George L.

Morrisey:
Es el presidente de EL GRUPO MORRISEY una consultora de administracin en Merritt Island, Florida.
Durante ms de 20 aos, ha sido consultor de tiempo completo, conferencista profesional y lder de seminarios.
Morrisey es autor de 15 libros, que incluyen: Management by Objectives and Results in the Public Sector (1976); Management by Objective and
Results for Bussiness and Industry (1977); Getting Your Act Together: Goal Setting for Fun, Health and Profit (1980); Performance Appraisals in the
Public Sector (1983); The executive Guide to Operational planning (con Patrick J. Below y Betty L. Acomb, 1987); The Executive Guide to Strategic
Planning (con Patrick J. Below y Betty L. Acomb, 1987); Effective Business and Technical Presentations (con Thomas L. Sechrest, 1987); y Creating Your
Future: Personal Strategic Planning for Professionals (1992).
Morrisey recibi la designacin de Profesional Certificado de Conferencias en 1983 y en 1984, fue reconocido dentro del CPAE (Premio de la
excelencia del Consejo de Colegas), el reconocimiento ms alto que otorga la Asociacin Nacional de Conferencistas a un conferencista Profesional.
Adems en 1994, Morrisey fue el decimosexto ganado anual del Premio Cavett, instituido en honor del fundador de la Asociacin Nacional de
Conferencistas, Cavett Robert.

Autores que influenciaron en la obra del autor:
Allen, Louis A. Making Managerial Planning More Effective. New York: McGraw-Hill, 1982
Tuvo un impacto importante en su pensamiento administrativo y en su deseo de participar mas en el proceso de planeacin desde la perspectiva del
Gerente y no desde la empresa como un todo.



