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Administracin con el
Mtodo Japons
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CENTfiD DE INFORMAClON
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SAN RAFAEL
Japanese Admi nistration Technique
Agustn J . Crdenas
U. V. M.
J:lll Uli'OIUUCIIIII
QUAIMLUPE I IISURGEII:rES
TERCERA REIMPRESIN
MXICO, 1995
COMPAA EDITORIAL CONTINENTAL, S.A. DE C.V
MXICO
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UNIV. DEL VALLE OE MlXICO
AOQ.
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Administracin con el mtodo japons
Derechos reservados en espaol:
<O 1993, COMPAA EDITORIAL CONTlNENTAL. S.A. de CV.
Renacimiento 180, Colonia Snn Juan Tlibuaca,
Delegacin Azcapor-Lalco, Cdigo P'>Stal 02400, Mxico, D.F.
Miembro de la C.mam Nacional de la industria Editorial .
Registro nm. 43
ISRN 968-26- 1255-X
Queda prohibida la reproduccin o transmisin total o parcial del
contenido de la presente obra en cualesqui era formas, sc:1n electrni-
cas o mecnicas. sin el consent imi ento previo y por e:;criLo del editor.
Impreso en Mb:il-u
Printed in Mexico
Primera edicin: 1993
Segunda reimpresin: 1993
Tercera reimpresin: 1995
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PROLOGO
Es ste un libro de consulta para uso del personal ejecutivo y directivo
de toda empresa que busque la calidad de su producto y una mayor
eficiencia en el proceso.
Se ha previst(l que sea fcil encontrar lo que se busca, ya sea
valindose del ndice, la tabla de ilustraciones, la tabla de contenido o
el glosario - de trminos, autores y abreviaturas de la especialidad en
administracin industr ial.
Se da una secuencia lgica a la presentacin de las diferenies
partes que integran la administ racin japonesa, haciendo uso ele la
"Pirmide de ciencias y tcnicas de la industria manufacturera". Esta
pirmide fue creada de manera esrecfica para el libro y es til para
lograr la hil acin metdica que lo hace mejor que otros tratados sobre
la materia.
El tema de mayor profundidad en su enfoque filosfico es el de la
motivacin del ser humano, que ha sido explicado por los sabios
orientales y occidentales desde la antigedad, y que no cambia a travs
de los siglos ni de las culturas; sin embargo, es ste un tema que a
menudo se tergiversa y es necesario recordarlo. Otro de los temas, el
considerado como el ms innovador en losaos.90, es el de los sistemas
de produccin computarizados y robotizados, que incluyen la identi-
ficacin con cdigo de barras.

ADMIN\STRACION CON El METODO JAPONES
En cada apartado, a los que el autor denomina bloques de la
pirrl_lide, se vierte la enseanza de los autores originales de la tcnica
japonesa, y tambin de autores de otros pases que han expandido y
refinado la misma.
La bibliografa es amplia y valiosa para el lector que -quiera
en los
Est escrito con el fin de que lo pueda aprovechar de manera
completa cualquier lector, aun sin conocimientos previos sobre el te in a.
Jaime Schlittler
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a famili a Daz
ios Cacho.
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flores Mario
cun el autor
guracin final
CITAS
VIVIR BIEN ES HACER BIEN LAS
COSAS
Scrates
Siempre que una inust:ri.a grande o cficu,
contertta con 11e.nder rnucfi.o, desprecia [a
fta6i{itfosacafitfad, orgu{fo tftfartfice, presenta
incontficiona{ reru{ici6n rz [a misena futura;
{cia mente, fuerte respa(o fin.ancitro y
(a mejor tfeicacin, na 6astau si no se tiene
amista:( por (a ca{i,(atf antes que por natfa ms.
El autor
La riqueza es plenitud ele cosas buenas,
la pobreza es cuando faltan cosas,
la miseria es cuando no estn buenas.
Vase "'La Calidad es por Pas", Capitulo 19
------

/J. \).f.
tt\9. Ed\tot\a.\.
. . totil\ o \>atc.ls\
\st'f\'st6t\ s sean e\eettnt
(ot\1\a ' {\to e\ ed\tot-
?te'i'o 'J p<>f eSC

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DEDICATORIA
Con respeto a quiuus fan fo IUfante 6uscano mejores
caminos; y con amor a quienes siuen itrs, e'tco este G6ro
a mis fUJas
Si{via, :M6nica, 1>ina y Susana
y a{ ingeniero
'Taiicfii Onno
305176
RECONOCIMIENTOS
El autor desea expresar su agradecimiento a todas las personas que
de una manera u otra, contribuyeron espontneamente a que el presente
libro se hiciera realidad. De ellas, en especial a las que menciono a
continuacin. Por su participacin en el plano tcnico al ingeniero
Fernando Heyer, de Northrop Aviation, actualmente catedrtico
universitario en Guadalajara; al ingeniero Agustn Pesqueira Rebeil, de
Norris and Elliott, y al ingeniero Jaime Schlittler, de Grafidiseo. Por
su apoyo, a mis padres: lng. Agustn I. Crdenas y Rosaura A. de
Crdenas; a mi esposa, Silvia, a todos los miembros de la familia Daz
Arellano, al lng. Luis E. Altamirano y al Sr. Lui s Bolaos Cacho.
Se agradece mucho tambin la participacin del personal de la
compaa editorial, a quienes se deben los aspectos de correccin de
estilo, definicin de las caractersticas fsi cas del libro y diseo de la
portada, carecemos de los nombres para poder mencionar a todas las
personas que intervinieron, pero citaremos a los seores Mario
Gonzalez A. y Antonio Nuez, quienes colaboraron con el autor
dedicando largas horas de trabajo meticuloso a la configuracin final
y eliminacin ele errores tipogrficos.
' 000 JAPONES
oques de la
de la t<.,nica
expamido y
que quiera
r de manera
o.bre el tema.
ler
A
COMO NACIO ESTE LIBRO
En junio de 1989, la Organizacin Internacional de DESARROLLO
ORGANIZACIONAL (OD) celebr en el Hotel Fiesta Americana de
Guadalajara una convencin, e invit a Norris & Elliott y otras em-
presas de consultora, a participar colocando un stand.
En mi papel ele Gerente de Proyecto de Norris, en Guadal ajara, 111c
hice cargo de esa presentacin. En aquer entonces Norris no ofreca
dentro de su men de servicios ninguno en relacin con la tcnica
japonesa.
En el curso del evento me llam la atencin la situacin catica que
prevaleca respecto de la informacin acerca de la tcnica ele
administracin japonesa, que, al mismo tiempo, a todos tena embele-
sados. Yo haba estado en Japn y Corea en 1984 y tena memoria de
los esfuerzos que hace la gente de esos pases para lograre! milagro ele
la conquista mundial de mercados que todos conocemos.
Por lo pronto, lo nico que se me ocurri fue presionar en mi
compaa en el punto ele que debamos, como empresa lder de con-
sultora, dominar a la perfeccin la tcnica japonesa para inmedia-
tamente promover nuestros servicios e implantarlaen.beneficio de los
clientes.
A una colaboradora se le ocurri que organizramos una con fe-
rencia. Me gust la idea, y me dediqu a elaborar el programa y a buscar
xH

AOMINISTRACION CON EL METOOO JAPONES
lo mejor del material y expositores sobre el tema. Fue entonces cuando
surgi el problema cuya solucin condujo a la pirmide de las ciencias
y tcnicas de la industria manut'<tcturera. Era: por dnde empiezo?,
qu secuencia debo dark a los temas? Es clar que la filosofa
motivacional es lo ms importante, pero cmo paso al Kanban y ajos
inventarios eliminados? iTodoes tan importante, pero tan heterogneo!
.Ninguno de los textos, ni ni de autores
nuevos, ni de los creadores originales renen los temasmetdicamente.
Con gente de Norris y mi amigo Fernando Heyer (ingeniero de sistemas
de Northrop Aircraft) hacamos tormentas mentales tratando de enume-
rar los postulados de todos los autores, procurando agruparlos de
manera congruente. As surgieron los primeros bosquejos de la pirmide.
De entonces a ac, ha evolucionado hasta quedar finalmente en la forma
que la presenta el libro. Esta rinde de nmnera muy satisfactoria los
beneficios buscados.
Finalmente, ya todo estaba preparado; sin embargo, la conferencia
nunca se llev a cabo. Sucedi que Norris, a pesar de su deseo sincero
de cubrir las tcnicas de punta, se vio incapaz en el momento de la
verdad, de volverle la espalda a las tcnicas que la han mantenido 40
aos en el mercado ele consultora, que son las de Taylor: stas ordena
el pago mediante incentivos con base en el volumen producido. La
tcnica japonesa rechaza, en principio, los destajos e incentivos.
En mi ltima pltica con el presidente de Norris, en su oficina, con
semblante un poco sombro y la voz profunda que lo caracteriza, me dijo
que la tendra que ser archivada. quiz para el futuro, ...
Das ms tarde, con dolor de corazn, le envi por fax mi renuncia.
De all, lo que hice fue continuar investigando, buscando los libros
originales de todos los autores que han participado en la creacin y
evolucin de la tcnica japonesa. Hubo oportunidad de experimentar
algunos de sus preceptos en trabajos de consultora posteriores y
empec a escribir este libro.
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:xperimentar
1osteriores y
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ACERCA DEL AUTOR
Los DiSEOS EN CONTRA DEL DESPERDICIO
El autor se titul de ingeniero mecnico electricista en la Universidad
Iberoamericana en 1969. Estudi postenormente ingeniera industrial:
Medicin de Tiempo de Mlodos (MTM) y Contabilizacin del Costeo
Estndar.
Trabaj para Norris & Elliott, S. A. empresa mexicana de consul-
tora industrial, en dos pocas: de 1970 a 1977 y ~ tarde en 1989. En
1971, en la planla de NCR de Mxico, en la Ciudad de Puebla llev a
cabo un estudio para determinar estndares de tiempo de manufactura
de los componemes y el ensamble de las mquir:as regbtradoras. La
optimizacin de procesos manuales que result del estudio condujo a
una reduccin de 8% en el costo global de mano de obra de fabricacin.
Tambin se obtuvieron reducciones sensibles de material de desecho.
En 1976, en Cementos Bijao, de Honduras, el autor llev a cabo
un estudio para diseare implantar un sistema de costeo estndar, el cual
redujo los costos de manufactura de cemenlo en 5%. Hubo ahorros
evidentes desde el primer mes que qued implantado el sistema.
En 1984, .en EL Paso, Texas, llev a . cabo un estudio .para
determinar fas caractersticas de diseo de un vehculo urbano uniperso-
nal con mximo ahorro de combustible y mnima ocupacin de espacio
xlv
en la va pblica. El vehculo que result del estudiotienecuatroruedas,
mas no en la distribucin rectangular conocida, sino formando un
rombo. Las ruedas l'rincipales son dos, como una motocicleta, y adems
dos late1ales retrctil;:s para maniobrar al arrancar, hacer alto y circular
lentamente. Se construy un prototipo que rinde 50 kilmetros por litro,
!:Orre a 55 kilmetros por hora, se desarma para llevarlo consigo en
viajes y se puede manejar de pie o sentado.
LA CoNSULTORIA PRODucro DEL CoNSULTOR
El autor es por vocacin consultor industrial. Especializado en disear
mtodos, sistemas, funciones y aparatos enfocados a la eficiencia,
reduccin de desperdicios, optimizacin de las operaciones,
mejoramiento de los controles y del rendimiento del personal.
Un consultor industrial es, de manera similar al mdico, un profe-
sionista dedicado a
escuchar y analizar
diagnosticar
disear un lratamiento
aplicarlo
De las profesiones de consulta es fa que por necesidad abarca un
cono ms amplio de conocimientos. Esto es, que aunque su espe-
cializacin se profundice en un punto, necesita abrirse tambin en
muchas direcciones. Su aclitud mental debe ser receptiva e inquisitiva
pl a captar y analizar los conocimienlos que usar en la solucin de los
problemas que detecte.
Es muy satisfactorio poder dar ayuda valiosa. Cuando un extrao
llama con un problema y despus de un tiempo de trabajo conjunto se
llega a un feliz lrmino y a la solucin del problema, el extrao se
convierte en amigo. Los beneficios para la empresa son un orgullo
compartido de clienle y consullor.
El consultor, cuando un cliente solicila sus servicios, procede
segn los siguienles pasos:
l. Asisle a fa industria para enterarse del problema o proyecto-de que
se trate en lo que se conoce como una visita de inspeccin.
ACERCA OElA
2.
3.
4.

f ODO JAPONES
uatro ruedas,
'onnando un
y adems
1lto y circular
:tros por litro,
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la eficiencia,
lperaciones,
sonal.
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o un extrao
' conjunto se
1 extrao se
1 un orgullo
ios, pro<;ede .
yectodeque

ACERCA DEL AUTOR
XV
2. Presenta una propuesta donde explica qu se encontr en la
inspeccin, tos problemas y posibles soluciones.
3. Eltiempo} costo del estudio. En general los estudios se pagan por
s mismos, en un plazo ms o menos corto, dependiendo de las
reas que afectan y del tamao de la operacin.
4. En las fases posteriores del estudio hay reuniones frecuentes con
el cliente y se consi dera terminado cuando se alcanzan los logros
planteados inicialmente; recibiendo el el ieme ei estudio a
satisfaccin.
A
PROLOGO
CMO NACI ESTI'
A CERCA DEl AUTOR
los D ISEos EN C-oNTRA DEL DesPERDICIO
LA CoNsuL TDAIA PRoDucTo DEL CoNSULTOR
CONTENIDO
PARTE!.
INTRODUCCION
CAPITULO 1
OBJETIVOS DEL PRESENTE LIBRO
1.1. PRIMEA BJETIVO
1.2. SeGUNDO
CAPITUL02
ORIGEN DE LA TECNICA JAPONESA
DE ADMINISTRACION
2.1 .
2.2.
2.3.
2.4.
2.5.
DEMING
TAYlDR
JusTo A TIEMPO
CANALES DE A PORTACIN DE
CONTENIDO
IX
XVII
3
3
4
7
7
7
XVIII
ADMINISTRACION CON EL METOOO JAPONES
2.6.
2.7.
2.8.
PARTEII.
SIMPLIFICAR ES uNA TAcTICA MUY PooeAOSA
C uATRO
EL ESTUDIO E IMPLANTACION DE LA TECNICA JAPONESA DE
ADMINISTRACION
CAPITUl03
COMO ESTUDIAR JAT
3.1. LA
3.2.
3.2.1 .
3.2.2.
3.3.
3.3.1.
3.3.2.
3.3.3.
3.4.
3.5.
3.6.
ViAs DE A cceso PARA CoNSUL TAA esre
A DVERTENCIAS SoBRE EL E STUDIO Y LA IMPLANTACIN
DEJAT
CAPITULO 4
COMO IMPLANTAR JAT
4.1. PAsos DE IMPLANTACiN. MAxiMAS v BeNEFICIOs
10
. 12
13
17
17
18
18
19
21
21
21
21
22
23
23
25
.. 25
PARTE 111. LA TECNICA JAPONESA DE ADMINISTRACION EN LAS CIENCIAS Y
TECNICAS DE LA INDUSTRIA MANUFACTURERA
CAPITULO 5
Cspide de la Pirmide:
EL PRODUCTO
5.1.
5.1.1.
5.1.2.
5.1.3.
5.1.4.
5.1.5.
5.1.5 ..
5.1.6.
PRECIO Y
CoSTO D ESEABLE Y.COSTO.i NDI;$E.AB!.E
31
31
32
33
34
35
35
36
37
CONTENIDO
CAPITULO S
Bloque 1
MERCADO
6.1. EXTet
6.2. PAECI
<6.3. Esru1
<6.4. ESTUI
<6.5. RETA<
<6.6. PLANII
<6.7. EVJTAI
6.8. PAGO
<6.9. IMPOR
6. 10. VENTA
CAPITULO?
Bloque2
PROVEEDOR E
7. 1. ErreN
7 .2. P RECE
7.3. EsruD
7.4. EsruD
7.5. A BASll
7.6. ExcLU
7.7. INFOA
7.8. VENTA
7.9. REOUI!
CAPITULO S
Bloque 3
IDISEO DEL P
8.1. EXTEN1
6.2. P AECEI
6.3. ESTUDI
6.4. ESTUDI
8.5. RELACI
8.6. M ALA {
8.7. M ALA {
8.8. FALTA 1
8.9. CARTA
8. 9.1. CoNre1
DE CAL
METODO JAPONES
PONESADE
10
12
13
17
. 17
. 16
16
19
21
. 21
21
. 21
22
23
23
25
25
S CIENCIAS Y
A
31
31
32
33
34
. 35
35
. 36
37
CONTENIDO
CAPITULO&
Bloqw 1
MERCADO
lx
39
6.1 . . EXTENSIN DEl BLOQUE .................................................................. 39
6.2. PRECEPTOS DE JAT ' ......................... . : .. ............. .. ..... 39
6.3. EsTUDIOS A LOS OuE JAT t<0 AFECTA: ..... 40.
6.4. EsTUDIOS JAT 40
6.5. RETROALIMENTACIN 40
6.6. PLANIFICACIN DE PEDIDOS 41
6.7. EvrrAA PeAtOOOS IRREGUl).RES 41
6.6. PAGO Y AMBIENTE DE.TRABAJO DEL PeRSONAL DE VeNTAS .. ::: .. :.: .. ........ 41
6.9. IMPORTANCIA DE LOS ESTUDIOS DE MERCADO: : ..... .. : ... : ......... 42
6.10. VENTAJASDEJAT PARALOSGLIENTES: ................. ........... .. .. .... 43
CAPITUL07
Bloque2
PROVEEDORES
7. 1. EXTENSIN DEL BLOQUE
7.2. PRECEPTOS DE JAT
7.3. ESTUDIOS A LOS QUE JAT NO AFECTA
7.4. ESTUDIOS JAT
7 5. ABASTECIMIENTO PuNOUAL
7.6. tlCWSIVIDAO
7. 7. INFORMACIN INTERNACIONAl
7.6. VeNTAJAS o.; JAT PARA LOS PROVEEDORES
7.9. ReOUlSITOS DE JAT PARA LOS PROVEEDORES
CAPITULO 6
Bloque 3
DISEO DEL PRODUCTO
8.1 . EXTENSIN DEL BLOOUE
6.3. ESTuoJOS A LOS auE JA T NO AFECTA
6.4. EsTUDIOS JAT
8.5. RELACIN CALIDAD. DISENO .
6.6. MALA CALIDAD POR DISEO ..
8.7. MALACOPJA
6.6. FALTA DE DISEO .
8.9. CARTA DE CoNTROL DE CALIDAD DEL PRoceso
6.9.1. CoNTENIDO DE LA CARTA DE CoNTROl
DE CALIDAD DEl PROCESO
45
45
45
46
46
46
. 46
47
47
. 46
49
49
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49
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50
50
51
51
54
54
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ADMINISTRACION CON EL METODO JAPONES
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CAPITUL09
Bloqt:e4
FACTIBILIDAD
9.1. EXTENSIN DEL BLOOUE
9.2. ESTUOIOS A LOS OUE JAT NO AFECTA
9.3. ESTUDIO OE LOCALIZACIN ....... ... .. .
9.4. DISEO OE EDIFICACIONES, INSTALACIONES y MAOUINAS ...
9.5. EsTVIO OE SECECCIN DE AOOUISICIONES
9.6. EsTUDIO DE VIABILIDAD Y RecuPERACIN
9.7.
CAPITULO 10
Bloque 5
RUTAS DE EJECUCION
1 0. 1 . EXTENSIN DEL & OOUE
1 0.2. ESTUDIOS A LOS QUE JAT NO AFECTA
10.3. PLANEAR CONTRA t<0 PLANEAR
1 0.4. ESTUDIO DE ETAPAS DE EJECUCIN .
1 0.5. RUTA DE EJecuCIN DE PROYECTO
CAPITULO 11
Bloque 6
ESPACIO
11.1 . EXTENSIN DEl BLOQUE .
11 .2. PRECEPTOS DE JAT
11 .3. Esnio10s JAT
11.4. SOLUCIONES JAT
11.5. TECNOLOGiA DE GRUPOS
11 .6. CLULAS DE PROOUCCIN
11.7. FLUJO EN u
11 .6. TiEMPO DE MONTAJE
CAPITULO 12
Bloque 7
MAQUINARIA
12. 1. tlTENSIN DEL 8LOOUE
12.2. PAR0!'\ IMPREVISTOS y JAT
12.5. ESTUDIOS JAT
12.6. JOQKA. AUTONOMACIN
12.7. FMS
12.6. MANTENIMIENTO ToTAL PRODUCTIVO- TPM
12.9. NiVELES DE DESARME .
57
. 57
57
58
58
Sil
59
59
61
61
61
62
62
... ...... 63
67
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.. 68
66
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73
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73
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CONTENIDO
12.9.1 REe"'
12.9.2. REEII
12.9.3. REH:
12.9.4. O:L,U
12.10. No P
12.10.1. Los e
CAPITULO 13
BliJqueB
INSTRUMENT1
13.1. EXTE>
13.2. PRECI
13.3. ESTU(
13.4 . Esrut
13.5. CoNTt
13.6. MulTI
13.7 JooK.
13.6. CoNTI
13.9. TiEMP
CAPITULO 14
Bloque9
MANO DEOBF
14.1. EXTE>
14.2. PRECI
14.3. ESTU[
14.4. ESlU[
14.5. M o m
14.6. SATISI
14.7. HIGIEI
14.6. SALAF
14.9. Jf,T E
14.10. DEST
14.11. CIRCL
14.12. SElec
14.13. SUPE
14.14. R E G ~ >
CAPITULO 15
Bloque 10
PLANEACI ON
15.1. E .(,.EI
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15.3. EsT:'
15.4. Es
15.5. De F
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58
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CONTENIDO
12.9.1
12.9.2.
12.9.3.
12.9.4.
12.10.
12.10.1 .
CAPITUlO 13.
Bloque 6
INSTRUMENTOS DE TRABAJO
13.1. ExTENSIN DEL BLOQUE
13.3. ESTUDIOS A LOS QUE JAT NO
13.4. ESTUDIOS JAT
13.5. CoNTROL TOTAL DE CALIDAD- TQC
13.6. MuLTIFUNCIN
13.7 J 1DOKA - AuTONOMACiN
13.6. CONTROL ViSUAL
13.9. TiEMPO DE MONTAJE ..
CAPITULO 14
Bloque 9
MANO DE OBRA
14.1.
14.2.
14.3.
14.4.
14.5.
14.6.
14.7.
14.6.
14.9.
14.10.
14.11.
14.12.
14.13.
14.14.
CAPITULO 15
Bloque 10
PLANEACION
15.1.
15.2.
15.3.
15.4.
15.5 .
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76
77
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62
62
63
64
65
65
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. ... - 87
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99
99
99
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100
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15.6.
15.7.
15.7.1.
15.6.
15.9.
15.9.1.
15.9.i.
15.9.3.
15.9.4.
15.9.5.
15.10.
15.10.1.
15.10.2.
15.10.3.
15.10.3 ..
15.10.3 ..
.... . ..... 101
EJEMPLO: CASO DEL T ORNILLO TIRADO
C "'O p ACILITAR LA PLANEACIN
PLANEACIN FINANCIERA .
PLAN FINANCIERO PARA FUNDAR UNA INDUSTRIA NUEVA
PLAN FISCAL DE LA OPERACIN ..
102
102
103
104
104
..... .... 104
A LTERNATIVAS DIFiCILES .......... . ...... . . . ..... ............ .. ... . 105
PLANEACIN DEL FLWO DE EFECTIVO Y PRESUPUESTO 105
CARGA FABRIL BALANCEADA
ITINERARIO MAESTRe DE PRODUCCIN (MPS)
MRP Y MRP 11
CAPITULO 16
Bloque 11
CONTROL
16.1.
16.2.
1C.3.
16.4.
16.5.
16.6 .
16.6. 1.
16.6.2.
16.6.3.
16.6.4.
16.6.5.
16.6.6.
16.6.7.
16.6.6.
16.6.9.
16.6.10.
16.6.11 .
16.7.
SISTEMA SUPERMERCADO ..
KANBAN MovER
PUNTO DE ALMACENAJE N' 1
Uso Co MBINADO DE KANBAN MovER Y PRCDUCIR
KANBAN: LO QUE ES Y NO ES
F UNCIONES DEL 1 NOIVtOUO EN KANBAN
PROPSITO Y BENEFICIOS DE KANBAN
INTERFAZ KAN8AN - MRP
C DIGO DE
CAPITULO 17
Bloque 12
INFORMACION.
17.1.
17.2.
17.3.
EXTENSIN DEL BLOQUE
107
107
106
106
109
109
110
111
111
111
112
112
112
113
. 113
114
115
116
116
120
120
122
123
124
124
126
137
137
136
136
CONTENIDO
17.4.
SISl
FINJ
17.5. Ca,
17.6. s;Sl
FK
17.7.
S151
17.8.
S 1ST
17.9.
SISl
17.9.1.
eo.
17.9.1..
CAS
17.9.1..
C.o.s
17.9.2.
GAJ
17.9.2 .. Dw
17.9.2 ..
DIAc
17.9.2 ..
GAJ
17.9.2 .. Hls1
17.9.2 ..
GAJ
17.10.
PRo
17.10.1. APA
CAPITULO 18
Bloque 13
ORGANIZACI
16.1 . Exr
16.2. Esr
16.3. Esr
16.4. EJE/
16.4.1. PAs
16.5. Q
CAPITULO 19
Bloque 14
CALIDAD
19.1. ExT
19.2. PRE
19.3. Esr
19.4. Mo1
19.5. YIN
19.6. Los
19.7 V lVI
19.7.1. Rec
19.7.2. A N ~
19.7.3. M o '
19.8. CAF
19.9. SOL
19.10. VOL
oL METODO JAPONES
101
102
102
103
104
104
104
' 105
105
107
107
-108
108
109
109
--- -- .. -110
111
........ ..... .. 111
111
1 1 2
112
112
.......... 113
113
114
115
1 1 8
...... .... -118
120
120
122
123
124
124
126
137
137
138
.. .. ........ - 138
CONTENIDO
17.4.
17.5.
17.6.
17.7.
17.8.
17.9:
17.9.1.
17.9.1..
17.9.1 ..
17.9.2.
17.9.2 ..
17.9.2 ..
17.9.2 ..
17.9.2 ..
17.9.2 ..
17.10.
17.10.1.
SISTEMA CoNTABLE y GENERACIN DE ESTADOS
F tttANCIEAOS
CONTAEJUDAD DE CosTEO ..
StsTEMAS DE PAGOS, CoBRANZA Y OeuGACIONES
OFICIALES .. .. ..... .. . . ...... .. ..... . ...... .. ...... ..
SiSTEMA DE INFORME A LA DIRECCIN (MIS)
SiSTEMA DE MONITOREO REMOTO ...... .... .. .. ..... .
StSTtMA DE MONITOREO.DE CALiDAD (SPC)
CoMPARACIN DE SQC CON SPC
CASO CON JAT Y SPC
CASO SIN JAT CON
GAAFICA
APARTADO PosTAL ELECTRNICO ....
CAPITULO 18
Bloque 13
ORGANIZACION
18.1.
18.2.
18.3.
1-8.4.'
18.4.1 .
.18.5.
ExTENSIN DEL BLOQUE
EsTuDKJS A Los avE JAT NO
EsTUDIOS DE ORGANIZACiN
PASOs PARA ENCONTRAR LA SOLuctN ..
DEBE TOMAR DECISIONES?
CAPITULO 19
Bloque 14
CALIDAD
19.1.
19.2.
19.3.
19.4.
19.5.
19.6.
19.7
19.7.1 .
19.7.2.
19.7.3.
19.8.
19.9.
19.10.
los StSTEMAS " HACEN" A LA GENTE ..
ANCDOTJ( "DR"SECRETO"DE lA t.ONGEVIO"AD. '
MOTIVACIN POR ATRACCIN Y POR REPULSIN
So.uDARtDAD
XXIII
139
.. 140
141
141
.. ...... .. .............. 142
143
143
143
144
144
144
146
147
147
148
148
.. . ........................ 149
151
. 151
151
152
152
. 152
155
157
157
157
158
158
160
. .. 161
162
. 164
16'4' "
165
168
169
170
:
Div
19.10.1.
19.10.1 ..
19.10.1..
19.10.1...
19.1 0.1 ... .
19.10.1 ... .
19.10.1 .... .
19.10.1... ..
' 19.10. 1 .. ..
19.10.1 ... .
19.10.1..
19.10. 1 ...
19.11.
19.12.
19.12.1.
19.13.
19.13.1.
19 ..14.
19.15.
19.16.
GLOSARIO
SEGUNDA OPCIN. lrAPO'<ERSE ......
Ct.o CAMBtAH OPCtN POR
HACER DEL PRODUCTO LA META .
CoNociMIENTOS .. .. .. .. ..
EDUCACIN SoeRE ADMINISTRACIN
APERTURA DE INFORMACIN . ...... .. .
ANALOGIA DEL SEMFORO
I<AtSEN Y EL StsTEMA DE SuGERENCIAS ..
f<AtSEN CONTRA INVESTIGACIN Y DESARROLLO ..
METAS Y PoLiTtCAS SoeRE RIOUEZA Y R esERVAS
AuDtTORiA DE CALIDAD
LA CALIDAD ES POR p AiS
BIBLIOGRAFIA
TABLA DE ILUSTRACIONES
INDICE
171
173
173
.... . - .. 174
174
.. ....... 175
175
175
177
178
-179
181
181
182
183
... .. 185
186
186
. 189
189
195
235
239
241
'L METODO JAPONES
171
173
. 173
174
174
175
175
175
177
178
179
181
181
182
183
185
186
186
189
. 189
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235
239
241
PARTE 1
INTRODUCCION
CAPITULO 1
A
OBJETIVOS DEL PRESENTE LIBRO
l. l. PRIMER OBJETIVO
MOSTRAR LA SITUACIN DE LA TCNICA JAPONESA
EN LA ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
3
El primer objetivo de este libro es funcionar como mapa donde se
muestre claramente la situacin de cada uno de Jos preceptos y estudios
de la tcnica japonesa de administracin, en el seno del conjunto mayor
de conocimientos constituido por las ciencias y tcnicas de la industria
manufacturera.
Tambin sirve como manual de referencia y consulta rpida para
el ejecutivo que desee iniciarse en la tcnica japonesa y las posibles
aplicaciones en su empresa.
La ocasin de consulta puede surgir por extremos opuestos: ya sea
para buscar en JAT la solucin a problemas que emerjan y a situaciones
que se desee mejorar, o bien, para saber qu aplicacin dar a determina-
dos trminos o conceptos deJII.T.que en textos o conferencias.
Siempre que exista un problema de procedimientos, el paso ms
importante es identificarlo. Muchos ejecutivos trabajan bajo presin,
limitados a terminar su trabajo con parches y paliativos, y as pasan

