fortaleza (DOFA), para
competir dentro de una determinada industria y establecer un ventaja competitiva sobre sus
competidores.
Esta puede centrarse en tres aspectos: Excelencia operativa, en el producto y en el servicio.
ESTRATEGIA DE NEGOCIO
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DECISIONES OPERATIVAS
Priorizacin de los pedidos?
Qu tareas se realizarn hoy o esta semana?
A quin se asigna cada tarea?
Qu tareas son prioritarias?...
Plan Estratgico
DECISIONES TCTICAS
Planificacin de ventas?
Planificacin y presupuesto de produccin?
Cuntos empleados son necesarios?
Cundo se necesitan?
Planificacin de horarios de trabajo?
Volumen de inventario de productos terminados?...
DECISIONES ESTRATGICAS
Crecimiento del mercado y nuevos productos?
Modo de fabricacin del producto?
Ubicacin de las plantas?
Capacidad de las instalaciones?
Planes de expansin de instalaciones?...
Largo Plazo
Corto Plazo
Periodo
de Planificacin Participacin
Grupo Directivo
Grupos Funcionales
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NATURALEZA DE LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS
Negocios tipo 1: orientados a mercados masivos
Misin y visin del negocio: Empresas orientadas a mercados masivos, grandes
o medianos, poca o nula segmentacin, con productos con poco o ninguna
diferenciacin, ciclo de vida largos, estandarizados, de buena calidad, bajo precio
y entrega inmediata.
ESTRATEGIA ORIENTADA AL BAJO COSTO, MARGENES
PEQUEOS PERO CON ALTOS VOLUMENES DE VENTA, BUEN
NIVEL DE SERVICIO, PRODUCTOS FUNCIONALES Y FUERTE
IMAGEN CORPORATIVA.
ESTRATEGIA DE OP:
MAKE TO
STOCK.
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Misin y visin del negocio: Empresas orientadas a mercados pequeos o
personales, alta segmentacin, con productos con atributos superiores,
diferenciados y personalizados, ciclo de vida corto, poco estandarizados, de
alta calidad, precios altos y tiempo de entrega largos o a convenir.
ESTRATEGIA ORIENTADA A LA DIFERENCIACIN Y/O
PERSONALIZACIN DEL PRODUCTO, PRECIOS ALTOS,
COSTOS AJUSTADOS , ELEVADO NIVEL DE SERVICIO,
PRODUCTOS INNOVADORES Y/ O EXCLUSIVOS, IMAGEN
CORPORATIVA ORIENTADA AL SEGMENTO OBJETIVO.
Negocios tipo 2: orientados a mercados pequeos o unitarios
ESTRATEGIA DE OP:
MAKE TO
ORDER
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MENOS CONTACTO CON EL CLIENTE Y PERSONALIZACIN
Flujo Flexible
Proyecto
Flujos Intermedios
Lotes
Flujos de
Lnea
Lnea
Continuo
Intermi
tente
Bajo
Alto
Flujo flexible,
procesos
individuales.
Volumen
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Construccin
Desarrollo
Consultora
Viaje en avin
Prstamos
Elaboracin partes
Confeccin sobre medidas
Atencin mdica
Restaurantes
Automviles
Computadores
Electrodomsticos
Petrleo
Gasolina
Electricidad.
Aceites
Cerveza
Productos de primera necesidad
Alimentos.
Detergentes.
Ropa
Alta interaccin,
alta personalizacin
Cierta interaccin,
servicio estndar con opciones
Baja interaccin,
servicio estndar
Flujo flexible,
Con partes dominantes
y excepciones a como
realizar el trabajo .
Flujo en lnea, trabajo
rutinario, igual para
todos los clientes.
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Misin y visin del negocio: Empresas orientadas a mercados grandes, medianos,
pequeos y personales, poca y alta segmentacin, con lneas de productos de bajo
costo y lneas de productos de alta gama costosos, estandarizados y no estandarizados,
de buena y muy alta calidad, precios bajos y altos, para entrega inmediata o tiempo se
entrega largo o convenido con el cliente.
COMBINACIN DE ESTRATEGIAS SEGN LNEA DE NEGOCIOS.
Negocios tipo 3 Hbridos: mercados grandes , pequeos y/ o unitarios
MAKE TO
ORDER
MAKE TO
STOCK.
HERNAN SOTO GARCA
Complejidad
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1.Fabricacin sobre pedido (individual)
Productos no estandarizados
Segn requerimientos del cliente
(Industria artesanal, bienes de capital)
4. Fabricacin hacia el mercado, para hacer
inventarios, proceso continuo.
Productos estandarizados.
No se interrumpe la produccin.
Para el cliente annimo
(Industria de aceites, cerveza)
3. Fabricacin orientado hacia el mercado,
para hacer inventarios, por lotes.
Productos estandarizados.
Alistamiento entre productos.