LA TRILOGA: Parte UNO

El Pensar Estratgicamente
.
De Qu Se Trata Todo Esto?
Una de las razones ms importantes para tener un plan es evitar el desperdicio de nuestras fuerzas en afanes de muy poca o ninguna
contribucin a nuestra razn de ser. El proceso de planeacin debe ver se en tres porciones, ya que tanto la intuicin como el anlisis son
necesarios para llevarlo a cabo.
La porcin de pensamiento estratgico depende en gran medida de la intuicin con slo una modesta cantidad de anlisis, la porcin de
planeacin a largo plazo necesita un equilibrio entre los dos, y la porcin de planeacin tctica depende en gran medida del anlisis que
se ayuda de la intuicin en calidad de control y equilibrio, principalmente.
El pensamiento estratgico lleva a la perspectiva. La planeacin a largo plazo lleva a la posicin. La planeacin tctica lleva al
rendimiento. El pensamiento estratgico es la coordinacin de las mentes creativas, es el juicio basado en la experiencia, su propsito es
ayudarle a explotar los desafos futuros, e incorpora:valores, misin, visin y estrategia.
La planeacin a largo plazo es una extrapolacin histrica que proyecta los resultados futuros segn experiencias actuales o pasadas, es
un proceso que se ocupa del futuro y del presente, apoya la comunicacin y planeacin de funcionamiento cruzado, rene al equipo
administrativo para transformar la misin, visin y la estrategia en resultados tangibles en el futuro.
La planeacin tctica es el compromiso presente de gerentes y empleados para elaborar planes para la empresa como un todo, as como
para sus unidades interdependientes, produce resultados susceptibles de medicin, es centrado, especfico y detallado, es un proceso
progresivo para dirigir los problemas o las oportunidades, sirve para establecer planes anuales, fuente vital para la preparacin del
presupuesto.
Valores: convicciones filosficas de los administradores a cargo, hay valores ya definidos (tica, calidad y seguridad) y otros que varan en
el tiempo (diversidad producto/servicios, productividad).
Misin: Afirmacin que describe el concepto de la empresa, su naturaleza, el porque de ella, a quin sirve y los principios y valores bajo
los que se pretende funcionar.
Visin: representacin de lo que se cree el futuro debe de ser para la empresa.
Estrategia: consigna la direccin hacia la que se debe avanzar, la fuerza impulsora.
Quines Son Sus Pensadores Estratgicos Y Cmo Deben Funcionar?
El concepto de presidente de unidad es importante para asignar responsabilidades de planeacin, tratse del director general, jefes de
divisin, etc. La responsabilidad siempre ser identificar claramente la direccin de su empresa y entregar resultados que satisfagan al
consejo de administracin de la misma. Aunque la responsabilidad total de la planeacin recae finalmente en el director general (lder,
compromiso con el proceso), y los miembros del equipo sirven como extensiones del director general adems de aportar comunicacin y
recibiendo contribuciones de y para los dems miembros de la compaa. El consejo de administracin aprueba y revisa los planes de
pensamiento estratgico, el coordinador de planeacin es el responsable dentro de la empresa d que se complete el proceso de
planeacin, establece calendarios, coordina y lleva juntas y documenta los registros de las reuniones.
Qu hacer Antes del proceso: informar a todos los accionistas, formular y analizar cuestionarios con preguntas clave para contestarse
antes de las juntas iniciales y que revelen los puntos cruciales que debern tratarse.
Qu hacer Durante el proceso: reuniones con personal de sus propias unidades y de otras para obtener retroalimentacin.
Qu hacer Despus del proceso: Comunicar las declaraciones e las juntas a los afectados por los planes, publicar la misin, visin y
estrategia colectiva o separadamente; circular los borradores de las reuniones junto con una serie de preguntas de retroalimentacin,
hacer sentir que se trata de documentos vivientes.
Primero, Cules Son Sus Valores Estratgicos?
Para lograr un buen desempeo al implantar un proceso de planeacin, es importante tener acuerdos bien claros y definidos sobre los
valores de la empresa dado que ayudarn a determinar la tolerancia y el campo de los esfuerzos, establecer los mercados a intervenir,
fijar expectativas y prioridades, reclutar personal y determinar el estilo administrativo. Algunos de los valores estratgicos son: tica,
conocer lo que se entiende por comportamiento tico en la empresa.
Calidad, determinado, necesario conocer su significado particular para la empresa.
Seguridad, valor estratgico solamente para cierto tipo de industrias.
Ambiente, importante para empresas con fuertes externalidades. Innovacin, adelantos a la competencia, nuevas ideas (tecnologas
nuevas no es un sinnimo).
Imagen, hacia la industria y la comunidad, liderazgo.
Diversin, ambiente divertido para clientes y empleados.
Responsabilidad, hacia los clientes, enfoque que depende de la naturaleza de la empresa.
Recursos humanos, no caer en los extremos, ni desechables ni atender su bienestar total.
Rentabilidad, empresa en esencia ser productiva, generar ingresos, nivel aceptable de prdidas.
Diversidad, productos, servicios, mercado y clientes.
Productos, de lnea o sobre pedido, un equilibro entre las dos o solamente una.
Expansin, productos, servicios, infraestructura, personal, sopesar desarrollo-costo.
Estructura, descentralizar, centralizar, buscar punto medio. Concentracin geogrfica, razones de negocios legtimas, influencia en
acciones futuras.
Despus se procede a elaborar una lista de valores estratgicos, cada una ponderada desde la no importancia hasta ser muy importante,
