GESTION DE CALIDAD

APLICAR EL SISTEMA DE JUSTO A TIEMPO A UNA REFINERIA

1. INTRODUCCION.-
El mtodo justo a tiempo (traduccin del ingls Just in Time) es un sistema de organizacin
de la produccin para las fbricas, de origen japons. Tambin conocido como mtodo
Toyota o JIT, permite aumentar la productividad. Permite reducir el costo de la gestin y
por prdidas en almacenes debido a acciones innecesarias. De esta forma, no se produce
bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales.
Una definicin del objetivo del Justo a Tiempo sera producir los elementos que se
necesitan, en las cantidades que se necesitan,en el momento en que se necesitan.
Se considera que el exceso de existencias:
- Absorbe capital que no es necesario y que podra invertirse de una mejor forma
- Genera mayores costos de almacenaje
- Aumenta los riesgos de daos y de obsolescencia
- Puede ocultar oportunidades para realizar mejoras operativas.
La produccin JIT es simultneamente una filosofa y un sistema integrado de gestin de la
produccin, que evolucion lentamente a travs de un proceso de prueba y error a lo largo
de un perodo de ms de quince aos. En las fbricas japonesas se estableci un ambiente
adecuado para esta evolucin desde el momento en que dio a sus empleados la orden de que
eliminaran el desperdicio. El desperdicio puede definirse como "cualquier cosa distinta
de la cantidad mnima de equipamiento, materiales, partes, espacio y tiempo, que sea
absolutamente esencial para aadir valor al producto" (Suzaki, 1985).
Para el desarrollo del JIT no hubo ningn plan maestro ni ningn borrador. Taiichi Ohno,
su creador, describe el desarrollo del JIT del siguiente modo: "Al intentar aplicarlo, se
pusieron de manifiesto una serie de problemas. A medida que estos se aclaraban, me
indicaban la direccin del siguiente movimiento. Creo que slo mirando hacia atrs, somos
capaces de entender cmo finalmente las piezas terminaron encajando".




2. FUNDAMENTOS DEL PROCESO:
Recursos flexibles
La flexibilidad en los recursos, materializada en el empleo de trabajadores verstiles y de
mquinas multiuso, fue uno de los primeros elementos en ser ajustado. Mediante el estudio
de movimientos y tiempos, Ohno observ que los ciclos de trabajo de las mquinas y de los
operarios que las manejaban eran muy diferentes. Con frecuencia, el empleado deba
esperar un cierto tiempo mientras la mquina realizaba su funcin.
Surgi as la idea de que un solo operario poda manejar varias mquinas. Para facilitar la
puesta en prctica, las mquinas se colocaban en paralelo o en forma de L. Al aumentar
paulatinamente el nmero de mquinas a cargo de cada empleado, estas se acabaron
colocando en forma de U, donde el principio y el final de la lnea estn juntos. Al principio
todas las mquinas eran del mismo tipo. Posteriormente, la variedad de la maquinaria que
manejaba cada operario se fue ampliando. Result preciso, por lo tanto, formar y preparar a
los trabajadores para realizar distintos tipos de tareas, y crear al efecto programas de
rotacin de puestos especficos.
Tambin fue necesario efectuar modificaciones en las mquinas. Hubo que instalar
mecanismos que detuvieran las mquinas automticamente una vez que su trabajo hubiera
concluido. Tambin se idearon fijaciones que facilitaban la labor, de forma que no fuera
necesario desplazarse cuando hiciera falta. La versatilidad de los empleados estimul la
adquisicin de maquinaria de uso mltiple, que redujo los desplazamientos de los
empleados, as como la dificultad de adaptacin de las mquinas a diversos usos y los
periodos de espera para que las otras mquinas estuvieran disponibles.
Distribucin en planta celular
Las clulas agrupan mquinas de diversos tipos para elaborar piezas de forma similar o con
requerimientos de procesamiento parecidos. La organizacin de la maquinaria en cada
clula recuerda a una cadena de montaje, normalmente en forma de U. El trabajo se
desplaza por la clula de un proceso a otro, mientras los empleados siguen un camino
establecido. La forma en que las clulas se distribuyen facilita la produccin simultnea de
diferentes productos, y permite que problemas derivados de las variaciones en el volumen
de produccin puedan ser resueltos incorporando ms personal a la clula. Como en cada
clula se elaboran artculos similares, el tiempo de adaptacin de las mquinas es pequeo
y el tamao de los lotes de produccin puede disminuir.-