Para el cliente annimo
(Industria Alimentos, ensambladoras)
2. Fabricacin sobre pedido (serie)
Productos estandarizados (parcialmente)
Segn requerimientos del cliente
(Industria de Artes Grficas/ confeccin)
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UBICACIN DENTRO DE LA MATRIZ PROCESO/CLIENTE/PRODUCTO/VOLUMEN
Alta interaccin,
personalizacin, no
estandarizado, uno o
pocos, gran variedad
Cierta interaccin,
servicio estndar con
opciones, bajo volumen ,
varios productos
Flujo Flexible,
Procesos
individuales, Muy
funcional, Fija o
Taller
Flujo flexible,
Con partes
dominantes y
excepciones a como
realizar el trabajo .
A la medida
Flujo en series y Lotes
Flujo en lnea acompasado por
los operarios
Flujo en lnea acompasado
por el Equipo
Flujo Continuo
Lean- JIT
SCM
VARIEDAD DE PRODUCTOS / CANTIDAD
Divergencia,
Flujo,
distribucin.
Bajo Pedido , una o pocas pieza, personalizada
Surtir mercados grandes, estandarizado,
Surtir mercados grandes,
estandarizado, ensamble final
Surtir mercados grandes,
estandarizado,
automatizacin
MENOS CONTACTO CON EL CLIENTE Y PERSONALIZACIN
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Flujo en lnea,
trabajo rutinario,
igual para todos los
clientes.
Flujo en lnea,
continuo, rgido.
Baja interaccin,
servicio estndar, alto
volumen, familia de
productos.
Ninguna interaccin,
servicio estndar, alto
volumen, uno o pocos
productos.
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Dada la estrategia competitiva de la empresa, como debe disearse la
cadena de abastecimiento y cuales deben ser las mejores prcticas?
EL SIGNIFICADO DEL AJUSTE ESTRATGICO.
Ajuste entre la cadena de abastecimiento y la estrategia competitiva,
es decir deben tener objetivos comunes.
RESPUESTA Y EFICIENCIA DE LA CADENA DE
SUMINISTROS
A una estrategia de liderazgo en costos la cadena debe ser eficiente
para garantizar un bajo precio.
A una estrategia de diferenciacin la cadena debe ser responsiva para
lograr y entregar la diferencia.
La pregunta fundamental
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ALINEAMIENTO ESTRATGICO
Respuesta y eficiencia de la cadena de suministro
RESPUESTAes la habilidad de la cadena para:
Responder a rangos mayores de las cantidades demandadas.
Satisfacer menores lead times.
Manejar una mayor variedad de productos.
Disear productos altamente innovadores.
Satisfacer un alto nivel de servicio al cliente.
EFICIENCIAes el costo que implica satisfacer las necesidades
del cliente (produccin/compra, almacenamiento e inventarios,
distribucin y transporte)
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Incertidumbre de la demanda implicada
La incertidumbre de la demanda implicada es la incertidumbre
que existe debido a la porcin de demanda que la cadena de
abastecimiento debe satisfacer.
Debe diferenciarse de la incertidumbre de la demanda. Esta se
refiere a la incertidumbre de la demanda del cliente del
producto. Por ejemplo, una firma que provee slo rdenes de
emergencia experimentar mayor incertidumbre de la demanda
implicada que una que atienda rdenes normales del mismo
producto con lead times mayores.
HERNAN SOTO GARCA
Espectro de la incertidumbre
de la demanda implicada
Incertidumbre
muy baja
Incertidumbre
baja
Incertidumbre
media
Incertidumbre
alta
Puros productos
funcionales:
gasolina
Productos
establecidos:
pasta dental, abarrotes
Aceites, alimentos.
Nuevos modelos
de productos existentes:
modelo nuevo de vehculo,
equipo de sonido.
Productos totalmente
nuevos: palm pilotl,
celular, ipo.
Productos funcionales
Productos innovadores
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Correlacin entre la incertidumbre de la demanda implicada
y otros atributos
Atributo Baja incertidumbre Alta incertidumbre
Margen del
producto
Bajo Alto
Error promedio
del pronstico
10% 40% a 100%
Ocurrencia de
faltantes
1%a 30% 10% a 40%
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IMPORTANCIA DE LA PRODUCCIN EN LA COMPETITIVIDAD DE LA
EMPRESA
Nivel de influencia de la produccin en los resultados de la organizacin.
Madurez de la empresa.
Alta o baja participacin en la formulacin e implantacin de la estrategia corporativa y de
negocio.
NEUTRAL APOYO
INTERNA
MENTE
Produccin no influye en la competitividad empresarial
La alta direccin no considera prioritario implicarse en la funcin
de produccin
La alta direccin presta atencin slo a decisiones de equipos e
instalaciones
El departamento est compuesto por directivos y empleados poco
cualificados
Produccin se orienta a dirigir las operaciones de produccin a C.P
La funcin de produccin apoya y mejora la
fortaleza competitiva de la empresa
Produccin tiene una clara orientacin a largo
plazo
La estrategia de operaciones es coherente con la
del negocio y la corporativa
EXTERNA
MENTE
La funcin de produccin sigue sin influir en la competitividad
empresarial
Produccin sigue las prcticas del sector (tecnologa, salarios,
capacidad, etc.)