' 1
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1 .
i;
1
.... _
semanas e incluso aos de gran desgaste y bajo rendimiento. En el
instante en que hacen una pausa y reflexionan diciendo: "Un momento,
aqu hay un defecto de procedimientos que debo re.;oJver", la mitad del
camino est andada.
Si llegado a ese punto el ejecutivo cuenta con referencias adecua-
das, podr definir sus necesidades y decidir qu hacer; ya sea llevando
a cabo los cambios requeridos con recursos de laempresa,.o con laayuda
externa de asesores para que diseen e implanten la solucin y los
cambios que el caso amerite.
Por lo que se refiere al Glosario, el lector que haya caminado los
senderos de la nueva literatura sobre administracin industrial y se
encuentre perdido, hallar en l un valioso instrumento para aclarar,
ubicar e interrelacionar conceptos. Sacar de dudas a quien quiere
saber, por ejemplo, quin es Deming y cul es la esencia de su tesis, la
definicin de calidad, qu significa SQC y asf sucesivamente acerca de
autores, trminos especializados y las siglas o abreviaturas que los
autores suelen utilizar sin explicacin.
Es previsible que el lector ms concienzudo llegue a encontrar
otros trminos que quisiera ver incluidos en este gbsario, pero no lo
estn. Para esos casos lo que el autor ofrece a la disposicin del lector
es una lnea de consulta va telex al nmero (0230}49616429.
1.2. SEGUNDO OBJETIVO
PROMOVER LA TCNICA JAPONESA EN LATINOAMRICA
Este libro de JAT facilita al industrial los beneficios de la tcnica
japonesa, como se explica a continuacin. Las tres condiciones siguien-
. tes son indispensables paraque un industrial decida adoptar la tcnica
japonesa en su empresa:
a) Que est enterado de las maravillas que se han logrado gracias al
uso de esta tcnica.
b) Que est convencido de que JAT slo implica cambios prcticos
y factibles en su empresa. JAT no es una tcnica privativa de
gr<lndes empresas o de la cultura oriental. Este libro est enfocado
a que el lector quede libre de prejuicios y dudas en lo que respecta
a esta condicin.
OBJETIVO.
e)
1 =rooo JAPONES
miento. En el
'Un momento,
r",la mitad del
: nclas adecua-
a sea llevando
,o con la ayuda
solucin y los
' 1 caminado los
1 industrial y se
o para aclarar,
a quien quiere
a de su tesis, la
nente acerca de
iaturas que los
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trio, pero no lo
1 .icin del lector
516429.
>S de la tcnica
iciones siguien-
loptar la tcnica
grado gracias al
1 unbios prcticos
ica privativa de
1 ro est enfoca do
1 n lo que respecta
OBJETIVOS DEL PRESENTE UBRO
e) Que valore el producto de su industria de tal manera que justifique
t:l ~ f u r z o de volverlo un producto de alta calidad internacional
que no sea opacado por ninguno eranjero, ni en calidad ni en
precio.
CA?rrJLO 2
A
2. 1. 1945
ORIGEN DE LA TECNICA JAPONESA
DE ADMINISTRACION
hpn, al rondin;G <' n 1945, IL'na .>rob!emJs con y 1.10 lo
negaba. Comparado con su exaliado Alemania, Japn no era sino una
vergenza en el campo de la manufactura. Sin perder tiempo, mostrando
gran capacidad de trabajo solidario, los japoneses dieron un primer paso
importante consistente en imitar productos y mtodos de produccin de
los pases ms adelantados, principalmente los de sus vencedores, los
Estados Unidos.
Por una parte, recibieron apoyo estadounidense para la capacitacin
tecnolgica; por otra, se dedicaron a viajar, llevando cmaras foto-
grficas con las que retrataban todo cuanto pudiera servir de modelo,
de cualquier parte del mundo industrializado.
2.2. DEM!NG
La Unin de Ingenieros y Cientficos Japoneses implant, en 1951, el
premio Deming a la calidad en seal de aprecio al seor William
Edwards Deming, quien, ocupando diversos puestos del gobierno
7
1
il
t
2.3.
estadounidense en Japn, dedic su vida primero a ensear cmo
producir con buena calidad y, despus, cuando Japn superlaetapade
al umno, continu dando apoyo a su progreso iolh.>trial como a:;esor y
cokga.
El japons con su cmara era figura pintoresca en las dcadas de
1950 y 1960. A muchos sorprenda que de un autobs de turistas,
mierltraS todos Se bajaban a fotografiar im sitio pintoresco, el japons
bajara a retratar el autobs en todos sus detalles, incluso por debajo.
En 1960, apenas 15 aos despus de Hiroshima, Japn estaba
empezando a exportar automviles. En aquellos aos, un Datsun era un
auto que no se distingua por la durabilidad de sus baleros, por ejemplo;
aunque s ten fa innovaciones muy prcticas como un carburador con
pared de vidrio que permita verificar si la gasolina flua bien.
Adoptaron los sistemas estadounidenses de control de calidad
(que, a su vez, se derivaban de los sistemas ingleses), siempre sobre la
base del control estadstico, esto es, tomaban muestras de los lotes de
piezas producidas para inspeccionarlas y llevar estadsticas del apego
a las especificaciones y el nmero de piezas defectuosas encontradas.
T AYLOR
En a ll e>t1ndari nd6n de sus mtodos de produccin, copiaron
la doctrina de Taylor, tfpica de la indu:,tria estadounidense, que obliga
al operari o a apegarse ciegamente a las normas establecidas sin siquiera
pensar en ponerlas en duda.
Y quin estableca las normas? Unicamente los especialistas.
As las cosas, Estados Unidos segufa siendo el gua y Japn un
seguidor. Pero un buen da se comenz a notar un fenmeno que
rpidamente se volvi amenaza para la industria estadounidense.
Consista en que dos productos iguales, uno japons y otro estadouni-
dense, presentaban idnticas caractersticas de calidad; pero el japons
costaba menos de la mitad que el estadounidense.
De inmediato los ojos de la industria y el gobierno de Estados
Unidos se volvieron hada 'Japl', 'Y en vez del japons con sa cmara; ..
apareci como figura en escena el magnate estadounidense que abarro-
taba los hoteles de primera clase de Tokio, Osaka y otras ciudades.
ORIGEN DE LA TB
La
japones(i
ci": l,tfic
>ara cor :
Time-1
2.4.
Ju:
Durante :
i
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L METODO JAPONES
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ni dense que a barro-
y otras ciudades.
ORIGEN DE LA TECNICA JAPONESA DE ADMINISTRACION
9
La pregunta que ste se planteaba era: "Cmo se las arreglan los
Al regresar a Estados Unido' las primeras misiones de
cientficos y empresarios estadounidenses lle,aban con>igo un tmtino
para contestar la pregunta. El tnnino era: "Justo a Tiempo" (Just in
Time - JlT).
2.4. JUSTO A TIEMPO
Durante la dcada de 1980, Estados Unidos puso de moda el justo a
tiempo y atribuy la alta eficiencia de Japn al hecho de que trabajaba
con casi ningn inventario gracias a la sincron[a entre entrega y
consumo. Justo a tiempo consiste en que el proveedor entrega el
material justo cuando la fbrica lo requiere; a que el paso uno de
fabricacin entrega piezas al paso dos justo cuando hacen falta, y as
sucesivamente.
En la planta ideal que opera "justo a tiempo", al abrir por la
maana no hay ms que las mquinas. Cuando entra el personal,llegan
las materias primas oel da y, al cerrar por la tarde, sale el producto
terminado y la planta vuelve a quedar limpia. Los inventarios no
existen.
Al leer a algunos autores que escriben sobre justo a tiempo se cae
en el error de creer que es necesario buscar una frmula compleja pa1 a
eliminar inventarios. Algunos especialistas norteamericanos se ocupan
slo de eso: abatir inventarios a base de investigacin de operaciones,
programacin lineal y modelos heursticos. Todo ello es til, pero la
complejidad no es la esencia de la tcnica japonesa.
Otro error frecuente es dar por hecho que lo nico que importa es
elimi nar inventarios; esto conduce a dos extremos equivocados. En uno
cst..quien dice: "Yo nunca lograr eliminar inventarios; por lo tanto me
olvido de la tcnica japonesa". En el extremo opuesto est el que
descuida o sacrifica puntos valiosos de la administracin de su industria
con el fm de reducir inventarios a toda costa.
De hecho, la tcnica japonesa ofrece ms que la eliminacin
.. inventarios, y toda induslfia puede beneficiarse de ella. Vea.
mos otros de sus aspectos. Hubo una etapa en que los industriales
japoneses se dieron cuenta de que el taylorismo no funcionaba bien y
lo abandonaron por completo.
10
He aqu la historia: Suoedi que algunos operarios no se apegaban
a los mtodos estndar por iniciativa propia. Esto, con el sistema de
Taylor, era inaceptable para la direccin y el operario debera ser
amone:,tado; pero no daba buenos rcsultJdos hacerlo porque la mayor
parte de tales iniciativas pretenda mejorar los mtodos.
Segn las premisas de Taylor'no haba canales para aprovechar
esas ideas y slo el especialista podadictarcambios; as[, se amordazaba
la inventiva, se castigaba a obreros que no merecan castigo y se
retrasaba la adopcin de mejoras.
2.5. CANALES DE APORTACIN DE IDEAS
Entonces decidieron iniciar un sistema opuesto: abrir canales para que
todos pudieran aportar ideas y experiencias, de modo que, en vez de una
cabeza pensante de un especialista y cien de operarios desperdiciadas,
la empresa poda anotarse a su favor 1 O 1 mentes en uso.
Y, no contentos con abrir canales para aportaciones ocasionales,
empezaron a motivar al personal de todo nivel, a utilizar la cabeza, a
usar ms canales y crear un curso ascendente en la toma de decisiones
en general. Ahora, las soluciones nacan a nivel operario y suban a la
direccin slo para su aprobacin y aceptacin oficial.
Este cambio constituye todo un acontecimiento histrico debido
a que, abierto a la bsqueda de innovacin, todo invento se vuelve un
reto para mejorar.
Lleva aunada la concepcin de que en lugar de que una patente
nueva cierre una puerta, porque deja menos cosas pendientes de
inventar, abre puertas por las mejoras a las que es susceptible.
2.6. TOYOTA
Volvamos al sistema sin inventarios La idea ele operar sin ellos surgi
en la planta Toyota, una de las fbricas de automviles ms grandes del
mundo. El seo( Kiichiro Toyoda, presidente de la empresa, inici este
sistema, dando asf origen al Sistema Toyota.
En sus primeros aos Toyota, como muchos negocios pequeos .
trabajaba con bajos niveles de inventario. Al crecer la compaa y sus
inventarios, el seorToyoda observ que la gente trabajaba con menos
ORIGEN DE LA TE
eficienc
de inver
Se
inventa
buscad
siguient
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de seis
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a compaa y sus
>ajaba con menos
::,
11
eficiencia y vio una conexin entre la eficiencia de su gente y el nivel
de inventarios.
St.>gn se cuenta, pregunt a su personal por qu era necesario el
inventario. Sus ejecutivos le pidieron tiempo para hacer un estu.dio en
busca de la respuesta. Al final del mismo se present el resultado
sigui!!nte:
Se detect que los inventarios funcionan como remedio paliativo
de seis problemas que son las causas de todo inventario:
Pronstico inexacto de ventas.
Procesos asincronizados y demoras de montaje de herramental.
Produccin rechazada por mala calidad.
Mantenimiento inadecuado.
Programacin imprecisa.
Proveedores infommles.
Despus de la presentacin, el seor Toyoda vio que cada motivo
para manter.er el inventario wmpensaba un problema que deba
eliminarse por completo si era posible. ms severo era el
problema, la necesidad de compcns3riO con el inventario era mayor.
Entonces, d10 la orden hi strica: "Por favor, eliminen las o
equivalente: "Hay que resolver cada uno de los problemas, no confor-
marse con dejarlos vivir y taparlos con inventarios". As se hizo y las
ventajas fueron dos: no slo se descongelaron millones de dlares de
capital invertido en inventarios, sino que la gente trabaj con ms
eficacia, igual que el equilibrista que pone ms esmero en su actuacin
cuando trabaja sin red protectora.
El ingeniero Taiichi Ohnoqueu a cargo de la tarea, y ese\ cerebro
maestro, creador del Sistema Toyota.
La tcnicajaxmesa se basa en la simplificacin. Es un hito en las
ciencias de la de empresas porque, en la escala siempre
escabrosa de complejidad en este campo, por fin surge una tcnica con
la que dejamos de Gompl icary empezamos a descendetli'acla lo sencillo.
Por ms de 100 aos, a partir de la revolucin industrial, han
surgido docenas de iluminados autores de naciones que
generan frmulas y recetas para el xito, siempre complicadas. Nosotros
12
mismos, como asesores, hemos atacado una y otra vez los problemas,
y las solnciDnes que generamos siempre van llenas de vericuetos.
Pues esta vez. al genio innovador, en este caso ha
ocurrido algo que nos pide abandonar la complejidad y buscar soluciones
simples.
2.7. SIMPLIFICAR ES UNA TCTICA MUY PoDEROSA
En una industria, a pesar de contar con holgura ele recursos econmicos
y alta capacidad profesional entre el personal, es innegable qtle his
metas que no logra alcanzar se deben al simple hecho de su dificultad.
La filosofa de oriente nos habla desde hace ms de 3000 aos. de
lo simple y lo fcil. Uno y otro trminos no son sinnimos, sino
complemc:ntarios.
Confucio habla del crculo yin-yang y relaciona al y in con el varn
) lo creativo, que vence mediante lo fcil. Fcil significa loquese puede
sin obstculos. El )'DII/l lo relaciona con la mujer y lo receptivo,
que vence mediante lo simple. Simple significa lo que no tiene
componentes. Yin y Yang, embonados, llenar. el crculo.
La tccnica japonesa de administracin alude a la facultad de
simplificar. El ht:cho de que se produzcan artculos de alta tecnologa
no 'ignihca que el ho1nbrc haci -r.s intri n-
cadas con nuevos poderes; lo que significa es que ha encontrado cmo
s1mplifica1 lo que antes pareca complejo y, una vez simple, se vuelve
En el diseo o la revi sin de los procedimientos en la industria se
pide que stos sean fciles para quien los ha de ejecutar; que ningn
obrero realice operaciones en las que no haya sido entrenado, ni,
teniendo poca experiencia, quede solo sin tener un supervisor a quien
recurrir para aclarar dudas, ni trabaje con reglas que le entorpecen el
camino en vez de indicrselo.
Lo primero es escombrar la fbrica, retirar del piso todo lo que no
se para uso el da de hoy; tampoco deben dejarse acumular
sem1p10cesados que no se van a terminar hoy mismo.
fcil.
ORIGEN 0E LA TECI
2.8.
CUJ
Se dice q
simple)
a) Se ir
trab
b) Seir.
cad.
e) Seik
d) Seis
Los
usan elle
valo sent
lugar pat
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tcnica e
telltos la
gedad,
(
P.,\;t
).
1.1/
S"
... ,
Nl
Figur
El METODO JAPONES
;ez los problemas,
de Vt:IICUCIOS.
o japons, se le ha
f buscar soluciones
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econmicos
innegable que las
ho de su dificultad.
s de 3000 aos, de
n sinnimos, sino
a al yin con el varn
rica loquesepuede
ujer y lo receptivo.
a lo que no tiene
rculo.
' le a la facultad de
s de alta tecnologa
mentes ms mlrin-
a encontrado cmo
!Z simple, se vuelve
.os en la industria se
jecutar; que ningn
sido entrenado, ni,
n supervisor a quien
.ue le entorpecen el
:1 piso todo lo que no
en dejarse acumulfH'
smo.
13
2.8. CUATRO SE!
Se dice que e) la tcnica de manufactura de los 4 SEI, con "s" de
simple y senci llo:
a) Seiii: despejar. Retirar todo.rnenos una cosa, con la que se pueda
trabajar sin estorbos.
b) Seiton: orden. Ejecutar actividades una por una; tener un lugar para
cada cosa.
e) SeikeisLc detallar. Corregirtodo aeta!le que indique mala calidad.
d) Seisq: limpiar.
Los norteamericanos, para plantear la necesidad de simplificar,
usan el lema "K.I.S.S." (Keep it simple, sucker), que significa "Consr-
valo sencillo, tonto". En espaol la expresin popular nos pide: "Un
lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar".
Esto es lo primero que ordena la tcnica japonesa. JATesen s una
tcnica de simplificacin. No debe creerse lo contrario, si algunos
textos la presentan compuesta de postulados complejos o con ambi-
gedad, en realidad son interpretaciones errneas que la desvirtan.
COMO LLAMARLA.
FlUJO DIRECTO. O
MANUFACTURA JUSTO A TIEMPO, O
PROOUCCKJN S!N INVENTARIO. 0
MAUUFACTUAA DE VALOR AGREGADO. O
MANUFACTURA. SINCAONICA, O
SlSTEMA TOYOTA, O
MEJOR LE O.t.,.-K>S NOMBRE PRQPK) f N
NUESTRA INDUSTRIA?

/
Figura 2.1 Pster colocado en una plan!a automotriz donde se
implant JAT
L
-
-
w
l-
a:
. -&
r
CAPITULO 3
A
COMO ESTUDIAR JAT
3.1. LA PIRMIDE
La tcnica japonesa de administracin contiene un cmulo de cono-
cimientos muy heterogneos, desde los aspectos filosficos, en lo que
toca a la motivacin, hasta simples recetas prcticas como prescribir el
contenido de la caja de utensilios para mantenimiento mecnico. Para
cubiir ese contenido sin dejar lagunas ni incurrir en confusiones, es
. ..indispensable proceder en orden.
Adems, aplicando uno de los preceptos de la tcnica, este libro no
slo explica lo queesJAT, sino tambin loquenoes; no slo qu afecta
de la administracin de empresas, sino tambin cules reas no toca,
aunque s las utiliza en su condicin tradicional. Por todo ello es
necesaria la Pirmide de las Ciencias y Tcnicas de la Industria
Manufacturera.
La intencin en el diseo de la pirmide es presentar metdica-
meme, con orden, las reas o "bloques" de conocimientos necesarios
para operar con xito una industria. De esta manera se pueden ubicar,
por grupos, los prec.t:ptos de.lATsegn el bloque.a!.que corresponden.
Esto es vital para estudiar a fondo la tcnica japonesa porque es
innegable que mucha literatura sobre JAT presenta los conceptos
1
:1
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18
revueltos y, por ello, el lector no obtiene provecho de su lectura, lo cual
es frecuente.
3.2. pARTES DE LA PtRMJDE
La pirmide est integrada por 4 niveles y 14 bloques. Cada nivel
. corresponde a un peldao en la realizacin del plan, cuya culminacin
es el producto. EL PRODUCTO CON CALIDAD Y PUNTUALIDAD
ocupa el puesto cspide sobre la pirmide, igual que lo ocupar en la
escala de valores de las personas que hacen posible su fabricacin.
Figura 3.1 Pirmide de las Ciencias y Tcnicas de la
Industria Manufacturera
3.2.1. NIVELES DE LA PIRMIDE
El ~ i v e l ms bajo, que denominamos EL PLAN, constituye la infraes-
lructura en papel de la empresa; contiene los !)Jeques de. informacin
necesarios para que la operacin funcione segn cifras que arrojen
factibilidad positiva.
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COMO ESTUDIA
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COMO ESTUDIAR JAT
19
El siguiente nivel, LOS RECURSOS, contiene los conocimientos
referentes uso de los<!lemenros mat.,nalcscon qLJCcueuta la industna:
espacio, maquinaria, instrumentos de trabajo y mano de obra.
El tercer nivel, LOS SISTEMAS DE OPERACION, comprende el
ingenio para lograrloqueescaractersticode los xitos de la humanidad:
tacoordinaciri delesfu'erz de inuchos;encaminado liacia' un solo'fin ..
El cuarto nivel, LA DIRECCION, contiene ya no el ingenio, sino
en un plano superior, la filosofa empresarial, la presencia humana del
director y dems personas que empuan el timn de la empresa.
Si hacemos la analoga con un barco, en el primer nivel tendremos
los pianos; en el segundo, el barco mismo, equipado y li sto. En el tercer
nivel tendremos la nave en funcionamiento y, en el cuarto, el barco que
navega con rumbo definido. La pirmide culmina con_EL PRODUCTO,
que no es parte de la pirmide sino su propsito porque, desde los
comunes, como la vivienda y Jos alimentos, hasta los ms sofisticados,
el producto constituye los bienes del hombre y representa la supervi-
vencia de nuestra especie.
3.2.2. BLOQUES DE LA PIRMIDE
Son 1410s blo . que integran la Loscincodelp! Jtn.:r n: vel,
EL PLAN, incluyen las tres entidades que se necesita eslabonar para dar
cupo a la industria dentro de una sociedad: EL PRODUCTO que se piensa
producir, con el MERCADO que lo habr de usar, hecho con materias
primas de las cuales haya PROVEEDORES.
Si los estudios de PRODUCTO, MERCADO y PROVEEDORES
muestran que hay cabida pard la industria, quedarn dos bl oques de
conocimientos por abarcar antes que pueda existir; son los siguientes:
FACTIBILIDAD y RUTAS DE EJECUCION.
El bloque FACTIBILIDAD, cuyo rengln final es financiero,
donde la cifra roja o negra detemlina si el plan se puede ejecutar o no.
Para llegar a ella hay que conocer, con cierto detalle, en qu consiste la
inversin; para esto sirven los estudffis incluidos en el bloqtre, como
ubicacin, planos, diseo, seleccin de maquinaria, etctera.
Por ltimo, hay que llegar al punto de arranque, porque aun las
empresas ms rentables pueden morir antes de nacer si se cometen

1
1

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1 1
,
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20
ADMINJSTRACION CON EL METODO JAPONES
errores en su fundacin. De esto se ocupa el ltimo bloque, las RUTAS
DE EJECUCION.
En el segundo nivel, LOS RCCURSOS, hay cuatro bloqm:s que S\'
refieren a la fonna, el cuidado y los mtodos para administrarlos bien.
El primer bloque de este nivel es el ESPACIO y contiene los conoci-
mientos sobre cmo utilizar menos espacio y hacer ms cortos los
traslados de materiales, cuidando de no incurrir en confusin ni
desperdicio.
El bloque MAQUINARIA est dedicado a lo que la ingeniera
industrial dicta respecto del cuidado y servicio al equipo para evitar
descomposturas y mal funcionamiento, y minimizare! gasto de tiempo
y dinero.
El siguiente bloque, INSTRUMENTOS DE TRABAJO, contiene las
tcnicas relativas a los mtodos de operaciones manuales, el uso de la
herramienta y dems instrumentos de trabajo.
El ltimo bloque, MANO DE OBRA, abarca las ciencias y tcnicas
relativas al ingrediente ms delicado de la industria: el trabajador; y con
l, todo lo referente a control, motivacin y mximo aprovechamiento
del esfuerzo individual.
En el tercer nivel, LOS SISTEMAS DE OPERACION. hay tres
blnques que tratan del cmulo de conocimientos logrados por los
antiguos y mot.lernos genios w
El primero se refiere al futuro: PLANEACION;el segundo a lo que
est en nJJrcha: CONTROL; el t.!rcero al registro e informe de lo ya
hecho: 1!'-IFORMACION, para utili zar la experiencia pasada en
de la accin venidera.
En el cuarto nivel, LA DIRECCION, hay dos bloques que contie-
nen lo relativo al gobierno de la vida de la industria. El primero es
ORGANIZACION, que comprende las funciones requeridas y los pues-
tos. Y, finalmente, est el bloque titulado CALIDAD, que contiene
conocimientos sobre el gran motor de la historia, que es la motivacin
del ser humano.
COMO ESTUDIAR '
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3.3. Ft
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bloques que contie-
stria. El primero es
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1
ue es la motivacin
,
COMO ESTUDIAR JAT
21
3.3. FUNCIONES DE LA PIRMIDE
La pirmide cubre varias funciones, todas ellas relacin con ordenar
meldicamente las ciencias y Tcnicas de la industria manufacTurera.
empresario o consulTor indusTrial puede apreciar la uTilidad
de la pirmide en cuan ro a Ordenar Bibliografa, Enumerar Esrudiosy
Enumerar PrecepTos.
3.3.1. RDENAR BIBLTOGRAFfA
En los bloques de la pirmide caben rodos los temas que integran las
ciencias y Tcnicas de la industria manufacTurera. Se ha escrito mucho
sobre esros temas y los libros de cada bloque llenaran varios pisos de
una biblioteca. La pirmtde sirve para dar orden y vinculacin a los
temas que, de lo conTrario, podran confundir y resultar difciles de
analizar, recordar y aplicar.
3.3.2. LISTA DE ESTUDIOS
3.3.3.
Los estudios de consulrores cxtcmos o personal de la industria son una
importante fuenle de conocimienTos, porque se hacen sobre medida,
pata una induslria o departamento en panicular acerca de un tpico
determinado.
Laseleccion de estudios, que aparece al principio de cada bloque,
es muy valtosa para usar como referencia en busca de opcione.; de
consullora a pi icable para resolver una determinada.
En algunos bloques hay dos li stas, una de estudios
(los que no han sido creados, alterados o descartados por la tcnica
japonesa) y otra de estudios que fueron modificados o creados por JAT.
En otros bloques slo hay una lista, de uno u otro tipo, dependiendo de
lo que la tcnica japonesa especifique para ese bloque.
LISTA DE PRFCEPTOS
Tambin, por cada bloque de la pirmide una li sta de los
preceptos o reglas que la tcnica japonesa ordena. En ellos se encierra
la clave de JAT. Se lleg a establecerlos despus de mucha experi-
22
ADIAINISTRACION CON EL METOOO JAPONES
mentacin, pero ms que nada, gracias a la iluminacin del padre del
Sistema Toyota, el seor Taiichi Ohno, sus jefes y colaboradores.
3.4. BLOQUES AFECTADOS O NO POR JAT
En el texto se explica si JAT afecta o no el bloque tratado. En caso
afirmativo, se explica si JAT viene a enriquecer lo que exista previa-
mente, o a contradecirlo.
Dentro de las ciencias empresariales, la tcnica japonesa afecta
pripcpalmente la planeacin y el control de la produccin, no sin antes,
en un nivel superior, modificare! enfoque de la direccin. Esto nos lleva
a buscar en la figura de la pirmide la ubicacin de las reas en las que
influye la tcnica japonesa. Estn marcadas por un valo pequeo que
contiene las siglas JAT:
@)
JATafectaa JOde los 14 bloques de la pirmide:
3 de 5 en el nivel de EL PLAN:
Mercado.
Proveedores.
Diseo del producto.
4 de 4 en el nivel de LOS RECURSOS:
Espacio.
Maquinaria.
InstrumenTos de trabajo.
Mano de obra.
2 de 3 en el nivel de LOS SISTEMAS DE OPERACION:
Planeacin.
Control.
1 de 2 en elttivPl de LA DlRECCION:
Calidad.
COMO ESTUDIAR
--
3.5. V fA:
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Vfai
Va
Vfac
Va
Va
Si se
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3.6. ADVJ
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EL METOOO JAPONES
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las reas en las que
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COMO ESTUDIAR JAT
23
3.5. . V fAs DE A ccESo PARA Co NSULTAR ESTE LmRo
3.6.
hacer una consulta por cualqui .:ra de si guientes vas:
Va ndice alfabtico
Va glosario
Va contenido (ndice secuenci al)
Va pi rmide
Va ndice de ilustraciones
Si se desea investigar a un autor o un tecnicismo determinado,
puede buscar en el IN DICE o en el GLOSARIO, ambos los enumeran
alfabticamente. El INDICE es ms extenso que el GLOSARI O y
muestra el nmero de pgina donde el texto trata lo que se busca, adems
la letra "G" indica si es un trmino que se encuent ra tambi n en el
GLOSARIO.
Los tecnicismos aparecen en espaol, excepto en su forma abre-
vi ada, que se escribe en su idioma ori ginal porque as es como suel en
e11contrarseen las publicacione$especiafi 3adasde cualquierpa>, y para
que su consult a en el glosario se pueda hacer directamer.te.
Si quiere encontrar informacin sobre un rea de conocin>iento-;
dada, puede bu;car al frente Jcl :ibro en la tabla de CON fENIDO, dondt:
se present an los captul os y subttulos en orden, o bien, puede localizar
el rea deseada en la pirmide y de all buscar el nmero de pgina en
la tabil de CONTENIDO.
Si desea regresar a encontrar algo visto anteri ormente en el
manual, tal vez el lector se valdr de algo que le haya quedado en la
memori a, posiblemente una ilustracin. Para estos casos puede servir
el ndice de ilustraciones.
ADVERTENCIAS S OBRE EL E STUDIO Y LA IMPLANTACIN
DE JAT
La tcni ca japonesa formula PRECEPTOS y rinde BENEFICEOS, los
cuales son fciles de enunciar, aunque es diffcil comprender la conexin
entre unos y otros. Un precepto es una receta y, como tal, no siempre
es evidente la forma como acta para remediar un mal.
24
El texto permite enlazar la presentacin de cada precepto con Jos
conocimientos previos del lector, y lo orienta para ver la manera en que
conduce al benefi cio respectivo. Sin err.hargo, el industrial interesado
en aplicar la t6cnica japonesa debe proftmdizar en su estudio hasta
dominar perfectamente la conexin de preceptos con beneficios, a un
grado tal que; cuando en la prctica surja la necesidad de aplicar un
precepto, lo haga sin dudar ni detenerse a racionalizarlo. una
condicin indispensable en todo arte y profesin, y la administracin de
empresas no es la excepcin.
El lector debe estar preparado para encontrar las siguientes
dificultades al aplicar la tcnica japonesa:
l . Tendr que cambiar de actitud sobre algunos conceptos. En el caso
de un aprendiz de cualquier materia, hay que memorizar y
practicar, pero para un estudiante de JA T no slo es necesario eso,
adems debe abandonar ideas y prcticas con las que quiz ha
vivido mucho tiempo. Necesita estar dispuesto a hacerlo.
2. Tendr que estar di spuesto a bajar antes de subir en rentabilidad.
Si bien la di sminucin de desperdicio es inmediata, al dar los
priineros pasos de simplificacin suele ocun iruila prdida tempo-
ral en la productividad; slo hasta que las clulas de produccin
cobran ve locidad, y la gente adquiere pleno dominio del
se empiezan a ver resultados po>i tivos. Aun entonces lo primero
ser la cali dad, despus la productividad y la rentabilidad.
3. Finalmente, lo ms importante, y sobre Jo que se hace hincapi
vari as vt!Ces en este texto, lo reiteramos aqu usando una cit a de
Kaon: lshi kawa: "El director y la plana mayor de ejecutivos deben
ocuparse del PRODUCTO, dndole tiempo y atenci0n personal. Si
estn demasiado ocupados en viajar, atender bancos, actividades
sociales o cualquier otra cosa, tal que no puedan dar prioridad al
PRODUCTO, JIT y TQC no funcionarn."
A
4. 1. PAs
Lasecu"'
como s1g1
Paso l.
Paso 2.
Las i
l.A..M.
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<N EL METOOO JAPONES
1da precepto con los
verla manera en que
ndustrial interesaJo
en su estudio hasta
cori beneficios, a un
de aplicar un
al izarlo. Esto es una
1 la administracin de
1 ntrar las siguientes
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:on las que quiz ha
esto a hacerlo.
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dominio del sistema,
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la rentabilidad.
que se hace hincapi
u usando una cita de
>rdeejeculivos deben
' atencii\n personal. Si
1 :r bancos. actividades
Jedan dar prioridad al
t1
CAPITUL04
A
4.1.
COMO IMPLANTAR JAT
PASOS DE MXIMAS Y BENEFICIOS
La secuencia de pasos para la implantacin de JAT en una industria es
como sigue:
Pal>o l. LJ Direccin fija lo 1nc:a de lograr m1 producto cor. calidad
y puntualidad.
Paso 2. Se toma la decisin de implantar la tcnica japonesa de admi-
nistracin con ese fin. Con base en las t"speranzas fundamen-
tadas en lo estudiado sobre JAT, se acepta encaminarse a la
meta y sus beneficios usando sus MAXIMAS.
Las MAXIMAS son las siguientes:
l..A1<If.IA ELPBOQUCTOCONCAJJQADYPUNTUALIPAD
lJNA POSTURA
UNA CONSIGNA
UNA ESTRATEGIA
UNA PRECAUCIN
PRECEPTOS ESPECIFICOS
U. V.M.
SOLIDARIDAD
EVITAR DESPERDICIO
SIMPLIFICAR
PLANEAR
SE ENCUENTRAN EN 1 O BLOQUES
DE LA PIRAMIDE)
CENXI\1 :DE INFORJ.IACIOI
' \DALuPE INSURGENTES ---''--..1._ ___ _
L_
iil
. '
'
.
..
26
a)
b)"
e)
ADMINISTRACION CON EL METOOOJAPONES
Los BENEFICIOS son los siguientes:
BENEFICIO TRONCAL:
BENEI'ICIOS DERIVADOS:
La meta se alcanza al producir con
huena calidad y puntualidad.
Aumentar la competitividad. Hacer posible la reduccin del
precio, mejorar la calidad o ambas cosas.
Aumentllr la capacidad. Producir ms con los recursos;
lo mismo, con menos recursos; reducir el activo en inventarios y
las necesidades de financiamiento.
Fortalecer la industria. Crear o aumentar su potencial para em-
prender cambios que la mejoren.
Paso 3. Consiste en efectuar los estudios preliminares que se requieren
para saber si las condiciones prevalecientes en la industri a
son tierra frtil para implantar la tcnica japonesa.
Esos estudios son:
Revisin de metas y polticas de la empresa. que corresponde al
Blvque 14.
Evaluacin de la actitud del personal, del Bloque 9.
Evaluacin de los conocimientos del personal de mantenimiento
acerca de la maquinaria. que corresponde al Bloue 7.
Paso 4. Una vez aprobados los estudios anteriores, y en preparacin
del arranque, se procede a elaborar los estudios de los
sistemas nuevos a implantar. En esencia, son los siguientes:
Replanteamiento de metas y polticas incorporando los preceptos
de la tcnica japonesa.
Programa de capacitacin inicial JAT.
Elaboracin de la Carta de Control de Calidad del Proceso, que
constit uye el diseo del producto en su grado mximo de detalle.
Nueva distribucin de la planta.
Programa de Mantenimiento Total Productivo (TPM).
Al tiempo que se hacen estos estudios, se avisa al personal que la
empresa prepara un cambio trascendental y se ofrece material impreso,
COMO
TIEM?ODE
ENTm: GA
100%
80%
60",(,
40%
20%
o
o
AEO\JCl
CICLOS/
PERIODO
3.0
2.5
2.0
1.5
1.0
0.5
AUMENn
Figura 4.
confcre
tcnica
mtod<:
Paso 5.
ON EL METOOO JAPONES
:anza al producir CllO
y puntualidad.
le la reduccin del
>mismos recursos; o
tivo en inventarios y
1 potencial para e m-
tares que se requieren
!ntes en la industria
a japonesa.
u ~ c0rresponde al
oquc 9.
11 de mantenimiento
Bloque 7.
es, y en preparacin
los estudios de l os
1, son los siguientes:
rando los preceptos
1d del Proceso, que
mximo de detalle.
o (TPM).
a al personal que la
e material impreso,
COMO IMPlANTAR JAT
TIEMPO DE
ENTREGA
100%
81l"k
60%
40%
20%
o 1 1 1 1 -
O 1 2 3 ANOS
AEOUCCION DEL TIEMPO DE ENTREGA
CICLOS/
PERIODO
3.0
2.5
2.0
1.5
1.0
0.5
1 1 1
O O 1 2 3 AOS
AUMENTO DE ROT ACION DE INVENTARIOS
$
EN
INVENTARIOS
100%
80%
60%
40%
20%
AREA
100%
80%
60%
40%
20%
27
2
AEOUCCION DE tNVENTAAK)S
REOUCCJON DE AAEAS DE AlMACEN
Figura 4.1 Incremento cronolgico de los beneficios de JAT
conferencias y dems actividades con el fin de que todos conozcan la
tcnica japonesa. Se capacita al personal de produccin en los nuevos
mtodos de produccin y mantenimiento.
Paso S. Una vez realizado lo anterior, se implantan oficialmente los
mtodos JAT, mediante una ceremonia a la que asisten todos
los miembros de la industria. Ante todo, se presenta el nue'lo
producto que debe ser orgullo de todos y se explica que lograr
su produccin es la meta. Se describe la postura de solidaridad:
qu exige y qu ofrece. Se proclama la cruzada contra el
desperdi cio; se facilita y solicita la simplificacin como
28
estrategia general; se advierte del peligro de no planear a
perfeccin, y se inaugura la planta con la nueva distribucin.
Paso 6. A partir de entonces comienzan los siguientes trdbajos en
rutinas semanales:
Crculos de participacin con objetivos de calidad, mejoras,
desperdicio y satisfactores de vida, que al mismo tiempo sirvan
para que' los participantes se cnozcan inejar. . .
Capacitar en planificacin y todo lo que constituye el concepto de
JAT.
Adiestrar a los supervisores para ensearles a ser maestros que
instruyan debidamente a sus supervisados en el trabajo.
Paso 7. Se aplican los postulados de JAT en cada ocasin que se
requieran. Se llevan acabo los estudios adicionales que hagan
falta.
COROLARIO: Conservando la postura y la consigna, aplicando la
estrategia, haciendo caso de la precaucin y apegn-
dose a los preceptos, entonces surgirn los beneficios
y se alcanzar la mem.
L
ADMIN:
TE
ONELMETODOJAPONES
igro de no planear a
la nueva distribucin.
iguientes trabajos en
i je cali dad, mejoras,
'llismo tiempo sirvan
>r.
;tituye el concepto de
s a ser maestros que
:n el trabajo.
cada ocasin que se
1 tdicionalesque hagan
1 msigna, aplicando la
>recaucin y apegn-
Jrgirn los beneficios
PARTE 111
LA TECNICA JAPONESA DE
ADMINISTRACION EN LAS CIENCIAS Y
TECNICAS DE LA INDUSTRIA
MANUFACTURERA
t_'l'
CAPITULo S
Cspide de la Pirmide:
EL PRODUCTO
5.1. BJETIVO DE LA INDUSTRIA
La razn de ser de una industria ante la sociedad es el producto que
genera. El gradodecumplimientodesu funcin quedadetem1inadopor
la excelencia del producto, la cual se aprecia en dos aspectos:
l. La calidad.
2. La puntualidad de entrega.
Nada ms? Y qu hay del costo?
Veamos: El producto es cosa de vida o muerte para la sociedad,
mientras que el costo es cosa de vida o muerte para la industria. Por lo
tanto, es motivo de sistemas y convenciones entre la industria y la
sociedad la manera de hacer factible la produccin.
Como a todos consta hay industrias gigantes que trabajan en base
a subsidios y otras con prdidas billonarias sobre financiamientos
invulnerables, pero que no por ello dejan de producir. Desde el punto
de vista del directivo industrial, la conciliacin entre precio de venta y
costo debe razonarse en la secuencia que sigue.
lN EL METODO JAPONES
iderandoel mercado
re y proveedo.-es
nc el pwducto a su
lpleta del producto,
a. Entre mejor es la
!S la motivacin del
lr lo tanfo, ms fcil
nicin del producto
a ideas propias de
lnes por abaratarl o.
venta 1 Costo debe
sario ante todo que
determinacin del
aumentario, o visto
a ver si el
1 costo que exista a
a, se reducir al
a, la direccin fija
darl , las opciones
1s siguientes:
quien la suosidie o
lrece la situacin
ficiencia.
;to.
fronteras.
deacuerdoaJAT.
;o
on una remesa de
CUSPIOE DE LA PIRAMIDE: EL PRODUCTO
33
5.1.2.
Puntualidad
F.,casez
Precio
La calidad de un _producto la evala el cliente en dos grupos:
calidad reclamable y calidad de diseo. La calidad de diseo se mide
. coinparano el prducio con otro similar: de "diferen'te origen, que
puede ser de otro material, acabado, etctera. La calidad red amable se
mide por los defectos y el mal funcionamiento.
La calidad a la que se refiere la tcnica japonesa incluye ambos
grupos, al contrario del control estadstico de calidad, que slo se ocupa
de la calidad reclamable. Algunos autores de control total de calidad
olvidan por completo la calidad de diseo, como si una industria no
tuviera la tarea de mejorarla.
Al respecto, la tcnica japonesa pone nfasis en la actitud din-
mica de administracin, que siempre debe estar buscando cambios para
mejorar. En general la calidad de diseo se presta a superacin con-
tinua.
Tomemos como ejemplo la principal industria del mundo actual
y veamos qu clase de automviles se fabricaran hoy 'i b calidad que
interesa fuera slo la reclamable: serfan ,\Utomvi les modelo 1920 sin
defectos.
As, comprobamos que la calidad del di seo, incluyendo la
incorporacin de mejoras a sistemas mecnicos, a llantas, diseo
exterior, vidrios, etctera, son paneesencial de ia administracin de una
industria.
PRECIO Y ESCASEZ
El alto precio y la escasez son polos extremos en el mal funcionamiento
de la industria. Hay industrias con eficiencia muy baja que, a pesar de
ello, insumiendo mucho y producie!1do poco, salen adelante en cuanto
a los volmenes que producen sin reportar escasez; slo su costo lo
que se infla," su preCio de veiita puede reflejarlo o no. . -
Esto es comn en Estados Unidos; en este pas, cuando el respaldo
financiero de una industria es muy grande, se denomina administracin
. .... ;
32
l. La definicin del producto es suya, hechaconsiderandoel mercado
y proveedores. El mercado dice lo que quiere y proveedores
dicen lo que hay, pero stlo la industria define el producto a su
gusto. Cuando se llega a una definicin completa del producto,
ste queda listo par ser la meta de la industria. Entre inejor es la
calidad definida para el producto, ms fuerte es la motivacin del
personal cuando se tiene implantado JAT, y por lo tanto, ms fcil
alcanzar la meta. Toda modificacin de la definicin del producto
en base a solicitudes del mercado y en base a ideas propias de
mejoras es buena, pero no si es en base a presiones por abaratarlo.
2. Para lograr factibilidad, la relacin Precio de venta 1 Cqsto debe
ser mayor o igual que l. Por lo tanto, es necesario ante todo que
la industria conozca su costo, de all que la detenninacin del
precio de venta se reduce a igualare! costo o a aumentarlo, o visto
al revs, la determinacin de la factibilidad se reduce a ver si el
precio de venta puede ser superior al costo. El costo que exista a
determinado nivel de eficiencia/ineficiencia, se reducir al
mejorarlo. Con estas consideraciones a la vista, la direccin fija
precio d;: venta.
3. Cuando hay conflicto respecto d la viabilidad, las opciones
adems del cierre o camhiu de producto son las siguientes:
a. Operar con prJioa si se p:tt:dc cnnseguirquien Id sub, id te o
financie temporalmente mientras desaparece la situacin
problemtica.
b. Reducir costos mediante incremento de eliciencia.
c. Reducir costos quitando calidad al producto.
d. Eliminar competencia mediante cierre de fronteras.
Las dos ltimas opciones no son recomendables de acuerdo aJA T.
5. 1.1. CALIDAD RECLAMABLE. y CALIDAD !)E DISEO
Analicemos los problemas que pueden presentarse con una remesa de
producto:
Calidad reclamable
Calidad de diseo
..,., ______ _
CUSPIDE DE LA PIF 1
Pun
Es
Prec
Lac
calidad n
comparat 1
puede ser 1
mide por 1
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5.1.2. PRE(
El altopre
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ello, insun
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financiero
1 .QN EL METODO JAPONES
NS - Big Guns and
1 tos gracias a medidas
porcentajes piel:IS
1 podrfa hacer una
ecesivo.
. cuya ineficiencia la
1 por limitacin de sus
didas del tipo citado
le producto. Este caso
internacional de su
s de Guerra", a pesar
lugar que hoy ocupa
weedor hacindonos
;oducto; slo la mala
1 eralgo quenoes uno
ente recapacita: "El
1 lteparadistribuirla".
lementc el punto de
1 meta de la industri a
tcnicas para eso son
sf se enfoca mucho
1 mercado, prevalece
io, y cuando aparece
vender ms
1 ns en el mercado
1or precio gana la
ol producto de mejor
CUSPIDE DE LA PIRAMIOE: EL PRODUCTO
35
5.1.4. PRECIO, CALIDAD y VENDffiiUDAD
La calidad y el precio son t:l frente y reverso de la mioma med111la. No
se ruchaza una cosa precio excesivo si su alt.t calidad lo justifica;
. ni una cosa de baja calidad deja de venderse .si tiene un precio bajo. En
Latinoamrica, los problemas de calidad que frenan la exi>ortacin de
calzado, por ejemplo, no son mayores que los que enfrenta y vence otro
pafs exportador conocido cuyos zapatos, a pesar de ser poco durables
y mal acabados, se venden mucho slo por ser baratos. Ver Figura 5. 1.
Asf, toda industri a con problemas de competitividad debC actuar
desde los dos extremos: no slo mejorar la calidad sino tambin el
precio. Hacia arriba la calidad, hacia abajo el precio. Si no .se logra la
cali dad ideal siempre hay posibilidades de ganar la batalla compensando
con precio bajo.
PRECIO
Ms
caro
I
Ms
barato
Grupo {
chatarra
Figura 5.1