Sistema "Pull" o "de arranque"
Uno de los grandes problemas a los que se enfrentan las empresas, particularmente las
automovilsticas, es la coordinacin entre la produccin, entrega de materiales, partes con
la elaboracin de ensamblados parciales y las necesidades de la cadena de montaje.
Tradicionalmente, los inventarios se han empleado como elemento amortiguador de los
fallos de coordinacin. La respuesta de la produccin JIT al problema fue el sistema pull o
de arranque.
Este sistema requiere invertir el habitual flujo proceso-informacin, que caracteriza al
tradicional sistema push o de empuje. En este ltimo, se elabora un programa que
establece la labor a realizar para cada una de las estaciones de trabajo, cada una de las
cuales empuja posteriormente el trabajo ya realizado hasta la siguiente etapa. Sin
embargo, en el sistema pull los trabajadores retroceden hasta la estacin anterior para retirar
de ella los materiales y partes que necesitan para procesarlos inmediatamente. Cuando se
retira el material, los operarios de la estacin previa saben que ha llegado el momento de
comenzar a producir para reemplazar la produccin retirada por la siguiente estacin. Si la
produccin no se retira, los empleados de la estacin previa detienen su labor. De este
modo se evita tanto el exceso como el defecto en la produccin. Se produce slo lo
necesario, entendiendo como tal no lo que viene establecido en un plan, sino lo que los
consumidores demandan. Para controlar mejor el funcionamiento del sistema, se consider
necesario establecer un mecanismo de formalizacin, denominado sistema de Kanban
Produccin en pequeos lotes
Producir en lotes pequeos resulta atractivo desde dos perspectivas. Por un lado, se necesita
menos espacio y se inmovilizan menos recursos, la distancia entre los procesos puede ser
reducida, y con ella el coste de transporte interno entre estaciones. Por otro, la reduccin de
los niveles de inventario hace que los procesos se vuelvan ms interdependientes, lo que
permite detectar y resolver rpidamente los problemas.
Reduccin de los tiempos de fabricacin y minimizado de los tiempos de entrega
Los problemas comerciales de toma de pedidos desaparecen cuando se conoce la respuesta
de fabricacin. No se escatima en maquinaria de produccin. Se trabaja acorde a los
tiempos de trabajo, nada ms. Se reduce el tiempo de terminacin (lead time) de un
producto, el cual est integrado por cuatro componentes:
El tiempo de movimiento, que se reduce acercando las mquinas, simplificando los
desplazamientos, estableciendo rutas ms racionales o eliminando la necesidad de
desplazar materiales.
El tiempo de espera, que puede mejorarse programando mejor la produccin e
instalando ms capacidad.
El tiempo de adaptacin de las mquinas: es con frecuencia el gran cuello de botella al
que se enfrentan las empresas, y su reduccin constituye uno de los elementos vitales
del sistema JIT.
El tiempo de procesamiento, que puede reducirse disminuyendo el tamao de los lotes o
incrementando la eficiencia de la maquinaria o los operarios.
Minimizar el stock
Reducir el tamao del stock tambin obliga a una muy buena relacin con los proveedores
y subcontratistas, y adems as ayuda a disminuir en gran medida los costes de
almacenamiento (inventario).
Tolerancia cero a errores
Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos, pues los defectos
tienen un coste importante y adems con los defectos se tiene entregas tardas, y por tanto
se pierde el sentido de la filosofa JIT
Metodologa 5
La metodologa 5s tiene la creacin de lugares de trabajo ms organizados, ordenados,
limpios y seguros. Mediante su conocimiento y aplicacin se pretende crear una cultura
empresarial que facilite, por un lado, el manejo de los recursos de la empresa, y por otro, la
organizacin de los diferentes ambientes laborales, con el propsito de generar un cambio
de conductas que repercutan en un aumento de la productividad. Incide directamente en la
forma en que los obreros realizan su trabajo. Representan principios bsicos japoneses,
cuyos nombres empiezan con la letra S:
1- Seiri (organizacin) 2- Seiton (orden) 3- Seiso (limpieza) 4- Seiketsu (esmero) 5-
Shitsuke (rigor)
Cero paradas tcnicas
Se busca que las mquinas no tengan averas, ni tiempos muertos en recorridos, ni tiempos
muertos en cambio de herramientas.
Adaptacin rpida de la maquinaria. Sistema SMED.
El sistema SMED (Single Minute Exchange of Dies, Sistema de Tiempos Cortos de
Preparacin) con capacidad permite reducir el tiempo de cambio de herramientas en las
mquinas aportando ventajas competitivas para la empresa. Los principios sobre los que se
basa el sistema son los siguientes:

Separar la adaptacin interna de la externa. La interna es aquella que se ha de realizar
cuando la mquina est detenida. La externa, aquella que puede realizarse
anticipadamente, mientras la mquina est an funcionando. Para cuando la mquina
haya terminado de procesar un lote, es necesario que los operarios hayan realizado la
adaptacin externa, y estn preparados para llevar a cabo la interna. Slo esta idea
puede ahorrar el 30-50% del tiempo.
Convertir la adaptacin interna en externa. Ello implica asegurarse de que todas las
condiciones operativas (reunir herramientas, calentar los moldes, etc.) se cumplen antes
de detener la maquinaria.
Simplificar todos los aspectos de la adaptacin. Las actividades de adaptacin externa
pueden mejorarse organizando adecuadamente el lugar de trabajo, situando las
herramientas cerca de los lugares donde se emplean y llevando a cabo labores de
mantenimiento preventivo sobre la maquinaria. Las actividades de adaptacin interna
pueden reducirse simplificando o eliminando los ajustes.
Realizar las actividades de adaptacin en paralelo, o eliminarlas totalmente. Aadir una
persona extra al equipo de adaptacin puede reducir sensiblemente el tiempo de
configuracin. En muchos casos, el tiempo que tardan dos personas en hacer un trabajo es
muy inferior a la mitad de lo que tardara una sola.
Para analizar objetivamente el proceso de adaptacin es til confiar la labor de mejora a un
equipo en el que colaboren operarios e ingenieros. Suele ser til grabar en vdeo los
procesos para intentar mejorarlos. Se puede recurrir a aplicar los estudios de tiempos y
movimientos. Una vez ideadas las mejoras en los procedimientos, ser necesario practicar
hasta que se logre aplicarlos perfectamente. En Corea Steve Hulggirs inicia una actividad
parecida.
Metodologa TPM
El Mantenimiento Productivo Total (TPM, Total Productive Maintenance) es una
adaptacin del Mantenimiento Productivo occidental, al que los japoneses han aadido la
palabra Total para especificar que el conjunto del personal de produccin debe estar
implicado en las acciones de mantenimiento y, asimismo, que deben ser integrados los
aspectos relacionados con el mantenimiento de equipos, preparacin de equipos, calidad,
etc., que tradicionalmente se trataban de forma separada. Esta situacin genera en los
operarios un ambiente de responsabilidad en relacin con la seguridad y el funcionamiento
de su puesto de trabajo, involucrando a los trabajadores en tareas de mantenimiento,
inducindolos a prevenir averas y, en definitiva involucrndoles en el objetivo ms general
de la mejora continua.