La inversin en maquinaria es la principal alternativa para
conseguir una ventaja competitiva temporal, sobre todo para reducir
costes
La funcin de operaciones apoya activamente la
competitividad de la empresa
La estrategia empresarial depende, en grado
considerable, de las capacidades de fabricacin
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OBJETIVOS DE LA GESTIN DE OPERACIONES
La productividad es la forma de medir la eficiencia de la funcin de produccin
y se define como la relacin entre la produccin de un perodo y la cantidad de
recursos consumidos para alcanzarla.
PRODUCTIVIDAD (parcial y global)
COSTO
CALIDAD
Objetivos de la Direccin de Operaciones (I)
CUMPLIMIENTO
EN LAS ENTREGAS
FLEXIBILIDAD
SERVICIO AL CLIENTE
MEDIO AMBIENTE
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COSTO: Costo de los productos manufacturados.
Valor de los recursos directos e indirectos empleados en produccin.
Monitoreo de la evolucin de los costo periodo a periodo.
Se comparan con los costos de la Industria y la competencia.
Influyen en la relacin con la ventas.
CALIDAD: Valor del producto, prestigio y utilidad.
Desde una perspectiva interna se define como la capacidad de cumplir las
especificaciones de diseo y desde la externa como la capacidad de satisfacer
los requerimientos del cliente.
Es un elemento de diferenciacin importante
Interesa su comparacin con empresas de la competencia
FACTORES QUE INFLUYEN: producto, proceso, recursos, controles , etc.
INDICADORES: satisfaccin del cliente, desperdicios, devoluciones, etc.
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CUMPLIMIENTO EN LA ENTREGA: Nivel de servicio.
Rapidez con que se atiende un pedido.
Nivel de confianza en el tiempo estipulado.
Cumplimiento en las referencias y cantidades solicitadas.
Seguridad en la llegada del producto al punto de venta y con la calidad
deseada.
FLEXIBILIDAD: Capacidad de adaptarse y responder a las necesidades
cambiantes del mercado y a las peticiones de los clientes.
En la innovacin: capacidad para desarrollar nuevos productos.
En productos: capacidad para modificar los productos existentes.
En volumen: capacidad para modificar los lotes de produccin.
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SERVICIO AL CLIENTE
Grado de cumplimiento de la exigencias y necesidades del cliente: nivel de
satisfaccin.
Proporcionarle informacin a los clientes.
Reduccin del riesgo del cliente.
Facilitarle al cliente la adquisicin del producto.
Trato de los vendedores, tcnicos, y personal de administracin al cliente:
Nivel de satisfaccin.
MEDIO AMBIENTE.
Eliminacin, reduccin o tratamiento de residuos.
Respeto y cuidado de los recursos naturales.
Utilizacin de materiales amigables con el MA.
Eliminacin de emisiones contaminantes.
Manufactura mas limpia.
Objetivos del sistema de Produccin
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PRODUCTIVIDAD
Propsito fundamental en la funcin de produccin y objetivo
inherente en las decisiones que se toman en la Gestin de
Operaciones.
Mide las capacidades de los factores de produccin o de cada uno
de estos en la contribucin o generacin de valor para el sistema de
produccin.
Unidades fsicas producidas tiles Unidades fsicas producidas tiles
Unidades fsicas de factores empleados Unidades fsicas de factores empleados
Valor monetario de la produccin til
> 1
Valor monetario de los factores empleados
Dado que es difcil obtener una misma unidad fsica de consumo en la produccin
y en las cantidades de los factores empleados, se utiliza llevarlo a pesos($), con un
enfoque mas financiero que fsico.
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INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD
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TIPOS BASICOS DE PROCESOS DE PRODUCCIN
1. CONSIDERACIONES SEGN LA NATURALEZA DEL NEGOCIO:
1.1 Productos para forma Inventario (make to stock): PUSH
1.2 Productos por encargo o bajo pedido (make to order): PULL
Caractersticas:
Fabricacin para hacer inventario
PUSH
Fabricacin por encargo
PULL
Se satisfacen las necesidades de una oferta
genrica
El proceso productivo es A GRAN ESCALA
Se requiere una administracin eficiente de los
recursos de produccin
Productos diseados, desarrollados y
estandarizados por la empresa para satisfacer
necesidades generales.
El flujo lineal y eficiente.
Se satisfacen las necesidades especficas de
cada cliente
El proceso productivo es FLEXIBLE:
Demandas cambiantes y exclusivas
Cumplir los plazos de entrega
Personal y equipamiento de naturaleza flexible.
Productos elaborados segn los requerimientos
del cliente.
Flujo intermitente.