Peor ....____ _._Mejor
Grfica de vendibilidad
5. 1.5. COSTO Y EFICIENCIA
}
Grupo
lite
CALIDAD
Lrr tcnica japonesa. al consegui r que la industria haga bien las cosas,
sin desperdicios, conduce al costo pti mo. No es lo opuesto. Empezar
por buscar el abatimiento del costo no conduce a que las cosas se hagan
bien.
;;.
::
L
34
ADMtNISTAACION CON EL METODO JAPONES
de "Grandes Caones y Buques de Guerra (BGWS- Big Guns and
Warships)". Sus problemas internos quedan ocultos gracias a medidas
de desperdicio, como tirar a la basura altos pe>rcentajes de :iicns
tener dos plantas para producir lo que podrfa hacer una
sola, etctera. Esto es un polo extremo de costo excesivo.
En el polo opuesto citamos a una industria cuya ineficiencia la
orilla a .fallar en cuanto al volumen producido y, por limitacin de. sus .
recursos. no invierte lo necesario en aplicar medidas del tipo citado
antes, por lo que, forzosamente, reflejar escasez de producto. Este caso
es comn en Latinoamrica, por eso la imagen internacional de su
industria es dbil.
La industria de "Grandes Caones y Buques de Guerra", a pesar
de su ineficiencia interna, dio a Estados Unidos el lugar que hoy ocupa
y,en ri gor, cumple perfectamente su funcin de proveedor hacindonos
ver que el costo inflado no va en detrimento del producto; slo la mala
calidad y la impuntualidad de entrega lo son.
A este respecto, la tcnica japonesa nos hace ver algo que no es uno
de sus preceptos si no un hecho en el que poca genie recapaci!a: "El
producto es la riqueza y no el dinero, que es un agente para distribuirla".
Ya sea que logre grandes utilidades o simplemente el punto de
equi li brio, o incluso si opera a base de subsidios, la meta de la industria
no cambi a, es el producto. Es asf ljUe sus y tcni cas para eso son
principalmente; sin detrimento de lo anterior JATsf se enfoca mucho
a la competitividad y a la eficiencia.
5. 1.3. PRECIO Y CALIDAD= COMPETITIVIDAD
Aunque la industria ineficiente logre satisfacer su mercado, prevalece
el hecho de que hace las cosas con gran desperdicio, y cuando aparece
un competidor que las realiza con mayor eficiencia, puede vender ms
barato. Este ha sido el caso del producto japons en el mercado
estadounidense.
A cali dades iguales. el producto de menor precio gana la
competencia mercantil; y a precios iguales, gana el producto de mejor
calidad. .... ....
CUSPIDE DE LA PI
5.1.4.
PR.
La cal id
se rccha
ni unac<
Latinoar
calzado,
pafs exp
y mal ac:
Asf
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calidadi<
con prec
PRECIO
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caro
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Ms
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Figura 5.1
5.1.5. Cm
La tcnic
sin despe
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bien.
_ _______ _..... _ _ _
'ON EL METOOO JAPONES
\10 META
esa con operaei ones
cios de un consultor.
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:ir la situacin, haba
'!in adores regionales,
\ lOS.
borara manuales de
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fue despedir a los
1 que los gerentes de
tes para operar sin
plaza.
y llevar un registro
garles en funcin de
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s problemas pcrsi,-
e fue terri blemeJJte
y dar ms capaci t a-
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cin satisfactoria,
edida haba sido un
uesto cuya funcin
la motivacin del
logra al hacer bien
J._
CUSPIDE DE LA PIRAMIDE: EL PRODUCTO
37
5.1.6.
CosTO DESEABLE Y CosTO INDESEABLE
La indastria debe de-terminar estn,Jan:s rle costo, en vez de tratar
bajarlos. Al hablar de la optimizacin de mtodos y la eficiencia
industrial, es importante recordar que costo tiene su origen en la
voluntad de las personas, porque ninguna cosa tiene valor monetario
inherente en s, sino que es la gente Jaque lo determina, y todos, aunque
participemos afanosamente en bajarlo, ayudamos gustosos a subirlo.
Tomemos el caso de un muchacho que siempre ha
genialidad en aeromodel ismo y nos enteramos que ha ingresado en la
carrera de aeronutica. Podemos esperar que profesionalmente aporte
mejoras en ese ramo. aunque, por otra paite sabemos que todos los
muchachos que estudian aeronutica estn motivados por la consi-
deracin de que "en eso se gana mucho dinero". Entonces, cul ser el
costo de volar a Europa en el futuro? Menor por el progreso de la
aeronutica o mayor porque ese muchacho y miles como l empujan los
costos hacia arriba porque quieren "ganar mucho dinero"?
As, todos en la industria tenemos la facultad para reducir el costo
del producto y lo conseguiramos fcilmente si recortramos el nico
costo que no queremos bajar: el de nuestra participacin. Por el
cont1 ario, cuando alguien decide bajar cos1os reconando todos menos
el suyo, el cual incremenla, hace el p.1pel de qu1en trata de un
incendio con gill>olina.
As, la funcin de la administracin indus1rial es lograr que el
producto sea de buena calidad y el proceso eficiente. El costo que as
es un estndar que no dehe e'cedersc. En cuanto a reducirl o no
debe haber variaciones en detrimento de la calidad; en cambio, es
aceptable que el estndar baje por reduccin de precios de proveedores
y colaboradores, y tambin por mejoras en los procesos de produccin.
36
5.1.5 ..
1
:
-
L
AOMINISTRACION CON EL METODO JAPONES
EJEMPLO DE UN CASO DE ABARATAR COMO META
Conviene citlr como ejemplo el caso de una empresa con operaciones
en 12 ciudades de Mxico, que acudi a los servicios de un consultor.
El director se quejaba de que su operacin estaba plagada de actividades
mal hechas y omitidas a pesar de que, para corregir la situacin, haba
contratadO'a cuatro ejecutivos con el ttulo de coordinadores regionaJes,.
a quienes les pagaba con base en el ahorro de costos.
Cuando acudi al consultor, pidi que elaborara manuales de
operacin para que los coordinadores se apegaran a ellos y terminara el
descontrol. El consultorestudi la situacin varios das y concluy que
ningn manual iba a lograr que los coordinadores sirvieran el cometido
para el cual se les contrat.
La recomendacin que hizo al director fue despedir a los
coordinadores y, en cambio, adoptar medidas para que los gerentes de
cada ciudad tuvieran los instrumentos suficientes para operar sin
defectos, hacindose cada cual responsable de su plaza.
Tamhin recomend darles ms y llevar un regi stro
de su desempeo, mritos y demritos, pero no pagarles en funcin de
ahorros en el costo.
E! director estaba aferrado al conceplo de pago. por resultados. por
lo que red1az la de momento. L.>s probiel11us p<-rsb-
tieron y slo despus de transcurrido un ao, que fue terriblemente
problemtico, decidi eliminara los coordinadores y dar ms capacita-
cin e instrumentos a los gerentes y delegarles de lleno la respon-
sabi lidad de su plaza.
Los primeros resultados fueron silenciosos, porque los problemas
y malas noticias que antes perseguan al director a toda hora dejaron de
escucharse, y esto lo inquiet a(m ms. Pe roen seguida empez a recibir
buenas noticias, faxes con informes de produccin satisfacloria,
problemas resueltos, etctera.
En pocos meses qued convencido de que la medida haba sido un
xito. Los costos haban bajado cuando elimin el puesto cuya funcin
era bajar costos, y comprob'el error de hacer que la motivacin del
personal sea bajar costos; esto es algo que siempre se logra al hacer bien
las cosas.
t
.
CUSPIDE OE LA Pll
5.1.6. Co;
La ind <.
bajarlos
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costos
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As,
producto
resulte es
debe hab
aceptable
ycolabor

6.1. EXTENSIN DEL BLOQUE
CAPITULO 6
Bloque 1
MERC ADO
Toda industrio, para tener cabida en la sociedad, necesita que su
producto sea compatible con el mercado y los proveedores. Por ello,
este primer bloque de la pirmide est dedicado a los conocimientos y
las reglas a seguirpara qm;el producto penetre en el mercado.
Res pecio del mercado, la tcnica japonesa postula lo siguiente:
TQC. Extender el control de calidad ms all de la industria, hacia
el mercado, o sea, obtener relroalimentacin de los clientes acerca
de si se requieren mejoras.
Enlace de comunicacin permanente con los clientes.
... . Que los clientes reciban .o recojan puntualmente sus entregas.
Obtener exactitud, dentro de mrgenes, por parte de los clientes,
en los programas de pedidos.
3?
,.4:
- :
-.
40
ADMINISTAACION CON EL METODO JAPONES
6.3. EsTUDIOS A LOS QUE J AT NO AFECfA
Los estudios tradicionales que la tcnica japonesa no altera ni descarta
son los siguientes:
Encuesta de mercados actuales. (Usuarios e intermediarios.)
Investigacin de mercados potenciales.
Pr.ospeccin en mercados extranjeros.
Requerimientos de cercanfa al mercado. Evaluacin del factor
transporte en funcin del tipo de producto. Zonificacin de
sucursales.
Investigacin de medios y mtodos publicitarios y determinacin
de la promocin adecuada.
.
Encuesta a competidores .
Investigacin de competencia potencial.
6.4. ESTUD!OS JAT
Programa de induccin de los clientes principales para maximizttr
y fortalecer los beneficios de ambos (cliente y proveedor), que se
derivan de la implantacin de JAT.
6.5. RETROALIMENTACIN
La tcnica japonesa usa los esludios tradicionales y pone nfasis en que
los clientes realicen una inspeccin fina! de calidad, para que comuni-
quen al fabricante sus ideas y propuestas de cambio en el producto as
como la creacin de nuevos productos afines. Adems, que informen
si estn satisfechos o no con la atencin y servicio que se reciben y
propongan mejoras al respeclo. Esto se conoce como "retroalimentacin
del mercado".
Para lograrla, hay que buscar el contacto con un nmero represen-
lalivo de clientes, luego solicitar su colaboracin y dar
eslablecer vas y procedimientos de comunicacin en ambos sentidos
y lograr suinlers y paFiicipacin toral,
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IBLOOUE 1 MERC

6.6. _PLIV
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BLOOUE 1 MERCAOO 41
6.6. PLANEACIN DE P EDIDOS
Al lograr la planeacin Je pedidos por parte de los clientes mayores, se
puede tener un pronstico acertado de ventas. Es necesario conocer los
montos semanales del ejercicio venidero para poder producir lo que se
va a vender, con el fin de eliminar en lo posible los inventarios de
producto remiinado. La elirrrinain" total se" logra el1 mtlchos casos;
consiste en que la bodega queda vaca cuando los camiones de reparto
se lleven las entregas del da, y permanece vaca hasta poco antes de la
siguiente hora de cargar. Esto depende de las caractersticas de opera-
cin particulares de cada industria; sin embargo, la tcnica japonesa
indica que la eliminacin de colchones de seguridad es la mejor opcin
porque redunda, a largo plazo, en la eliminacin de cargas muertas y la
obtencin de costos mnimos.
La puntualidad en la recepcin de entregas tambin afecta los
inventarios. Si el cliente rechaza una entrega o se demora en recogerla
todo se deteriora, empezando por la moral del personal. Tambin el
flujo de efectivo se trastorna; por lo tanto es necesari o que el cliente
garanti ce la puntt! alidad de recepcin.
6.7. EviTAR P ERI ODOS IRREGULARES
La planeacin de pedi d0s debe ser, Je preferencia, anual; las part 1das
no se dan por mes, sino por st:mana o mltipl os de semanas, a manera
de fij ar un da invari able de la semana para las transacciones.
Por ejempio: si el programa anual es de 130 contenedores a
entregar en partidas mensuales iguales, la peri odicidad se deber
cambiar a 1 O contenedores cada cuatro semanas, y entonces se puede
estipular que las entregas hagan siempre en lunes, por ejempl o. Esto
funciona mejor que si se acuerdan entregas cada da primero, porque
cada mes empieza en diferente da de la semana.
6.8. P AGO Y AMBiENTE DE T RABAJO DEL P ERSONAL
DE VENTAS
Segn la tcni ca japonesa, el personal debe trabajar por sueldo, no a
comisin, y esto incluye al personal de ventas. El pl an de pago a
comisin queda descartado porque conduce a la rotacin del personal,
42
... ,
-::
6.9.
al desconocimiento y desinters en el producto; adems es origen de
di scordia porque crea interna.
E! personal de ventas debe ur ambi:mtc adecuado y con
las siguientes caractersticas:
Desempear un trabajo que le guste hacer.
Que se pueda concentrar en que su trabajo permita la apreciacin
ciel p"rodilct<i y ste sirva"bien al usuario.
Sin competir con gente de la mi sma empresa.
Sin relacionar el monto de ventas con la sati sfaccin de sus
necesidades de vida.
Con planes de permanencia a largo plazo en la empresa.
Que el contenido de su trabajo sea materi a conocida y de la cual
se guarde registro; adems abierta a crti ca, comentarios y suge-
rencias. Los esfuerzos son mritos y las negligencias demritos, no
es el xito o el fracaso lo que cuenta. Las funciones se conocen, se
estipulan y se juzga su cumplimiento independientement e de los
resultados.
oE LOS EsTUDIOS DE M ERCADO
'T ()(],el mnnd::> reconoce l:t imrort ancia de los estudios de
como preparacin al lanzamiento de un nuevo producto; >in emb:trgo,
la mayor parte de las empresas en operacin no se percatan de la
necesidad de convalidar con frecuencia los estudi os. Dan por seguro
que el hecho de tener pedidos es suficient e confi rmacin de que el
mercado est contento con su producto.
Esto es un error, pues siempre que se hace un estudio de mercado
de productos en circul acin hay sorpresas. Puede ser que se descubra
que prximamente habr competencia nueva o que hay vali osos
sectores de mercado desatendidos, o que el producto est a punto de
volverse obsoleto, etctera. Nunca debe :>asar mucho tiempo sin tener
contacto a fondo con el mercado.
BLOOUE 1 MERCAl
6. t0. VENTJ!
Las vent :_ill!'
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o que hay valiosos
Jucto est a punto de
1 ucho tiempo si n tener
L
BLOOUE 1 MERCADO
43
6.10. VENTNAS DE JAT PARA LOS CLIENTES
Las ventajas que o trece a su mercado una industria que adoptaJAT, son
las a continuacin.
l . Mayor seguridad en tiempo de entrega.
2. .Puede garantizar mejor calidad.
3. Puede competir ms en precio.
4. No termina la relacin con el cliente al entregar el pedido, sino que
permanece abierta la comunicacin, con atencin a los comentarios.
5. Se combate la comisin de errores.
6. Funciona con mnimo papeleo y descarta todo trabajo que no
agregue valor al producto.
Es un hecho de actualidad que muchas ensambladoras automotri-
ces y otras industrias exigen como condicin indispensabte a sus
proveedores el tener implantado JlT para empezar a, o continuar
trabajando con ellos.
ta
CAPITULO 7
Bloque 2
PROVEEDORES
Para la manufactura de cualqnier producto es necesar.o que cuente
con matenas prinas. Este bloque est dedicado a conocimientos y
nonnas para tener buenos materiales, abasto oportuno, buen servicio y
armona duradera en las relaciones con los proveedores.
L
TQC
Extender el control de calidad fuera de la industria hacia los
proveedores.
Asociarse o establecer vnculos firmes con cada proveedor
para asegurar sus servi cios.
Obtener garanta de entrega puntual.
Tener un proveedor nico por material.
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Jl1l
46
7.3.
7.4.
ESTUDIOS A LOS QUE JAT NO AFECTA
Mercadeo para compra.
Investigacin de la confiabilidad de proveedores.
Informacin internacional.
EsTUDIOS JAT
Programa de. ind1,1ccin y capacitacin a proveedores para que
cumplan con las expectativas de JAT.
Investigaci n y anlisis de viabilidad para asociarse con
proveedores, ya sea individualmente o como red.
7.5. ABASTECIMIENTO PUNTUAL
La tcnica japonesa resalta la necesidad de asegurar abastos puntuales
para que no haya necesidad de tener reservas de inventario que cubran
posibles retrasos, en especial en la macroindustria; por eso es necesario
ll evar a cabo un anli s1s de contiabilidad de que determine
si se va a contar con entregas justo a tiempo, antes de el iminar los
inventarios.
7 6. ExCLUSIVIDAo:J
Recomienda tener un solo proveedor cautivo por producto e incluso
firmar cornprom1sos de asociacin permanente y de participacin. Esto
requiere ll evar a cabo un estudio sobre la viabilidad de asociacin con
proveedores individuales o en redes que abarquen todas las materias
primas empleadas. En Mxico existe esa clase de liga con proveedores
en las indust rias de la cerveza, el cemento y otras.
No es viable buscar una relacin as cuando el proveedor es una
empresa ms grande que el cliente. La alternativa que existe para la
compra de grandes volmenes en industrias medianas, usada con
buenos resultados en Estados Unidos, es tener dos proveedores por
materia prima.
Se seleccionan y se les compran volmenes iguales; se les capacita
como proveedores justo a tiempo y se les motiva con el ofrecimiento
BL00UE2 PRC
de una pi
clientes :
obser,at:
En
aplicar 11
caso de' :
manteni 1
y que c'
servicio
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espacio:
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7.7. TN
Gracias
nal, es 1
provee<
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empres
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1
p
duetos,
provee
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en cua1
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Las ve
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EL METOOO JAPONES
eedores.
1 1 proveedores para que
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gurar abastos puntuales
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ria; por eso t:s necesario
veedores que determine
>, antes de eliminar los
por producto e incluso
y de partic ipacin. Esto
lidad de aw ciacin con
quen todas las materias
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1do el proveedor es una
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s iguales; se les capacita
1 ti va con el o frecimiento
1
1
1
j
1
1
BLOQUE 2 PROVEEDORES
47
7.7.
una relacin perdurable y compras garantizadas. Igual que con los
clientes, se establece una comunicacin continua para hacer
observJciones sobre el producto y el servicio.
En cuanto a proveedores ms pequeos que el cliente, es viable
aplicar la norma de proveedor nico. Como ejemplo real, citemos el
caso de una fbrica mexicana de automviles que requiere servicios de
mantenimiento para sus computadoras, copiadoras y aire acoridicionailo,
y que contrata en exclusiva un proveedor para cada uno de los tres
servicios. Trata a cada cual como miembro de la empresa, los presenta
con el personal, les da gafetes de identidad e, incluso, les proporciona
espacios privados para usarlos como oficina dentro de la planta; de esa
manera obtiene su total disposicin a dar buen servicio.
INFORMACIN INTERNACIONAL
Gracias a las facilidades disponibles para el acercamiento internacio-
nal, es fcil y muy conveniente mantenerse informado de productos y
proveedores a nivel mundial. Esto se vuelve cada vez ms necesario;
toda industa, medi ante un departamento o puesto en la mi sma
empresa, o valindose de agencias externas, debe asegurarse de recibir
informacin fresca sobre equipo, tcnicas y mtodos nuevos de otros
pases relacionados con lo que hace la empresa.
Para eso, lo pnncipal es recibir publicidad mundial sobre pro-
ductos, materiales y servi cios del ramo de que se trate; adems, es
provechoso asist.ir a ferias y exposiciones nacionales, estadounidenses
y mundiales. Es conveni ente dar a conocer la exi stencia de la industa
en cuantas cmaras, asociaciones y embajadas sea posible, para alentar
el envfo de literatura de proveedores. Es necesario contar con medios
electrnicos de comuni cacin: FAX y TELEX no deben faltar en toda
industria.
7.8. VENTAJAS DE JAT PARA LOS PROVEEDORES
Las ventajas para los proveedores de una industria con JAT, son las
siguientes:
Asociacin comerci al a largo plazo.
Condicin de proveedor nico.
48

;;;>
7.9.
Negociaciones equitativas.
Acelerado retorno de inversin en planes de participacin.
Contar con suficiente par& programarse gracias a la
y puntualidad de pedidos.
Recibir pedidos con todas las caracterfsticas y detalles correcta-
mente especificados.
Mfniino cambio a pedidos:
Pago puntual de facturas.
Retroalimentacin inmediata de problemas de calidad.
Fuerte apoyo tcnico para resolver problemas.
Lfnea de comunicacin proveedor-cliente abierta siempre.
REQUISITOS DE JAT PARA LOS PROVEEDORES
Lo que se pide a los proveedores de una industria con JAT, es lo
siguiente:
Alta calidad de producto, empaque y servicios involucrados.
Entregas a tiempo diarias o varias veces por dfa.
Que se adopt e TQC - excelente control de su proceso.
Lfnea de comuni cacin con cJ!os abi erta permanentemente.
Atencin inmediata a problemas de calidad y a consultas.
l
[
8. t. E:
Este bh
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CON EL METODO JAPONES
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L

CAPITULO S
A
Bloque 3
DISEO DEL PRODUCTO
8. l . EXTENSIN DEL BLOQUE
Este bloque est dedicado a los conocimientos y normas necesarias
para el diseo de un producto que se ha de fabricar en serie, para que
todo& los productos iguales sean idnticos entre s.
8.2. PRECEPTOS IJE JAT
8.3.
TQC: - Que el diseo especifique todas las caractersticas del
producto para cada paso del proceso, incluyendo las posibles
caractersticas indeseables, para buscarlas y eliminarl as.
Que el diseo sea un proceso dinmico constantemente receptivo
para mejorar el producto.
ESTUDIOS A LOS.QUE lAT NO AFECTA
Diseo comunicable (descripcin, dibujos, especificaciones).
Investigacin de patentes en el pas y el extranjero.
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:::;..
so ADMINISTRACION CON EL METODO JAPONES
Anlisis del atractivo comercial del empaque y la apariencia.
Anlisis del diseo sobre seguridad de abasto de materias primas
y disponibilidad de los instrumentos de trabajo requcridvs para el
proceso.
Evaluacin crtica del producto comparada con la competencia.
8.4. EsTmos JAT
Elaboracin de la carta ele control de calidad del proceso.
8.5. RELACIN CALIDAD - DISEO
Veamos qu relacin hay entre el diseo del producto y su calidad. La
mala calidad es de tres tipos:
1" tipo Mala calidad pordiseodeorigen (noreclamable). Es la del
producto cuyas caractersticas de diseo son inferiores en
comparacin con productos semejantes pero de diferente origen.
Por ejemplo, un plato de barro contra un plato de cermica, vidrio
estirado contra vidrio flotado, fsforos ele contra cerillos,
etctera.
2" tipo Mala copia (reclamable). Es la del producto que muestra
defectvs en comparaci>n con d prototipo de diseo.
3" tipo Falta de diseo (reclamable). Es la del producto de
caractersticas desagradables que no cae dentro de los do.s tipos
anteriores.
8.6. MALA CALIDAD POR DISENO
La mala calidad por diseo es una decisin de la industria. Si, por
consideraciones econmicas, disponibilidad de materiales o de
herramienta y maquinaria, se opta por un diseo inferior, as ser el
producto.
Esta clase de mala calidad no se presta a reclamacin, siempre y
cuandoelcliente est consciente del nivel deJ producto desde ames de
comprarlo. Una industria que se vea obligada a producir mala calidad
por diseo, aun as puede aplicar la tcnica japonesa y obtener sus
U. V.M.
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BLOCUE 3
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BLOOUE 3 DISEO DEL PRODUCTO
51
beneficios si cumple tres condiciones, de las cuales el personal debe ser
partcipe. Son las siguientes:
l. Vender ms barato.
2. Tener un plan en marcha para mejorar la calidad, o bien que el
producto ofrezca vemajas que compensen su baja calidad.
3. Tener buenas condiciones de trabaJo oun proyectoopetante para
mejorarlas.
8.7. MALA COPIA
La mala copia es la clase de mala calidad a la cual se enfocan los sis-
temas de control y vigilancia de calidad (SQC y SPC). El grado de
variacin entre productos iguales respecto de sus especificaciones es en
s !a medida de la calidad bajo este enfoque.
8.8. FALTA DE DISEO
Resulta curioso que un buen porcentaje de la ir.dustria nunca realice un
diseo completo de sus productos. Incluso industrias muy grandes caen
en esta s ituacin desventajosa.
Por ejemplo, una de las fbricas de botellas ms grar.de de Mxico,
manifest su inqui etud por carecer de de tabricacin detalladas
para cada paso del proceso, lo cual la obliga a tener que depender de la
memoria y las ue viejos operarios que ni siquiera estn
identificados por la gerencia.
Esto es causa de mala calidad porque deja al criterio de los
operarios algunas decisiones que se ven forzados a tomar sin bases,
sobre la marcha. Por ejemplo, en la fabricacin de zapatos, si no se es-
pecifica cul adhesivo usar y la cantidad exacta para el pegado de cada
subcnsamble, habr lotes defectuosos que muestren detalles diferentes
entre s, debido a que se usaron distimos adhesivos y cantidades.
La mala calidad por falta de es muy comn en la industria
latinoamericana y, estando presente, no es posible aplicar ningn
conirol estadstico de calidad: estriba en acatar Jo que ..
la tcnica japonesa manda en este bloque, que es elaborar la Carta de
Control de Calidad del Proceso.

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54 ADMINISTRACION CON EL METODO JAPONES
8.9. CARTA DE CONTROL DE CALIDAD DEL PROCESO
8.9.1.
La Carta de Control de Calidad del Proceso constituye la mxima gufa
en el piso; todos los opaarios y strpervisores la consultan continua-
mente. Si la carta no tiene omisiones y el personal se apega a ella, el
producto ser tal como fue diseado. En la carta no debe dejai'Se nada
sin planificar por anticipado y cada detalle debe describirse con
minuciosidad. Aquf es valiosa la retroalimentacin de los clientes.
Para todo defecto detectado debe prepararse informacin com-
pleta y clara, para que pueda analizarse, encontrrsele solucin y sta
verterla en la Carta de Control de Calidad del Proceso. Por ello, es
necesaria una actualizacir constante del diseo .
CONTENIDO DE LA CARTA DE CONTROL
DE CALIDAD DEL PROCESO
Una Carta de Control de Calidad del Proceso debe enumerar detalla-
damente los pasos del proceso en una primera columna, a la izquierda.
Por paso se entiende una operacin, inspeccin o etapa de almacena-
JTiieillo.
En la segunda columna van las especificaciones que se deben
cumplir o que debe asegurarse que no se presenten en ese paso; esto
ocupar uno parJ cada especificacin.
La tercera columna contiene el detalle cuantitativo de cada
especificacin; sus renglones corresponden con los de la columna
anterior.
En la cuarta columna hay pequeos dibujos auxiliares de cada
especificacin de la segunda columna; pueden ser dos que muestren lo
correcto y lo incorrecto, respectivamente.
En la quinta columna se anota si la inspeccin e la especi ficacin
tratada debe hacerse a simple vista o mediante un instrumento especial
all nombrado .
Puede haber ms columnas para referirse, segn el ca5o particular,
a lo siguiente:
Piezas por lote.
Frecuencia ele inspcccion.
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y e
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pn:
Re
Pe
1 EL METOOO JAPONES
1 JCESO
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! se apega a ella, el
l debe dejarse nada
Je describirse con
1 de los el ientes.
informacin com-
1 ;ele solucin y sta
oceso. Por ello, es
: enumerar detalla-
nna, a la izquierda.
tapa de almacena-
Jnes que se deben
1 en ese paso; esto
cificac1n.
mtitativo de cada
los de la columna
auxiliares de cada
os que muestren lo
le la especificacin
strumento especial
n el caso particular,
1
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BLOQUE 3 DISEO DEL PRODUCTO
55
Indicacin de que la inspeccin se efecte antes, despus, o antes
y despus de procesa( un lote.
Porcentaje a inspeccionar: cuntas piezas por 100 producidas (de
preferencia 100%).
Registro para anotar los resultados de las inspecciones.
Persona responsable de adoptar una medida correctiva.
)l
CAPITUL0 9
A
9. 1.
9.2.
ExTENSIN DEL BLOQUE
Bloque 4
FACTIBILIDAD
hloque contiene las tcnicas para evaluar la conveniencia de la
wvers1n necesaria pard r"undJr, ampliar o una
Tambin incluye lo referente al di seo y seleccin de adqui siciones,
clcul o de gastos y, en general, Jo referente a determi nar por adelantado
el monto de dicha inversin.
No hay preceptos ni estudios de la tcni ca japonesa en este bloque.
1--os estudios tradi cionales que se presentan a continuacin son
y necesarios para industrias con JAT.
E sTUDIOS A LOS QUE JAT NO A FECTA
Estudio de locali zacin.
Diseo de edifi caciones, instalaciones y mquinas.
Estudio de seleccin de adquisiciones.
Estudio de viabilidad financiera y recuperacin de la inversin.
Estudio de recursos de financiamiento.
58
9.3.
,:;
Y.4.
9.5.
AOMINISTRACION CON El METODO JAPONES
ESTUDIO DE LOCALIZACIN
El estudio de localizacin determina el sitio preferible para ubicar la
planta y las oficinas, y: sea11 o separad&. HJy factores
determinantes, como la cercana a los clientes, el costo del ilcte de
materias primas, la abundancia local de mano de obra, el lugar de re-
sidencia del personal ejecutivo y los empleados, los niveles locales de
rotacin y la calid.ad c;lel personal obrero, que haya teminat ar.ea y
vuelos regulares de lnea, acceso de ferrocarril , carreteras, el grado de
salubridad del entorno y, dependiendo del caso, algunos factores ms.
Tambin hay factores de validez transitoria que pueden inclinar la
balanza a favor o en contra de la seleccin de determinada ubi cacin,
como las promociones del gobierno local para favorecer la instalacin
de indust ri as, o por el contrari o, las reglamentaciones agresivas o la
escasez ele servicios pblicos.
Adems del anlisis comparati vo que conduce a la decisin sobre
dnde ubicar la empresa. este estudi o recaba informacin sobre costos
locales de operacin, necesari a para el anlisis de viabil idad financi era.
DISEO DE E DIHCACIONES, INSTALACIONES Y M QUINAS
El d1scio de edificios puede omitir detall es con el propsito de
integrar'c al esludi o de viabili dad rle un proyecto eJ1 gestacin. ;na, es
inu1spensable que ofreca una buena aproxima(. in encu<tnt o al costo.
Los estudi os de diseo de instalaciones mecnicas, hi druli cas,
elctricas y de vapor son los ms costosos y de elaboracin ms lent a;
en algunos casos se reducen, para efectos de clcul o de su costo, a un
estudio de cuantificacin de materiales, fl etes, servi cias, herramienta,
energa y sueldos.
ESTUDIO DE S ELECCIN DE ADQUISICIONES
La seleccin y cotizacin de maquinari a debe hacerse con suficiente
grado de detall e, incluyendo fl etes y mont aje, para que las cifras de
costo sean precisas. Un estudio de seleccin de adqu isicin puede
determinar que es preferi ble la produccin sobre medida de, po(
ejemplo, alguna mquina, en vez de comprarla hecha, dependi endo de
las circunstancias.
BLOOUE 4 FACTIB'
El estu
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b) Q .. e ()
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9.6. Es roe
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Este estudio
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9.7. EsTUl
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!ferible para ubicar la
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los niveles locales de
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1 algunos factores ms.
1 que pueden inclinar la
1 :terminada ubicacin,
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cienes agresivas o la
1ce a la deci sin sobre
rmacin sobre costos
1 viabilidad financiera.
lEs Y MQuiNAs
con el propsito de
en gestacin, mas es
) n en cuanto al costo.
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aboracin ms lenta;
:u lo de su costo, a un
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1cerse con sufici ente
ara que las cifras de
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1
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L
BLDOUE 4 FACTIBILIDAD
59
El estudio toma en cuenta tres aspectos:
a} Qu car?.ctersticas se desean para lo que se va a adquirir.
b} Qu opciones hay disponibles entre proveedores nacionales,
extranjeros y fabricantes sobre especificacin.
e} De qu recursos financieros se dispone y las limitaciones que
marqoe la tesorera de la indust ria.
9.6. EsTUDIO DE VIABILIDAD Y RECUPERACIN
DE LA INVERSIN
Este estudio comienza por recopilar las cifras correspondientes a cada
rengln de todos los que integran el Estado de Posicin Financiera,
pertinentes a la fecha de inicio de operaciones. Para ello se sirve de los
resultados de los Estudios de Diseo, Seleccin y Localizacin. .
Despus sigue con la elaboracin de un Estado de Resultados
pro forma, correspondiente al final del primer ao de operaciones, el
cual se elabora en base a los Estudios de Mercado y Proveedores, usando
tambin datos del de Localizacin; y conduce a los resultados esperados
del primer ejercicio. Despus sigue la elaboraci n de otro Estado de
Posicin Financiera correspondiente al segundo ejerci cio. Se elabora a
partir del Estado de Posicin inicial afectndolo con los
Resultados Proforma dd primer ejercicio y, as sucesivamente, hasta el
final del quintoej_ercicio.
Los factores de viabilidad de operacin, tanto pecuniarios como
prcticos, son cambiantes. La mayor parte de las empresas que qui e-
bran, o se ven forzadas acerrar, no perciben este problema hasta que lo
tienen encima. Muchas veces los factores que destruyen la viabilidad de
una operacin aparecieron tiempo atrs y hubieran sido fcilmente
detectados por un est udio si los hi cieran con regularidad.
9.7. ESTUDIO DE RECURSOS DE fiNANCIAMIENTO
El anlisis de recursos de financiamiento detemlina, mediante encues-
ta, ilties y en qu condiciones de plazo, gar"iita"e inters estn
dispuestos a aportar dinero para respaldare! proyecto. Hay que investigar
a los bancos y accioni stas, adems de hacer un anlisis de los recursos
propios aplicables.
Gt
CAPITULO 1 o
A
Bloque 5
RUTAS DE EJECUCION
10.1. ExTENSiN DEL BLOQUE
t0.2.
Este bloque est dedicado a los y nNmas para llevar a
cabo proyectos industriales noreietillvos,con eficiencia y sin percances.
Los proyectos a que se refiere son: fundacin, expansin y cambios para
implantar una mejora de importancia en la industria.
No hay preceptos ni estudios especficos de la tcnica japonesa
para este bloque; lo que se indica en el bloque PLANEACION debe
tomarse en cuenta al elaborar las rutas de ejecucin. Los estudios
tradicionales que aparecen a continuacin son aceptados y necesarios
en industrias con JA T.
ESTUDIOS A LOS QUE JAT NO AFECfA
Detcm1inacin de etapas de un proyecto.
Ruta de ejecucin de. un proyecto o etapa.
62
ADMINISTRACION CON El METODO JAPONES
10.3. PLANEAR CONTRA NO PLANEAR
Cuando acta sin planear ;,uele haber discontiuuiJa,l, sorpresas
y un resultad<> tina! difo:rente de lo esperndo. Las causas
comunes son falta de personal, materiales y fondos, y miedo a cometer
un error. Las sorpresas desagradables ms frecuentes son darse cuenta
de que hay atraso, la necesidad de demoler algo y encontrar gastos
inesperados.
Para combatirtodo esto se utiliza la planeacin y se elaboran rutas
de ejecucin. Esto requiere algunas tcnicas de diseo de productos, si
bien se hace ms diffcillograr la perfeccin porque no hay lugar para
correcciones en base a experimentacin. Todo el trabajo de previsin
hay que hacerlo a base de revisin en papel, tormentas mentales y
simulacros con modelos ffsicos o cibernticos.
10.4. EsTUDIO DE ETAPAS DE EJECUCIN
Aunque lo ideal es completar el proyecto en una sola etapa, muchas
veces es posible segmentarlo en fracciones autnomas que pueden ser
construidas y operar por s mismas antes de funcionar como unidad.
Es conveniente hacer un estudio de esta ndole cuando se prese-nta
alguna de las situaciones siguientes:
Se esperan volmenes de demanda superiores a la capacidad
iniciaL
Existe el riesgo de escasez de material, que puede parar la obra.
Los recursos financieros para construccin son insuficientes par..t
el proyecto completo.
Si !a industria requiere probar el mercado, las etapas se planean
para tener, primero, un rea piloto en operacin y despus construir
expansiones segn la penetracin en el mercado.
Si el suministro de materiales se apoya en compras o
alguno de los proveedores principales no puede garantizar la entrega
puntual del total de remesas requeridas, habr que planear etapas con
base en los materiales disponibles.
Tambin es conveniente hacer este estudio cuando la industria
tiene recursos financieros insuficientes para completar el proyecto en
1
1
1
l
BLOOUE 5 RllfAl
una sola e1
Latinoamtl
10.5. RUTJ
Laprimt>r.
baluartes ( 1
de detalle
contratierr
Habr:
caracterst
secuencia
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de rea, er :
terminarer
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Durm
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viajes esp.
desarrollar
t:valuatiot

embargo,
utilizarlas.
para qued
Ejer
E ve
1. lnic
2. Mat
3. Pe;s
4. Duc
5. Piso
6. Pie:
7. Murl
8. Tecl
9.
, CON El METOOO JAPONES
, ontinuidacl, so'1'reSlS
>esperado. Las causas
1 os, y miedo a cometer
!ntes son darse cuenta
' y gastos
in y se elaboran rutas
: iseo de productos, si
1 no hay lugar para
: 1 trabaj o de previsin
: ormentas mentales y
: a sola etapa, muchas
1 oma:; que pueden ser
:ionar como unidad.
. le cuando se presenta
1ores a la capacidad
puede parar la
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as etapas se pl anean
1 y despus construir
:ompras discretas, o
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e planear _etap115 COf1 _
1 cuando la industria
! Jletar el proyecto en
r