Este enfoque de mantenimiento puede ponerse en prctica con rapidez y supone enseguida
una reduccin considerable de la falta de disponibilidad de las mquinas, al mismo tiempo
que disminuye los niveles de errores, incrementa la productividad y reduce los costes.
Llevar un sistema estadstico y un Control Estadstico de Procesos para verificar la
evolucin y regularidad en la evolucin de las mquinas forma parte tambin del TPM.
Produccin uniforme
Para eliminar el desperdicio, los sistemas productivos JIT tratan de mantener un flujo de
produccin uniforme. Los cambios en la demanda final provocan fuertes variaciones en el
ritmo de produccin de la cadena de montaje final, que se trasladan multiplicadas a las
clulas de produccin de componentes. Las pequeas variaciones en la demanda pueden ser
absorbidas sin problemas por el sistema Kanban, como se explicar en el apartado 3. Sin
embargo, cambios ms bruscos terminan provocando la acumulacin de existencias o la
necesidad de establecer horas extras para poder cumplir con los objetivos de produccin.
Una va para reducir la incertidumbre pasa por mejorar los pronsticos de la demanda. Otra
alternativa consiste en intentar equilibrar, en la medida de lo posible, la produccin a lo
largo del horizonte de planificacin. No se trata de producir la misma cantidad de cada
producto todos los das, sino de mezclar pequeas cantidades de distintos productos en la
produccin diaria. As se consigue producir algo de cada artculo todos los das, con lo que
se responde mejor a las variaciones en la demanda. Se logra tambin estabilizar la
produccin de componentes, reducir los niveles de inventario y apoyar al sistema pull de
produccin.
Calidad en la fuente. Cero defectos
Para que el sistema JIT funcione adecuadamente, es preciso alcanzar niveles muy elevados
de calidad. Las propias caractersticas del sistema promueven la elevacin de los niveles de
calidad. As, la produccin en pequeos lotes permite que los operarios detecten mejor los
defectos e identifiquen sus causas. La meta es alcanzar el cero defectos, para lo que es
preciso identificar los problemas de calidad en la fuente (tambin llamados rocas),
resolverlos, y nunca dejar pasar un producto defectuoso. Con este fin, se traslada la
responsabilidad sobre la calidad de los inspectores a los operarios, dndoles la potestad de
ejercer jidoka, lo cual significa que tienen la autoridad para detener toda la cadena de
montaje si se descubren problemas de calidad. Para promover el uso de esta facultad, todos
los trabajadores tienen acceso a un interruptor que activa unas luces de emergencia o
detiene el proceso productivo. Los problemas que surgen cada da se van anotando, y se
reserva una parte de la jornada laboral al mantenimiento preventivo. Dedicar tiempo a
planificar, formar, resolver problemas y mejorar el entorno del trabajo es clave para el xito
de la produccin JIT.

Redes de proveedores
Disponer de una red de proveedores dignos de confianza es vital para el sistema JIT. Es
necesario que los proveedores cumplan con exigentes requerimientos de calidad, y que se
ubiquen en las proximidades de la empresa, para facilitar entregas frecuentes de pequeos
lotes de partes o componentes. Una de las creencias ms extendidas respecto a los sistemas
JIT es que no eliminan la necesidad de mantener stocks, sino que solamente la desplazan
hacia los proveedores. Esto slo es cierto si los proveedores no aplican tambin el sistema.
Si lo hacen correctamente, pueden aprovechar las ventajas derivadas de una demanda
estable y segura, de los avisos previos respecto a variaciones en el volumen de produccin,
de la asistencia en cuestiones de ingeniera y administracin, y en general, de los beneficios
que se derivan de las estrechas relaciones cliente-proveedor que caracterizan a la
produccin justo a tiempo. Algunas de las tendencias recientes de las polticas de los
proveedores son:

1.Ubicarse cerca del cliente.
2.Emplear camiones pequeos, de carga lateral, y realizar embarques conjuntos.
3.Establecer pequeos almacenes cerca del cliente, o compartir los almacenes con otros
proveedores.
4.Emplear contenedores estandarizados y hacer las entregas de acuerdo con un programa de
entregas preciso.
5.Convertirse en un proveedor certificado, y aceptar cobrar por intervalos de tiempo en
lugar de por entregas.
Mejora continua
La produccin JIT es un sistema prctico, surgido del intento de eliminar el desperdicio y
simplificar la produccin mediante la aplicacin del mtodo de prueba y error. El ltimo de
los elementos que lo caracteriza, la mejora continua, es el ms definitorio de todos, porque
el JIT es un sistema que persigue optimizar permanentemente los niveles de inventario, los
tiempos de adaptacin, los niveles de calidad, etc. Por lo tanto, se puede decir que la
produccin ajustada es un sistema que se encuentra en una situacin de permanente
evolucin, esto es, de mejora continua. Algunos de los elementos de esta mejora continua
son:


Control visual: tiene que ver con organizar los recursos que intervienen en el sistema
productivo de manera que se pueda lograr que los problemas se adviertan con mayor
facilidad y que los trabajadores sean ms conscientes de su ambiente de trabajo. La
visib intiles se eliminan y se asignan ubicaciones fijas para los objetos tiles
(materiales, partes o herramientas), y los trabajadores se ocupan de cuidar
escrupulosamente los equipos y herramientas, as como el propio espacio en que se
desarrolla el trabajo y su funcion.
Poka-Yoke: este concepto se refiere a los mecanismos o dispositivos simples que
previenen la ocurrencia de problemas. As, las mquinas que se detienen
automticamente despus de producir un nmero establecido de unidades, o los
sensores que impiden introducir demasiados artculos en un embalaje, son ejemplos de
poka-yoke.
Implicacin total de los empleados: la mejora continua no es una cuestin que pueda
dejarse en manos de un departamento o de un comit de expertos. Para lograrla, es
precisa la implicacin total de los empleados. La esencia misma del xito de un sistema
JIT reside en la predisposicin de los trabajadores a sealar los problemas de calidad, a
detener la produccin cuando sea preciso, y para aportar ideas de mejora, analizar los
procesos, realizar diversas funciones y modificar sus rutinas de trabajo. Para lograr
niveles elevados de participacin, las empresas deben adaptar su cultura corporativa y
crear expectativas respecto a la implicacin. Esto requiere formar a los empleados en
tcnicas para resolver los problemas, y darles la oportunidad de ponerlas en prctica. Es
preciso, si no se quiere que el flujo de ideas se interrumpa, aplicar una proporcin
importante de las ideas que se aportan.
Principios de la mejora continua: los siguientes principios pueden ser de utilidad para
iniciar o avanzar en el esfuerzo de la mejora continua:
Crear una mentalidad para la mejora. Negar el status quo. Pensar en positivo, no en
negativo. Las excusas no valen.
Intentarlo una y otra vez: no hay que buscar la perfeccin a la primera. Las pequeas
mejoras son la base de las grandes. Actuar y despus valorar los resultados. Corregir los
errores tan pronto como se advierten.
Pensar, no adquirir mejoras, cuestionarse el porqu de los problemas cuantas veces
sea necesario.
Trabajar en equipos. Con frecuencia, la creatividad de 10 personas puede superar al
conocimiento de un solo individuo.
Asumir que la mejora no tiene lmites. No darse nunca por satisfecho. Habituarse a
buscar formas mejores de hacer las cosas


Kanban
Kanban (del japons: kanban, usualmente escrito en kanji y tambin en katakana
, donde kan, , significa "visual," y ban, , significa "tarjeta" o "tablero")
es un trmino que es utilizado en el mundo de la fabricacin para identificar unas tarjetas
que van unidas a los productos intermedios o finales de una lnea de produccin. Las
tarjetas actan de testigo del proceso de produccin.Pero el kanban es el codigo de barra de
un producto, ya que de esa manera identificas el producto por su tamao, forma, color,
objeto, etc.