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SISTEMA PUSH
SISTEMA DE PLANEACIN Y CONTROL DE OPERACIONES
CT CT CT CT
DEMANDA
Pronstico
OP: Que hacer
Y donde enviarlo
PMP
Explosin de
materiales
SISTEMA PULL PROGRAMA DE PRODUCCIN
DEMANDA
CT CT CT CT
Requerimiento Requerimiento Requerimiento Requerimiento
Entrega
Entrega Entrega Entrega
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CARACTERISTICAS DE LA PRODUCCIN CON ENFOQUE PUSH
La produccin de los artculos empieza anticipndose a las necesidades de los clientes y
el material es empujado de acuerdo al pronstico.
Produccin por lotes contra inventarios.
Inventarios de seguridad.
Mtodo tradicional de produccin.
El flujo del proceso se desplaza hacia el cliente.
Programa por ordenes de produccin.
Tiempo de entrega corto - Proactivo
Complejo y slo tan bueno como la calidad de las proyecciones.
CARACTERISTICAS DE LA PRODUCCIN CON ENFOQUE PULL
La demanda del cliente activa la produccin y el material es jalado por las ventas reales
de los clientes, justo cuando se necesita.
Se fabrica contra pedido, con las especificaciones requeridas, cantidad solicitad y fecha
acordada.
Tiempo de entrega largo, se autoriza producir, reactivo.
No hay inventarios de productos terminados ni en proceso, si pueden haber de MP.
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1. Make to Order (MTO)
Inventario = 0
Lead Time (sistema) < Lead Time (cliente)
LT (S) = Tiempo administrativo + tiempo proveedor + tiempo produccin +
tiempo centro distribucin + tiempo entrega.
2. Make to stock: Inventario como punto de control (ICP)
Inventario de Materia Prima
Inventario en proceso
Inventario de Producto Terminado
Lead Time (sistema) > Lead Time (cliente)
LT (S) = Tiempo administrativo + tiempo centro distribucin + tiempo entrega
3. Hibrido WIP: desacople de la Produccin para postergar terminacin segn pedido
Inventario de Materias Primas
Inventario de productos en proceso
Inventario de Productos terminados = 0
Lead Time (s) < Lead Time (c)
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SISTEMAS PUSH - PULL
Dos enfoques para responder a las preguntas:
Cuando ordenar o empezar el trabajo en una etapa en la cadena
de suministros? y Cuanto ordenar o fabricar ?
Push Pull
Ambientes productivos
Sistemas de Gestin del flujo de materiales
Polticas de control de produccin e inventarios
Efecto Push : Lnea de montaje : Efecto Pull
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EVOLUCIN DEL CONCEPTO DE INVENTARIOS
DEL SISTEMA PUSH AL PULL
Sistema Logstico Dirigido al Cliente
Ventas
Ventas
Mercanca
Almacenada
Mercanca
Almacenada
Push
Pull
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Esta estrategia de ECR plantea la modificacin de la actual cadena logstica de
abastecimiento llevndola desde un sistema "push" a un sistema "pull", con el fin
de responder a la demanda real del consumidor final. Su objetivo es minimizar el
tiempo, los inventarios y los costos a lo largo de la cadena de abastecimiento. El
modelo de Reabastecimiento Continuo consiste en integrar los diferentes ciclos de
reabastecimiento (estantera-depsito auxiliar, depsito auxiliar-centro de
distribucin del comerciante, centro de distribucin del comerciante-centro de
distribucin del industrial) en uno integral, colocando al distribuidor final como el
primer eslabn de la cadena. Para lograr la integracin de la cadena se requiere el
uso intensivo del sistema EAN. El cdigo EAN de producto y embalaje se
convierte en un elemento fundamental de identificacin a lo largo de la cadena. Por
otra parte, el estndar EANCOM para intercambio electrnico de documentos
permite el flujo de informacin sin papeles.
REABASTECIMIENTO CONTINUO
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Los productos se entregan basados en la informacin
de inventario al da.
El reabastecimiento continuo mejora la rotacin, los
ciclos de inventario decrecientes y reduce los "fuera
de stock".
Este componente disminuye la cantidad de das en
que un producto es trasladado, guardado y trasladado
nuevamente.
REABASTECIMIENTO CONTINUO
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Poltica de existencia
Tiempo
Disminucin
de existencias
Ritmo de pedidos
(antes)
Ritmo de pedidos
(despus)
Existencia
Existencia de
seguridad
(antes) para
cubrir la
prdida de un
suministro
Existencia de
seguridad
(despus)
Existencia
antes
Existencia
dsepus
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ENFOQUE PULL
Mediante la disminucin del lead time y la correcta
especificacin de valor, deje que los clientes consigan lo que
desean exactamente cuando lo desean:
Estructure el sistema tal que el cliente pueda jalar valor.
El efecto jalar permite eliminar desperdicios de: Diseos,
obsoletos, inventarios, sistemas de seguimiento de la
informacin, etc.
Diagnostique su sistema productivo y su cadena de suministro, y
cambie hacia el nivel Pull conveniente.
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Sistemas Push - Pull
Postponement
Definicin:
El fabricante crea productos genricos (o bsicos de una
familia) o componentes ( o mdulos) estndares que son
comunes a muchos productos finales y espera para crear
(o diferenciar) el producto final especfico hasta que
ocurre la demanda.