L
BLOQUE S RUTAS OE EJECUCION
63
una_ sol a etapa, con el fin de evitar lo que sucede con frecuencia en
Latinoamrica: que la obrd quede inconcl usa.
t0.5. R UTA DE fuECUCtN DE PROYECTO
La primera parte es l a li sta de acti vidades y de eventos. Los eventos son
baluartes de referencia en el avance. Si esta parte ti ene un ciert o grado
de detall e y no hay omi siones, bastar para evitar muchos de los
contrati empos mencionados.
Habr una descri pcin de cada acti vidad y evento con todas sus
caractersti cas y requi sitos. Sigue la grfi ca de la ruta marcando la
secuencia cronolgica de actividades para llegar a los eventos. Por
ltimo, se ti enen una agenda general y otra por di visin o por encargado
de rea, enumerando por fechas l as actitudes a ini ciar o conti nuar o
terminaren el da, e indica el porcentaje de avance del da para cada una,
mencionando cules eventos se deben alcanzar ese da.
Durante l as dcadas de 1940, 1950 y 1960, debido a las necesidades
de la guerra, produccin la evolucin de los automv; les y los
viajes espaciales, naci una tcni ca llamada de la Ruta Crti ca. Se
desarrollaron el CPM (Critica/ l'ath Method) y el PERT (Program
Evaluation and Review Technique) .
Estas ;nicas son apli cables a proyectos de cual<.lller tipo, sin
embargo, contando nicamente con la teora bsica es muy diffci l
util i zarl as. En la prctica se han desarrollado programas de computadora
para que diversos usuari os con proyectos simi lares las apli car.
Ejemplo de aplicacin de las tcnicas PERT y CPM:
Eventos para la const ruccin de una nave industri al.
1. Inicio
2. Materi ales comprados
3. Personal contratado
4. Duetos preparados
5. Piso colado
6. Piezas precoladas listas
7. Muros hechos
8. Techo hecho
9. Acabados terminados - Fi n
- --
i
;;E.
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.----
64
ADMINISTRACION CON El METOOO JAPONES
Actividades
1-2. Comprar materiales
1-3. Contratar personal
2-3. Ficticia. (Indica que los eventos 2 y 3 son intiles el uno sin
el otro, por tanto, deben tenerse simultneamente)
2-4: Preparar duetos
3-4. Cableado
2-6. Hacer piezas precoladas
3-5. Colar el piso
4-7. Instalar duetos en muros
5-7. Colocar tabique
6-7. Colocar marcos precolados
5-9. Acabar pisos
6-8. Colar techo
7-9. Acabar muros
8-9. Acabar techos
Las grficas PERT y CPM difieren segn se muestra: PERT
requiere flechas para indi car la secuencia dA eventos, CPM no.
porque el ti empo transcurre en una escala hori zontal, hacia la
derecha. PERT es ms fcil de usar al disear; CPM es ms
senci llo de leer; por lo tanto, PERT suele usarse como paso
inicial y derivar CPM posteriormente.
!
o!
1
' 1
\ 1
' 12 1
\ 1
\
Figura 10.1
_15
--.... _ ...........
V 12 8
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13 -0---9- 9
30
15/ /
_ _!. ___
Diagrama PERT
BLOQUE S RU
Actividades
Evento Evenl
Final
2 1
3 1
. 3 - . 2 .
4 2
4 3
5 3
6 2
7 4
7 5
7 6
8 6
9 5
9 7
9 8
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O 5 1C
Figura i
;oN EL METOOO JAPONES
m intiles el uno sin
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'eventos, CPM no,
1orizontal, hacia la
CPM es ms
Jsarse como paso

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BLOOUE 5 RUTAS DE EJECUCION
65
Actividades
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Evento
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Evento
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le . tiempo
2 1 14 14 14 o estimado
de cada
.3
1 12 12 14 2
actividad
3 2 o 14 60-30-16= 14 o
TE le
acumulado,
4 2 21 35 38 3
sumndolo
alas
4 3 15 29 38 9
actividades
anteriores
5 3 16 30 30 o
por la ruta
ms larga
6 2 15 29 60-12-9=39 10
TL tiempo
!imitador-
7 4 13 48 51 3
nico por
evento. Se
7 5 20 50 51 1
calcula
desde el
7 6 12 41 60-9=51 10
ltimo
evento
hacia
8 6 6 35 60-8=52 17 arriba,
9 5 30 60 ::::---60 o
sogt:n se
muestra en
9 7 9 29
" '-.--- - 60 31
la tabla
H = holgura
9 8 8 43 "60 17
6
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l
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' l '
5 r ' f
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O 5 10 1415 20 25 30 35303940 45 505152 55 60 OlAS
La ruta crlica es 1-2-3-5-9
Figura 10.2 Diagrama CPM
L
CAPITUlO 11
A
Bloque 6
ESPACIO
11.2.
Este bloque contiene las tcnicas para distribucin del espacio en la
planta indw,trial, incluyendo ubicacin de mquinas, lneas de ensamble,
reas de almacenaje, vas de paso, reas de servicios, etctera.
El objetivo de este bloque, segn las tcnicas tradicionales, deba
ser obtener la mxima productividad posible de la planta. Segn la
tcnica japonesa el objetivo cambia; es como sigue: la planta debe estar
diseada para producir cantidades variables, dentro de un rango holga-
do, segn la demanda, de varios prodt1ctos o modelos previstos, siempre
cvilando todo tipo de desperdicio.
El nico estudio de este bloque [Diseo de la Distribucin de
Planta (Layout)] es afectado radicalmente por la tcnica japonesa.
PRECEPTOS DEJAT ..
TQC - Distribucin adecuada para autoinspeccin. Que el
operario tenga a mano el instrumental de inspeccin de calidad que
requiera.
(:\
:it
:;;;::
;>
:;:::i
)'
; ~
68
11.3.
Flujo unifilar de produccin.
Distribucin que evite congestionamiento, tanto de produccin
cou1o de mcntacargas y personal.
Distribucin flexible que permita cambios de modelo del producto
con el tiempo mnimo de montaje.
Evitar desperdicio de espacio, minimizar recorridos del personal.
. . . .
Distribucin adecuada del piso para el trabjo con personal
MUL TIFUNCIONAL y para minimizar la cantidad de personal.
Aplicar, donde sea posible, Tecnologa de Grupo (GT), Flujo en
U y Clulas de produccin.
EsTuDios JAT
Diseo de la Distribucin de Planta (Layout).
11.4. SOLUCIONES JAT
Los preceptos deben aplicarse mediante soluciones :.articulares para
cada caso. Sin embargo, se han desarrollado soluciones prefabricadas
aplicables a casos que son frecuentes en industrias de ensamble, y son
las siguientes:
Tecnologa de Grupos (grupos de productos) - GT.
Clulas de produccin.
Flujo en U.
11.5. TECNOLOGA DE GRUPOS
La tcnicajaponesaordenadistribuir las mquinas de un modo diferente
al tradicional; en vez hacerlo por grupos de mquinas similares, se
acomodan para grupos de productos similares.
Por ejemplo, tradicionalmente en una industria de maqui nado de
metal se tienen departamentos de cada proceso como departamento de
tomeaclo;de tratamiento 1m1ico, de puido, etctera ... JAT o.o lo acepta.
porque dicta evitar la acumulacin de piezas, la discontinuidad del
proceso de manufactura y el consecuente desperdicio que resulta de este !
l
BLOQUES ESF
S
1
1\j
J
A
T
J
A
T
Deplo.
Tornos
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Trmico
Depto.
Pulido
Figura
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:Jrupo (GT), Flujo en
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para
cienes prefabricadas
s de ensamble, y son
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discontinuidad del
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1

1

L
BLOQUE 6 ESPACIO
S
1
N
J
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J
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Tomos
Dopto.
Pulido
SINJAT
Doplo.
piezas
rancios
JAT
Doplo.
piezas alta
resis&ancta
Al ,T. Tnnlco J
T T TL-:
Figura 11.1 Distribucin con y sin JAT
69

..:
:..;l
70
agrupamiento destinado a aprovechar las mquinas a su mxima
capacidad.
Con JA T. la mis:n;, inJustria de maqui nado tiene dep:u-t.1mentos
para cada familia o grupo de productos, por ejemplo: departamento de
vlvulas sanitarias, departamento de piezas pequeas, etctera. Cada
departamento cuenta con maquinaria e instrumentos de trabajocomple-
tps para. efe:tuilr el prpcesamiento <!e S!J producto, !1e
principio a fin, incluyendo la inspeccin de calidad. .
11.6. CLULAS DE PRODUCCIN
Una clula de produccin es un rea autosuficiente donde se efecta un
grupo de operaciones; recibe materias primas y entrega un producto sin
necesidad de ayuda o procesos externos a la clula.
Esto, en comparacin con distribuciones tradicionales, elimina
casos como el de una mquina que sirve a toda la planta, a la que debe
llegar el personal desde diferentes departamentos e, incluso, hacer cola
para usarla. Esto se sustituye por varias mquinas (iguales o ms
pequeas), una en cada clula que lo requiera
En el mejor de los casos, la clula es tripulada por un operario
multi funcional nico, quien di spone de todas las mquinas y equipo
necesario para terminar la pieza de que se trate. incorporndole al
niet iallcs plSOS de transfllr>uacin e mspeccin requeridvs.
Op.2 EJ- .3 BB'' ""' -
clula a
(i).. -- ./21 (1\ ...f?\ (i\
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', / : t : : . ".0
{JI CV. ---0 JJ-- '
Salida----8-BEJ-E}-(
Figura 11.2 Flujo en U y Multifuncin
BLCIOUE 6 ESPAC
11.7. FLUJI
Una clula

en lnea de
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que el mis1
11.8. T!EM
Los tiemp<
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1 s mquinas y equipo
e, inco;-portndol.: al
i n requeridos.
...
.L
BLOOUE 6 ESPACIO
71
1 1.7.
11.8.
FLUJO EN U
Una clula puede tener ft>l m a de U, de manera f] UC el operario use vari as
mquinas colocadas a su alrededor. Tambin, cuando el trabajo se hace
en lnea de produccin, la cual puede ser en banda transportadora o
movi endo el producto manualmente, se busca un fluj o en forma de U,
. de tal manera que una pieza, despus de J?asar por una etapa de
transformacin a manos de un operari o, d vuelt a en lJ y regrese para
que el mismo hombre haga otra opera<: in ms.
Ti EMPO DE M ONTAJE
Los ti empos muert os entre el fin de un tiraje y el principi o de otro se
deben minimi zar para poder trabajar sin invent ari os, porque son uno de
los grandes causantes de desperdicio y confusin; generalmente no es
difcil encontrar :,oluciones y la distribucin debe prever lo ms
adecuado a este fin.
Al di sear la distribucin se debe asegurar la fl exibilidad, en el
senti do de que se puedan fabricar pr0ductos o modelos di fe rentes sin
problema. Hay que contemplar y prever todos los productos que va a
producir la plant a; por ejemplo. que sea factible fabricar un modelo un
da y otro al da siguiente, haciendo los cambios requeri dos durante la
noche.
No debe confundirse la en cuant o a dist ri bucin de
pl ant a con el trmino FMS (Flexible Manufacturing Systems -
Sistemas Flexibles de Manufactura) el cual se reserva a pl antas total-
ment e automati zadas y roboti zadas, que tambi n son fl exibles en
cuanto a su facili dad de cambiar el modelo en produccin .
r
1
CAPITULO 12
A
Bloque 7
MAQUINARIA
Este bloque contiene los conocimientos referentes al mantemmtento y
de maqu;:laria y equipe, para out:::otCI de un rendimiento
ptimo sin paros imprevistos, y produccin de buena calidad.
12.2. PAROS IMP.REVISTOS y JAT
En una industria donde no se logra dominar el mantenimiento, al grado
de poder confiar con seguridad que no habr paros imprevistos, la
implantacin de la tcnica japonesa no es posible a plenitud. Por
desgracia esto es frecuente y constituye la principal causa de que no se
adopte. Por otra parte, quien se dedica a perfeccionar el mantenimiento
se sorprende al descubrir lo cerca que est de poder operar con JA T.
En una planta con tcnica japonesa, cuando ll ega a pararse una
esto significa el .paro de todas las dems en la linea de
produccin. No est permitido que el mateiiai semi procesado se
acumule al llegar a la mquina parada, por lo tanto, hay que parar los
procesos anteriores; los subsecuentes tambin se paran por falta de
13
7-.
?"
:::::
_ ....
74
t2.3.
12.4.
12.5.
AOMINISTRACION CON El METOOO JAPONES
material. De allf que la importancia de los paros es mayor con JAT, que
sin JA T. y no slo por descompostura, sino tambin por cambio de
herrctmental.
PRECEPTOS DE JAT
TPM- Mantenimiento Total Productivo.
Que los operadores participen en el mantenimiento preventivo
dotados de equipo SEIKETSU; que estn capacitados en el
funcionamiento intemodesu mquina y se hagan responsables
de que no haya paros por descompostura.
Diagnosti car por adelantado el mal funcionamiento, antes de
que ocurra un paro.
Que todo paro de mantenimiento y toda compra de refacciones
se prevea y programe. Cero paros por descompostura y
mnimo inventario de refacciones.
EsTUr>IOS A LOS QUC JAT NO AFECTA
para automatizaci n de procesos, robotizacin y f'MS.
EsTuu1os JAT
Diseo e implantacin de lo siguiente, como parte de TPM.
Programa de capacitacin e induccin del personal de
produccin en el funcionamiento de sus mquinas para
responsabilizarlos del mismo.
Integracin de la caja de herramientas y provisiones
SEIKETSU.
Sistema de Mantenimiento. Deteccin de sntomas tempranos
de falla; rutas de accin ante sntomas; itinerario de accin
preventiva.
Evaluacin de los cGnocimientos del personal de mantenimiento
sobre la maquinaria (uno de los tres estudios preliminares que
condicionan la implantacin de JAT).
BLOOUE 7 MA
12.6. Jr
JAT itt
estudio;
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M<
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JATno
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12.7. Fl\1
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udios preliminares que
.1;._
BlOOUE 7 MAQUINARIA
75
12.6. JIDOKA. AUTONOMACIN
JAT interviene de manera importante en este bloque y casi todos los
estudios son propios. Slo queda excluida cuando las operaciones son
hechas por mquinas totalmente automticas, no tripuladas, porque
entonces no hay tcnicas admmistrativas que aplicar.
Manda aprovechar todo intento nuevo de cualquier pas que
resulte til para la calidad del producto y la eficiencia con que se
produce, de aqu que la automatizacin sea bienvenida. Sin embargo,
nos previene de no poner las cosas en manos de las mquinas al grado
que puedan cometer errores en los que no incurrira un ser humano.
JAT no emplea la palabra automatizacin al dictar su precepto, sino
AUTONOMACION que define "como autonoma mecnica" o "auto-
matizacin limitada con un toque humano".
12.1. FMS
12.8.
El concepto FMS (Flexible Manufacturing Systems - Sistemas Fle-
xibles de Mam1factura) lo definen sus creadores como: "conj unto de
m4uinas, automticas y programables, para trabajo de metal"; en otras
palabras, la fabricacin se reali za de principio a fin si n intervencin de
la mano del hombre.
El trmino flexible se refiere a la capacidad del sistema para
procesar diferentes modelos de producto sin hacer paros para montaje
de herramental. . Esto es posible porque las mquinas cambian sus
ajustes internos y herramental por s solas, con base en el programa de
la computadora que las gobiema.
MANTENIMIENTO TOTAL PRoDucnvo - TPM
Es sumamente agradable de tener en una industri a; afecta favorable-
mente la moral del personal. Requiere de lo sigui ente:
l. Un programa de computadora adecuado para captar cifras y
coment ari os acerca de la historia del mantenimiento de cada
mqui1ia.
2. Que el personal de operacin est capacitado en cuanto al
funcionami ento in temo de las mq.uinas que maneja, y sea capaz
....,
-"-
?o
:;:::;
.. ,
~
'
76 AOMIN\STRAC\ON CON EL METQOO JAPONEs
de diagnosticar sus problemas estando en operacin, por sntomas
perceptibles por el ofdo, vista, tacto y olfato.
3. Que se disponga de procedimientos para que el operador pueda
pedir y recibir ayuda inmediata cuando necesite consulta sobre un
sfntoma nuevo de la mquina.
4. Que haya listas de agenda, generauas por la computadora o
manualmente, que indiquen con anticipacin cundo deben
reemplazarse las partes de desgaste.
5. Que el operador cuente con un "Equipo SEIKETSU", con todo lo
necesario para arreglar detalles pequeos que permitan conservar
la mquina siempre en perfecto estado. En general incluir equipo
de limpieza y pintura, equipo de lubricacin, herramientas y
repuestos para apretar y reponer tomillos, tuercas, seguros, pasa-
dores, arandelas, etctera, que se lleguen a aflojar.
Adems se requiere de entrenamiento y fuerte motivacin durante
el arranque. TPM cobra inercia fci lmente y convierte en realidad la
meta de cero paros imprevistos.
12.9. NIVELES DE DESARME
12.9. 1.
La maquinaria, dependiendo de su tam3o, valor y grado de complej i-
dad, recibe mantenimiento en diferentes niveles de desarme. Los
niveles comunes son cuatro:
l . Reemplazo de la mquina entera.
2. Reemplazo de subensamble.
3. Reemplazo de pieza.
4. Reparacin de pieza.
REEMPLAZO DE LA MQUINA ENTERA
Se debe conocer el tiempo esperado de vida de toda mquina y preparar
su reemplazo con anticipacin. En equi po de oficina o mquinas de
produccin pequeas, conviene sustituir temporalmente lamquina ...
mientras se le da ni antenirrlie11io.
~ ~ L
MA,
-
Est
al taller,
ilumina.
pMtes, e
12.9.2. R
Muchas
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12.9. 3. REE
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r y grado de complcji-
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m.ql! ina y preparar
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ralmentc la mqui na
BLOOUE 7 MAQUINARIA
n
Esto tiene la ventaja de que la mquina que se va a reparar, se lleva
al taller, que es el lugar eSJl<!Cialmcnte adecuado para eso. Se tendr
iluminacin abundante, herramienta a la mano, tinas de lavado de
partes, etctera y: por lo tanto, se trabajar con la nuxima efieacia.
12.9.2. REEMPLAZO DE SUBENSAMBLE
Muchas veces, en especial cuando las mquinas tienen microcircuitos
elctricos, hidrulicos o neumticos, la mejor manera de dar mante-
nimiento (y a veces la nica posible) es reemplazar el subensamble
entero sin abrirlo. El grado de capacitacin del personal de manteni-
miento debe ser suficiente para efectuar ese reemplazo; no necesita ser
mayor. Tanto el personal de operacin como el de mantenimiento deben
saber diagnosticar la falla de cada uno de los subensambles que haya en
la mquina.
Cuando se trata de computadoras y otras mquinas que operan con
circuitos electrnicos, suele ser imposible diagnosticar problemas en
gestacin. En este caso, la falla ele ccmponen!es electrnicos
ocasionar un paro imprevisto. Un sistema adecuado de prevencin,
permite que aun cuando ocurra una falla durante el trabajo, sta se
resuelva con slo restablecer un protector o con un reemplazo inmediato.
As, el paro podra clasificarse como igual que la rotura de un
hilo en un telar.
12.9.3. R EEMPLAZO DE PIEZA
Este es el caso ms general del mantenimi ento industrial ; implica
desarmar y reemplazar partes de desgaste y materiales desechables
como empaques, juntas y sellos.
Las refacciones de mquinas como engranes, pernos, vlvulas,
etctera, suelen estar empolvadas en las bodegas de una industria; y la
seguridad de contar con ellas "cuando haga falta", siempre se ve
desmentida cuando adems resulta necesari o comprar de urgencia otras
cosas.
Todo esto es contrari o a la eficiencia, y la tcnica japonesa lo
descarta; pide en cambi o prepararse cuidadosamente para la reparaci n
y llevarla a cabo oportunamente, antes de dar lugar a que se pare la
mquina.
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1

78 AOMINISTRACION CON El METOOO JAPONES
t2.9.4.
REPARACIN DE PIEZA
En indu5trias, cuando se trata de maqvinariagrandeomuy
y en algurtos casos en que resulta ms barato sin mer.oscaho de la
calidad, se repara la pieza daada. Puede ser soldndola, restandola
o incluso fabricando la pieza completa. En estos casos debe haber
control de calidad de la manufactura de dicha pieza y conocimiento, a
nivel diseo, del equipo que se repara.
12.to. No PREPARARSE PARA DESCOMPOSTURAS: EVITARLAS
Lo principal que ordena TPM en este sentido, es que no se tenga ningn
ingeniero o tcnico de mantenimiento que considere imposible progra-
mar Jos trabajos de mantenimiento al grado de lograr cero paros
imprevistos. Hay que desterrar la actitud de vivir a la expectativa de
descomposturas.
Las piezas mecnicas generalmente dan avisos perceptibles de
deteri oro, su desgaste es progresivo y poco a poco muestran seales de
problemas, como ruidos, goteos, calentamiento, cambioe. en la respuesta
a los mandos, etctera.
La tcnica TPM ordena estar en continua vigi lancia de cualquier
sntoma para poder diagnosticar temprano; esto consiste en saber que
la mquina ti ene problemas antes de que se pare. Para ell o, contraria-
mente a lo acostumbrado, los operadores deben estar perfectamente
capacitados en cuanto al funcionamiento interno de las mqurnas.
Deben responder por la operacin y por el mantenimiento, con inters
directo en que no haya des<'omposturas. Por lo tanto, estarn alerta a
todo sntoma de algn problema en gestacin y actuarn antes de que
sobrevenga un paro.
Si ocurre un paro imprevis to, la accin correctiva ir encaminada
a que no vuelva a suceder, no slo a salir del paso. Nunca se harn
reparaciones paliativas; por e l contrario, las medidas adoptadas sern
tan rpidas como se pueda, pero ante todo, profundas hast .. la raz del
problema. Participar la direccin, e incluso si la mejor opcin es
devolver la mquina al proveedor o mandar traer un tcnico, se har.
rpido pero con cuidado: s in En este sentido se debe preparar
un programa de accin para casos de descompostura desde antes de
estrenar la mquina. Ante una descompostura las decisiones no deben
BLOOUE 7 MAOUn

ctmoc;micr1
12. 10. 1. Los(
Para encOtUI
japonesa re '
Consiste erl
descompost
y asfhastad ;
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s decisiones no deben
L
BLOOUE 7 MAQUINARIA
79
alternarse entre varias personas. Un solo encargado con el mximo
conocimiento de la mquina decide y asume la responsabilidad.
t2.10.1. Los CINco PoR Qui>?
Para encontrar soluciones que eviten los paros imprevistos, la tcnica
japonesa recomienda un mtodo llamado de los :'cinco pm qu?"
Consiste en no conformarse con preguntar por qu ocurri una
descompostura sino cuestionar la respuesta al primer por qu con otro,
y as hasta descubrir una medida prctica para que no vuelva a suceder.
Ejemplo:
Por qu se par la sierra?
- Porque se rompi la banda.
Por qu se rompi la banda?
-Porque hubo desgaste.
Por qu hubo desgaste hasta la rotura?
-Porque no se cambi antes.
Por qu no se cambi antes?
-Porque no lo incluye el progcama.de mantenimiento preventivo.
Por qu no lo incl uimos en el programa?
- Hagmoslo.
Solucin: Incluir en el programa de reemplazo de partes de desgaste el
cambio de bandas cada "x" plazo (se vean o no en mal estado).
L
A
CAPITULO 13
Bloque 8
INSTRUMENTOS DE TRABAJO
Este bloque est dedicado a las ciencias y tcnicas en n'todos e
instrumentos de trabajo con el propsito de maximizar b eficiencia,
eliminar desperdicios y producir con alta calidad.
Los instrumentos de trabajo son: herramienta manual, bancos y
dispositivos, herramienta motorizada porttil, instrumentos para
inspeccin, y dems artculos que un operario utiliza para llevar a cabo
su trabajo.
Este bloque incluye la ergonoma, ciencia que estudia al ser
humano en cuanto al trabajo tlsico que es capaz de realizar; bajo este
enfoque, las manos y piernas son instrumento de trabajo. El bloque,
adems, analiza lo relativo a mtodos de manufactura manuales y
tambin mecnicos, excepto si son totalmente automatizados (sin
operador).
TQC- Que los mtodos incorporen autoinspeccin de calidad.
(
-.

. .
,..
'(_
E
.. .

-
82
!3.3.
13.4.
Mtodos a base de MULTIFUNCIONALIDAD por parte de los
operarios.
Que se utilicen indiscriminadamente CONTROL VISUAL,
A UTONOMACION y POKA YOKE paraeliminaren-ores y mennas.
Mtodos Rpidos de Montaje (SMED).
EsTUDIOS A LOS QUE JAT NO AFECTA
Estudios de tiempos y movimientos, ya sea con reloj o mediante
tiempos predeterminados (MTM y MOST) para conocer tiempos
estndar de produccin y cargas de trabajo.
EsTUDIOS JAT
Diseo e implantacin de mtodos JAT incorporando TQC,
MULTIFUNCION, CONTROLES VISUALES, AUTONOMACION
y POKA YOKE.
13.5. CoNTROL ToTAL DE CALIDAD- TQC
Uno de los cambios ms importantes que ordena la es
dejar de producir piezas defrctuosas. No conformarse con bajos
porcentajes de defectos sino lograr cero defectos.
La palabra TOTAL de Control Total dr Calidad es usada por JAT
para expresar que todo el personal controla la calidad. Esto es un
significado muy distinto del que tuvo originalmente eltrrnino. (Ver
TQC en el Glosario.) elimina el personal de Control de Calidad,
porque no hace falta cuando todos estn al pendiente de cualquier
defecto, tanto de su propia produccin, como de la de los dems.
Si un subensamble, por ejemplo, tiene 4ue pasar por cinco gentes
ms antes de llegar al producto terminado, se harn automticamente
cinco inspecciones de calidad. Adems de la del cliente, que tambin
se cuenta parte de TOTAL.
To.do.ppimrio. de prod11ccin es, a la vez, su pwpio inspector de
calidad y responde por cada uno de los productosopiezasquesaca. Esto
es un regreso al trabajo artesanal; implica que no importa si se pierde
1
1
1
BLOQUE 8 INSTA!
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pructic'l ur.
Si par
deben esta
operario dt
calidad de
t3.6. MuL:
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con reloj o mediante
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' , AUTONOMACION
, 1 tcnica japonesJ es
fom1arse con bajos
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calidad. Esto es un
1 nte el trmino. (Ver
Control de Calidad,
diente de cualqui er
a de los dems.
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liente, que tambi n
, propio inspector de
Jiezasquesaca. Esto
importa si se pierde
1
L
BLOQUE 8 INSTRUMENTOS DE TRABAJO
83
tiempo en rev[sary hasta retocar el trabajo. Contrapone diametralmente
la mecanizacin humana que promu.:v.:n la} loristas y qu.: b
prctica universJI en Estados Unidos.
Si para la inspeccin de una operacin se requieren instrumentos,
deben estar colocados prximos al sitio donde sta se lleve a cabo. El
operario debe contar con lo que sea necesario para poder garantizar la
calidad de lo que hace.
13.6. MULTI FUNCIN
La tecnologa japonesa pide que no se le asigne al hombre una sola
actividad alt amente repetitiva. Si se ne.::esita que el personal de opera-
cin trabaje en mantenimiento, no debe haber obstculos. El aseo puede
ser realizado por personal de limpieza o no, mas el responsable e
interesado principal de que su rea est limpi a es quien la ocupa.
No slo el supervisor puede llamarle la atencin a alguien por te-
ner sucia su rea; cualquier persona, en beneficio de la limpieza que a
todos conviene, le puede ll amar la atencin. lnc! uso, puede Jvergonzar-
lo ante todos, haciendo la limpieza por l para acabar de una ve- con el
problema.
La tcnica nos piJe los mlodos svhrc la
consiera<:iu de qu.: el obrero trabaje, a difell!ncia de las mquinas, en
una diversidad de actividades. se contrapone a la prctica industrial
estadounidense que propicia la supercspeciali Lacin y que el obrero no
tenga que estar alerta por lo que pasa fuera de su rea, ni usar mucho la
cabeza.
La razn de ser del sistema estadounidense es que la ingeniera
industrial prueba que un proceso que consta de dos operaciones (A y B)
se hace mucho ms rpido si un operario se dedica a la operacin "A"
y otro a la "B", que si el mismo operario hace "A" y "B".
Pero Japn ha comprobado que no vale la pena esta eficiencia
aislada por dos razones:
Una es que. por regla general,las produccione>divisionalcs no se
integran a la efi ciencia global, abriendo ms bien puertas a
diversos desperdicios.
84
t:
t 3.7
..
1
Otra es que el trabajo repetitivo aletarga al trabajador, si en un
tiempo fue la nica manera de sacar provecho de campesinos
ignorantes que emigraban a buo;cnr trabajo en una hoy, por
el contrario, hace que personal capaz se convierta en autmata
insensible, ignorante y aferrado a ideas fijas.
En cierto modo, Jos mtodos multifuncionales son un retroceso a
lo artesanal, pero la diferencia est principalmente en que, con instru-
mentos modernos y adecuados, los operarios pueden hacer muchas
veces ms que lo que se haca antiguamente, sin menoscabo de la
calidad.
Otra aplicacin de la multifuncionalidad est en utilizarla para
rellenar tempos de mquina desperdiciados. Por ejemplo, en un
proceso de planchado permanente de ropa, mientras el operario espera
el tiempo de mquina de planchar un cuello de camisa aprovecha para
prepamr, en otra plancha, los puos de otra camisa.
La recomendacin en casos similares es disear operaciones de
relleno que mantengan al obrero a ritmo de produccin vivaz, en vez de
holgar durante los tiempos de espera de mquina. No slo se aumenta
el rendimiento sino que se alivia la fatiga que produce a la persona el
acelerar y hol gar cclicamente.
El entrenamiento y capacitacin del obrero deben encargarse de
que pueda hacer todos los trabajos de su rea, no exclusivamente uno
de elles.
JrDOKA - AUTONOMACIN
La tcnica japonesa favorece la automatizacin condicionada, que se
designa con el trmino JI DO KA traducido como AUTONOMACION. El
concepto fue creado por Sakichi Toyoda mucho antes del Sistema
Toyota, a principios de siglo. Se refiere a la mecanizacin con un toque
humano para que las mquinas no incurran en desperdicios que una
persona no permitida.
Por ejemplo, en los telares automticos que l invent, logr evitar
que la rotura de hilos pasara inadvertida causando defectos de pro-
ducci n. Lo hizo con un di spositivo JIDOKA que hace"que el ielar pare
automticamente y un foco se encienda para avisar al operario cada vez
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Bl()OUE 8 INSTRUME
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BLOQUE 8 INSTRUMENTOS DE TRABAJO 85
n.s. CoNTROL VtsuAL
Se refiere a usar todo tipo de ayudas visuales como rtulos, dibujos,
luces, etctera para que de un vistazo la persona sepa qu hacer en
situaciones de duda.
Como ejemplos de control visual citaremos algunos muy usados:
a. Muestras fsicas de un producto, con y sin determinado defecto que
se desea evitar.
b. Hojas enmicadasdeespecificaciones,listasde verificacin, tablas,
etctera.
c. Rtulos de aviso en las mquinas o bancos de trabajo.
d. Tableros con la silueta de la herramienta para mostrar su lugar y
resaltar las faltantes.
e. Etiquetas magnticas para avisos.
f. Luces de aviso en tableros o pasillos. JAT usa el trmino ANOON
para designar cualquier tipo de dispositivo de luz que se use para
avisar.
13.9. TiEMPO DE MONTAJE
Este es otro de los puntos de nfasis de la tcnica japonesa: minimizar
_los tiempos para cambiar dados de troquel, herramientas de corte en
mquinas herramientas, etctera, al cambiar de un producto a otro. Con
JATes imperativo que el tiempo de montaje sea un porcentaje pequeo
del tiempo de produccin.
Para lograrlo se necesitan preparativos talllo en el diseo de la
distribucin de la planta, como en el diseo y seleccin de maquinaria
y, sobre todo, al defnirlosmtodosdeejecucin del montaje. As como
se ve hacer el cambio de llamas a los automviles que participan en una
carrera, los mtodos de montaje deben ser planeados, preparados y
ensayados para que al hacerlos no haya demoras ni titubeo.
La importancia de la rapidez fdica en que la eliminacin de
inventarios requiere muchas corridas de lotes pequeos de piezas en vez
de pocas corridas de lotes grandes.

ij
86 AOMINISTRACION CON EL METOOO JAPONES
Existe una tcnica llamada SMED, que fue desarrollada en Japn
para reducir tiempos de montaje. Literalmente, SMED (Single
Mbut.: E:.change ofDie) significa de dados en un solo minuto,
en realidad esta tcnica no se limita a casos en que el cambio dure ese
tiempo, o que contiene una larga lista de a{lificios y artefactos tiles
para atacar el problema del tiempo de montaje.
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CAPITULO 14
Bloque 9
MANO DE OBRA
Este bloque est dedicado a los conocimientos y las tcnicas de trabajo
desde el punto de vista humanista, paca que el per;onal obrero realice
una produccin de buena calidad, colabore para lograr mejoras y en
general aclc con aulntico inters y orgullo por el producto.
MOTIVACION
Motivacin por atraccin, no por repulsin.
Que se adopte y se estimule la solidaridad.
Ensear y propiciar la lealtad.
Que la industria provea los satis factores de vida.
Higiene y comodidad.
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88

1
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14.3.
14.4.
J ;

''
ADMINISTRACION CON El METOCIO JAPONES
P.P.P.
Profesionalismo. Todos conocedores, ningn ayudante ge-
neral.
Permanencia: Evitar rotacin de personal.
Participacin: Sistema de sugerencias.