3. CONSIDERACIONES PARA LA APLICACIN DEL METODO:
Mucha gente puede asociar el sistema de produccin Toyota con el sistema Kanban.
Esto no es enteramente incorrecto pero tampoco preciso.
El sistema Kanban es uno de los mtodos de control utilizados dentro del sistema de
produccin Toyota (la forma en que hacemos las cosas). El sistema Toyota es nico e
imparalelo. El pensamiento que lo respalda y el mtodo de implementacin ha sido
perfeccionado a travs de los aos por mtodos de prueba y error. En resumen, es un
sistema de produccin basado en la filosofa de la eliminacin total del desperdicio, que
busca la perfeccin racional en como hacemos las cosas. La Figura 2.9. Representa como
est compuesto el sistema Toyota.
Una condicin ideal para la manufactura es aquella en la que no existen desperdicios en el
equipo y en el personal y de esta manera producir un valor agregado, lo ms preocupante es
que tanto nos logramos acercar a esta condicin. Para hacer que el trabajo fluya lo mas
cerca de este ideal es que ya sea en una operacin, en el maquinado o en el equipo, el
material este en la cantidad y en el tiempo correcto para ser trabajado a esto llamamos justo
a tiempo.

Justo a tiempo
(materiales necesarios,
cuando se
necesitan, y la cantidad
necesitada)
Dejar que los productos
fluyan justo a tiempo junto
con el proceso.
Acortar el tiempo de
entrega.
Reducir operaciones en el
proceso.
Reducir el Inventaro.
Obtener un balance entre el
proceso.
Los problemas se vuelven
claros.

Proceso
organizado'
<==Mtodo De
Transportacin
Menor Tiempo de
Preparacin
<==Organizar las
operaciones en
forma estndar


==>Mtodo de dejar
que los productos fluyan.
==>Mtodo de
mejorar
informacin
==>Mtodo de
restringir la
sobreproduccin
Etc...
Autonoma y una atmsfera
altamente
cargada en el lugar de
trabajo

Clarificacin de los
objetivos


Uniendo fuerzas para
obtener el mejor
conocimiento y el saber
como.




Deseo
de excelencia









Respeto por
la Humanida
Automatizacin con el Toque
Humano
Para descubrir las
anormalidades y
problemas que se dan el en
proceso,
las maquinas y lneas estn
hechas para parar
autnomamente.
Los problemas se aclaran,
las soluciones se encuentran
y se implementan.
Asegurar la calidad.
Alto sentido de la necesidad
de desarrollo.
Aceptar un reto para un
nivel mas alto.
Manejo centrado en el
control de anormalidades.

<==Mtodo para detener
maquinas y lneas.

<==Secuencia
automatizada
con toque
humano

<==Mtodo para
reparar las avera.

<==Mtodo de
reparar defectos

==>Control Visual
==>Mtodos para descubrir
problemas
==>Mtodos para resolver
problemas



4. DNDE APLICAR EL JIT
Aunque el JIT se desarroll para el entorno de la produccin, parece que no hay ninguna
razn para que este concepto no pueda a extenderse a todas las dems reas empresariales.
El concepto bsico es recibir lo que se necesita justo a tiempo para utilizarlo.
De todas formas, el JIT es un sistema que afecta a todas las fases de la gestin de la
empresa; parte de las necesidades del cliente y alcanza a los proveedores de la misma.
5. APLICACIN DEL JIT
En el proceso de aplicacin del JIT se pueden distinguir dos fases fundamentalmente. Cada
una de estas fases comprende varios principios que la organizacin debe poner en prctica
para aplicar el JIT.

Mejora continua
6. BIBLIOGRAFIA:
Monden, Yasuhiro. Toyota Production System: An Integrated Approach to Just In Time
(3 Edicin). Engineering & Management Press. Norcross. GA. 1998. PGINAS WEB
http://academic.emporia.edu/smithwil/s99mg423/eja/anders.htm
http://akao.larc.nasa.gov/dfc/jit.html
Universidad Autonoma de Nueva Leon Tesis implementacion de sistema justo
http://www-mmd.eng.cam.ac.uk/people/ahr/dstools/proces/jit.htm Apuntes enviados por:
Antonio Medina Ruiz Ingeniera Industrial Universidad de San Pedro Sula Honduras