la lista obtenida servir como punto de partida para saber hacia dnde va la empresa y que refleja el funcionamiento diario real de la
misma.
Quin Es Usted Y Cmo Funcionar? Parte Uno
La elaboracin de la misin de la empresa es un paso importante en el proceso de planeacin, sta se plantea para proporcionar una
firme gua en la toma de decisiones administrativas importantes.
Se le requiere porque establece y mantiene la consistencia y la claridad del propsito en toda empresa, ofrece un compromiso de todos a
travs de una comunicacin clara, atrae la comprensin y apoyo de personas externas importantes para el xito de la empresa.
La declaracin de la misin es conceptual, completa y con base en lo esencial, se deben efectuar estudios y razonamientos por cada
involucrado individualmente antes de reunirse a elaborar la declaracin. Para elaborarla, se deben contestar las preguntas:
En qu negocio se est?
En qu negocios deberamos estar?, En qu negocios no deberamos de estar?
Por qu existimos?, Que es lo distintivo u original de la empresa?
Quines son o deberan ser nuestros clientes o consumidores?
Cules son o deberan ser nuestras divisiones principales y futuras, de mercado?
Cules son o deberan ser nuestros principales mercados o canales de distribucin?
Cunto ha cambiado nuestro negocio a partir de hace tres o cinco aos?
Qu es probable que cambie en nuestro negocio dentro de tres o cinco aos?
Cules son o deberan ser nuestras principales preocupaciones econmicas y cmo se mediran?
Qu temas, valores y prioridades filosficas son importantes en el futuro de nuestra empresa?
Qu consideraciones especiales tenemos con respecto a los empleados importantes?
La preparacin de la misin es mediante una junta fuera de la empresa, con un grupo lo suficientemente grande, ayudado por un
facilitador experimentado sin inters personal en el resultado, cada participante llena una hoja con el panorama de la empresa del cual se
tratar de aclarar la misin de la empresa, se leen las respuestas y se ponen a la vista, alcanzar un acuerdo para formar un borrador con
las palabras extradas de las hojas de respuesta. Todo lo que se incluye en una misin tiene que estar respaldado por acciones.
Quin Es Usted Y Cmo Funcionar? Parte Dos
Cada unidad de la empresa debera tener su propia declaracin de funciones y tareas para asegurar el cumplimiento de trabajos
importantes, reducir o eliminar la probabilidad de duplicacin del trabajo as como de reducir la incidencia de disputas entre las unidades
de la empresa. La declaracin de cada unidad se hace formulando una serie de preguntas similares para los de la empresa. La declaracin
debe ser:
nica, completa, aclarando producto y servicios ofrecidos, as como su conexin con las tareas asignadas. Primero se prepara un
borrador, el cual se evala conjuntamente con empleados clave o con la directiva general de la empresa.
Cul Debera Ser Su Futuro?
La misin est estrechamente relacionada con la misin, e igualmente existen argumentos para justificar el declarar una antes que la
otra, adems que es aplicable el considerar la visin parte de la misin. La visin tiene las siguientes caractersticas:
Es breve.
Fcil de captar y recordar.
Inspira y plantea retos para lograrla.
Es creble y consistente a los valores estratgicos y la misin.
Sirve como punto de consenso.
Permite la flexibilidad y creatividad de su ejecucin.
Para declarar la visin separadamente de la misin se deben contestar las siguientes:
Qu se nota como clave para el futuro? Que contribucin nica se debe hacer en el futuro?
Qu emociona al ser parte de la empresa? Qu valores necesitan acentuarse?
Cmo debe ser la competencia de la empresa? Cul es la oportunidad de crecimiento?
Hacia Dnde Dirigirse?
La estrategia necesita informacin de apoyo concerniente al futuro deseado de la empresa, la tecnologa, la comunicacin mundial, los
consumidores y la competencia. Establecerla es importante porque proporciona una base slida para decidir direcciones adecuadas, evita
tendencia errneas, ahorra tiempo y esfuerzo, incrementa la inversin. La estrategia se debe enfocar por medio de la fuerza impulsora
(un factor principal que afecta a todas las decisiones importantes que influyen en el futuro de la empresa) y el seguimiento de una
ampliacin a las hojas de preguntas utilizadas para declarar la visin y la misin, y el inquisitivo (sin controversia en los factores
estratgicos y terminacin de declaracin de visin, misin y estrategia).
Determinacin de los factores estratgicos:
Productos ofrecidos.
Necesidades del mercado, Rendimiento/Utilidad
Tamao/Crecimiento, Tecnologa
Factores potenciales:
Servicios ofrecidos, Necesidades del cliente
Capacidad de servicio, Capacidad de produccin
Mtodo de venta/distr.Recursos naturales, Imagen organizacional
Qu Suceder Despus?
El pensamiento estratgico es un proceso intuitivo, provee el enfoque necesario para los posteriores trabajos de planeacin de la
empresa. Los resultados de este pensamiento se incorporarn en una sola hoja, es decir, las declaraciones de misin, visin, estrategia de
la empresa y de la unidad. Posteriormente, lo consecuente es utilizar este pensamiento para el trabajo de la planeacin a largo plazo, se
trazan las perspectivas de dnde se quiere estar en el futuro, consta de cuatro etapas:
Divisin en reas estratgicas crticas
Anlisis de puntos crticos
Determinacin de los objetivos a largo plazo
Formulacin de planes de accin estratgica
Ahora bien, el siguiente paso es tomar las perspectivas determinadas por el pensamiento estratgico y las posturas proyectadas en la
planeacin a largo plazo y traducirlas en un rendimiento a corto plazo. Aqu se requiere mayor anlisis que intuicin, con particular
atencin a los resultados prcticos y mensurables.


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