Programas de capacitacin continua en todos los niveles.
Supervisin docente.
Crculos de participacin continuos.
RESPONSAB ILIZACION
Proporcionar instrumentos de trabajo.
Dar autoridad y facilitar _el cumplimiento del trabajo.
EsTUDIOS A LOS QUE JAT NO AFECTA
Sistema de control de asistencia y clculo de salarios.
Estudio de valuacin de puestos.
Sistema de registro de actuacin.
EsTuDios JAT
Programas de capacitacin y entrenamiento.
Programas de Crculos de Participacin.
l
Sistema de sugerencias. i
Procedimientos de seleccin de personal.
Estudio de salarios y satisfactores de vida. 1
_.. _:,\ de confiabi lidad deltrabajadorrespecto del controlde ll
cahdad (este es uno de los tres cstudtos prehmmares que condtCIO-
nan la implantacin de la tcnica japonesa).
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BLOOUE9
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BLOOUE 9 MANO DE OBRA
89
J4.5. MOTIVACIN
En Mxico hay tantas industrias con discordia, huelga, paro, apata,
robo, descontento obrero hacia el patrn y patronal hacia el obrero, que
no cabe duda de que algo-anda mal: algn sistema fundamental, algo
que, si en otro pafs funciona bien, vale la pena copiar.
En japons existe una palabra que el idioma usa con mucha
frecuencia para diversas funciones en la conversacin denotando la
importancia que tiene para la gente, es la palabra W A que significa
armonfa. Eso, justamente, logra la tcnica japonesa en la industria con
sus. ordenamientos en cuanto a motivacin del personal.
Motivar con el miedo al desempleo, o con cualquier otro miedo o
repulsin no permite obtener participacin en equipo, en cambio el
gusto o atraccin por una meta sf lo consigue. Esa meta es el producto,
la satisfaccin de proveer a la sociedad con algo valioso.
La solucin para obtener labor de equipo entre todos los trabaja-
dores de la industria es, por lo tanto, poner en sus manos la capacidad
y responsabilidad de la produccin de algo que se-a digno de orgullo,
esfuerzo y sacrificio. El trato entre sf debe ser congruente con tal
relacin: todos deben ofdos al presentar ideas, experiencias y
propuestas de mejoras.
Todos deben conocer el destino del producto y entender el reparto
de las utilidades. Todos deben ser conocidos y respetados por su funcin
y habilidades, todos deben ser amables y respetuosos de la condicin
humana de los dms. El individuo debe ser importante y permanente
para la industria igual que la industria debe serlo para l.
14.6. SATISFACfORES DE VIDA
Las relaciones laborales, segn la tcnica japonesa, no se limitan a
acordar un sueldo y prestaciones a cambio de horas de trabajo, sino que
la industria se ocupa de asesorar y colaborar con el obrero en asegurar
la satisfaccin de sus necesidades de vida. Se consideran necesidades
de vida las siguientes:
Vivienda y mobiliario
Alimentacin
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90
Transporte
Vestido
Pareja
Hijos
Obsequios y festejos
14.7. HIGIENE Y COMODIDAD
La tcnica japonesa favorece la autoestima; cada miembro de la
empresa sabe que es un pequeo engrane de una maquinaria poderosa.
Por ello, igual que TPM se encarga de que las mquinas siempre estn
como nuevas, la higiene y la comodidad del individuo ocupan un lugar
prominente.
Los recesos, en vez de ser para tomar caf, sirven para hacer
aerbics, baarse o simplemente para tenderse en relajamiento. Diez
minutos de descansar asf inyectan energfaal trabajador, la cual se refleja
en las siguientes horas de labor fsica o mental.
Empleados que desempean tareas en las que por necesidad se
ensucian de grasa, holln o lo que sea, cuentan con lavabos o regaderas
para no al final del tumo, sino en cuanto sea posible, para estar
cmodos y Jresentables al seguir trabajando.
14.8. S"-LArdOS
La detem1inacin de salarios es una rama escabrosa de la adminis-
tracin industrial , porque, siendo el salario un elemento de unin
entre personas que tienen una meta comn, suele trdnsfonnarse en lo
opuesto: una causa de antagonismo entre ellas, cada vez que se modi-
fica su valor.
Para fijar el salario intervienen cinco criterios muy heterogneos:
Criterio de mnimo necesario: Por una parte el salario lo determina
el gobierno con base en los costos de vida urbanos de ciudades
especificas . ..
Criterio del mrito. El salario lo detennina un anlisis del mrito,
medido en niveles decapacitacin, esfuerzo fsico, responsabilidad,
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91
riesgo personal y buen juicio necesarios para desempear un
puesto.
Criterio de la competencia. El salario lo determinan lo que pagan
otros patrones locales.
Criterio de la demanda. El salario lo detennina la peticin del
asalariado.
Criterio del costo. El salario lo limita su participacin en el costo
del producto.
Al fijar salarios no es tan importante satisfacer un cri terio como
basar las relaciones obreras en el entendido de que el d.inero es un
!imitador comn al cual hay que anteponer la produccin por necesidad
y conveniencia de todos.
La tcnica indica, en cuanto a la fijacin de los precios
de todo tipo, tanto de venta del producto como de salarios, que el
solicitante fije lo requerido para fines determinados nicamente. Que
no se planeen reservas, excepto si tienen lmites tangibles y propsitos
precisos.
As es comn han conquistado los del mundo. El
razonamiento para pedir poco, cuando se trata de dinero lquido, es d
sigui ente:
l. Laproduccines lariqueza,eldinerodenadasirvecuando nohay
productos que comrrar. De all que:
2. Si al fijar p"recios del producto o del salari o cada cual busca su
beneficio en detrimento de la otra parte, nunca habr armona ni
satisfaccin para ambas partes, sino antagonismo. Y cmo puede
beneficiar al producto el antagonismo entre sus creadores?
3. Si cada uno, por el hecho de buscar ms dinero, obliga a abaratar
el producto, adnde va a dar la calidad? De qu clase de riqueza
vamos a disfrutar rodeados de productos despojados de calidad?
t4.9. JAT EN L ATINOAMRICA
En una empresa donde no se logra el inters solidario por el producto,
antepuesto a otros, no se puede lograr un alto nivel de eficiencia y de-
ms ventajas que ofrece la tcnica japonesa. Esto nos enfrenta con la
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92
AOMINISTRACION CON El METODO JAPONES
pregunta: Es aplicable en Latinoamrica? La respuesta ya es del
dominio pblico: S.
Lo han demostrudo docenas de empresas: ccmenteras, maqui-
laderas rle la industri a automotriz, electrnica y otras ms. No slo yue
se puede en Mxico, si no que ha resultado que Latinoamrica es m.s
apta para adoptar la tcnica japonesa que Estados
La mano de obra de cada pas y regin ti ene caracterfsticas
histricas, de valores, cultura y tradiciones propias. Si comparamos
rcsu!Lados de la confrontacin mundial de productividad, se concluye
que el Japn tena el terreno ms frtil para plantar un sistema ideal en
el sentido de la solidaridad por una meta comn.
Los japoneses, obreros y patrones, anteponen la produccin a
cualquier cosa. Lo demuestra su actitud cuando hacen huelga porque no
dejan de producir; asisten y trabaj an tanto o ms duro que sin huel ga,
con la diferencia de que se amarran una cinta negra al brazo en seal de
que hay problemas. Otra cosa que demuestra su inters en la produccin
es que los obreros buscan bajar sus gastos para reducir sus propios
requerimientos de sueldo con tal de que a su producto pueda bajrsele
el precio y as vender ms.
Estas actitudes no son utpicas sino muy reales y no se debe a error
o masoquismo, por el contrario, son aciertos colectivos que escri ben
una pgina brillante en la hi storia de la productividad humana.
Hay autores que afirmaron que slo los pueblos de cultura Kan ji
pueden adoptar la tcnica japonesa, Jo atribuan a dos razones:
La primera es que la cultura occidental, opuesta a la oriental,
considera que los aspectos malos del ser humano son ms poderosos
que los buenos y sobre esa base crece y se educa !'1 obrero
occidental ; se espera que no trabaje si no se le vigi la o castiga, 4ue
salga puntual y entre tarde, que busque su beneficio con desprecio
del ajeno, y d por hecho que el patrn desprecia el trabajo fsico,
es insensible y codicioso. As funciona la industria y por eso las
funciones son redundantes: un obrero fabrica. otro inspecciona,
otro ret rabaja y otro ms registra lo que se hizo. Siendo que todo
lo poda haber hecho uno solo revisando su propio trabajo y
dejndolo bien desde el prin.cipio.
lll.OOUE 9 MAN
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su propio trabajo y
1
1
1
BLOOliE 9 MANO DE OBRA
93
La segunda razn es la educacin que se recibe, desde la infancia,
para la y meticulosa y wn Plicada de los caracter-:s
kan ji.
Sin embargo, los mismos autores en obras ms recientes se
retractan, al ver empresas fuera del Oriente con pleno uso de esta
tcnica.
Cualquier observador occidental que ha vivido las situaciones
descritas, no puede desmentirlas. El cambio impHca alcanzar una buena
actitud en la gente a pesar de que su actitud actual es reacia y poco
dispuesta a aceptar cambios de filosofa.
Cul es la razn de que se haya logrado este cambio donde se ha
intentado? La respuesta es: "Se debe a que es un sistema natural". No
va en contra de lo que es innato en las personas y por lo tanto se absorbe
como un respiro de aire fresco.
Pero adems toda Latinoamrica tambin es tierra frtil. En mayor
grado que en otros pases, incluso ricos, nuestro obrero est vido de un
sistema de administracin industri al natural. Ante todo por su habilidad
nata de artesano y el orgullo por el producto que sta ll eva inherente.
La clave para implantar la tcnica japonesa no es la mano dura ni
las :cticas de imrosicin; es que la lircccin
que siente genuina dedicacin por el producto, que as lo diga, lo
explique y lo haga sentir cotidianamente. Todo mundo adoptar la
misma actitud porque es natural en el hombre productivo dedicarse a lo
que le sale mejor-ysentirorgull oporel producto que resulta. Loopuestu
surge cuando se quebranta este orden natural o se aslan segmentos de
personal como en los siguientes casos frecuentes:
l . La gerencia sacrifica la calidad por cualquier razn, usualmente
por tratar intilmente de bajar costos.
2. La empresa no se orienta con derroteros claros y cambia veleidosa-
mente su giro y metas, usualmente por urgencia de nujo de
efectivo a corto plazo.
3. Los obre:os se sienten ajenos a la empresa. Esto sucede si no-hay
quien les conteste preguntas con seguridad y si el jefe inmediato
no est consciente del esfuerzo de cada individuo.
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94
t4.t0. DESTAJO
Qu manda la japonesa acerca del pago de destajos e incenti-
vos? Hay dos reglas:
.La principal es: "No establecer un sistema que impida al operario
sentirse orgulloso de lo que produce". El orgullo procede ante
todo, de la calidad; si el obrero no duda de la calidad, tendr orgullo
de la cantidad que produce.
La segunda regla es acerca de la seguridad del empleo: "La primera
prioridad de la empresa debe ser el producto, y la principal medida
para cuidarlo es conservar al personal que respeta esa prioridad".
Por lo tanto, los sistemas de cuotas, destajo o incentivos deben
contemplar ante todo la calidad del producto y luego la cantidad. Deben
dar lugar a que el operario presente sus razones respecto a si hubo
justificacin de producir una cantidad baja de piezas por cuidar de su
calidad.
No debe establecerse ningn tipo de comisin o destajo a menos
que el obrero sea un artesano experto que pueda hacer su trabajo si n
auxilio y cuente con todos lo5 instrumentos de trabajo necesarios .
Cuando por el contrario, se contrata a novatus, y la empresa, por falta
de capacidad o buscando atajos, omi te la capacitacin, supervisin y
p:1trocinio de la gen:e as contratada, dndoles pago a destajo o
comisin, comete un error que atenta contra la calidad y, a largo plazo,
contra la armona de las rel aciones humanas.
t 4. t t. CfRCULOS DE pARTICIPACIN
Los crculos de participacin se denominan crculos de calidad si su
objetivo es resolver problemas de calidad. Son grupos de 4 a JO
personas que definen un horario semanal rutinario para reunirse a
informarse mutuamente acerca del avance de un proyecto comn que
desarrollan.
La tcni ca japonesa pide que todas las cabezas de la empresa
aporten ideas, lo cual es un cambio importante contra la prctica comn
de desperdiciar por completo la capacidad intelectual de las personas
contratadas para el trabajo operativo. Valindose del concepto de los
crculos, y un poco de induccin y entrenami ento, los obreros pueden
BLOOliE 9 MANCi
acostumb:
dinmica i
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BlOOUE 9 MANO DE OBRA
115
acostumbrarse fcilmente a hablar, sugerir y volverse partcipes de la
dinmica de la empresa .
Es indispensable qJc todo crculo tenga un objetivo claramente
definido. Adems de los rel'!cionadoscon.el producto, se postul;tn todos
los objetivos conducentes a mejorar el nivel de vida de los participantes.
Para el asalariado es tan importante el monto de su sueldo como el costo
o la accesibilidad de los satis factores que compra con l; por tanto, los
logros que obtenga un crculo de participacin al abaratar o volver
accesibles las mejoras del nivel de vida, son tan importantes como los
aumentos salariales.
Los cfrculos se renen una vez por semana, participando varias
personas de un mismo nivel y una persona del nivel inmediato superior.
El objetivo se define en una sesin y en las posteriores cada quien
informa de lo que ha hecho durante la semana. Las ideas fluyen entre
los participantes y son seleccionadas por el superior para comunicarlas
a los niveles ms altos. Si el trabajo de los crculos requiere de compras
y gastos, habr que elaborar un presupuesto y obtener la aprobacin de
la de la industria.
14.12. SELECCIN IJI:L PERSONAL QUE [NGRESA
El personal obrero de una f.. brica que adopta la tcni ca japonesa debe
al canzar las calificaciones siguientes:
1. En cuanto a facultades naturales, fsicas y mentales, debe tener
suficientes recursos para una amplia variedad de trabajos y para
comunicarse nonnalmente.
2. En cuanto a conocimi entos y destrezas adquiridas , debe tener lo
suficiente para hacer el trabajo o para asimilar el entrenamiento
que habr de recibir.
3. En cuanto a actitud debe tener control de su temperamento e
inclinaciones.
4. En cuanto a calidad moral , debe ser veraz y respetuoso de la
propiedad.
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96
t4.13. SuPERVISiN DocENTE
L "1 tcnica japonesa ordena que todo supervisor sea un maestro, que
ensee a lostrabajadoresahacersu trabajo con al tu grado de excelencia.
Cada supervisor llegar a ese puesto tras demostrar gusto por h
enseanza y disposicin para resolver dudas.
A travs del aprecio a la capacidad del supervisor, los subordina-
dos desarrollan la lealtad para con l; por su.parte, en reciprocidad,.el
jefe cuida y respalda a su gente. Para dar estabilidad a esta relacin, la
tcnica japonesa manda que no haya competencia entre ellos; por lo
tanto ningn subordinado es promovido a igualar o superar en puesto
a su jefe.
En Mxico, es frecuente que se practique lo contrario como un
mecanismo discriminador en contra de los elementos con talento,
porque si el jefe considera que uno de los subordinados es ms
competente que l , Jo eliminar para evitar que Jo desplace. Incluso, al
contratar a un empleado nuevo puede preferir al que le parezca menos
talentoso, por la misma causa.
JA T qu<! entre jefe y subordinado exista una relacin
maestro-discpulo gobernada por tres reglas fundamentales:
Cad1 quien conoce su posicin y la conserva.
La suerte de uno va ligada a la del otro.
Se informa y comenta todo acontecimiento y la solucin de
conflictos se concierta sin excepcin.
En cuanto a mritos, el que cuenta es la dedicacin al
producto; en segundo lugar, la capacidad profesional.
14. 14. REGISTRO DE ASISTENCIA
El registro de asistencia y puntualidad se ha vuelto eficaz y sencillo
gracias a la introduccin de programas adecuados de computadora.
Adems, la captura de informacin tambin se ha simplificado gracias
a los sistemas de cdigo de barras.
El personal usa una credencial individual que tiene impreso su
nmero de identidad codificado en barras. Al entrar a trabajar, lo que
tiene que hacer es simplemente deslizar su credencial por la ranura de
BLOOUE 9 MANO 1
un lector
y con ello!
n'!Cesario,
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un lector ptico, lo cual es ~ fcil que marcar en un reloj checador,
y con e-llo queda regi;trada su hora deenlladaen la computadora. Si es
necesario, el sistema puede ;ncluir otros usos para la credencial
codificada; por ejemplo, se puede usar para tener acceso a reas
restringidas, o al sacar un vehculo de un garaje, etctera. Si la
computadora que recibe la informacin de asistencia tiene el programa
adecuado y todos los datos, puede procesar la nmina semanal
prcticamente por s sola.
.. , ......... ,
. CAPITULO 15
A
15.1.
15.2.
ExTENSIN DEL BLOQUE
Bloque 10
PLANEACION
Este bloque se refiere a las tcnicas del trabajo de previsin encaminado
a que las operaciones logren las cantidades de produccin masiva
deseadas; sin paros, retrabajos, ni incurrir en de cualquier
ndole.
Los tres bloques de este nivel- Planeacin, Control e Informa-
cin- se refieren respectivamente al futuro, presente y pasado de una
misma actividad: la operacin de la industria.
PRECEPTOS JAT
Que nada se emprenda sin previa planeacin.
Planear de manera que el plan y lo realizado sean idnticos:
Simplificar y dividir todo plan en fracciones pequeas.
Planes unifilares que descarten alternativas inciertas.
Usar ciclos de tiempo regulares al planear rutinas, por lo tanto
evitar ciclos mensuales.
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u.v.M.
SAN RAFAEL
WPM- Presencia del personal directivo en la planta.
nT- Justo a Tiempo.
Planes de produccin con Carga FJbril
Planes de produccin con mnimo posible de inventarios,
tanto de materiales como de semi procesados (WIP).
Planes de de Materiales (MRP) susceptibles
de continuo en 'con los controles nT.
Estudios de Planeacin Financiera
Plan financiero de la fundacin de la empresa.
Plan fiscal de la operacin.
Planeacin del flujo de efectivo y presupuesto.
Determinacin o actualizacin del costo estndar.
Estudio para obtencin de financiamiento .
15.4. EsTuDios JAT
15.5.
Estudios de Planeacin Operativa
Diseo e implantacin del sistema de planeacin de produccin
JIT con base en pedidos. Itinerario Maestro de Produccin (MPS) .
Diseo e implantacin de los sistemas MRP y MRP U- Planea-
cin de Requerimientos de Materiales y Planeacin de Recursos
de Manufactura - en la modalidad de la tcnica japonesa.
Diseo de rutas de ensamble JIT.
DE FORO AL NPS
La produccin masiva de manufacturas ensambladas, como se conoce
hoy, se origin con la fabricacin de automviles y al mismo tiempo
naci et arte de planearla.
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SLOOUE 1 O PLANEACION 101
Henry Ford, a de siglo, la hizo posible cuando invent
la 1 nea tle ensamble. Cuema la hiStoria que l<>s Jvmin;os ibn J. !a ;>!an-
ta, con algunos colaboradores cercanos, y experimentaba sobre la
manera de que muchas personas trabajaran en la fabricacin del mismo
automvil sin estorbarse.
La primera lne de ensamble consisti en un chasis montaCio en
deslizadores de madera que el propio Ford arrastraba por el piso de la
planta. A lo largo del trayecto tenfa preparadas, por anticipado, las
partes a ensamblar, en secuencias que optimizaba con la experimen-
tacin. Entre Ford y sus colaboradores de plana mayor armaban un
modelo Ten un domingo, y as aprendieron a planear la produccin
masiva.
Toyoda y Ohno, creadores del sistema Toyota, estudiaron con
detenimiento la tcnica Ford y conservaron gran parte de ella, agre-
gando cambios y mejoras.
Las mejoras deben ser un proceso continuo, que siempre incluir:
observacin, idea, plan, ejecucin y volver a empezar. Es de suponerse
que, con el tiempo, el sistema Toyota tambin ser reemplazado a travs
de mejoras sucesivas.
De hecho, Japn cre, recientemente, un instituto provisto con un
fondo de miles de millones Je ycncs,lbnoado 1\e,\ Productio11 Sy.ten1
(NPS) Research Association, para desarrollare! sistema administrativo
del futuro, en la era de la informacin (lA) que se avecina.
t5.6. PRocESos MENTALES DE LA Pl..ANEACiN
Los autores japoneses demuestran que son necesarias dos funciones
para planear, las cuales son complementarias aunque muy diferentes
entre s, y requieren de distinta actitud mental.
La primera es la creacin o concepcin de la idea del proyecto o
invento, en la cual lo fundamental es la capacidad para imaginar algo
que no existe. La gente creativa muchas veces es deficiente para la
segunda funcin.
La segunda funcin es identificar los pasos prcticos para llegar a
la materializacin de lo ideado. Para esto se necesita una mente
receptiva, que detecte recursos, carencias y obstculos, en el plano
"S

tJ.

#.

'
102
estrictamente real, sin que la imaginacin intervenga en absoluto. Las
funciones creativa y receptiva se usan en ciclos iterativos al elaborar un
phm.
15.7. LA PLANEACiN JAPONESA CoNTRA LA EsTADOUNIDENSE
Las y japonesa mu.cho.en cuanto a
planeacin. La tcnica estadounidense manda hacer "Sistemas
Computarizados de Planeacin" dentro de los cuales el trabajo de
planear se reduce a rutinas mecnicas que llevan a cabo las compu-
tadoras con datos levantados en formas en las cuales resulta imposible
ingresar informacin de manera flexible. Se rechaza o aplaza cualquier
modificacin a las rutinas, a menos que el cambio lo pida el jefe o el
especialista. Las observaciones de algunos usuarios escogidos son
escuchadas, pero el trabajo y la autoridad de los cambios se le deja al
especialista solo. Toda opinin no autorizada carece de peso y su
contenido se descarta. De manera que, cuando la direccin acepta un
cambio, ste se implanta, una vez ms, con carcter de perdurable.
La tcnica japonesa por el conlrario evila los volmenes muertos.
No crea sistemas de planeacin que redunden en eso, sino planes breves
que se cumplan a perfeccin. No depende tanto de la computadora como
del sentido comn y la actitud alerta de la gente, siempre di spuesta a
mt>jorar los plan<!s.
15.7.1. EJEMPLO: CAso DEL TIRADO
Por ejemplo: En una fbrica de automviles un lrabajador ve un gran
tomillo tirado debajo de uno de los autos en la lnea de ensamble, que
en apariencia se cay despus de instalado.
Lo que hace el trabajador en Estados Unidos es:
l. No meterse en lo que no es de su rea.
2. Tratndose de su rea, avisa para que alguien reponga el tomillo.
3. Solamente en caso de que la misma situacin se repita muchas
veces se afectar. la plarieaG!.n. Entonces el jefe le expli5<ar.t;l
problema al especialista para que disee un cambio en la ruta de
ensamble.
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BLOOUE 1 O PLANEACION
103
Lo que hace el trabaj ador. en Japn es:
l. Averiguar por qu est tirado el tornillo aunque no sea en su
departamento.
2. Avisar al supervisor para que repongan el tornillo y, al mismo
tiempo, comentan sobre las posibilidades de que suceda en otros
-automviles. All puede surgir la solucin mediante un cambio en
la ruta de ensamble que resuelva el problema. El supervisor pide
el cambio, recibe el visto bueno del gerente de produccin, lo
ingresan en la computadora y se notifica a todos los involucrados
el mismo da.
15.8. CMO FACILITAR LA PLANEACJN
La planeacin es una ciencia y un arte que la mente corta a la medida
para compensar las limitaciones de s misma. Es fcil planeare! primer
escaln, pero no es suficieme planear uno; hay que planear el segundo
como si viramos las cosas estando sobre el primero cuando no existe.
La forma de facilitar la planeacin es construyendo ayudas visuales que
permitan contemplar las cosas como si las tuviramos delante.
La tcnica japonesa hace uso de ayudas visuales para muchas
apli caciones y, en la planeacin, esto es indispensable. Desde siempre,
cuando se trata de planear construcciones, se han usado planos con toda
clase de vistas, cortes y detalles dibujados. En cuanto a la planeacin de
rut.as de proceso y diseo de sistemas, los diagramas son indis!JCnsables.
Con la ayuda de las computadoras es posible hacer ms planos,
si mulacros y maquetas.
A pesar de todo, como se aprecia en un juego de ajedrez, el grado
de compl ejidad de la planeacin est por encima de las mentes huma
nas y las computadoras cuando a una accin le pueden seguir varias
opciones. Por eso la tcnica japonesa pone la simplicidad como
condicin para la planeacin eficaz.
El criterio de plancacin en rutinas peridicas debe incluirtiempos
de holgura; ajustados como un itinerario de tren, para llegar a ti empo
a cada estacin da con da y ao con o.
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15.9. Pl.ANEACIN FINANCIERA
Losestudiosdeplaneacin pueden dividirse endos familias: Planeacin
Ox:rati 1a y Plane<:.cin Financient. Tratarctnos la PLA.'IFACION
FINANCIERA primero.
Una. industria eS un manantial de rique=?3 porque genera bienes
tiles, sa es la definicin de riqueza en su acepcin ms racional . Sin
embargo, por ms que lo sea, cumpliendo en la prctica con fabricar
buenos productos en abundancia, la industria puede o no ser solvente.
Desde el punto de vista de la administr.acin industrial, lo que
cuenta en la solvencia es que la empresa funcione, sin importar si hay
muchas utilidades o no, siempre y cuando haya dinero suficiente para
cubrir todos los pagos con puntualidad. El cuidado de la solvencia
econmica, es una funcin cuyo xito o fracaso se debe en gran medida
a la previsin y planeacin, y debe ser tan meticulosa como la
planeacin de la produccin.
15.9.1. PLAN FINANCIERO PARA FUNDAR UNA INDUSTRIA NUEVA
El plan financiero de la fundacin de la industria contempla el importe
de activos ms gastos del proceso de fundaci n para integrar un total de
inversin; luego considera los financiamientos disponibles y crdi tos
porcuentade los proveedores (en especie}, para determinar la inversin
lquida requerida. Asimismo, define la estructura de pasivos contra
capital e incluye la toma de decisiones acerca de si el capital ser fijo
o variable y si en el futuro habr de ser aumentado, disminuido o deber
permanecer constante.
15.9.2. PLAN FJSCAL DE LA OPERACIN
El diseo fi scal de la operacin conoce el impuesto sobre la renta que
habr de pagar y los dividendos a accionistas, tambin afecta el
programa de donaci ones, expansiones, reservas y la estructura de
sueldos del personal directivo y dueos de la empresa.
Algunas empresas nunca llevan a cabo este estudio y dejan que las
utilidades sean variables entendindose que a mayor utilidad, mejor.es
la actuacin de la empresa. Slo los empresarios ms previsores se dan
IBL.OOUE 10
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renta, y
!5.9.3. AL1
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15.9.4. PLA
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BLOOUE 10 PLANEACION
105

cuenta de cue, por ser mayor el pago del impuesto sobre la
renta, y Je dividendos, po!tica puede ocasionar drti cultades.
ALTERNATIVAS DIFfCILES
Tanto el plan financiero de la fundacin de la .industria como el plan
. fi scal de la opeacin requieren. de decisiones sobre opciones
difciles; muchos ejecutivos se ven empequeecidos ante ellas y es en
esa encrucijada donde la industria encara una amenaza ms grande que
la que presenta cualquier otro aspecto de las ciencias y tcnicas.
15.9.4.
El director que no est seguro de sus decisiones, debe asesorarse
hasta quedar convencido de que tiene y entiende toda la informacin.
PLANEACIN DEL f LUJO DE EFECTIVO Y PRESUPUESTO
La elaboracin del presupuesto anual de operaci n es un trabajo que
tfpicamente ocupa el centro de atencin de gerentes departamental es y
satura lascomputadoras al acercarse el findeao en la empresa mediana
estadounidense.
All su propsit o pri ncipal es determinar las necesidades de
financiamiento del ao sigui ente para negociar oportuna-
mente con los bancos. En Mxico los presupuestos se destinan ms a la
vigilancia de los gastos por rea de responsabilidad.
Esta planeaci n resulta ms difcil que la de produccin porque de
ciert o modo, se opone a la tendencia natural de la mente, como sigue :
Exi ste un vnculo emocional del hombre hacia el dinero, que dificulta
programar los saldos en el banco con la misma sangre fr a que los saldos
de clavos en una bodega. y por ell o, aunque con efectos opuestos a lo
exi ste un mecani smo optimista que recuerda las entradas y
olvida las salidas, lo que lleva a suponer que quedan ms reservas que
las que existen en realidJd.
La pl aneacin efi caz del nujo de efectivo requiere de conocer tres
cosas:
Cules son los conceptos de ingresos y
La situacin cronolgica de los eventos de ingreso y egreso.
El import e de cada uno.

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107
Las variaciones son medibles cuando caen dentro de conceptos
previstos, pero cuando son consecuenci a de haber hecho gastos en
conceptos que no lo son, su cuantificacin porcentual requiere dividir
lo incurrido entre cero, cuyo resultado es infinito porciento respecto de
lo Por tanto, lo ms importante de la planeacin del flujo de
efectivo es que la lista de conceptos de egresos est completa.
El flujo de efectivo suele representarse girando en crculo alrede-
dor de un ncleo que es el activo fijo; tiene un punto de partida que es
la cuenta bancaria y de all avanza ha5ta transformarse en materia prima
y gastos. Pero una parte sale del crculo para meterse a reservas lquidas
e inversiones. El flujo avanza a donde la materia prima y los gastos se
convierten en producto. Y ste, a su vez, en cuentas por cobrar cuando
se vende a crdito. Por ltimo, regresa al punto de partida cuando se
realiza la cobranza En ese momento aumenta el flujo al incorporar
utilidades.
15.9.5. SISTEMA DE CosTEO EsTNDAR
Un sistema de costeo estndar forma parte de los tres bloques del nivel
"Los Sistemas de Operacin". La PLANEACION DEL COSTO
ESTANDAR corresponde al bloque "Pianeacin". Es la que se ocupa de
calcular los costos de cada producto. Se hace cuando un
producto se fabnca por primera vez y tambin cuando se cambian sus
especificaciones o se modifican los precios de sus insumos.
El CONTROL DEL COSTO ESTANDAR corresponde al bloque
"Control"; sta es la parte principal que alude a la toma de decisiones
de incurrir o no en los costos.
El INFORME DE COSTO Y V ARIA Cl ONES AL COSTO
ESTANDAR corresponde al bloque "Informacin", con lo referente al
registro, procesamiento de los datos y comuni cacin de los resultados.
15.10. PLANEACIN PERATIVA
La planeacin operati va, en complemento con la finan;iera, integran el
bloque de planeacin industri al, aunque no tienen conex.in ni seme-
janza entre s.
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108
ADMIN!STRAC!ON CON EL METODO JAPONES
15.10.1.
CARGA fABRIL BALANCEADA
El concepto de carga fabril balanceada es la principal condi cin de JAT
a la planeacin de produccin. Consiste en cuaHdo
en una industria se fabri can varios componentes que van a formar parte
de un mismo producto, cada dfa debe fabricarse el nmero exacto de
partes necesarias para el nmero de productos que van a salir ese da.
Por ejemplo, si hablamos de una fbri:a dt; zapatos y agujetas, la.carga
fabril balanceada consistir en producir igual nmero de agujetas que
de zapatos .
Conservar el balance de carga fabril es la razn de' )AT para
oponerse a la rlorma taylori sta de la unifurrcin en favor de la mul -
tifuncin. Balancear la carga fabril reduce inventarios de prOducto en
proceso y desocupa el ti empo del personal en algunos procesos,
quedndoles disponible para dedicarlo a otros. Por ello, es indispensa-
ble que el operario sea multifuncional cuando se dese trabajar con
Carga Fabril Balanceada.
15 .10.2.
ITINERARIO M AESTRO DE PRODUCCIN (MPS)
De igual manera que se prepara la Carta de Control de Calidad del
Proceso, se debe preparar el programa de produccin para cada pieza,
subensamblc y producto final. El programa MPS debe ligar los pasos
de proceso y lis cantidades procesadas con el calendario de avance.
siempre rigindose por la operacin ms lenta y conservando holguras
razonabl es. Tambin debe balancear la produccin de partes que
integran un ensamble rigindose por la parte que tome ms ti empo
producir y dejando tambin holguras. El balanceo se refleja en que no
se produzcan ms ni menos partes que las requeridas para los ensambles
producidos.
Si el MPS se basa en volmenes de venta segn un est udi o de
pronstico de venta, se debe obtener la total participacin de los clientes
en la elaboracin del estudio. En otras palabras, hacer todo lo posible
para que las cifras del estudio resulten verdicas al llegar el momento
de usarlas; que no haya atrasos de produccin ni saldos no vendibles.
BLOOUE 1 O PlAN
15.10.3. MR
La Plane;
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MRP JI
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compras.
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; al ll egar el monrento
i saldos no vendibles.
109
15. 10.3. MRPvMRPJl
La Planeaci6n de Requelimier>to' de Material.::s MRP (Materi al Rc-
qUJrements Planning) y la Plaueacin de Recursos de II.Ianufactura
MRP II (Manufacturirtg Resource .Pianning) son programas de
computadora que sirven para diri gir los itinerari os de produccin y
compras. MRP es un concepto anterior a MRP 11; se aliment a con los
datos del pronsti co de ventas y presenta la explosin del producto,
detall ando las partes que lo componen, hasta el nivel ms bajo de
ensamble. Genera tanto los itinerarios de produccin de partes, como
el programa de compras.
MRP II es una ampli acin de MRP; contiene todas sus funci ones,
pero adems abarca las necesidades financieras de la operacin; genera
itinerarios de egresos confonne a los materiales comprados y sus
condiciones de pago respectivas; tambin recibe datos de ingresos y
recursos para fecha y monto de financiamientos requeridos.
t5.10.3. RELACIN DE MRP CON KANBAN
Originalmente MRP y MRP II fueron diseados para industrias sin JA T
que operan "empujando" la ;rodccin. La tcnica japonesa ordena
producir "jalando", de manera que un obstculo en la lnea detiene por
completo el flujo precedente y subsecuente. La diferencia entre "jalando"
y "empujando" impide la aplicacin de los programas de MRP y
MRP li para fines de cont rol.
Estos sistemas que en industrias sin JAT son utilizados para
control, con JAT vienen a ser desplazados por el sistema KANBAN en
cuanto al control, quedando limitados a la planeacin exclusivamente;
por ejemplo:
El lunes no se comprarn 1200 ll antas como marca MRP para la
produccin de 240 autos planeada para hoy. Se comprarn slo 1000
para 200 autos porque eso piden los KANBAN de la planta, porque las
circunstancias particulares de este da as lo obligan. Si se producen
menos autos es intil generar un inventario muerto de llantas sobrantes,
as que slo se comprarn las que se usarn ese da.
El administrador acta conforme la planta "jala" y no segn el
programa "empuja". Considera el pequeo atraso rfp hoy como un
chofer que sabe que tiene que frenar ante un peatn, o bache. Primero

.
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l 1
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110
debe li brar bien las sit uaciones que se presentan y luego ll egar a ti empo
al destino; no permite que el programa imponga un inventario ocioso
y despus acelera para reponer el atraso lo antes posible.
KANBAN no da vistas panormicas de una operacin, no es
instrumento de planeacin sino de control. MRP no puede ser despla-
zada por KANBAN en cuanto a planeacin.
15. 10.3 .. D ATOS DEL MRP
La informacin que da MRP incluye las tres columnas principales
sigui entes:
l . Material.
2. Cantidad.
3. Fecha de entrega.
MRP II conti ene adems la informacin sigui ente:
4. Precios unit ari os.
5. Importes por partida.
La alimentacin para actuali zare! MRP. segn los acontecimient os
del da, debe cubrir al menos estas dos fuentes:
1. Disparidad entre la produccin del da y la pl aneada en el Itinerari o
Maestro de Produccin (MPS).
2. Vari aciones favorahles y desfavorables en el consumo pl aneado.
Esta informacin puede capturarse teclendola o mediante lectores
pticosdecdigode barras. Este 1 ltimo procedimiento es recomendable
por dos razones:
Reduce el ti empo de captura.
Reduce drsticamente la posibilidad de errores; se considera que
en una proporcin de 1 0000 : l.
MRP suele ser la parte ms complicada de una operacin de
manufactura cuando manej a una gran cantidad de piezas, debido al
tamao del volumen de datos que intervi cn.e.o, que se .modifican en
cascada cuando una de las piezas es reprogramada.
16. 1. EXl E
Este bloqu
can en la pi
rar -avo
que:
En. la
des pe
En fi
error<
16.2. P REC
JIT -
conti
prod
proc<:
:oNELMETODOJAPONES
Juego llegar a tiempo
1 t un inventario ocioso
; posible.
ma operacin, no es
no puede ser despla-
1 :olumnas principales

n los acontecimientos
meada en el Iti ncrnriu
1 :1 consumo planeado.
la o mediante
en toes recomendable
res; se considera que
le una operacin de
: de piezas, debido al
que se modifican en
da.
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l
16. 1.
16.2.
ExTENSIN DEL BLOQUE
CAPITULO 16
Bloque 11
CONTROL
Este bloque est dedicado a los conocimientos y tcnicas que se apli-
wn en la planta ptra ejercer control. en arrancar, parar o alte-
rar ___:_ a voluntad y sobre la marcha- el curso de las actividades; para
que:
En la planta la produccin fluya con calidad, puntualidad y sin
desperdicios.
En finanzas las transacciones fluyan igual , con puntualidad, sin
errores ni fugas.
PRECEPTOS DE JAT
JIT - Concatenar las operaciones mediante lneas de flujo
continuo o mediante seales KANBAN para uniformar el ritmo de
produccin y evitar. .la . .creacin de .inventarios estancados en
proceso.
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112
16.3.
Mantener el Balance de la Carga Fabril, aplicando "Paro de Lnea"
y "Relay Zone".
Evitar acnmuk1ciones de cualquier tipo (semiprocesados,
materiales, subensambles, mermas y productos terminados).
TQC Cero Defectos. Evitar en su origen la produccin
defectuosa Cero retrabajos. Cero desechos de producto.
EsTUDIOS A LOS QUE JAT NO AFECfA
Sistema de memoria de control.
16.4. EsTUDIOS JAT
t.5.
Diseo e implantacin de lo siguiente:
Sistema de control de produccin JIT con KANBAN.
Manuales de procedimientos de control, por puesto.
Sistemas de interfaz KANBAN-MRP.
MEMORIA DE CoNTROL
Toda industria se beneficia con la implantacin de un Sistema de
Memoria de Control, el Cll?l sirve par.t registrar informacin que
despus ser utilizada, ya sea por la misma persona o por otras. Los
beneficios principales son cuatro, tres de ellos para control y el ltimo
para registro:
Servir de recordatorio oportuno de la ejecucin de una actividad.
Dar la informacin necesaria a quien va a continuar lo que otro
empez.
Tener al corriente al jefe sobre las tareas de subordinados.
Registrar el historial de lo que se plane y de lo que se ejecut.
Estos sistemas requieren de una computadora, lap-lop de
preferencia, para cada usuario, y un programa adecuado. Los usuarios
deben aprender a operarla personalmente, na lo pueden delegar a una
secretaria. Adems, la computadora estar provista de modem para
poder comunicar la informacin a otras computadoras por telfono.
BLOOUE 11
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16.6.1.
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ON CON EL METOOO JAPONES
tplicando "Paro de Lnea"
tipo (semiprocesados,
oductos tenninados).
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BLOOUE 11 CONTROL 113
Los mejores sistemas incluyen una computadora central con la
cual se comunican lo, usua!vs paoa ingresdr y recabar iufonnacic'm.
Este enlace lo puede hacer el usuario fcilmen te <:: n 13 ofi ci na o, fuera
de ella, desde cualquier sitio donde pueda utilizar un tel fono con slo
poner al auricular en un Hcoplador acstico o conectar el equipo a la
lfn:a
Uno de los cuadros que presenta el sistema es la 1 ista de actividades
que corresponden a una fecha y un usuario, ordenadas cronolgicamente.
Por ejemplo, todo lo del lunes, t mpezando por los compromisos de la
maana, igual que una hoja de agenda, con la ventaja de hacer cambios
y escribir notas de recordatori o o informes de resultados en limpio y sin
lmite de espacio. Otro cuadro permite consultar, con base en el nombre
del asunto o la persona, qu acti vidades estn programadas, para
cundo, y qu acciones se tomaron anterionnente.
16.6. JUSTO A TIEMPO
Justo a Tiempo se refi ere al ingenioso sistema inventado en Toyota para
controlar el avance del trabajo, eli mi nando la acumulacin y el
agotamiento de existenc.as en una de procesos fabri les. Su
creador, Tai ichi Ohno, adapt a la lnea de ensamble la idea del
supemwrcado en Amrica, donde cada quit:n puede tomar lo que
requiere en el moment o que le hace falta.
16.6. 1. S ISTEMA SUPERMERCADO
La concepcin inicial del sistema es para lneas de ensamble de
automvil es usando carritos de supermercado; con uno de stos, el
operario de ensamble trae del estante las piezas que requiere en el
momento que son necesarias. El sistema se encarga de que nunca fa lten
piezas en el estante, porque cuando el operario retira una, coloca en
lugar vi sible una tarjeta o pelota de color que sirve de aviso para que
repongan la pieza. A esta tarjeta o pelota se le ll ama KANBAN. El
sistema tambin se encarga de que no se produzcan ms piezas de las
que se van a consumir en et curso de un dfa.
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114 1\DMINISTRACION CON EL METOOO JAPONES
G) 2 MINUTOS 0 2 VECES AL OlA
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G) 10 MINUTOS
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G) 20 MINUTOS 0 3 VECES A LA SEMANA[]
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0 30 MINUTOS 0 1 VEZ A LA SEMANA
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Figura 16.1 Principio JIT
16.6.2. I<ANBAN M OVER
Haciendo analoga de la
rndustra con el
superm..r.:aco la lust-ad.Sn
muestra Id mermlacin
cinco conceptos:
Distancia al proveedor.
medida en minutos.
2 Frecuencia de
reaprovisionamiento.
3 Volumen de cada viaje.
4 Vehlculo requerido.
5 Dimensin del inventario.
En este ejemplo el
desperdicio de comida
aumenta y la escasez de lo
que se agote es ms
prolongada en sentido
descendente de las
ilustraciones.
1
A continuacin se explica el ciclo de un sistema de comrol tpico para
'"""o T;empo KAN SAN MOVER. Eo el 'Mo q"' " de,.ribo, l
BLOQUE 11 CONT'
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16.6.3. KAt
El ciclo
KANBAt
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CONELMETODOJAPONES
1 iaciendo analogfa de la .
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Distancia al proveedor,
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Volumen de cada viaje.
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Dimensin del inventario.
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de comida
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e se agote es ms
olongada en sentido
1 de las
straclones.
le control tpico para
:aso que se describe,
BLOQUE 11 CONTROL
115
la produccin da con da es siempre de un mismo producto, las tarjetas
KANBAN son iguales en su contenido, e incluso pueden s.:r sustituidas
por KANBAN PELOTA. De lo contrario cada tarjeta KANRAN es
y no puede usarse KAl\IBAN PELOTA.
La tarjeta KANBAN MOVER sirvepara que la persona en_cargada
de asegurar existencias en un punto de almacenaje N" 2 sepa cuntas
piezas traer de otro punto de N" l.
Al inicio del ciclo hay colgadas en un poste exclusivo para esto,
tantas tarjetas KANBAN MOVER como piezas o tandas debe trasladar.
Supongamos que encuentra siete; las toma y va con ellas hasta el punto
de almacenaje N" 1, coloca una tarjeta KANBAN en cada una de las siete
piezas que necesita y se las lleva con sus respectivas tarjetas KANBAN
adheridas, al punto de almacenaje N 2.
Cuando un usuario necesita piezas, va al punto de almacenaje
N" 2, toma las que necesita, les desprende las tarjetas KANBAN y las
cuelga en el poste de KANBAN MOVER. Fin, se cierra el ciclo.
Si el punto de almacenaje N" 2 est completo, no habr tarjetas en
el poste. El nmero de en el poste es igual al nmero de piezas
faltantes en el punto de almacenaje N 2.
Un ciclo de KANDAN MOVER es ms fcil que uno de KANBAN
PRODUCIR porque presupone existencias disponibles de inmediato en
el punt o de almacenaje N" l . y que el tiempo para transporte de resurtido
es insignificante.
16.6.3. KANBAN PRODUCIR
El ciclo de KANBAN PRODUCIR, es en principio igual al de
KANBAN MOVER, aunque ms complicado debido al tiempo de
proceso, lo cual obli ga a hacer tres consideraciones:
l . Tomar en cuenta la duracin del proceso de produccin anterior
parasabercon cunta anticipacin es necesario solicitarle materiales
(fecha y hora de entrega).
2. Tomar en cuenta si el proceso anterior es ms lento, en cuyo caso
habr:!.qe ajustarse a su vi:locidad. Se hace lo mis-mo en todos los
pasos de un proceso en seri e; por ello hay que saber cul es el ms
lento de ellos (!imitador), para producir todos a su velocidad.
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Figura 16.2 Ciclos de Kanban
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Orlgen----
Solicitado a tal ho<a -
5u<1ido a tal ho<a -
Conteo (tally) -. -
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Figura 1
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<CON EL METODO JAPONES

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BLOQUE 11 CONTROL 117
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Funda transparente
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Fecha requerida Origen
EspecifiCaciones d& la pieza,
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Solicitado a tal hora
Surtido a tal hora -----ttt:_j
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o dibujo en s, o pieza muestra
JI rh'1' c=-d=J - -- Cantidad producida
Conteo (tally) -----
Cuando ;Se la hora se eliminar el conteo
KANBAN tarjeta
Pelotas KANBAN
metidas denlro de un
-- -- - tubo transparente
KANBAN pelota
Figura 16.3 Tipos de Kanban
3. Tomar en cuenta si la planta va a quedar "cargada" o "limpia". Si
queda limpia, no habr que ordenar producir ms de Jo que se
insumir en produclps terminados ese mismo da. Y si queda
cargada, ordenar que se produzcan hoy piezas que se usarn
maana; en cantidades no mayores ni menores de las necesarias
para que el personal tenga trabajo desde cJprincipio del tumo y de
inmediato se acople al ritmo uniforme de la planta. Si la planta va
a quedar limpia tal vez sea necesmio que el personal trabaje en
horarios escalonados.