Es una estrategia para producir bienes o servicios
estandarizados, pero incorporando algn grado de
personalizacin.
HERNAN SOTO GARCA
Dos principales factores
Mass Customizatin
Flexibilidad Velocidad
Es una estrategia para crear variedad y clientelizar mediante
flexibilidad y respuesta rpida.
Hilos teidos
Teido: diferenciacin
Tejido Partes
Suteres ensamblados
en una celda
Cliente
Tejido Partes
Hilo blanco
Prendas blancas
Posponer
Teido
diferenciacin
Cliente
Inventario
Pedido
Benetton
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Postponement Conceptos claves
La diferenciacin de productos de la misma familia, tan tarde como
sea posible.
Permite el uso de pronsticos agregados y el retraso de pronsticos
detallados.
Reduce los desperdicios estructurales y los inventarios obsoletos,
aumenta el servicio al cliente.
Puede requerir nuevos diseos de productos o procesos con los
costos asociados.
Si el LT cliente > LT conversin final sku posponer.
Riesgo agregado: Demanda para productos agregados resultan con
menores variaciones.
Mantener un inventario de productos en proceso (WIP), produce
menos costos.
Punto de desacople: Punto donde se suspende la produccin y se
genera un inventario WIP y luego inicio la personalizacin para
atender los requerimientos de la demanda real.
HERNAN SOTO GARCA
PUSH + PULL
Pronstico
Plan. Agreg.
MPS
Gestin de la Demanda
Programa de montaje
final
MRP
Lista de materiales
simplificada.
A
B
C
D E
F
G
H
Ciclo 1 semana
Proveedores
Compras
Inventario de
materias primas
Clula 2
Montaje
Final
Demanda de clientes
Gestin de cartera de
pedidos
Clula 3
Clula 1
WIP
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MODULARIDAD
Forma de estandarizacin en la cual el producto lo
conforman componentes que se subdividen en mdulos
que pueden ensamblarse en diferentes formas, baratos y
fcilmente.
El proceso de manufactura debe disearse para
conformar mdulos independientes que pueden
reestructurarse o moverse.
Los mdulos son fcilmente remplazables o
intercambiables.
Durante la fase de diseo se enfoca el desarrollo de la
modularidad.
HERNAN SOTO GARCA
EL SISTEMA JUSTO A TIEMPO - JIT
La metodologa Justo a tiempo se presenta hoy mas como una
filosofa de trabajo, en la cual, las materias primas y los productos
que se necesitan, llegan justo a tiempo, en las cantidades
requeridas, bien para la fabricacin o para el servicio al cliente.
Bajo el principio de tener justamente los necesario y de manera
oportuna, se pens que el JIT era una metodologa para
administrar los inventarios, sin embargo al llevarlo a la practica, se
entendi que no era posible hacerlo si no se comprenda como un
sistema de produccin, (Toyota).
HERNAN SOTO GARCA
El Sistema Justo a Tiempo - JIT
Es un sistema de ejecucin y control de produccin que permite
asegurar que se fabriquen los productos solo en la cantidad
requerida por los clientes, en la fecha correcta y con la ms alta
calidad, produciendo a la vez al menor costo (el menor nmero
de actividades que agregan valor), y permitiendo identificar y
solucionar fcilmente los problemas de produccin.
La manufactura Just-in-Time es una extensin del concepto
original de la administracin del flujo de materiales para cumplir
con la demanda y reducir los niveles de inventario, lo que
significa que buscar eliminar cualquier actividad que no agregue
valor y se constituya en desperdicio, mejorar la calidad, la
eficiencia operacional y el comportamiento del personal para su
mximo aprovechamiento.
HERNAN SOTO GARCA
Objetivos del JIT
Atacar los problemas fundamentales.
Eliminar desperdicios.
Mejorar la calidad de los productos o servicios.
Buscar la simplicidad.
Disear sistemas para identificar problemas.
HERNAN SOTO GARCA
Eliminar desperdicios.
Eliminar todo actividad que no aada valor al producto y afecte el
buen desempeo del sistema.
DESPERDICIO
Atributos innecesarios y
diseo del producto
Improductividad en
compras y en planeacin
Perdidas en la cadena de
valor (mudas)
Desperdicios planeados
del proceso
Desperdicio por
especificaciones y
variabilidad
DESPERDICIO
VALOR
MARGEN
Costo = Valor + Desperdicio
$
HERNAN SOTO GARCA
SISTEMA JIT Y KANBAN
Configurar la cadena de valor para que cada
proceso fabrique solamente lo que necesita el
proceso de adelante y cuando lo necesita.
Se trata de conectar los procesos hacia atrs
desde adelante desde el consumidor final
hasta la materia prima - a lo largo de un
flujo uniforme y recto que reduzca los plazos
de entrega, mejor calidad y costo mnimo.
HERNAN SOTO GARCA
Supermercado
Proceso
Suministro
A
Proceso
Cliente
B
Kanban
produccin
Kanban
Retiro
Control visual
de la demanda
Proceso de suministro
Programacin
de la Pn
Atiende la demanda
Retira segn pedido
SISTEMA KANBAN
DE JALAR CON SUPERMERCADO
Activa la produccin
Ordena el remplazo
HERNAN SOTO GARCA
Teora de los seis ceros
Los objetivos del JIT suelen resumirse en:
Cero tiempo al mercado.
Cero defectos en los productos.
Cero prdidas de tiempo.
Cero papel de trabajo.
Cero stock.
Cero accidentes.
HERNAN SOTO GARCA
2. CONSIDERACIONES SEGN EL FLUJO DEL PRODUCTO
DENTRO DEL PROCESO PRODUCTIVO
2.1 Flujo en lnea recta o produccin en cadena
2.2 Flujo intermitente o produccin por talleres
2.3 Flujo por proyecto
2.4 Flujo en lnea en forma de U clulas de trabajo
HERNAN SOTO GARCA
2.1 FLUJO EN LNEA RECTA O PRODUCCIN EN CADENA
Buena planeacin y compleja
Diseo orientado a la manufactura.
La produccin de cada producto sigue una secuencia lineal
Distribucin en planta orientada al producto
Produccin para hacer inventarios make to stock.
Alto volumen de produccin, buena capacidad.
Rpido paso de las partes y sin o bajo tiempo de espera
Produccin estandarizada.
Complejo cambio a otros tipos de productos
Mano de obra especializada y poco calificada.
Procesos mediana o altamente automatizados.
Materias primas apoyan la produccin
TIPOS
Produccin en masa (lotes- series):
Lnea de ensamble.
Produccin continua:
Procesos ms automatizados
Productos ms estandarizados.
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2.2 FLUJO INTERMITENTE O PRODUCCIN POR TALLERES
TALLERES DE TRABAJO (FUNC IONAL)
Planeacin basada en pedidos en firme.
Diseo suministrado por el cliente.
Los flujos de trabajo no estn normalizados
Distribucin en planta orientada a los proceso funcionales
Produccin bajo pedido
Bajo volumen de produccin
Inventarios de MP o nada.
Productos heterogneos.
Calidad alta
Mano de obra cualificada
Equipos productivos flexibles
Fcil cambio a otro tipo de productos
Rutas de transporte largas.
Demoras en el paso de las partes.
Altos costos de almacenamiento.
PROCESOS DE PRODUCCIN FLEXIBLES
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2.3 FLUJO POR PROYECTO
PRODUCTO
Inventarios Maquinas y
herramientas
Trabajadores
No existe flujo de producto, pero s una secuencia en
las operaciones
El producto es muy grande y pesado, muy complejo o
va a utilizarse en el lugar donde se transforma
Todas las mquinas, herramientas, personal, y
materiales se desplazan hacia el lugar de trabajo
Complejo proceso de planificacin y control.
PROCESOS DE PRODUCCIN FLEXIBLES
Produccin bajo pedido
Productos nicos difciles de automatizar
Los proyectos tienen un alto coste
Personal cualificado
Equipo de uso general
Distribucin en planta por componente fijo
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Diseo enfocado al producto
Este enfoque se utiliza cuando existe la necesidad de producir en lnea o en forma continua.
Todas las operaciones de produccin requeridas estn por lo general agrupadas en un
mismo departamento de produccin y siguen la naturaleza de la trayectoria que siguen los
productos a travs de su produccin.
PROPIAS DE LA CADENAS DE PRODUCCIN
Es aplicable a dos formas generales de produccin:
Manufactura de unidades discretas.
Manufactura de procesos continuos.
En la primera se producen productos distintos o separados por lotes, requiriendo que el
sistema se cambie entre lotes para la fabricacin de otro producto. El proceso sigue una
lnea de produccin o de ensamble. Ejemplo: Vehculos, confecciones, alimentos.
En la manufactura de procesos continuos los flujos se mueven entre operaciones de
produccin en forma continua y la naturaleza de los materiales es no discreta, es decir no
tienen forma, se mueven a travs de la produccin en una manera lineal y sin muchas
detenciones.
Ejemplo: Alimentos, cervecera, qumica, refineras.
DISEO DEL SISTEMA DE PRODUCCIN
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VENTAJAS YDESVENTAJAS
El manejo del material es menos costoso, menores costos de mano de obra, alta
utilizacin de los equipos, baja supervisin, el nivel de capacitacin de los operarios es
bajo, costos unitarios ms bajos, altos volmenes de produccin y la planeacin y
control de la produccin es ms fcil. Requiere inversiones altas en maquinas y equipos,
la flexibilidad es baja, las operaciones son interdependientes y el trabajo es montono.
Diseo enfocado al producto
HERNAN SOTO GARCA
Diseo enfocado al proceso.
En este enfoque las operaciones se agrupan en centros de trabajo segn los tipos de
procesos o funciones, formndose departamentos separados que engloban procesos
tecnolgicos similares.