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118
16.6.4.
PRIMER DA DE UN 'fiRAJE
Analicemos qu pasa cuanoo se iuicia tm tiraje de fabricacin. En la
maana del primer dla slo trabajan las operaciones N 1, porque an
no ha sido elaborado el semiprocesado que necesitan las operaciones
subsecuentes. Ese da es posibl.e que sea necesario que los trabajadons
entren en horarios escalonados conforme el producto N 1 (JOB_
NUMBER 1) avanza por los procesos de manufactura. El producto
N 1 puede ser "jalado" o "empujado" a lo largo de la planta; no son tiles
los KANBAN en su caso.
En cuanto el producto N 2 se empieza a procesar, tambin apare-
ce la necesidad de KANBAN, porque cada operario, antes de iniciar otra
tanda de piezas, debe saber para qu hora es requerida, con el fin de que
los departamentos de la planta, en conjunto, puedan apegarse al
itinerario del da.
Una pelota KANBAN a la vista le dice lo siguiente: "Vamos a
tiempo segn el itinerario; por tanto ya sabes a qu hora necesito una
entrega de este producto (sabes previamente a cul me refiero}, el
KANBAN confirma pedido de una tanda de piezas".
En vez de pelota puede usarse la tarjeta KAI\'BAN, cuyos tres da-
tos bsicos son:
Qu producto
Cuntas unidades
A <)Jl hora
La tarjeta KANBAN sirve para actualizar el itinerario de produc-
cin y especificar el producto, a la vez que es un recordatorio de los
detalles de fabricacin.
16.6.5. PUNTO DE ALMACENAJE N 2
Es el estante en donde se colocan las piezas para que se surta de all el
usuario de destino, generalmente ser personal de ensamble. Funciona
con las caractersticas siguientes:
l . Contiene tantas piezas como puedan necesitarse simultneamente,
ni ms ni menos.
BLOOUE 11 CON< i
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BLOQUE 11 CONTROL
119
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Recorrido de la tarjeta KANBAN MOVER
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8
Punto de almacenaje #1 (el paso
- anterior de produccin deposita aqui)
Recorrido de la tarjeta KANBAN PRODUCIR
en
Cercanos
8
- - -- Paso de origen
Figura 16.4 El 8 de Kanban
2. Cuando se toman piezas, permanece vaco o incompleto durante
un periodo de tiempo que siempre.ser .. inenor al que pueda tardar
el usuario de destino en regresar a buscar ms piezas (este es el
tiempo que tarda el traslado de piezas desde el punto de almacenaje
N" 1).
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120
AOMINISTAACION CON EL METODO JAPONES
3. Quien retira piezas enarbola - pone en lugar visible destinado a
ello- un KANBAN MOVER simultneamente, lo cual sirve de
aviso para que vuelvan a surtir.
16.6.6. PuNTO DE ALMACENAJE N
2
1
Es la bodega donde se depositan las tandas de piezas que entregan los
proveedores: tambin es cada anaquel o .rea de almacenamiento
momentneo donde se colocan las piezas que entregan los pasos o
departamentos de produccin.
Funciona con las siguientes caracterscas:
l . Recibe, como mxi mo, una tanda de piezas, que corresponde, en
el caso general, a la produccin de un da. Si son compras menos
frecuentes, sern ms piezas, lo cual se trata de evitar. Si son varias
entregas al da, sern menos piezas; esto sucede con los pasos de
produccin internos, y con algunas compras, cuando se acuerda
tener varias entregas diarias en horMios determinados.
2. Al tomar piezas (para llevar a surtir puntos de almacenaje N 2)
siempre se hacen redros parciales y nunca queda vaco, ms que
al final del da o del ti raje, porque las entregas deben recibirse
segn las cantidades y horas que ordenan las tarjetas KANBAN.
J. Conforme se toman piezas, hay que avisar con tarjetas KANBAN
PRODUCIR para proJur o comprar ms.
4. La hora precisa de cada emrada y salida a este punto de almacenaje,
determina e l grado de apego a Justo a Tiempo. El retraso puede
requerir de reajuste al MRP y/o paro de algunas lneas para
conservar el balance con la que est atrasada. Ames de incurrir en
un at raso, el paso productivo que lo previene debe conseguir
trabajo auxiliar de relevo (vease Relay Zone).
16.6.7. Uso CoMBINADO DE KANBAN MovER Y PRoDUCIR
El sis tema Toyota pl antea el uso de KANBAN MOVER y PRODUCIR en
combinacin. KANBAN MOVER circula del punto de almacenaje
N 1 al punto de almacenaje-N 2, y-KANBAN PRODUCIR del punk> de
almacenaje N 1 al paso de produccin. Esto traza una trayectoria en
"ocho" y tiene muchos lugares de aplicacin en una planta.
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122
AOMINISTRACION CON EL ME TODO JAPONES
En su forma ms simple, el KANBAN PRODUCIR es, da a da, la
misma tarjeta sin cambiar datos del producto, ni volm'!nes u de
En su forma mwos cada vez que se emite un
KANBAN puede lievdr datos diferentes en los tres conceptos bsico;
(caractersticas, cantidad y hora de enlrega del producto).
Las tres consideraciones que se explicaron en relacin con el
. tiempo de proceso, afectan- las cantidades y horas de entrega, pero
adems, tanto stas como las caractersticas del producto son afectadas
por pedidos y programas de venta. La secuencia desde pedidos hasta
KANBAN es como se indica en la Figura 16.6 - "Retroalimentacin
KANBAN- MRP".
La operacin combinada de los ciclos de KANBAN MOVER y
KANBAN PRODUCIR se describe a continuacin para el caso ms
simple: cuando la produccin es repetitiva sin cambios en el producto.
El responsable de mantener suficientes unidades en el punto de
almacenaje N" 2 va con tarjetas KANBAN MOVER en la mano hasta el
punto de almacenaje No 1; lleva lantas tarjetas KANBAN como unidades
va a trasladar. Las tom del buzn o poste MOVER.
Hasta aqu este paso pertenece al uso de KANBAN MOVER. En el
punto de almacenaje N" 1 encuentra unidades que tienen anexadas
tarjetas KANBAN PRODUCIR. Lo que hace es sustituir las tarjetas
KANRJ\"l de dichas unidades: quita la de PRODUCIR y pone la de
MOVER en cada pieza que va a tras ladar.
Cuelga en el poste PRODUCIR las tarjetas KANBAN PRODUCIR
que desprende y lleva las piezas con tarjetas KANBAN MOVER al punto
de almacenaje N" 2. Fin, se cierra el ciclo.
16.6.8. KANBAN: LO QUE ES Y NO ES
Como vemos, los ciclos de KANBAN son muy fciles de operar y por
lo mismo pueden parecer triviales; pero no lo son, como tampoco fue
fcil desarrollarlos, y los resultados que proporcionan son valiossimos.
Pueden dar lugar a confusin si no se tiene prctica. El nmero de
piezas y el nmero de tarjetas KANRANestn en funcin uno del otro,
Las piezas por cada KANBAN deben ser pocas, o una sola en el caso
ideal, siempre buscando reducir inventarios, pero siempre cada una
justifica un traslado.
BLOOUE 11 CONffi
16.6.9.
No del
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Jrctica. El nmero de
1 funcin uno del otro.
o una sola en el caso
ero siempre cada una
BLOOUE 11 CONTROl
123
16.6.9.
No debe entenderse que en una planta cen KANBAN, cada clula
acta aislada de dems; por el contrario, a difercnc&a ele la planta
tradicional, todos los trabajadores estn conscientes de lo que a
su alrededor en la planta, en conjunto e interesados en cumplir a tiempo
con su participacin. Las tarjetas KANBAN actualizan la informacin
y ayudan a _difundirla ..
No se debe considerar que la tarjeta KANBAN es una orden de
produccin en s. El hecho de que cuente con especificaciones y ayudas
visuales de produccin es slo un recordatorio a mano para dar mayor
seguridad al logro de la calidad, en redundancia de lo que el operario
ya conoce.
.KANBAN no sirve para dar rdenes a un operario que haya
terminado con su trabajo y no sepa qu hacer; esto no sucede en una
planta con JA T, porque todos conocen el plan de produccin y las metas
del da. El objeto de KANBAN es ms simi lar al de un metrnomo; si rve
para ll evar el ritmo sin que nadie se atrase ni adelante entre s.
Cuando un KANBAN aparece en su poste o buzn, da luz verde a
la ejecucin de una actividad; su ausenci a indica un alto: no producir,
o no mover. La ausencia prolongada de KANBAN indica que hay un
problema y sirve para que todos estn enterados y, segn los preceptos
de JAT, todos pongan de 'u parte para resolver el problema rpido y
bien. Un operario enarbola un KANBAN al tenninar una tanda de
producc in, y no puede hacerlo sin haber tenninado. Sicolgicamcnte
es sati sfactorio colocar una seal visible al completar algo; asimi smo
un atraso causa dolor.
f UNCIONES DEL l NDIVIDUO EN KANBAN
Cada persona que interviene en el sistema KANBAN debe cumplir
cuatro funciones:
l. Conocer el plan de produccin > cules son las metas del da.
Asimismo dominar perfectamente la actividad que va a desem-
pear y conocer las caractersticas de todos los productos que va
a procesar. -
2. Conocer su posicin en el momento, viendo los KANBAN a su
alrededor: los que le piden producto y los que l mismo enarbola.
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3. Surtir a tiempo, a las horas de entrega que se especifiquen en los
KANBAN.
4. Solicitar a tiempo, cumpl iendo con enarbolar los KANBAN que
correspondan.
16.6. 10.
PROPSITO Y BENEFICIOS DE KANBAN
El propsito de KANBAN es hacer que la persona que opera una
mquina o realiza un paso productivo de cualquier tipo sepa adaptar el
volumen de su produccin a la velocidad de consumo. As se evita la
generacin de inventarios que quedaran estaci onados sin consumo
inmediato.
Adems, KANBAN si rve para otras cosas que se consideran
beneficios secundarios:
l.
2.
1
Poner de manifiesto el desperdicio en sus diversas formas,
cont ribuyendo a que se pueda eliminar la sobreproduccin.
Reducir el nmero de procesos al minimizar el nmero de ciclos
KANBAN dentro d<: la planta.
Erradicar defectos de produccin, porque sirve de ayuda visual.
-l . Sealar reas problemticas para buscar soluciones, en especial en
cuanto al mantenimiento de maqui naria.
Las apltcacionesde KANBAN son ilimitadas. En cualquier industri a
'e pueden usar si se tiene creatividad e inventiva. Sin embargo, el seor
Olmo nos previene contra tralar de impl antarlo si no se le comprende
bien: "Un poco de conocimiento es mucho peligro" dice en su libro:
Toyota Produccion System: Beyond Large '\cale Prodw:tion ( Produc-
tivicy Press, Cambridge, Mass .).
16.6. tt .
[NTERFAZ K ANBAN - MRP
RETROALIMENTACIN DE CONTROL A PLANEACIN
Sin JAT, la planeacin de produccin dictaba cantidades a producir y
.. al obedecer, operaba "empujada" por rdenes de produccin.
JAT cambi esto: de "empuj ar" a "jalar" . Una analoga es imaginar un
tubo a travs del cual hay que desli zar una cadena; jalando la cadena,
no se amontonar dentro del tubo. En cambio, si la hacemos pasar
BLOOUE 11 CONl
[
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Figura 16
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persona que opera una
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:onsumo. As se evita la
acionados sin consumo
)sas que se consideran
1 sus diversas formas,
a sobreproduccin.
izar el nmero de
e sirve de ayuda visual.
)luci ones, en cspedal en
ts. En cualquier industria
a. Sin embargo, el seor
J si no se le comprende
:ligro" dice en su libro:
le PrnduCfion (Produc-
>LANEACIN
:antidades aproduciry
rdenes de produccin.
nalogfa es un
en a; jalando la cadena,
), si la hacemos pasar
KANBAN
Figura 16.6 Retroalimentacin Kanban-MRP
empujndola por un extremo, se amontonar hasta llenar el tubo, para
luego salir por el otro extremo.
La realidad con JAT cs que el programa de produccin ll ega slo
haMa 12 puerta de la phnt: como un mapa de caminos, se deja a un lado
antes de tomar el vol ame. En cuanto se trata, ya no del futuro 5ino del
presente de la operacin - la funcin de control - el programa se
vierte en tarjetas KANBAN, con las que se procede en riguroso apego
a lo que "la marcha pern111e hacer, sin desperdicios ni mala cal idad",
olvidndose entretanto del programa.
Esto es lo opuesto al sistema de empujar, que implica avanzar
rgidame;, te segn el plan, en lnea recta, a velocidad constante: que d
personal no :enga que usar mucho la cabeza, despus se regresar y
retrabajar lo mal hecho.
KANBAN invierte. en muchos sentidos, Jos procedimientos
tradicionaks y tt en.:comoresultadoquc el plan se cumpla y el producto
salgasin a mayores para !ograrlo,
gracias al divorcio de la planeacin y el control. En caso de un atraso
y que el pl an no se cumpla al trmino del da, habr que re programar
atrasando compras y produccin de piezas, y recuperando el atraso en
los das sigut entes.
---
e
,_

ra.
.. ,

....

. ) ,_
e
t:

.,
..Ir-'

' j .
l .
' '; -

126
16.7 .
ADMINISTRACION CON El METOOOJAPONES
De igual manera, si un cliente cancela pedidos o surgen impre-
vistos, ser necesario reprogr<tmar. Para ello la computadora que
manejl MRP puede recibir informacin in>'tantnea de la pl:mta con
sistemas automticos o manuales de captura ele datos.
En operaciones sofisticadas permanece idntica la nece-
sidad de ajuste inmediato de la planeacin con base en Jos resultados.
Segn la magnitud de los cambios, sern necesarias diferentes acciones,
los pequeos ajustes no afectarn a los proveedores, a diferencia de los
ms grandes. Por ello es indispensable contar con canales de comuni-
cacin preparados previamente.
Se entiende que cuanto ms gil sea la captura de datos de entradas
y salidas a todos los puntos de almacenaje N 1, habr mayor facilidad
para tener inventarios reduci dos.
CDIGO DE BARRAS
Un sistema de control de inventarios con cdigo de barras consta de tres
elementos:
La identificacin impresa a base de lneas paral elas, llamadas
barras.
131 equipo Ject0r
La computadora con un programa de control de mventarios.
La identificaci n de barras debeestaren cada uno de los artculos
a inventariar; esto es posible en la mayor parte de los inventarios, aun
cuando los artculos sean muy pequeos o de materiales suaves como
tda o po1ietileno.
La identificacin se debe colocar en el artculo y para ello hay tres
posibilidades:
Preimpresaen el reci pi ente del artculo, ya sea caja, bolsa, mpula
etctera, desde la fbrica del recipiente.
Pegada: una etiqueta adhesiva impresa con el cdigo de barras.
. Impresa en la planta con algn proceso de marcado, como
scrigrafa, etctera.
BLOOUE 11 CONTl
Las t

ordenan,! 1
negrasalte
letras y n
un signific
Prese
Cdi
DOD
2de
2de
Cdi
HIBC
Cdi
Cdi
Cod
Cdi
EAN
Cdi
AIAC
UPC
UPC
ses

Lo<
comerci1
bajo un '
cdigo 3'
(waiui) cr
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manual n
o surgen impre-
' lo la comptuadora que
1ntnca de !a planta con
le datos.
1anece idntica la nece-
1 base en Jos resul!aJos.
trias diferentes acciones,
lores, a diferencia de los
con canales de comuni-
turadedatos de entradas
1, habr mayor facilidad
) de barras consta de tres
1 2as paralelas, llamadas
ttrol de inventarios.
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de los inventarios, aun
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culo y para ello hay tres
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ipiente.
m el cdigo de barras.
1
>O de marcado, como
l
BLOQUE 11 CONTROL
127
La_s etiquetas adhesivas se con impresoras de barras
acopladas a la computadora, o impresor1s porttiles especiales, o se
ordenan a una imprenta. La idenrificacin consiste en barras bilncas y
negras alternas. Hay variasconvenciones-cdigos- para representar
letras y nmeros usando barras, en las cuales su ancho y nmero tiene
un significado.
Presentamos algunos de los cdigos que ms se estn usando:
Cdigo 11
DOD-LOGMAR
2 de S
2 de 5 intercalados
Cdigo 128 SISAC
HIBC
Cdigo Ames
Cdigo Ptessey
Coda bar
Cdigo Nixdorf
EAN BOOKLAND
Cdigo 39
AJAG (industria automotriz)
UPC-A
UPC-E
SCS (Shipping Container Symbol)
EANI3
Los cdigos UPC se usan en el menudeo en supermercados y otros
comercios de esa clase. La caja registradora tiene un lector lser fijo
bajo un vidrio, sobre el cual se desliza la identificacin de barra,. El
cdigo 39 se usa en la industria y la lectura se hace con un lpiz ptico
( wand) conectado a una computadora de bolsillo (scanner) colectora de
datos, que registra, tanto lo ledo mediante wand, corno Jo 4ue se teclea
manualmente en un pequeo teclado alfanumrico.
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128
ADMINISTRACION CON EL ME TODO JAPONES
El scanner guarda la informacin hasta el fin de cada da, luego se
lleva ffsicamente hasta la computadora principal, se conecta con un
cable y vierte la infom1acin; a este procedimiento se le conoce como
uploading. Tambin puede transferirse la informacin inr.ediatamente
despus de capturada, teniendo cal-leada la planta con enchufes donde
conectar el scanner o bien con radiofrecuencia. Un scanner de radio-
frecuencia (RF scanner) tiene incluido un transmisor que enva inalm-
bricamente la informadn a un receptor de-la computadora principal.-
(Antes de recibir materiales)
(Al recibir materiales)

(Al colocar en su sito) y __
'
(Al levantar inventario fsico)
(Al salir materiales) 0

J/RIO

UBICACION
1 -1
1__ INFORME DE
FALTANTES
Figura 16.7 Cdigo de barras para control de inventarios
BLOQUE 11 C'
1-iora ue entrada -
Hora de salida
d e #1 - Hora de -
entrada a #2
Hora de salida -
Figu
EL ME TODO .JAPONES
fin de cada da, luego se
'pal, so: conecta con un
ento se le conoce como
nacin inl]l.ediatamente
nta con enchufes donde
1. Un scanner de radio-
nisorqueenva inalm-
:omputadora principal.
rec1bir materiales)
1.1
p

'-CON
UBICACION
1
INFORIIIIE DE
FALTANTES
COSTOS/
FACTURACION>
RESURTIDO
nventarios
BLOQUE 11 CONTROL
Hora de entrada
Hora de salida
de #1 = Hora de -
entrada a #2
Hora de salida
Punto de afm. #2
11
Entradas d& pr'
Salidas de #1 -
}-
Entradas a #2 -
Salidas a produccin
El programa detecca
1-
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Atrasos y adelantos de las entradas
Atrasos y las salidas
Figura 16.8 Cdigo de barras para control JIT
129
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130

Figura 16.9
A
o
A
1
Termrnales para registro de enltada, satlda,localtzad6n,
UIQIS!rodfl achoacin, CLW110srecibidos, en
circvlos, KaiHn,
Cdigo de barras para control de asistencia
BLOQUE 11 Cd
Figura 1
;QN EL METOOO JAPONES
7

1

e entrada, salic.ta. locaftzacin.
os en
istencia
l.
BLOQUE 11 CONTROL
Figura 16.1 O
131
Un rpido movimJento del lpiz ptico (wand) equivale a
ledear una docena de CJ!gitos sin errores. Es Igual recorrer
de a l1Jlulerda ct en sl!!ltido
Lectura - Scanning
Scanner de OOI:;ll!o
con wand
-
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;
132
Figura 16.11
Figura 16.12
ADMINISTRACION CON EL ME TODO JAPONES
Colector manual da datos enlazado por
radiofrecuencia (RF), de corto alcance, a la
unidad procesadora central
Colector de datos de radiofrecuencia
lmpresoraaplicadora de etiquetas de cdigo de barras
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BLOOUE 11 COt

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CON EL METODO .JAPONES
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tcia
le cdigo de barras
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BLDOUE 11 CONTROL
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134
Cada carcter (letra, nmero o sfmbolo), est representado por9 barras,
5 negras y 4 blancas. Tres barras siempre son anchas y 6 son angostas,
d'! ostc torna su nombra el c6dig::>39, porque son 3 t.Jo 9. De las 3 anchas
2 son negras y de las 6 angostas son 3 negras y 3 blancas.
. . 0.1064" l
1 11111111111111
Un carcter
Un carcter
Un carcter
Dimensiones estndar del cdigo 39 en densidad
1- Ancho de la barra gruesa (negra o blanca) ..... .. ... 0.0168 pulgadas
2. Ancho de la barra delgada (negra o blanca) ..... ... 0.0075 pulgar!as
3. Espacio entre caracteres .. .... ................. ...... ... .. ... 0.011 pulgadas
4. Ancho total por carcter ...... ...... .. .... ....... .... ......... 0.1 064 pulgadas
(Equivalente a 9.4 caracteres por pulgada aproximadamente)
1-. 1-. "'
8 8 8 Margen final mnimo 0.10"
o "'\..
;: "
jf 1ft '" ""' llfll
A s *
Margen inicial m ni m 0.1 O"
Figura 16. 14
Especificaciones del Cdigo 39
BLOOUE 11 CONTROL :
COOABAR
lllllllllllllllllllll
CODIG039
Ami
ELEMENTO AOOQST() .. (L0075'" 1

ELEMENTO ANGOSTD-0.01 r1"
1111111111111 111111111111111111 11
ELEMENTO ANGOST0.0.021"
!
COOIC
1
19111 7l5f t ,
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:t:HS
SCS(SHIPP
;
1..
!
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o 07 12
Figura 16.15
1 EL METODO JAPONES 1 BLOOUE 11 CONTROL 135
1 entado por 9 barras,
1 lS y 6 son angostas,
e9. Oelas3anchas
blancas.
1111
Un carcter
d
: .. 0.0168 pulgadas
.. 0.0075 pulgadas
.... 0.011 pulgadas
.. 0.1 064 pulgadas
Jximadamente)
1 final mnimo 0.10"
. ' '
'
,,u
*
COOABAA
\ll\lllllllll\l lllll\111
COOIG039
ALTA DENSIDAD
ELEMENTO ANGOST0.0.0075

ELEMENTO ANGOSTO..OOtO
llllllllllllllllllllllllllll lllllll
ELEMENTO ANGOSTo-o 021
DOO LOGMAR

CODtGO 128 SISAC

AIAG- ETKlUETA DE EMSAAOUE
UPCA CON NUt.I ERO
ISBNEN OCA B
lSIIN 012-:JUIHI-9 UPC-E tOO%
... ......... ,.. .LJ.
EAN1 3 t CIO"Y.
10815 - 7)5( 198111111 l 1 EAN BOOKLANO CON PRECIO EN OCA-A

H56 72335).4A
l SBN 0-12- 34Sb
>U2
SCS (SHIPPING CONTAINER SYMBOL)
1 ... lllllllllllllllllllllllllllllllllll [l .. .. .
- - . ---- .
0 07 1234) 4
Figura 16.15 Algunos cdigos de barras
,>7
CAPITULO 17
A
Bloque 12
INFORMACION
Este bloque est dedicado a los conocimientos y tcnicas requeridas en
el registro, lransmisin, procesamiento e informe de acontecimientos
para que se ejecuten sin errores ni desperdicio. Adems, para que la
informacin se utilice plenamente en la loma de decisiones oportcnas,
soportadas por datos confiables y completos.
Los conocimientos referentes a estadsticas de calidad pertenecen
exclusivamente a este bloque, debido a que JATordena que no se usen
para control sino para monitoreo, pues de otra manera afectaran en el
bloque CONTROL. Sin embargo, estas tcnicas son desarrollos anglo-
estadounidenses.
No hay preceptos ni estudios Je la tcnica japonesa en este bloque.
Los estudios tradicionales que se presentan a continuacin son aceptados
.Y nec_esarios en industrias con. JA T.
*'H ?!M!e;nrMJ:(; w
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138
17.2.
ADMINISTRACION CON El METODO JAPONES
EsTUDIOS A LOS QUE JAT NO AFEcrA
Diseo e implantacin de lo siguhmte:
Sistema de avalo y registro de activos fijos.
Sistema contable. Generacin de estados financieros.
Sistema de costeo estndar y generacin de estados de ..
Sistema de pagos.
Sistema de cobranza.
Sistema de obligaciones oficiales .
Sistema de informe a la direccin (MIS).
Sistema de monitoreo remoto.
Sistema de monitoreo de calidad.
Procedimientos de comunicacin y uso de equipo de comunicacin
electrnica.
Sistemas de computacin. Seleccin de equipo y software prefa-
bricado (paquetes) .
17.3. SISTEMA DE AvALo Y REGISTRO DE Acr1vos Fuos
;':1)
El lt:vantamiento de inventario de activo fijo y determinacin de su
valor es una necesidad fiscal y administrativa. En Mxico se acostum-
bra hacer avalo general cada ao.
Tanto para fines fiscales como para clculo de rentabilidad y para
fijar precio de venta a una industria, es conveniente contar con un
registro histrico en un programa de computadora adecuado que
conserve toda la informacin que da base al avalo, desde el inventario
original, con memoria de las expansiones, reemplazos y desechos de
equipo; tambin se registra el uso que se dio en el ao a cada mquina,
medido en horas. Asimismo, anotaciones del departamento de compras,
no slo del precio de adquisicin sino de otras cotizaciones recibidas de
equipo simi lar, tanto nuevo 4sado, con plena referencia de las
fuentes .
BLOOUE 12 INFORI.
17.4. SISTE
FINI'J
Lacnntab'
la industri 1
de Resulta
1!
IIE
1iD
Ll;
Figura
:ON EL METODO JAPONES
>S.
nancieros.
nados de variaciones.
1ipodecomunicacin
ipo y software prefa-
TIVOS FIJOS
determinacin de su
Mxico se acostum-
le rentabi lidad y para
iente contar con un
tdora adecuado que
l, desde el inventario
>lazos y desechos de
ao a cada mquina,
1 tamentodecompras,
recibidas de
' :na referencia de las
BLOOUE 12 INFORMACION
139
17.4. SISTEMA CONTABLE Y GENERACIN DE ESTADOS
FINANCIEROS
La contabilidad por partida doble sigue siendo un aliado formidable de
la industria. Los Estados de Posicin Financiera (Balance) y los Estados
de Resultados, son universales.
LIBRO MAYOR
ESTADOS
FINANCIEROS f--
1
-
r- CUENTAS POR CUENTAS POR f--
COBRAR PAGAR f- NOMINA
1
GONTROLDE
INVENTARIOS

1
'
ORDENESDE J
1 1
FACTURACION
COMPRA
PEDIDOS
RECIBIDOS
1
1
1
r
ANALISIS DE W
f-
CONCIUACION
VENTAS COSTOS
f-- DE CUENTAS
f--
BANCARIAS
1
Figura 17.1
Partes e interrelacin de un sistema contable integral
..
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...
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J

3
140
La labor del departamento de contabi lidad con frecuencia se
desperdicia como instrumento de vigilancia. En todo caso, los premios
y las reclamaciones a raz de la labor contable son para el contador, en
vez de usarlas, como es dcb1do, para y motivacin de les
gerentes o responsables de las decisiones administrativas de todas las
reas.
. Un sistema contable integral computarizadoes una herramienta de
uso diario de la direccin.
17.5. CoNTABILIDAD DE CosTEO EsTNDAR
El sistema de costeo estndar directo permite ubicar, por reas de
responsabilidad, las variaciones de costo. Consiste en un conjunto de
informes individuales porcada concepto que incide en el costo; seguido
de un sistema de procesamiento mensual, cuyos resultados se presentan
en un Estado de Variaciones adjunto al Estado de Resultados.
El formato del Estado de Resultados muestra el "Costo de lo
Vendido" desglosado en dos renglones: "Costo Estndar" y "Variaciones
de Costo".
Por ejemplo:
ESTADO DE RESULTADOS
Concepto Mes N" 1 Mes N
2
_l
Ventas
10,000 10,000
Costo de lo vendido
Estndar
5,000 5,000
Variacin -500 +200
Utilidad bruta 4,500 5,200
Como ejemplo de los benefici os quo:: se derivan de un sistema de
costeo estndar directo mencionaremos el caso de una fbrica de
H01;duras, Ccntroamrici El diseo e implantacin del
sistema tom aproximadamente seis meses y una vez implantado, hubo
trabajos de afinacin durante seis meses ms.
BLOQUE 12 INF
Los
presenta
valor de

el costo r
el sistem
17.6. Sts
FJ
Estos sis
siguiente
l. Det
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2. En<
3. Cor
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17.7. Sts
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ste en un conjunto de
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N 2
l,OOO
,000
200
,200
an de un sistema de
de una fbrica de
e implantacin del
:z implantado, hu'bo
BlOOUE 12 INFORMACION
141
Los resultados fueron muy en el primer mes que se
presentaron estad0s de variec.iones <;e detect una fuga evitable por
valor de 50,000 lempiras (25,000 dlares), que iueron parcialmente
recuperados gracias al sistema. El ahorro global fue una baja de 7% en
el costo de produccin del cemento a partir del primer ao que oper
el sistema.
11.6.. SISTEMAS DE PAGOs, CoBRANZA Y OBLIGACIONES
OFICIALES
Estos sistemas de informacin, de utilidad en la industria, tienen las
siguientes caractersticas:
l. Deben ser operados por un puesto de la organizacin cuya nica
o principal funcin sea sta, para que d resultado.
2. En cuanto a la cobranza, debe operar con rutinas de ciclo semanal.
3. Con respecto a los pagos debe:
a. Preverlos con anticipacin.
b. Asegurar la exactitud del clculo del importe a pagar y
conservar un regi stro escrito (o en memoria electrnica) de
dicho clculo.
c. Asegurar la pertinencia de todo pago.
d. Ejecutarlos sin errores ni desperdicio, buscando rutinas de
ciclo semanal.
t7.7. SISTEMA DE INFORME A LA DrRECCIN (MIS)
Un sistema de informe a la direccin es la ventana que permite al
director ver panormicamente lo que pasa en la empresa. Toda la
informacin que se regi stra debe estar ordenada de una manera accesible
para que la direcci n pueda encontrar fcilmente lo que busca.
El principal documento de MIS es el INFORME DIARIO AL
DIRECTOR, que debe cumplir los siguientes re(juisiios: . ....
Generarse diariamente y estar listo a una hora fija para ser
consultado a discrecin del director.

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j J ll

,; --""-.;
.. _.!

a:

:.

tl

No debe ser una junta o presentacin en persona sino datos
entregados fsicamente para repasarlos con detenimiento; pueden
ser dvwmcntos o alguna forma de present&cin en pantalla
ekctrnica.
Estar accesible al director, aunque ste se encuentre de viaje,
mediante comunicacin electrnica o escrita.
Lo principal es la seleccin del contenido. No tlebe tenderse a
asuntos triviales ni dejar sin mencin grandes reas. Debe abordar
conceptos bien escogidos, cifras de rubros bsicos en volumen y
porcentaje, avance de programas, actuacin de personal y
comentarios sobre el producto.
17.8. SISTEMA DE MONITOREO REMOTO
Los sistemas d.e monitoreo remoto, que son la nica forma de adminis-
trar filiales, sucursales, plantaciones, minas y obras, siempre fueron
ineficaces en el pasado, tanto por el tiempo que tardaba en llegar la
informacin, como por la difi cultad de garantizar su exactitud.
La recieme comunicacin va fax y otras formas de correo
electrnico, y la abundanci 2 de transporte areo, han mej orado esta
situaci n por su rapidez y confi abilidad. Por ejempl o, si el informe
esperado a las 10:00 horas no lleg, a las 1 1 :00 horas ya puede haber
rastreo; si un da llegan datos de dudosa credibilidad, puede ordenarse
una visita de inspeccin al da srgui ent e, y as succsivameme.
Los sistemas de monitoreo remoto eticaces renen las siguientes
caractersti cas:
Constan de informes de los cual es uno, al t.iene peri odi -
cidad diaria.
Los informes se transmiten a la matriz va equipo electrnico. La
seleccin del equipo de comunicacin forma parte del diseo del
sistema, as como las normas para el uso de las diversas va-iantes,
que son: tel fono, radio, celular, fax, terminal de correo
electrnico, apartado postal electrnico, etctera.
En" la oficina m atriL hay una persona o grupo elicargado de revisar
los informes, procesarl os y responsabilizarse de que se les d
respuesta.
BLOOUE 12
17.9.
El S
Cvn
(SQI
tcn
Cali
17.9.1.
Mie1
proc
m en
tom<
supr
del
Con
bron
diari
pres
17.9.1..
Si 1:
imp
fase
cali;
evit.
res u
de fe
l.
:ION CON EL METOOO JAPONEs
n en persona sino datos
con detenimiento; pueden
presentacin en pantaila
te se encuentre de viaje,
scrita.
jo. No debe extenderse a
tndes reas. Debe abordar
os bsicos en volumen y
, :tuacin de persor.al y
nica forma de adminis-
y obras, siempre fueron
que tardaba en llegar la
1 tizar su exactitud.
)tras formas ele correo
oreo, han mejorado es ta
ejemplo, si el in forme
.10 horas ya puede haber
ilidad, puede ordenarse
suces ivament e.
renen las siguientes
1 menos, tiene periocli-
equipo electrnico. La
ma parte del diseo del
: las diversas va-iantes,
ax, terminal de correo
tctera.
o encargado de revisar
.arse de que se les ci
143
La autoridad mxima del ramal remoto responde personalmente
de la fidelidad y oportunidad de los infom1es.
17.9. SISTEMA DE MONITOREO DE CALIDAD (SPC)
El Sistema de Monitoreo de Calidad (SPC - Statistical Proccss
'Control) tiene procedimientos iguales al Control Estadstico de Calidad
(SQC- Statistical Quality Control), pero fines diferentes. SQC es una
tcnica descartada por la tcnica japonesa porque el Control Total de
Calidad la reemplaza y mejora.
17.9. 1. CoMPARACiN DE SQC coN SPC
t7.9.1..
Mientras que SQC establece varios puntos de inspeccin a lo largo del
proceso, el monitoreo de calidad SPC evita puestos dedicados nica-
mente a inspeccin. Los datos para llevar estadsticas de calidad se
toman principalmente de contadores mecnicos y cada puesto ejecuta
su propia inspeccin; el puesto dedicado a inspeccin es slo uno al final
del proceso.
Veamos un ejempl o de la diferencia entre ambos sistemas:
Comparemos la actuacin de dos industrias productoras de vlvulas de
bronce para que reciben de la estacin ele prueba final un informe
diario del nmero de vlvulas que tienen fu ga al probarlas con aire a
presin: una con JAT y SPC y la otra, sin JAT con SQC.
CASO CON JAT y SPC
Si la industria opera con la tcnica japonesa, necesariamente habr
implantado Control Total de Calidad, de manera que la gente, en cada
fase del proceso de fabricacin, tenga medios para cerciorarse de la
calidad del componente que produce.
El monitorco SPC tiene fines preventivos, no COJTectivos; esto es
evitar que salgan piezas malas, no buscarlas para retrabajarlas. Si los
resultados del monitoreo de calidad arroj an menos de una vlvula
- defectuosa por cada .. IOOO, la-accin a seguir es.:
l. La vlvula defectuosa se desecha (puede o no investigarse la causa
de la falla).
. -="'!'2'0t
Wii& w w T P''Wae:MMf'
-
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t:
144
2. Los resultados del monitoreo se comunican a tOdas las fases de la
produccin. La norma es cero defectos.
Si los arrojan ms de una vlvula defectu<>sa por 1000,
ele inmediato y sin esperar fin del da, se alerta a todas las fases
de produccin, lo cual suelesersuficienteparacorregirel problema.
17.9. 1. . CASO SIN JAT CON SQC
17.9.2.
17.9.2 ..
Si la industria no opera con tcnica japonesa y se vale del Control
Estadstico de Calidad (SQC), la inspeccin que lleva a cabo no es una .
funcin de informacin sino de control. A partir de sus resultados se
sigue una accin correctiva, preventiva y a todo nivel:
l. Las vlvulas defectuosas se desechan o se retrabajan.
2. Los resultados de la inspeccin son del dominio de los niveles
superiores nicamente y activan mecanismos de accin al rebasar
lmites tol erables.
3. Si hay ms de dos vlvulas con fuga por cada 100 producidas, se
emprende una accin preventiva adems de investigar la causa del
defecto que puede consistir en uno o ms de los siguientes puntos:
Reclamacin a los responsables.
Ordenar reparacin de mquinas.
Paro de 1 nea.
GRFICAS
Las grficas son el mejor medio de comunicare! monitoreo de calidad.
Las ms usuales son: Diagrama ele lshikawa, Diagrama de Pareto,
Grfica de Tendencia, Histograma y Grfica de Control.
DIAGRAMA DE IsmKAWA
Creacin de Kaoru l shikawa, sirve para analizar la relacin entre un
efecto y las causas que lo producen. Tambin se le conoce como
Diagrama -deiEsqueleto de Pescado y Diagrama Causa-Efecto.
BLOQUE 12 INF
Sube<
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Sub-subcausa
CA

Falta de

computado<
tns
del
escriti
No estar
altanto
Enfermect:-
"""""""

Figura 1
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.................. iiii"'?"'"'iiiiii iiii riiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiiO:::;;;;;;;;;;;
;-:PWt!Jil,})J:mll!i$'N:-IWYWC!"'"f't!ii
CON EL METOOO JAPONES
1 a todas las fases de la
t defectuosa por l 000,
llerta a todas las fases
acor:egirel prob_lem?.
se vale del Control
leva a cabo no es una
de sus resultados se
;trativa a todo nivel:
:trabajan.
ninio de los niveles
de accin al rebasar
100 producidas. se
testigar la causa del
; siguientes puntos:
lito reo de calidad.
grama de Pareto,
llrol.
elacin entre un
le conoce como
sa-Efecto.
Subcausa _ _
&tt.-subcausa
Subcausa
Subcausa
Su_t>-Subcausa./ .
>J .
\

Subcausa
----
CAUSAS DE ERRORES EN LOS PEDiDOS
j EOUII\S l
' Equ;>o
FaltH de lonc:bs anticuado
\
' \ IAala
Mal equipo .\, aCin
-- -
Temo<atas \ \ dolequopo
CClf11>Uiadoms C<VencJas del
SIStema
Instrucciones
deficientes
esenias a mano
No estar
.. tanto
Enlennedad del
afmacen.sta
\
Falta de

\
Ournn comete un
&l'l'Of nunca se
entera
1
\\ Falta do loo-tos
__ ,__ ?llf's:>nal
\ 1\. incompeftlnte
Polticas d9
\
coooataci6n
_ _ Politrcas
diSC;pknari.."'S
\
\ i PEDlOOS
- 7- .!l_ MAL
SURTIDOS
/ Falta
motivacin
4
Falta
entrenamiento
PA:lCEDMENTDS
Faltahempo

Exceso de
Uabajo
Figura 17.2 Diagramas de lshikawa o CEO
145
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1 ]

...
146
17.9.2 ..
DIAGRAMA DE P ARETO
Sirve para pesar b importancia de cada causa en un efe<.:to dado.
idenlifi<.:ando, de acuerdo a las doctrinas de este au10r:
l. La causa principal.
2. Las pocas causas de gran peso.
3. Las muchas de poco peso.
Cuenta de
las veces
que cada
causa
origina el
efecto

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w
Poc.1s VJtalos
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w
fJ)
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0:
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Muchas tnv.ales
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I

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PPAL SECUNDARIAS 1 1 PPAL SECUNDARIAS
LESIONES DE CAUSAS DE LESIONES
TRABAJO EN LOS DEDOS
Figura 17.3 Diagramas de Pareto
BLOQUE 12 INF
17.9.2 .. GF
17.9.2 ..
Una Grt

analizar
nivel.
Figura 17.
Hls-
Un hi sto
repite el
inspecci
pistn y r
nmero d
ms unan
y menos;
:
l.
10,0001
s.ooo

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Figura 11
X M 4:.
CON El METOOO JAPONES
;a en un efet:to dado,
e autor:
l
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JNDARAS
ESONES
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BLOOUE 12 NfORMACON
147
17.9.2 ..
17.9.2.
GRFICAS DE TI;NDENCIA
Una Grfica de Tendencia compila infonnacin recabadJ a lo largo de
muchos periodos iguales para determinar si la informacin que se
analiza tiene un comportamiento a la alza; la baja o se estabiliza en un
nivel. \lalolde .
laCllraen
'""""'
111111
1! 11 i 11;
r' !
Figura 17.4 Grfica de tendencia
HtSTOGP.AMAS

"""'
Un histograma es una curva estadstica que muestra cuntas veces se
repite el valor de un dato medido. Por ejemplo: Una mquina de
inspeccin de pi,lones automotri ces mide el dimetro superior del
pistn y registra las lect uras; el hi stograma cuenta en el eje vertical el
nmero de pi stones que salieron de 4 pulgadas, cuntos sali eron de 4
ms una milsima y cuntos de 4 menos una milsima, tambin de ms
y menos 2, 3 y 4 milsimas.

lO.OOOi .;i
hi
5.000
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Figura 17.5
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Histograma
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148
AQMNSTRACON CON El METOOO JAPONES
17.9.2.. GRFICA DE CoNTROL
Es una grfica que sirve para vigilar que los valores registrados no
excedan un mximo y un mfnimo y adoptJr meuidas
en caso contrario. Por ejemplo: Un horno de secado de piezas esmalta-
das debe mantener una temperatura de 600 C sin exceder de 61 O oc ni
bajar de 590 oc. El termgrafo produce una grfica que oscila muy
a Jos 600 ?C, desde qut: se en.ciende el homo.a las 6 .m. )lasta
que se apaga a las JI p.m. Si hubiera una fluctuacin que rebasara los
lmites superior e inferior, hara sonar una alarma automtica y quedara
registro permanente en la grfica.
TERMQGRAMA.
Figura 17.6 Grfica de control
17. 10. PROFESIONALISMO EN LA COMUNICACIN
Es costumbre que las secretarias operen los telfonos para mantener a
los ejecutivos en comunicacin con el exterior; sin embargo, con
frecuencia resulta que por fallas de este mtodo los ejecutivos caen en
un aislamiento muy opuesto a lo que conviene a las buenas prcticas
administrativas.
En adoptado un mtodo mejor:_.consiste e!l. rt:emP.Iazar
en todo lo posible la comunicacin verbal por la electrnica escrita y
dejar a las secretarias para otras funciones. Veamos algunos ejemplos:
BLOQUE 12
litera
come
durar
sigui
nem
pre:
in me
no ha
quier
pued
17. 10.1.
Una
cacii
naci(
telf.
cual<
telef
elcu
de UJ
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con
te le
me
peu
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CO!<
I CON EL METODOJAPONES
valores registrados no
los, y adoptar-medidas
ado de piezas esmalta-
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rfica que oscila muy
omo a las 6 a.m. tJasta
tcin que rebasara los
automtica y quedara
)
os para manrene.- a
sin embargo, con
ejecutivos caen en
,s buenas prcticas
iste en reemplazar
ectrnica escrita y
algunos ejemplos:
149
Si un vendedor desea ofrecer n prorlucto a mi ejecutivo enva
literatura sobre el por fa,; o telex. El ejectltivo la ke tan pronto
como revisa su correspondencia electrnica, lo que hace con frecuencia
durante el da, y la estudia dentro del horario que dedica a esto. Al da_
siguiente, el vendedor recibe por la misma va una nota de respuesta.
Si un superior o colega quiere comunicarle a un ejecutivo un
memorndum o datos de trabajo, tambin se los envfa electrnicamente
por escrito. Ellos recibe y en minutos puede responder por la misma va ..
Si un subordinado tiene alguna pregunta que requiere respuesta
inmediata de un ejecutivo, lo llama por telfono-. Cuando alguien llama
no hay demoras porque l contesta personalmente; si llama alguien con
quien no quiere perder tiempo, le indica que se comunique va fax y
puede terminar la conversacin sin demora.
17. 10.1. APARTADO POSTAL ELECTRNICO
Un apartado postal electrnico permite al ejecutivo recabar comuni-
cacin escrita, proveniente ile cualquier parte, tanto local come inter-
nacional, desde dondequiera que l se encuentre, con tal que haya un
telfono di sponible. Por ejemplo:
Sale ele viaje una maana y para la noche, desde su hotel en
cualquier pas, recaba un infom1e de su secretaria con los recados
telefnicos, sucesos importantes y resultados de la produccin del da,
el cual etta prepar y transmiti horas antes; adems encuentra un telex
de un que puede proceder de cualquier parte del mundo. Todo
lo que paga por esta comunicacin es insignificante. Por la misma va
contesta y pasa rdenes con gran efectividad, sin las tensiones de un
telefonema.
El equipo necesario es una teleimpresora o una computadora con
modem, la cual, si se requiere para viaje, se consigue ele tamao muy
pequeo. Las hay tamao libreta con 4 cm de grueso y hasta de bolsitto.
El medio de enlace es telefnico y en un minuto puede transmitir
varias pginas: Adems de recibir, puede enviar informacin escrita
con destino a cualquier telex, fax y apartado postal electrnico.
A
CAPITULO 18
Bloque 13
ORGANIZACION
Este bloque est dedicado a los conocimientos y tcnicas para la
divisin del trabajo direciivo terriendo como objetivo que no haya
funciones carentes de ejecutor asignado, y que todas las funciones se
cumplan con alta calidad y sin desperdicios. No hay preceptos ni
estudios de la tcnica japonesa en este bloque. Los estudios tradicio-
nales que se presentan a continuacin son aceptados y necesarios en
industrias con JA T.
18.2. EsTUDIOS A LOS QUE JAT NO AFECTA
Compilacin de la carta de funciones bsicas.
Diseo de la Carta Orgnica.
Descripcin y perfil de los puestos.
bisefo de programas de complememacin educativa segn los
requiera el personal al ocupar un puesto.
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18.3.
18.4.
18.4.1.

EsTUDIOS DE RGANIZACIN
Aunque todo el mundo.comprende que los estudios de organizacin son
muy i111portantes, un altoporcenJaJe de <!m presas, de todas dimension<!S,
\'ive con problemas de organizacin que considera insuperables.
Es fcil darse cuenta cuando esto sucede en una empresa al ver que
hay cosas que estn hacindose mal u omitindose, y no existe quien se
ocupe de corregirlas.
Esto es seal de que no hay un puesto cuya funcin sea encargarse
de aquello que anda mal. Tal vez la direccin conozca el problema, mas
no ha dado con la sol ucin. Puede ser que no asle e identifique la
funcin faltante, no sabe a quin asignarla, o considera que su respon-
sable no debe dedicar tiempo a ella.
EJEMPLo: CAso DE LA FuNcrN MovER UN APAGADOR
Este ejemplo tiene analoga con muchos problemas de organizacin:
El director se retira muy tarde y al salir encuentra que el aparato
de aire acondicionado del cuarto de copiadoras est funcionando sin
necesidad. Esto ocurre muy a menudo y le molesta el desperdicio de
energa elctrica y el desgaste inliti 1 del aparato. Piensa en soluciones
para el problema, desde amonesJaciones hasta un apagador automtico
y otras cosas; pero Jodas las elimina porque consumiran su atencin y
no quiere dislraer su mente de las cosas importantes; por ta!11o el
problema persiste y es molivodedistraccin y enfado, adems continlia
siendo un desperdicio en la empresa.
Los problemas grandes o pequeos deben eliminarse cuanto anJes.
Idealmente el tiempo y esfuerzo aplicado a la solucin es proporcional
a la importancia del problema; sin embargo, la meta no debe ser invertir
poco liempo y esfuerzo, porque entonces la solucin no se oblendr.
PASOS PARA ENCONTRAR LA SOLUCIN
Debe procederse como sigue:
l. Llegar a una buena del problema en Esto es
lo principal, es ms difcil de lo que parece y constituye la
verdadera clave de la solucin.
BLOQUE 13 00
2. En
res
3. En1
En
describ:
Problerr
Prob!em
Problem
Problem
Ya
carel nc
ElJ
Primera
Segund:
El
Joda la
respect
mquir.
corresp
ON EL METODO JAPONES
BLOQUE 13 ORGANIZACION 153
s c!t! organizacin son
ie todas dimensiones,
:ra insuperables.
naempresaal ver que
!, y no existe quien se
mcin sea encargarse
zcael problema, mas
ifsle e identifique la
sidera que su res pon-
UN APAGADOR
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:st funcionando sin
aa el desperdic io de
>iensa en soluciones
.pagador automt ico
m iran su atenci n y
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jo, adems conti n a
litarse cuanto antes.
in es proporcional
no debe ser inverti r
n no se obtendr.
:n palabras. Esto es
;e y const ituye la

ry 1
2. Encontrar el nombre de la funcin que tendra la persona que se
responsabilice de! De all el paso fi ual es fdl.
3. Enunciar la solucin. Hay tres altemativas:
Si el resultado es que esa funcin ya existe, pero no se ha
percatado de ello aquel a quien le corresponde, la solucin
consiste eri aclararlo con l ; puede requetir un ayudante.
S el resultado es que existe un puesto al cual corresponde
aadir esa funcin, la solucin consiste en modificar la
descripcin del puesto respectivo y explicrselo al ocupante.
Si el resultado es que se necesita crear un puesto nuevo para
desempear esa funcin, la solucin es crearlo.
En el ejemplo del aire acondicionado el problema se podra
describir de varias maneras, loqueequivale a enunciar varios problemas:
Problema 1: Se desperdicia energa de mquinas encendidas sin uso.
Problema 2: El director se enoja porque el aire acondicionado del
cuarto de copias est encendido a medi a noche.
Problema 3: Nadie sabe quin es el ltimo en salir de las ofi cinas, por
lo tanto nadie apaga el aire acondicionado.
Problema 4: El aire acondicionado der cuartode copias permanece
encendido indebidamente despus de la hora de sali da.
Y a enunciado el problema, procedamos al Paso N
2
2, que es bus-
car el nombre de la funcin responsable de evitarl o.
El problema N
2
1 pide dos funciones:
Primera: Encargarse de que el encendido y apagado de mquinas del
rea de copiado se efecte. (Segn determinado horario y
normas.)
Segunda: Determinar horarios y normas para el encendido y apagado
de mquinas.
El problema presentado de esta forma, requiere de un estudio para
toda la pl anta y la intervencin de dos puestos para Jas dos funcion-es
respectivamente. La primera funcin citada sera del responsable de
mquinas del rea de ofi cina - el jefe de ofi cina. La segunda funcin
corresponde al depart amento de ingenierfa industri al.
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154
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De manera que, para resolver el problema, el director slo ti ene
que comunicrselo a dichos puestos ya existentes. Quedara t:n manos
del jde ofi ci na decidi r ia compra de un <.pagador automtico si lo
considera conveniente.
El problema NO 2 alude a otro enfoque; la funcin sera la si-
gui ente: Encargarse, para servici o del director, de apagar aparatos sin
uso que quedan encendidos cuando l trabaja tarde. Esta funci n cae
dentro del rea de responsabilidades de la secretari a del director. Una
vez ms, yaexi steel puesto y el problemasesoluci ona simplemente con
que el director hable con su secretari a y le di ga que aada esa nueva
funcin a las de su puesto.
El problema N 3 no pl antea dudas sobre qui n es el responsable
-el ltimo en salir - y l ser qui en apague. En este caso el problema
no es de organi zacin. La solucin no consiste en as ignar a algui en la
funcin, sino en encontrar un procedimi ento que permita al personal
que sale, saber quin es el lt imo. Adems, que quede registrado para
poder identificarl o como responsable.
En el problema N 4 la funcin se ll amarfa: "Encargarse de apagar
el aire del cuarto de copiado todos los das a 6:00p. m." Existe un
puesto donde cabe aadir esa funcin y es la jefatura de oficina. Por lo
tanto, el director slo tendra que ordenarl e al jefe de ofi cina que se
ocupe de ello.
Si noex isteel puesto,seestudia la posibi lidad de crearl o, buscando
si existen ms funciones hurfanas relacionadas entre s y que, en
conj unto, lo j ustifi quen.
La mejor manera de determinar una organi zacin es ident ifi car las
fu nciones bsicas que requiere la operac in de la empresa, ordenn-
dolas en fom1a piramidal en una cart a de funciones bsicas. As
construida, esta carta no depende del materi al humano di sponible.
Cuando est terminada, como sigui ent e fase se procede a buscar
compat ibil idades entre el personal disponible y las funci ones bsicas,
y se determina si hay habilidades faltant es que puedan subsanarse
mediante complement acin educativa.
BLDOUE 13 ORGA
t8.5. QUJ
Sin >et ,,rcl
en Japn e
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1 este caso el problema
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1 1e permita al personal
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acin es idcnti fi car las
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mciones bsicas. As
1 humano di sponible.
se procede a buscar
las funciones b5icas,
1e puedan subsanarse
BLOOUE 13 ORGANIZACION
155
t8.5. DEBE TOMAR DECISIONES?
Sin ser prec.;ptoeJA T, t!na prctica comn adoptada por lascompaiias
en Japn es mencionada aqu, para beneficio del blcque Organizacin.
En las organizaciones japnesas no hay ejecutivos; esto es, que no
hay puestos hechos para que el personal de otros puestos tenga que
acudir a ells a pedir que decidan la ejecucin de un cambio; todos son
ejecutivos en lo que a su especialidad respecta.
Por ejemplo: Un obrero detecta un punto del proceso productivo
donde un adhesivo no cumple bien su cometido. En una organizacin
occidental tendra prohibido adoptar medida alguna ms que avisar al
jefe; el cambio de un adhesivo por otro tiene que ser aprobado por un
ejecutivo- el jefe de departamento - quien tomar llna deci sin
despus de estudiar lo que le aconseje el tcnico experto en adhesivos.
En Japn el camino a un cambio es ms corto, slo es necesari a la
intervencin del experto en adhesivos. El toma la deci sin del cambio
y lo lleva a cabo asumiendo la responsabilidad completa. Al jefe de
departamento se le comenta y notifica, pero nr> se espera que sea l qui en
decida, a menos que tambi n sea un experto en adhesivos.
No queda hien expli cado el punto sin anal izarlo ms. Se trata de
mostrar que las buenas decisiones dependen de dos cosas:
Que se cuente con datos sufi cientes.
Que quien los juzga sea experto en la materb, o sea que se cuente
con una interpretacin competente de los datos.
Nada modifi ca la calidad de la decisin el hecho de que quien 13.
toma tenga un puesto de alta jerarqua.
La actitud que prevalece en la industri a occidental es, sin deber
serlo, igual a la de un enfermo que van a operar: el mdico es el ex pert o
y el paciente la autoridad. El mdico dictamina, el paciente escucha y
decide si se opera o no. Lo que finalmente se hace es lo que decide el
ejecutivo por encima del experto.
Por qu el mismo ejecutivo que no se arriesga a que el tornero
decida parar un dfa imra dar marllenirili ento'altorrlO s in su aprobacin
personal, pone sin vaci lacin su vida en manos del piloto del avin que
aborda sin siquiera conocerlo? Ante la opcin de delegar o no,lo mejor
es capacitar y probar primero; delegar y respaldar despus.
156
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Cuando existen puestos ejecutivos que ejercen autoridad sobre
personal cuya especialidad conocen poco, no deben frenarlos porque
slo se obtienen atrasos, descontento y trabajo intil.
En industrias con tcnica japonesa el caso es el opuesto: los
operarios expertos tienen autoridad. Todos son bienvenidos a opinar
pero no se espera la ltima palabra de la persona de mayor jerarqua sino
de la de mayor conocimiento.
Toda toma de decisiones se vuelve fcil cuando se tienen suficien-
tes datos y se les comprende; la decisin surge por s sola. Cuando faltan
datos o su interpretaci n, tade'cisin es difcil y de nada sirve "pensarlo
dos veces". Porque entre ms "difcil" es, ms parecida es a lanzar una
moneda al aire.
Es verdad que en la industria, a veces se toman decisiones con
datos incompletos porque no hay ms remedio. En esos casos las
opiniones se dividen, la gente torna partidos opuestos y la deci sin
puede votarse o requerir de una aut oridad que la tome. En tal situacin
la tcni ca japonesa y la tradi cional de occidente funcionan igual : los
organigramas japoneses manejan jerarquas como los dems, pero
casos as srm excepcionales y el jefe los puede atender como tales.
Se trata de que la decis in cot idiana de trabajo sea tomada por
gente que puede interpretar plenamente los elatos, sin titubeo. Y sobre
todo, delegar la autoridad y el peso de la responsabilidad a quien le hace
falta para hacer bien su trabajo y responder por l.
19. 1.
19.2.
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tlidad a qui en le hace
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( llilitt:iimPMNWii -"-
A
19.1. E XTENSIN DEL B LOQUE
CAPITULO 19
Bloque 14
CALIDAD
,n
Este bloque se refi ere a las cienci as y tcnicas de la moti vacin de las
personas. Contiene los estudios ms importantes de la industria que son
los de la filosofa empresarial y fij acin de derroteros. Estos estudi os
determinan la calidad que a la industri a se le haya de reconocer como
tal y al mi smo tiempo la calidad de su producto.
Que el producto el objeto de la industria y meta fundamental
del personal.
Que e! personal se sienta orgull oso de su producto y se mueva por
la atracci n hacia el triunfo, no por presiones o mi edos.
Que se aliente y la intervencin del personal en cualqui er ..
forma que beneficie al producto.
Que se ensee y se propi cie la lealt ad.
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158
ADMINISTRACION CON El METOOO JAPONES
Que se responsabilice plenamente a cada gente por su trabajo
proporcionndole los instrumentos, autoridad y todas las facilidades
que necesite para hacerlo bien.
Que se d capacitacin y se promueva el estudio y la cultura. Que
cada quien sea un especialista en su trabajo y estudie continuamente;
no slo para su rea sino tambin para ensancharla.
Que internamente la informacin fluya de manera abierta y se
minimice el secreto entre el personal. Que haya procedimientos
para cursar sugerencias, demaoera que, procediendo de cualquier
fuente sin distincin de puesto ni especialidad, sean consideradas
inmediatamente.
Que continuamente se busquen mejoras al producto y al proceso;
que dentro de la industria todos detecten, sugieran, diseen y
prueben. Afuera, que todos busquen, copien, absorban y aporten
la informacin.
Que las normas sean flel<ibles, guiadas por la razn.
Que se trate de evitar el desperdicio, simplificar y evitar todo
trabajo y material que no valer al producto.
19.3. ESTUDIOS JAT
En este bloque todos los estudi os son afectados por la tcnica japonesa.
Son los siguientes:
Auditora de calidad.
Planteamiento de las metas y polticas de la industria. (Este es uno
de los tres estudios preliminares que condicionan la implantacin
de JAT. )
19.4. MOTIVACIN POR RGULLO O POR MIEDO
El bloque lleva por ttulo CALIDAD porque la tcnica japonesa utiliza
eso precisamente como motivador universal. "Made inJapan" captur
la atencin del mercado mundial al principio por su bajo precio, pero
eso fue slo el principio. Despus ha significado alta iecnologa, nico
pas productor, alta calidad ...
BLOQUE 14 CAL
Ele
industria
estocon :
como s01 :
Elvidrie :
Tar
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Taxco(c
Mientrru
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cuando) 1
de cien!<
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bien), si i
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ndustria. (Este es uno
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>O
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alta tecnologa, nico
BLOOUE 14 CALIDAD 159
El orgullo de su producto, es lo que mueve a la gente en las mejores
industrias; no tanto el mucho dinero ni el trabajo fcil. ldentifi<"amos
e.;to con situaciones que vemos en el pe,ente y a travs de la historia,
como son las de los artesanos que han dado fama mundial a su pueblo.
El vidriero de Baccarat, el relojero suizo. el acere ro de Toledo, etcterd.
Tambin en Mxico los artesanos de diversas ciudades y pueblos
han dado prestigio a su localidad por su producto. Por ejemplo. los i:fe
Taxco (orfebrera), de Olinal (vasijas), de Saltillo (sarapes), etctera.
Mientras .hay orgullo por el producto, la calidad no requiere ser
impuesta mediante inspecciones y castigos.
Los problemas surgen cuando ese orgu !lo no existe. Puede suceder
cuando la materializacin de un proyecto requiere el esfuerzo conjunto
de cientos o de miles de hombres. En casos as, lo que la historia nos
muestra son motivadores que no apelan a la calidad (deseo de vivir
bien), sino al miedo (deseo de sobrevivir). As, leemos de pueblos
enteros esclavizados que construyeron obras colosales a punta de lti-
go, para sus captores. Una industria modema tambin requiere del
esfuerzo de muchos y, habiendo desaparecido el ltigo, el trnbajo ya no
se hace por ese miedo sin embargo sigue existiendo el miedo como
motivador: el miedo a la falta de dinero.
Entonces, el personal de la industria occidental trabaja movido
nicamente por el miedo en vez de por el orgullo del producto? La
respuesta es: casi nicamente. Podramos haber dicho mitad y mitad,
pero no, porque el orgullodd producto lo han minimizado la produccin
masiva y la especializacin por ramas tcnicas.
Antiguamente, los artesanos, al mismo tiempo que eran expertos
tambin eran maestros y enseaban su tcnica a los hijos y a otros
aprendices jvenes. Esto creaba oficios por producto; un producto que
podfa fabricar completo, desde materia prima hasta terminarlo. Hoy
tiende a desaparecer el oficio por producto dejando lugar a la
especializacin por profesin o por mquina.
Veamos el ejemplo de la industria del calzado: El zapatero
fabricante de zapatos ya no existe. Quin fabrica entonces los zapatos?
Intervienen en una fbrica ingenieros-de varias ramas como industria-
les, mecnicos, electricistas y qumicos, tambin los expertos por
mquina como el suajador, el doblillador y adems del que no
tiene especialidad alguna- el ayudante general.
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160 ADMINISTAACION CON EL METOOO JAPONES
Es verdad que cada quien tendr orgullo de su ramo y de la parte
del producto en que interviene, pero ese orgullo ser inferior al que
senta el antiguo zapatero por sus zapatos, que haca de todo a to<.lo. JA T
(einstaura la motivacin por calidad; por eso prohbe el puesto de
ayudante general y similares, que son ;uestos sin orgullo profesional.
A cada puesto le da lo ms posible del producto y el mayor grado
de responsabilidad sobre todo lo que hace. Esto, sumado a que el
pl:rsonal ami ensu empleo y dC<mS preceptos rhotivacinales, arrojim
como resultado final que el personal vuelva a sentirse impulsado por el
orgullo de su producto.
19.5 YIN-Y ANG
La antigua filosofa confucionista muestra cmo apreciar las diferen-
cias como fuente indispensable de la armona. Nada es la luz sino por
obra de la oscuridad, ni la bondad sin la maldad, ni el descanso sin el
cansancio, y asf sucesivamente. Lo masculino necesita de su contraparte
que es lo femenino, y viceversa.
Yang, la claridad, lo creativo, es la capacidad cie accin. Se
relaciona con el cielo, lo expansivo, lo puntiagudo; proyeccin y
realizacin, raciocinio; impulso, dinamismo, poner en movimiento,
transformar, dispersar, quemar, la fuerza centrfuga, extroversin,
agresividad, constituye las actitudes masculinas. Ante un problema, la
solucin masculina se avoca a las causas y busca cmo modificarlas
para que los efectos se corrijan.
Y in, la oscuridad, lo receptivo, es la capacidad de expectacin. Se
relaciona con la tierra, con la estabilidad, la paciencia, el cuidado a los
dems, lo redondo; la fuerza centrpeta; concretar, construir, materia-
lizar, juntar, asear, confinnar, apaciguar, consolidar, estabilizar, con-
gelar, conservar; es introspectiva, recupera, y constituye las actitudes
femeninas. Ante un problema, la solucin femenina se avoca a los
efectos, busca cmo acoplarse a lo que es, y sacar provecho de las cosas
sin cambiarlas.
Yin y Yang son complementarios, no existen el uno sin el otro.
Estt filosofa .tit<!le aplicacin prctica muy valiosa.en la ind.ustria en -
cuanto a la motivacin. Veamos en qu forma.
BLOOUE 14 CAllO
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BLDOUE 14 CALIDAD 161
Para la parte Creativa del trabajador, el trabajo es la vida; no tiene
satisfaccin mayor que la del logro, y es la industria lo que le da
oportunidad de alcanzar logros cada da. Para la parte receptiva del
trabajador lo ms importante es recibir cosas, alcanzar resguardo y
proteccin, y juntar reservas. Adems le agrada dar apoyo y saber que
hay quien cuenta con l. JAT busca la satisfaccin de ambas partes.
Para los hombres en general, y para algunas mujeres cuando no
tienen hijos industria significa lo mejor que ellos quieren
la vida, el campo donde hacer lo que les sale bien y que, por
consecuencia, les gusta. Para hombres y mujeres significa fuente de
abastos mediante dinero y asesorfa para satisfacer las necesidades de la
vida. El monto y destino de los ingresos es motivo de cfrculos de
participacin para que se intercomuniquen conocimientos a manera de
obtener ms beneficios del salario.
19.6. Los SISTEMAS "HACEN" A LA GENTE
Usamos la expresin "hacer a la gente" refirindonos a plasmar
actitudes de conducta en las personas que son afectadas por el sistema.
Los sistemas siempre parecen buenos al tiempo de implantarse, luego
empiezan a arrastrar a la gente hacia un lado u otro. Hacia resultados
buenos si en verdad se trata de un sistema bueno; y hacia malos re-
sultados, si el sistema lleva algn problema oculto.
Cuando un sistema hace que la gente, consciente o subconsciente-
mente, procure eludirlo o deformarlo, se opone a sus tendencias
naturales, se dice 4ue se trata de un sistema antinatural. Un sistema as,
necesita reformas frecuentes porque no da los resultados buscados, la
gente vive dentro de un sistema al cual ataca- se hace "mala". Las
reformas pueden ser para dar marcha atrs o para reforzar las barreras
que requiere- la gente crea la necesidad del cambio al sistema. Eso
lleva a una espiral creciente donde el sistema cambia a la gente y la gente
cambia al sistema; luego empieza otro ciclo igual. El corolario es que
un sistema natural hace buena a la gente y no crece mientras que un
sistema antinatural hace mala a la gente y adems.crece indefinidamente.
El sistema industrial de Occidente incluye varios conceptos
opuestos a JAT, que traen como consecuencia la existencia de un
sistema antinatural en cuanto a una serie de conceptos. De ellos a
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porque es una serie en continuo crecimiento:
El trabajador toma el empleo donde le paguen ms sin importarle
el producto ni la reputacin de la empresa.
El patrn contrata y despide personal framente.
Hay Se asciende.de P.UeS!O 11)rit9s. la
antigedad no impide que un empleado nuevo sea promovido a un
puesto superior al de otro empleado antiguo .
Todo empleado est en riesgo de ser despedido y con ello perder
su acceso a satisfactores de vida.
El trabajador ansa el da de retirarse para "poder cobrar sin
trabajar y hacer lo que quiera". De igual forma ansa ver llegar la
hora de salida y el fin de semana.
Con un sistema como ste la industria no cuenta con elementos
de autosuperacin, ni puede alcanzar niveles artesanales muy eleva-
dos, a menos que se busquen a base de costo excesivo y grandes des-
perdicios.
19.7 VIVIR Y TRABAJAR
Una gran .proporcin de los trabajadores occidentales, tanto en
Norteainrica y Europa como en Amrica Latina, divorcian trabajar de
vivir. Su actitud, ante el trabajo es4ue se asume como un mal necesario
para poder vivir.
No es el caso de toda la gente, porque vemos personas que disfru-
tan y se dedican plenamente a su trabajo. En Estados Unidos les llaman
work-o-holics (alcohlicos del trabajo), dando a entender que se han
enviciado con el trabajo como un borracho se envicia con el alcohol.
Tambin los que tienen un pasatiempo (hobby) se dedican de
corazn a su trabajo sin buscar la hora de salida. Estas son slo
excepciones que confirman la regla.
Las grandes industrias fabrican produccin masiva de objetos sin
arte porque es lo nico quese tagra hacer dada la actitud del elemento
humano disponible. Podemos observar el efecto del mismo sistema
administrativo implantado en dos medios diferentes, uno con abundan-
BLOQUE 14 CAL!
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BLOOUE 14 CALIDAD
163
cia de recursos financieros, que es Estados Unidos, y otro con recursos
limitados, qu.: es Latinoamrica.
Son opuestos: De mucha fuerza, pero a rase de gran desperdicio,
en el caso de Estados Unidos, y de raquitismo industrial , en el caso de
Latinoamrica.
. La tcnica japonesa propone una motivacin mejor, ms razona-
ble y adecuada para el futuro. Aplicable en medios como el
latinoamericano, donde los recursos financieros, igual que lo fueron en
Japn, son limitados. Se trata de que el trabajo sea una parte muy
agradable de la vida a la vez que importante.
El trabajo no tiene por qu ser sinnimo de sacrificio, ni tampoco
el ocio debe ser un privilegio. Trabajar, como lo es para los japoneses
y para los workaholics y los que se dedican a hobbies, debe ser para
todos alegrfa <;l e vivir. Por lo mismo, las industrias deben adoptar JAT.
El no trabajar debe entenderse, igual que en Japn. como andar sin
rumbo, no cumplir con ningn propsito en la vi da.
En el pasado hubo quienes afi nnaban que los japoneses trabajaban
mucho porque eran pobres. Hoy dicen que son ri cos porque trabajan
mucho. Ambas un sofisma. La verdad es que
trabajan mucho porque frutan el trabajo y han dejado de ser pobres
no por la cantidad de trabajo sino por la calidad - porque les sale bien
lo que hacen.
En Latinoamrica existe la semilla del gusto por trabajar, ms que
en Estados Unidos, y se comprueba entre otras viendo que, igual
que en Tokio, muchas oficinas siguen encendidas bien pasada la hora
de salir. Mientntsqueen Estados Unidos a lascincoen punto todo queda
desierto excepto por el vigi lante y el personal del aseo.
Cuando alguien se saca la lotera y le preguntamos qu va a hacer
con su dinero, l nombrar cosas por hacer como viajar, pescar,
fotografiar, etctera. Todo esto son actividades que el hombre paga por
hacer. El trabajo se compone de actividades que el hombre, por el
contrario, cobra por hacer. La diferencia entre unas y ot ras no radica
tanto en la naturaleza de las act ividades en s como en la actitud mental
ell as de luien las ejecuta. .. .. . -
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164
t9.7. 1. REQUISITOS DEL A NUNCIO DE TRABAJO
Mientras que en Occidente las industrias solicitan personal exponiendo
como alicientes cenLrales el poco esfuo:rzo y mucha paga, JAT ordeua
presentar como aliciente un brillante resultado al esfuerzo.
No se debe anunciar "actividad sencilla, buen sueldo", ni tampoco
"persona con muchas ganas de trabajar"; sino "personal cou vocacin
para tu/trabajo, para tener la oportunidad de participaren la produccin
de tal producto, excelente en tal y cual aspectos".
Porque nadie en la realidad apetece trabajar sin saber en qu. En
cambio, al slo menci onarle la acti vidad que en particular le gusta, a
todos les nacen las ganas de trabajar.
El desviar la vocacin es una de las consecuencias ms dainas del
recl ut amiento y es contrario a JAT. La solicitacin debe ll enar dos
requisitos:
Primero: Apelar a selectividad en base a vocacin.
Segundo: Apelar a esfuerzo en base al orgullo del logro.
Esto signiiica ante todo buscar y estimula; el intpulso natural del
individuo, por hacer lo que le gusta y le sale bien. Posteriormente,
ofrecer el camino a la \atisfuccin que lleva inherente el esfuerzo
culminado.
Si, por el contrario, se ofrece ganar mucho y hacer poco en el
trabajo, se da a entender que la tendencia natural es a la holgazanera .
Esto a su vez se vuelve tri ste realidad cuando el individuo pierde el
mpetu con que naci, que lo urge a sacarle jugo al da. Es un mpetu
que puede durarl e para siempre, o puede sofocarse a temprana edad si
se ve obligado a trabajar odiando su trabajo .
Segn JAT no debe prevalecer la frase clebre de un autor
estadounidense que dice: "la armona de la vida consiste en un balance
equilibrado de trabaJO y placer' ; en realidad consiste en "trabajar con
placer".
t9 7 A NCDOTA D.EL S.ECRHO..Df' LA L oN.GEVt!JAD
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Se cuenta la ancdota de un anciano millonario que decide viajar a
1-lunza. un pequeo pas enclavado en un valle perdido entre montaas
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BLOOUE 14 CAL
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BLOQUE 14 CALIDAD
165
cercanas al Himalaya, para investigar el secreto de la longevidad de sus
habitantes, con miras a aprovecharlo para s mismo.
Cuando llega se dedica a ver de qu se alimenta la gente,
suponiendo el anciano que en la comida habra alguna sustancia en
especial que prolongara la vida. Pero despus de probar todos
. aliinenios 'y no seniir n"ingn nuevo vigor" ni rejuvenecimiento:
otras cosas; incluso llega a dejarse picar por los inseclos locales. Sin
embargo nada da result ado.
Finalmente. al platicar con los hombres del pueblo dedicados a
diferentes actividades descubre el denominador comn: que todos
disfrulan su trabajo. Le dedi can su tiempo sin ninguna limitacin y
viven dedicados a su tarea con todo el corazn, as alcanzan a vivir
ciento veinte aos y ms.
Concluye el protagoni sta que no existen elxires maravillosos, y
que el gran secreto de la longevidad es vivir hacieno lo que a uno le
gusta.
19.7.3. M OTIVACIN POR ATRACCIN Y POR REPULSIN
En la industria, si allr3bajo se le sustrae todo lo que resulta enojoso y
el hombre, en vez de hacerlo como un esfuerzo a cambio de la paga, lo
disfrula 1an1o como las acti vidades de recreo, por d orgu ll o e crear y
de triunfar que acarrea, entonces se obliene la motivacin que propone
JATy se cosechan sus ven lajas. La induslria se conviene en el hogar de
sus miembros.
En el campo de lo recplt vo, en una induslria con JAT los
directivos se esfuerzan porque todos los empleados oblengan los
satisfac10res de vida que requieren en lodos aspeclos. Acms, se
procura que todos los empleado se conozcan enlre s y ex isla armona
en sus relaci ones. Las conlralaciones y despidos no se llevan a cabo de
una manera frfaen lo absoluiO; quien entra a la empresa es !rUlado como
un hijo nuevo que ingresa a la familia.
Los vreceros deJA T coi nciden enoponerse a lcrn1i"sr'no qiie el
aulor canadiense L.J. J>eter ridicu li za medianle la analoga humors-
lica de una pirmide egipcia que se conslruyc invert ida. con el vrli ce
en licrra y la base hacia el ciclo. Se refiere a los sislernas de conlrol que
fijan normas anlinaluralcs al hombre. Siempre hay necesidad de ms
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166
Figura 19.1
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Pirmide de Peter. La calidad se busca utilizando
mtodos opuestc,s a la naturaleza de las cosas
normas y ms barreras en una creciente sin fin. Igual que la pirmide
invertida. cuanto ms alta ms absurda es.
Esto sucede en la industria occidenlal cuando se adminislra
sabiendo que el personal trabaja con descontento y hace lo que la
direccin desea por verse obli gado a ello. Hasla hay quienes llaman
"compensacin" al sueldo. como algo que resliluyera un perjuicio
rectbirlo. La motivacin es por repulsin.
La solucin que ofrece la lcnicajaponesa vadirecramenle a la raz
del probh:ma. Nos pregunla:
,En su industria se hacen mal las cosas porque su personal es
indolente?
o
Su personal es indolente porque en su induslria se hacen mallas
cosas?
BLOOUE 14 1
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1 rque su personal es
1 tri a se hacen mall as
BLOQUE 14 CALIDAD
167
El hecho vi sible es que estn presentes los qos males: L!ls cosas mal
hechas y el personal indolent e; pero dependiendo de la respuesta a la
pregunt a, las soluciones a adoptar son opuestas. Si el mal proviene de
una actitud mental negat iva incorregible, no queda ms que la super-
visin tipo poli ca y la impl ant aciu de JAT se descarta.
Si , por el contrari o, el mal proviene de sistemas que, por malos,
generan actitudes ment ales negati vas, hay que eliminar esos s istemas y
sustitui rlos por JAT. En el primer caso, a lo ms que se puede aspi rar
es a mej ores result ados logrados con ayuda de enemi gos en potenci a.
En el segundo caso se puede aspirar a mucho ms: a mejores element os
que no slo consegui rn mejores resultados, sino que lo harn en forma
progresiva y autosuperndose.
Por dnde empezar? Para responder usemos el ejemplo de las
, casetas de telfono pblico que han resentido los efectos del vandali smo
call ejero. Se ve que estn rotas y se ve que no dan servicio, pero no dan
servicio porque las rompieron o las rompi eron porque no daban
servicio?
Siempre que surgen acti tudes ment ales de ataque, incluyendo la
indolencia, ex; ste una causa que las genera. Mientras que en el caso de
las casetas telefnicas se ha comprobado que en el 95% de los casos no
daban servicio al ser atacadas. en la industria es ms del 99.5% de las
veces que las actitudes negat ivas son causadas por alguna norma
restrictiva o carencia de algo 4ue impide a la gente hacer bien su trabajo,
o seguir adelante en su vida.
Entonces, se debe empezar por reparar, acomodar, aj ustar, adqui -
rir, mejorar todo lo que sea asunto de armoni zar el ambiente y las
relaciones t:ntre la gent e y hacer atracti vo su trabajo. Los tres puntos
clave a este respecto son:
Capacit ar.
Dotar de instrumentos y faci li dades de trabajo.
Delegar autoridad y responsabi li dad.
Cuant o ms se le d a la gente de todo esto, ms fcil ser apoyarse
en ella. Cuanto merios"Se.le d, ms habr que gastar en Jpuntalar su
l
inut ilidad. Cuando algui en tiene lo que necesit a para lograr su meta, su
motivacin es la meta; trabaja por atraccin, ya no por repul sin.
! .Eri: !!t7G9?e n-s r= rtt+
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168
ADt.AlNISTRACJON CON EL METODO JAPONES
t9.8. CAPACITACiN CoNTINUA- EsPECIALIZACiN CNICA
Este precepto que procura la elevacin del nivel cultural, "tiene
importancia fundamental para la industria porque el progreso se finca
en la invencin y sta, a su vez, en la cultura de la gente. La capacitacin
especializada llega a un lmite cuando se agota el material de estudio y
ya no queda ms por ensear. En cambio, al establecer capacitacin
continua se escapa del pequeo crculo de una especialidad,
chando los horizontes del persmial con materiai que" no se agota" nunca . .
Esta cultura general es complementaria de la apertura de informacin,
porque ambas dan conocimientos tiles para el objetivo de la industria.
@Amplitud de campos de conocimiento
Profundidad de conocimientos
0 Especialista sobre un tema
0 Especialista sobre otro tema
Area de conocimientos
comunes- hay aporte
en el dilogo