Las operaciones se desarrollan en forma intermitente sobre los productos, pasando de un
departamento a otro. Cada vez que se recibe una solicitud se organizan las tareas
requeridas para fabricarlo y en cada departamento se van efectuando las tareas segn la
capacidad y nivel de ocupacin contndose con un tiempo esperado para realizarlas.
PROPIAS DE FLUJOS INTERMITENTES
Gran flexibilidad para la realizacin de productos diversos siguiendo los requerimiento
del cliente.
Exige una adecuada programacin.
Ejemplos: Talleres de mantenimiento, metalmecnica, hospitales.
HERNAN SOTO GARCA
Diseo enfocado al proceso.
VENTAJAS YDESVENTAJAS
Requiere de una inversin inicial baja en equipos y de uso general, la flexibilidad es
alta ya que se producen lotes pequeos y diversos productos, el nivel de
capacitacin de los operarios es alto, ms supervisin, costos unitarios ms altos y la
planeacin y control de la produccin es ms compleja.
HERNAN SOTO GARCA
TEORA DE RESTRICCIONES TOC
PROCESO MARCAPASOS (Cuello de botella)
PUEDO HACERLO (TENGO CAPACIDAD)
CUAL ES EL ORDEN EN QUE SE DEBE
PRODUCIR
HERNAN SOTO GARCA
EL PROCESO MARCAPASOS = Cuello de botella
Cuello de botella: Un rea o estacin de trabajo en un ambiente de
manufactura que limita la capacidad de todo el proceso.
Prepara-
cin
Corte
Long
Corte
Tras
Montaje
Soldadura
Despacho
MP MP
TC = 15 Seg TC = 46 Seg TC = 62 Seg TC = 40 Seg TC = 39 Seg
Cual es el CB?
Tiempo de proceso:_________
Tasa de Produccin: ________
HERNAN SOTO GARCA
Conceptos bsicos de Produccin
Capacidad: valor terico al que nos referimos como la cantidad por unidad de
tiempo que se obtendra al utilizar al mximo todos los recursos disponibles
(Ejemplo: 10 relojes/ hora).
Capacidad demostrada: valor medio de las capacidades desarrolladas por el
proceso productivo durante un determinado perodo de tiempo o sea el promedio.
Capacidad productiva: es la cantidad de recursos, principalmente fuerza laboral y
maquinaria, que estn disponibles en el proceso productivo
Tasa de produccin: es la cantidad de artculos o servicios que se realizan en cierta
cantidad de tiempo.
Carga: cantidad de producto por unidad de tiempo que se exige a un proceso en un
momento determinado.
Sobrecarga: cuando la carga es superior a la capacidad y el proceso no puede
operar todo lo deseado y aparecen inventarios de productos.
Cuello de botella: recursos que limitan la capacidad y originan sobrecarga.
Throughput : de acuerdo a la Teora de Restricciones, es la velocidad con que el
sistema genera dinero (convierte los inventarios en ingreso efectivo) a travs de las
ventas. Es muy importante entender con claridad la diferencia entre el tradicional
concepto de margen de contribucin y el concepto del Throughput.
.
HERNAN SOTO GARCA
VIDEO LA META
ELI GOLTRATT
HERNAN SOTO GARCA
Podemos producir lo requerido?
Que nos conviene producir ?
La empresa Camisa Negra
Se requieren dos mquinas; una que corta la tela y otra que
las cose unidas, produciendo camisas de Mujer y de Hombre.
CORTA
M: 2 min.
H: 10 min.
COSE
M: 15 min.
H: 10 min.
Por Teora de restricciones TOC
HERNAN SOTO GARCA
MUJER HOMBRE
Demanda Semanal 120 Unidades 120 Unidades
Precio de Venta
Unitario
$105 $100
Costo Materia Prima
$45 $50
Tiempo de Corte
2 Minutos 10 Minutos
Tiempo de Costura
Tiempo Total de
Proceso
Cada mquina tiene un operario, y trabajan 2,400 minutos a la semana. Gastos
Operacionales semanales: $10,500
Cul es la Utilidad Semanal Mxima que puede generar esta empresa?
HERNAN SOTO GARCA
Utilicemos nuestro proceso de toma de decisiones (la contabilidad de costos)
para definir cul es la mezcla de producto que maximiza las utilidades de la
empresa.
Antes de calcular la UN mxima, Cul es la primera pregunta que
debemos formularnos?
SOY CAPAZ?
Requisitos de Capacidad
Recurso A B C D
Cortar 240 M 1200 M 1440 M 60%
Coser 1800 M 1200 M 3000 M 125%
A: Minutos necesarios camisa mujer.
B: Minutos necesarios camisa hombre.
C: Total minutos necesarios.
D: Minutos necesarios / Minutos disponibles.
HERNAN SOTO GARCA
Como no tenemos capacidad suficiente para satisfacer toda la
demanda del mercado es necesario escoger la mezcla de
producto que genere la mayor utilidad.
Qu criterios deberamos utilizar?
MUJERES HOMBRES
Demanda Semanal
120 Unidades 120 Unidades
Precio de Venta Unitario
$105
$100
Costo Materia Prima
$45 $50
Tiempo de Corte
Tiempo de Costura
Tiempo Total de Proceso
Preferido?
Mujer
Mujer
Mujer
HERNAN SOTO GARCA
$
Ingresos $18,600
Costo Materia Prima $8,400
Margen Bruto $10,200
Gastos de Operacin -$10,500
Utilidad Neta -$300
Decidimos producir toda la demanda de camisas de mujer 120 un.
(el ms rentable), que usa 1,800 min. de costura, y usamos los 600
min. que quedan para producir 60 camisas de hombre. Se genera el
siguiente estado de resultados:
HERNAN SOTO GARCA
Supongamos que estamos locos y cambiamos completamente
la mezcla de productos:
Qu pasara si producimos el producto menos rentable (CH) y
slo despus vendemos parte del producto ms rentable (CM)?
US$
Ingresos $20,400
Costo Materia Prima
$9,600
Gastos de Operacin
-$10,500
Utilidad Neta $300
Qu cambiamos en la empresa?
HERNAN SOTO GARCA
Qu sucedi?
La contabilidad de costos no ofreci la informacin correcta acerca
de cul producto contribuye ms a las utilidades de la empresa.
Incrementamos la produccin del producto menos rentable mientras
reducimos la produccin del ms rentable y nuestra utilidad se
increment. La nica conclusin lgica es que existe un error en la
contabilidad de costos.
Reduciendo los Costos del Producto
Supuesto: Entre menor sea el costo de un producto, mayores son
las utilidades de la empresa.
Como el costo del producto resulta de la utilizacin que el producto
hace de los recursos de la empresa, entonces una forma de
disminuirlo es reduciendo el tiempo de proceso del producto, es esto
Correcto?
HERNAN SOTO GARCA
Una idea: Invertir $ 200.000 para reducir de 10 a 8 min. el tiempo
de la mquina cortadora de camisas de Hombre.
Cul es el impacto sobre la rentabilidad de la empresa?
Otra idea: Invertir $2.000.000 en reducir 1min. en la mquina de
coser para Camisa de mujer y al mismo tiempo, incrementar en 3
min. el tiempo en la mquina de cortar.
Cul es el impacto sobre las utilidades de la empresa? Vamos a
vender ms?
Qu nos sugerira la contabilidad de costos?
La nueva mezcla de producto sera: 120 camisas de hombre y 85
camisas de mujer. Ahora calculemos nuestras utilidades:
HERNAN SOTO GARCA
US$
Ingresos $20,925
Costo Materia Prima $9,825
Gastos de Operacin -$10,500
Utilidad Neta $600
Qu hicimos?
La contabilidad de costos no es capaz de ofrecer informacin
adecuada debido a que asume que todos los recursos de la empresa
son igualmente importantes.
HERNAN SOTO GARCA
Hacia Qu Cambiar?
TOC
O usted maneja restricciones o ellas lo manejan a usted.
Las restricciones van a determinar el resultado del
sistema, sean reconocidas, gerenciadas o no.
Si usted decide ignorarlas se pueden convertir en
malas; o las reconoce y las gerencia y se convierten
en su principal fortaleza.
Cmo podemos juzgar el impacto de
una accin o decisin local sobre la
organizacin como un todo?
HERNAN SOTO GARCA
Los Cinco pasos del Proceso de Mejora Continua (PMC):
Paso 1: IDENTIFICAR las restricciones del sistema.
Paso 2: Decida cmo EXPLOTAR las restricciones del
sistema
Paso 3: SUBORDINAR todas las decisiones al paso
anterior.
Paso 4: ELEVAR las restricciones del sistema.
Paso 5: Si en alguno de los pasos anteriores ha roto una
restriccin, regrese al Paso 1.
Advertencia: No permita que la inercia cause una
restriccin en el sistema.
HERNAN SOTO GARCA
Como Juzgar si un Producto Servicio Gana o Pierde
Dinero?
En realidad mas vale Redefinir el objetivo para
estar seguros de lo que queremos hacer:
Cunto Throughput que genera este
producto?
Empresa camisa negra
CORTA
M: 2 min.
H: 10 min.
COSE
M: 15 min.
H: 10 min.
HERNAN SOTO GARCA
Paso 1: Identifique la Restriccin.
Recurso A B C D
Cortar 240 M 1200 M 1440 M 60%
Coser 1800 M 1200 M 3000 M 125%
A: Minutos necesarios camisa mujer.
B: Minutos necesarios camisa hombre.
C: Total minutos necesarios.
D: Minutos necesarios / Minutos disponibles.
HERNAN SOTO GARCA
Paso 2: Decida como Explotar la Restriccin del Sistema.
Con cul de los productos me gano ms?
Coser
Camisa Hombre Camisa Mujer
Unidades de uso
del RCB.
10 min /un 15 min /un
Trput $50 $60
T/Un RCB $5/un $4/un
Preferido: Camisa de Hombre.
Paso 3: SUBORDINAR todo lo dems a la decisin anterior

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