1 \Y
:0 0 ! 0 0
Forma de cono
(industria JA T)
Figura 19.2 Especiali zacin profesional en cono y en pozo
Al respecto hay mucha diferencia entre las actitudes nacionales de
Japn, Estados Unidos y Latinoamri ca hacia ambas, como sigue:
Pas de lnformaci.Qn Cultura gener l
Japn S se procura S se procura
EUA S se procura No se procura
Latinoamrica No se procura S se procura
En Estados Unidos se impart e con mucha profundidad y
reconoci mi ento mundi al, la especial izacin "en pozo", o sea circuns-
crita a un solo tema. El estudiante uni versitario en general se cierra a la
curiosidad cientfi ca y rechaza aprender acerca de temas que no
pert enecen a su especialidad y que, pt lo"taillo, considera que no le van
a redituar profesionalmente. Por regla general , un hogar de clase medi a
en Estados Unidos tiene pocos li bros que provean cultura general.
BLOQUE 14 CAUC
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No se procura
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Se cierra a Ta
de temas que rno
id era que no le van
gar de clase media
:ultura general.
BLOOUE 14 CALIDAD
169
En Amrica Latina se sabe que hay analfabetismo, y grandes
sectores de la poblacin tienen poca escolaridad; sin embargo, la gente
tiende a instruirse sin fines de lucro, por afn propio de leer; y as las
casas generalmente tienen libros viejos y nuevos.
La tcnica japonesa ordena mantenerse siempre aprendiendo de
cuanto tema surja. Pide la especializacin "cnica", que profundiza
(igual que Jade Estados Unidos) pero adems se ensancha para abarcar
cada vez ms reas de conocimiento.
Esto prueba ser til cuando se dialoga en busca de soluciones. Un
especialista puede entablar una discusin constructiva sobre un asunto
cuando el interlocutor entiende sobre el tema; esto conduce a mejoras
y la conversacin es interesante. En el caso opuesto cada especialista
est solo y no puede hablar de su trabajo casi con nadie.
19.9. SOLIDARiDAD
Todos conocemos la soli daridad. Surge cuando hay emergencias. La
gente muestra lo mejor de s y da sin esperar recompensa l:egandc hasta
a sacri ficar la vida por una causa 1jena.
No debe con la lealtad; no se trata de ponerse de
acuerdo ni de someterse a la voluntad de otros, si no de una iniciativa
propia para no dejar que se pierda algo que uno puede salvar, aunque
personalmente nada gane. En Amrica Latina se invent la palabra
"acomedirse" que corresponde a esta actitud precisamente.
La solidaridad debe ser impl antada oficialmente en la empresa
porque no depende slo del sujeto que se acomide sino tambin de los
que reciben su participacin. Si la intervencin es inaceptable, ya sea
por costumbre o por regla, queda anul ada la buena voluntad del
acomedido. Si por el contrario es bien vista y bien acogida, cada vez
habr ms personas de la industria que la practiquen. Por lo mismo, si
hay solidaridad, tambin hay confianza en el sentido comn de las otras
personas. De lo contrario todo mundo rechaza la intervencin y prefiere
enfrcn.ta.rse solo a su problema.
Existiendo un entorno favorable a la solidaridad se necesitan dos
condiciones para que alguien opte por ell a y son las sigui entes:
La primera es estar a favor de la meta que se busca.
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La segunda es valorarla como asunto importante, de tal modo que
valga la pena el tiempo, el esfuerzo, la incomodidad, el riesgo,
etctera.
La tcnica japonesa requiere de la solidaridad en favor del
producto, y llena ambas condiciones para que surja ante cualquier
eventualidad que Jo afecte:. Como sigue:
En cuanto a la primera, con .JAt todos en fa empresa estn
convencidos de que la meta es el producto, ms all de cumplir
cada quien con su puesto.
En cuanto a la segunda, ensea que la importancia del producto es
vital. No es algo superfluo, ni un medio hacia la riqueza, sino la
riqueza en sf.
Esto ltimo es algo que el personal puede llegar a entender si recibe
educacin al respecto. Debe prevalecer esta idea sobre la opuesta, que
abunda por parte de quienes menosprecian al producto como si el dinero
pudiera comprar todas las cosas, si n ponerse a pensar que lo primero es
producirlas. El producto es asunto de vida o muerte para la sociedad, y
de hecho sta sobrevendra si se dejara que las fuentes de produccin
decayeran y desaparecieran.
19.1 o. VoLUNTAD COLECTIVA. LEALTAD
Cada industria rene a un conjunto de personas, de las cuales el grado
de annona con que sumen sus esfuerzos individuales es decisivo en el
xito de lo que emprenden. Para que se sumen esfuerzos no basta que
la voluntad individual de unos y otros se dirija hacia la misma meta.
Hay otro aspecto del proceso volitivo, adems de la voluntad
indi vidual que afecta a la industria con igual peso - la voluntad co-
lectiva. Individualmente cada quien acta segn su libre albedro, por
ejemplo: "Yo quiero ... algo, por lo tanto me muevo hacia ello".
Colectivamente el individuo es movido por su deseo de bien para s y
otros en conjunto: para "nosotros". Por ejemplo: "Nosotros queremos ...
llegar a puerto; por lo tanto, remo .. . al unsono con los dems". Aqu el
individuo. sigue. actuando segn su albedro mientras . los dems
integrantes del conjunto no se opongan. Pero llegado un punto de
desacuerdo la voluntad colectiva le puede llegar a pedir al individuo
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BLOOUE 14 CALIDAD
171
incluso que renuncie a su inclinacin personal y que acte en sentido
diametralmente opuesto, en apego a la voluntad de otra gente.
En la industria occidental es frecuente decir: "Que haga lo que se
le manda y que no discuta". Sin embargo, JAT nos pide renexionar
porque sta es la raz de la desarmona y la causa de que no se cuente
con la gente. Someterse es algo necesario en o na ndtJstria todos los das,
porque sirve para allanar las diferencias de criterios. Someterse por
obligacin o por conviccin es una diferencia muy grande que se re neja
directamente en los resultados del trabajo que se emprende.
Hoy da, en nuestro medio, muchas relaciones de colaboracin se
pactan alegremente, confiando cada asociado, en que la accin a tomar
siempre ser a su gusto, sin prever lo que se va a hacer en caso de que
lleguen a presentarse disyuntivas de hacer "mi voluntad o la tuya".
Cuando esto suceda las opciones siempre sern tres:
l. "Abandonaremos la colaboracin".
2. "Impondr mi voluntad sobre la tuya".
3. "Plegar mi voluntad a la tuya".
19.10.1. ANALOGA DE LA CARRETA
Podemos imagi nar, como analoga de cualquier relacin de colabora-
dores en la industria, ya sea entre. dos socios, o entre el jefe y el
subordinado, o entre la empresa y el sindicato, etctera, la de dos
hombres que van caminando por un camino jalando una carrela. Llegan
a una bifurcacin y uno quiere ir por la izqui erda y el otro por la derecha.
Mediante esta analoga fcilmente se ven los resuliados en cada
una de las tres opciones ci tadas, como sigue:
l . Si se abandona la colaboracin es el fin de la empresa.
2. Si se impone una voluntad sobre la otra habr disgusto; la err.presa
contina pero se pierde tiempo, se desperdicia esfuerzo y sobre
todo se deteriora el enrusiasmo. Cada quien jala la carreta con
menos bro.
3. Lo ideal es cuando uno de los dos est dispuesto a seguir al otro
sin prdida de tiempo, poniendo su mejor actitud y renunciando de
buena gana a su inclinacin personal.
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BLOQUE 14 CALIDAD
173
Ct:llldo una occidental implanta exitosamente la tcnica
pasa de la segunda opcin a la tercera. Analizando l"' ejemplo
tambin se desprende otra muy que es la
siguiente: La decisin ms difcil de tomar y, a la vez, la ms valiosa
para dar fuerza a cualquier asociacin, es la que toma el subordinado en
el sentido de someterse,_ yen.do de grado por el. ca m in<_> que l.no
eligi. Mientras que las decisiones de no dejarse manejar tienen poco
valor.
t9.t0.t.. PRIMERA PCIN. NADIE CEDE
En el primer caso del ejemplo ambos hombres condicionan su
colaboracin a circunstancias agradables, seguirn jalando la carreta
mientras la voluntad de ambos coincida. Ninguno est dispuesto a
ponerla en segundo trmino bajo la del otro. Si llega a presentarse una
disyuntiva, cada quien toma su propio camino y la empresa queda
abandonada.
Pero abandonar a medio camino slo es posible en pocos casos.
Las emp:esas resultan comparables ms bien a una que a
un acarreta porque no se pueden abandonar a medio de modo qt:c
los asociados solamente pueden optar por una de las otras dos alter-
nativas.
t9.tO. l.. SEGUNDA PCIN. IMPONERSE
En el segundo caso no ha habido acuerdo previo en ningn sentido.
Cuando surge una disyuntiva cada quien presiona hacia el logro de su
deseo y, no por acuerdo sino por derrota, uno acaba plegando su
voluntad a la del otro. (Cuando hay acuerdo es que ambos hombres
encuentran bueno al mismo camino, lo cual es ideal pero no sucede
siempre, y no es el caso de este ejemplo.)
Esto sucede todos los das en las reuniones de industrias en nuestro
medio. Los derrotados salen de la reunin resentidos, se forman grupos
. antagonistas y las voluntades individuales, alejndose del producto se
en sus miedos o deseos de reivindicacin. Qu clase de
productos puede resultar de un grupo que trabaja en estas circunstancias?
La respuesta es: el producto que vemos demasiado, con mala calidad,
escaso e impuntual.

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Se debe a que la gente que tom la decisin de ir por el camino que
otros le marcan colabor de manera restringida y fingida, nada
puede impedir que se note en los resultados. El caso ideal es el tercero
y as se opera de hecho bajo la tcnica japonesa. Peroquizse preguntar
el lector, cmo pueden ir contentos por el camino que no les gusta?
19)0.! ... . CMQ CA!-iBJAR SEGUNDA PCIN. PO& TERCERA
Aquel individuo que recibe una educacin que le hace darse cuenta del
ejempio de la carreta y de la importancia que tiene la suma armoniosa
de esfuerzos, y de la importancia personal que adquiere quien se somete
voluntaria y gustosamente, tiene facilidad para avanzar alegre por el
camino que le disgusta.
Pero quiz el lector sienta que eso fue una pregunta terica, ms
fcil de contestar que otra ms prctica: Cmo hacer que los sindicatos
y empresas latinoamericanas ac1en como jugadores de un mismo
equipo revirtiendo su tradi cional antagonismo?
Un sindicato obrero en nuestro medio tiene por meta que los
trabajadores hagan "logros" y "conquistas" en !a empresa. Un sindicato
de trabajadores en Japn ti ene por meta el producto. De all que la
a la pregunta enunciada es: llaciendo que adopten como meta
al prod1 cto. Y eso cmo' Defin: moslo en cuatro etapas:
1 '' Hay que dar el ejemplo. Nunca aceptar el sindicato al producto
como meta si la empresa no lo hace primero.
2" Simple intercambio Ge conocimientos en dos rubros:
Educacin sobre administracin.
Apertura de informacin.
3' Afectividad humana.
4" Dinero. Si se escalan las tres primeras etapas ya se puede tocar la
medular.
t9. tO. t.... HACER DEL PRODUCTO LA META
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BLOQUE 14 CALIDAD
175
Las bases para establecer esta meta son mtJy consisten en
el razonamiento de que el dinero, sin productos que comprar, no sirve.
La industria crea Jo que todos necesitamos a diario para vivir y
desenvolvemos, y es necesario que cada industria, pof pequea que sea,
acte como parte de la mundial, comprometida a servir a la
sociedad, quien sin productos no sobrevive; por otra parte, el dinero es
algo cuya obtencin es mia condicin que hay que cumplir por fuerza,
segn sistemas impuestos para repartir la riqueza, sin olvidar que el
producto es la riqueza, no el dinero.
Esta es la justificacin real que no se puede refutar; sin embargo,
vemos que la prctica latinoamericana no va de acuerdo. Lograr
establecer que el producto sea la meta se postula como una mi sin muy
valiosa.
t9.IO.t .... CoNOCIMIENTOs
Aumentar sus conocimientos no slo engrandece al trabajador hacin-
dolo ms capaz para su trabajo, sino que lo acerca al jefe: el compartir
conocimientos permite dialogar y elimina la barrera cultural. A
continuacin se explican las dos reas que afectan a las relaciones
sindicales: educacin sobre administracin y apertura de infom1acin.
19.10.1. .... EDUCACIN SOBRE ADM[NISTRACIN
Lo ms fcil es eliminar la ignorancia respecto a todos los conceptos de
prcticas administrativas que aqu se exponen. El camino a seguir es que
se expliquen en clase estos lemas como parte de los programas de
capacitacin al personal.
19.10.1..... APERTURA DE INFORMACIN
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Respecto de la apertura de infonnacin, las costumbres difieren entre
Japn, Estados Unidos y Latinoamrica. Contrariamente a lo sealado
en relacin a otros preceptos deJA T, en cuanto a ste, Latinoamrica
.. est ms distanciada de latcnica japonesa que Estados Unidos, porque
el hermetismo aqu es muy grande.
Desde los tiempos de la Colonia rigi en los pases hispnicos la
norma de no educar, y as se ve que hasta la fecha el analfabetismo
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abunda. Mientras que en las colonias inglesas rigi la ley opuesta
resultando que hasta hace poco el analfabetismo era nulo.
Hoy dfa nadie duda de las ventajas de la alfabetizacin para todos.
Sin embargo, sigue reinando en Latinoamrica la idea de que cuanto
menos sepan otros de las cosas de uno, es mejor. Lo cual es opuesto a
la prctica estadounidense y jaix>nesa.
Debe contarse con que el monto de conocimientos que una perso-
na pueda acumular nunca ser demasiado; la ignorancia es enemigo
natural del hombre y, siempre, respecto de todo tema,es mejor informar
que no informar, incluso sobre asuntos pasajeros y personales. Dos
personas que colaboren en algo no podrn ayudarse si no cuentan con
la debida informacin.
Los secretos y actitudes de recelo son precisamente generadores
de ignorancia. Si una industria tiene secretos hacia el exterior no se
perjudica, pero si los tiene en el mbito interno s. En todo caso los
secretos no deben ser conspicuos como una pieza faltanle en un
rompecabezas, algo que se sabe que existe pero no se puede conocer.
El hermetismo interno genera sentimientos de exclusin y corroe
la lealtad. La empresa JAT se caracteriza por las puertas abiertas en las
oficinas de todo el mundo, nadie tiene que excluirse de las conversa-
ciones.
Si se busca la causa del hermetismo, si n tardanza se revela que es
la desconfianza. O sea, que est claro que "cuanto ms sepa el otro, ms
me puede ayudar" pero tambin cabe la posibilidad de que aproveche
la informacin en contra ma, en cuyo caso "cuanto ms sepa, ms me
puede perjudicar". Esto nos ll eva de regreso al lema que nos trajo hasta
aqu.
Recordemos que se trata de responder a la pregunta de cmo lograr
un cambio de actitud defensiva por otra de colaboracin. Se ha formado
un crculo vicioso: la causa del hermetismo es la desconfianza pero una
causa de la desconfianza es el hermetismo. Qu hacer?
Una empresa latinoamericana, hermtica por tradicin, necesita
sentirse muy convencida para operar un cambio radical como es el de
la apertura de informacin. Se puede atacar el vicio del hermetismo
para llegar a la situacin de apertura que pide la tcnica japonesa sin
arriesgarse a ser atacado por elementos enemigos?
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La respuesta es no; sin embargo, vale la pena el riesgo porque la
empresa que lo hace va a quedar libre de los elementos enemigos, por
las tres razones siguientes:
11 La apertura denota confianza y tiende a hacer cambiar una actitud
defensiva o indiferente por leal.
2 Aq'uelloseiemimtosdesleales que llegun a utilizar la informacin
nueva para causar dao van a desenmascararse solos.
3 Como parte de la apertura de informacin se propicia que todo
mundo seale sin prejuicios a todo mundo, tanto en sus errores
como en sus aciertos. As, cualquier "manzana podrida" queda al
descubierto. Mientras que donde prevalece el hermetismo, un
intrigante astuto puede permanecer invisible y causar dao durante
mucho tiempo.
19. tO. 1.... AFEC1 tV!DAD HUMANA
Nadie puede avanzar a buen paso en medio de la fatiga, la dubitacin,
el riesgo y dems situ3ciones ingraasde trabajo,cuanrlo la gente que
se tiene al lado no se aprecia o se le desconfa.
La afectividad humana se invierte de hostil a amistosa cuando las
pe.r:- t nas. e ) lelt a t'lntO en ellratajo C0111l' en t; l t1e')C3t JS0,
con la nica condicin de que puedan hablar de temas que beneficie a
ambos tratar.
Se vuelven muy valiosas en este aspecto las reuniones de Crculos
de Participacin, la Administracin desde el Lugar de Trabajo (WPM),
y en general toda convivencia o labor de conocimiento mutuo.
Cuando las personas llegan a conocerse mejor nacen sentimientos
de afecto entre s en conexin con sus experiencias y valores. En Japn
los ejecutivos visitan en casa a obreros y empleados. Esta prctica, si
bien es poco comn en nuestro medio, no resulta del todo desconocida
y puede aprovecharse.
Con iA T ningn miembro de la industria est solo ante los
problenis de vida. Lo que atae al individuo atae a su alma mater
-la empresa. No existen filosofas de exclusin como las que expresan
los estribillos comunes como "eso no es asunto suyo" y "a m qu me
importa". Las alegras del empleado las celebran todos porque los
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178
sucesos importantes se comentan en los crculos de participacin, y allf
quien pide ayuda la recibe.
t9.t0.1.... DINERO
Empresa y sindicato dan un frente comn al dinero para: actuar como
dignos generadores conjuntos de un producto que es la riqueza para la
sociedad. No como competidores hambrientos de dinero escurridizo.
Resx-cto a la actitud acerca del dinero, lo primero que marca la
tcnica japonesa es asegurarse de que el salario sirva su cometido de
resolver la provisin de satisfactores de vida para el personal. La
motivacin regresa a ser por repulsin si se trabaja pensando en el
salario, albergando miedos de que no alcance para cubrir las necesida-
des vitales. Se conocen, evalan y resuelven las necesidades de
satisfactores vitales en Crculos de Participacin.
En segundo lugar, es indispensable tener holgura dentro del
"Marco Financiero" al que se refiere la OIT explicando que es el rango
de valor netodentrodelcual se mueve cada empresa. El flujodeefectivo
debe planearse y controlarse cuidando mrgenes de holgura para evitar
retrasos de pagos y cancelacin de compras. Lo contrario crea inquietud
y sensacin de abandono.
En tercer lugar se requiere que los Estados de Resultados
publi4uen inlemamente. Tamb1n que las partes smdical y empresarial
participen juntas en la obtencin y pago de prstamos.
En cualquier asociacin el dinero puede ser factor de unin o de
desunin entre los miembros segn se trate. Funciona de manera
anloga a la provisin de fruta en una casa; puede usarse para llenar una
pial a o para surtir el frutero del comedor. Causa divisin cuando todos
se amontonan para acaparar lo ms posible de la piata, y genera unin
cuando la fruta se exhibe, la consumen todos con prudencia y todos
quieren tener lleno el frutero.
La diferencia la determina el modo y grado en que se le permita
ser factor de exclusin. La imaginacin del individuo excluido agiganta
y distorsiona aquello de lo que se le excluye, adems siente antipata
'contra quien lo excluye. Empresa y sindicato latinos son ejemplo triste
de esa actitud, mientras que la industria japonesa, anulando toda
exclusin, hace que el trabajador sienta gusto por todo aumento en las
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BLOQUE 14 CALIDAD
179
reservas de la empresa; ganancias y adquisiciones se anuncian invi-
tando a todos a conocerlas:
Se da un frente comn al dinero, proveyndose en paralelo
(empresa y sindicato) del que la sociedad les retribuye, para utilizarlo
en a satisfaccin de necesidades explcitas.
Esto es lo contrario de plantear que el dinero fluye en serie, esto
es: del mercado o del banco hacia la empresa, y luego de sta hacia el
trabajador; sin que al sindicato le importe si proviene de ganancias o de
prstamos.
No se acostumbra el secreto del uso del dinero de la empresa ni del
trabajador, porque se presta a indiferencia, suposiciones falsas y sobre
todo porque dificulta la bsqueda de mejoras en su aplicacin.
t9.t0.1.. TERCERA PCIN. SUBORDINARSE
Regresemos al tercer caso del ejemplo de la carreta. Hemos hablado de
dos hombres que colaboran y no los hemos llamado jefe y subordinado
sin::J hasta que !a necesidad de tomar una u otra vereda hace necesario
que se conviertan en eso. En rigor slo para los casos de disyuntiva hace
falta que una voluntad se pliegue a la del otro; por lo dems cada quien
es independiente en el desarrollo de su funcin.
Eu lu induwia se duda quin es el jefe y quin el subor-
dinado, pero no por ello se vudve automtica la subordinacin gusto-
sa. No es lo mismo jefe asignado que jefe aceptado. Recordemos lo
arriba expuesto: la decisin del subordinado es la fuerza de toda
asociacin.
Al iniciarse una relacin de trabajo, el subordinado conoce a su
jefe asignado y, en el curso del trabajo, se formar un juicio sobre l.
En el mejor de los casos, los conocimientos y las actitudes positivas del
jefe harn que el subordinado est dispuesto a seguirlo o, por el
contrario, harn que desconfe de l o lo desprecie.
Evidentemente ser mayor la suma de esfuerzos cuando proviene
del subordinado asegurar que el jefe puede contar con l, que cuando
el jefe asegura que l es quien manda. Tiene m's autoridad un jefe
tmido con empleados leales que un jefe autoritario con subordinados
desleales.
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Con la tcnica japonesa se practica la leallad y con ello la
trayectoria del espritu de colaboracin es ascendente, de un nivel
inferior hacia otro superior. En Occidente los mviles para colaborar
son generalmente descendentes, originados por el jefe y proyectndose
hacia los subordinados. El jefe es obedecido porque se hace respetar,
impone su personalidad, amenaza y castiga.
A pesar de todo es ms dbil su autoridad y el subordinado tiene
. como metas las mismas que. el jefe. slo pcir compromiso, es'to es,
limitndose rigurosamente a las horas pagadas y a lo que el jefe ve y
revisa.
"Plegar mi voluntad a la tuya. A donde vayas, ir detrs. Si
ordenas, obedecer. Si dubitas, ser tu veleta. Si decides, ser tu saeta.
Ninguna alegra tuya dejar de ser ma". Este protesto de lealtad u otro
similartiene menos valor cuando el jefe se lo impone al subordinado que
cuando el subordinado lo ofrece al jefe y tiene an mayor valor si existe
de hecho, sin haber mediado palabras.
Las reglas de colaboracin entre un superior y un subordinado son
dos:
La primera es para el subordinado:
"Hay que plegarla voluntad propia a la del superior y tornar gusto
al hacerlo".
La segunda es para el superior:
"Hay quecuidar de manera generosa del subordinado".
El cumplimiento de una regla acarrea el cumplimiento de la otra
y el incumplimiento de una ocasiona el incumplimiento de la otra muy
directamente. Es un ciclo que se puede implantar slo con esfuerzo y
conviccin, pero una vez que cobra inercia difcilmente ser detenido,
porque los participantes aprenden a aquilatarlo y defenderlo.
Recurdese que todo lo referente a la voluntad colectiva se apoya
en voluntades individuales, fieles al producto; si esto no existe, la
voluntad colectiva se desintegra.
No debe suponerse que la solidaridad y la lealtad en la industria se
generan por procesos iguales, Las(}fidaridud se instituye y seadopta
corno postura oficialmente. La lea liad germina lentamente en diferentes
ncleos de jefe-subordinados. No se puede_ instituir, slo se puede
BLOOUE 14 CALIC
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BLOQUE 14 CALIOAO 181
ensear; recomendar y cultivar. Lo mejorque puede hacer un jefe para
conseguirla es ser un buen jefe, cumpliendo con la regla que le
corresponde a l.
19.10. 1... LEALTAD DE DIA SOLEADO
No debe confundirse la verdadera lealtad con la "lealtad dedasoleado".
Esta no conduce a la eficiencia ni a la autosuperacin de la industria. En
la empresa con JA T la lealtad a un buen jefe pe"rrnanece alta en tiempos
buenos y tambin en tiempos adversos, mientras que en la industria
BGWS la lealtad es proporcional a los resultados.
Si las cosas van bien, se tiene en alto concepto al jefe y se le rinde
pleitesa, aunque sea mal jefe. Si por el contrario, van mal , entonces el
jefe pierde todo aprecio y apoyo aunque sea buen jefe.
Alta
Baja
j
o

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<(
w
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Figura 19.4
Lealtad siempre alta- JAT
/
Lealtad de da soleado (proporcional a
los resultados) - BGWS
RESULTADOS
Malos Buenos
Grfica de Lealtad - Resultados
19.11. INDIVIDUALISMO, SOLIDARIDAD, LEALTAD, MIEDO
Resumiendo por jerarquas a los factores motivacionales que mueven
a la industria, tenemos Jo siguiente.
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182
En primerlugarestn los motivadores por atraccin, que conviene
dividir en tres categorfas como sigue:
La ms comn es el individualismo, ejemplificado por el burro tras
la zanahoria: "Yo quiero algo para m, yo lo persigo".
La siguiente superiores la solidaridad: "Yo quiero algo para ti, yo
Jo (_loy_o lo.hag_o wr ti", como. el V!JlUI)tario ql!e arriesga la propia
. vida por salvar otra y; de all para abajo, hasta el seor quecede
el asiento a una embarazada.
La ms alta y menos comn es la lealtad: "Nosotros queremos
lograr algo, por lo tanto yo hago lo que t dices", como en la
analoga de la carreta.
Tambin hay motivacin por repulsin y suele considerarse ms
poderosa que la de atraccin, especialmente cuando se trata de la
motivacin de masas. Conviene dividirla en dos jerarquas:
En primer lugar el miedo directo (miedo al capataz).
En segundo lugar el miedo indirecto (miedo de la vergenza, el
hambre, el fro, el aislamiento y la impotencia social) que es
caracterstico de quien est en riesgo de necesitar ms dinero del
que sabe que obtendr.
Ambos motivadores, por atraccin y por repulsin, pueJen lograr
que la gentP- hagad trabajo conjunto: rc:quendo lograr la meta. Pero
tratndose de industrias que requieren autosuperacin, como es el caso
de Latinoamrica, la motivacin por repulsin no funciona. No slo
anula la autosuperacin, sino que la invierte: el persvnal utiliza toda
oportunidad fortuita para obrar en perjuicio de su empresa.
19.t2. NORMAS fLEXIBLES BAJO LA RAZN
Este precepto de JAT se refiere a no establecer normas inflexibles
porque pueden provocar ms perjuicio que beneficio. Todanonnadebe
exponerse junto con la explicacin de su razn de ser, para que el que
la aplica pueda juzgar si es adecuada al caso o no. Recprocamente, toda
n()rma _que obvia no debe ser materia reglamentada, ..
Un caso que ejemplifica lo que se trata de demostrar: Es un da
nevado en una ciudad estadounidense, un hombre caminando con la
BLOQUE 14 C,\
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BLOOUE 14 CALIOAO
183
prisa que da el fro llega a punto de cruzar una calle desierta pero se
detiene porque el semforo de peatones le ordena hacer alto. El fro lo
empuja a romper el respeto por las ordenanzas municipales; est a pun-
to de cruzar cuando llega un carro de polica que tambin va a cruzar
y hace alto a un lado del hombre esperando igualmente la luz verde.
j::l h9mbeya porque sabe que el polica le podra imponer
una multa para peatones. Es una escena de dos personas perdiendo el
tiempo intilmente ante una norma rgida. Es lo que evita JAT con este
precepto. Nos dice que lo que es obvio, se respete como tal.
Sigamos con la narracin de este caso real para ver otro efecto de
las normas rgidas: El carro de polica, despus de hacer alto durante
algunos segundos, y tal vez compadecido del peatn, se pasa el alto y
se va. Inmediatamente, el peatn agradecido tambin se pasa el alto.
El efecto al que nos referimos es que se crean infractores que se
acostumbran a rechazar o ignorar las normas. En la industria latinoame-
ricana esta actitud mental es causa de accidentes por ignorar las
prohibiciones de seguridad. En general, es motivo de que el personal sea
insensible a lo que oye o ve; en cuanto su mente lo clasifica, lo arroja
dentro de un gran bote de basura que acarrea, lleno de nom1as.
19.12.'1. ANALOGA DEL SEMFORO
Veamos porqu no es lo mismo llevar a cabo una accin cuando se hace
rompiendo la norma inflexible y cuando la norma lo permite. En un
medio donde rigen normas inflexibles hay mayorpcligrode accidentes;
analicemos por qu, valindonos de un problema vial comn: Un
automovilista llega a un crucero donde un semforo est en rojo.
Detiene el auto, voltea en ambas direcciones y ve que no viene trfico.
Va a dar vuelta a la derecha y su mente funciona como indica el
diagrama de flujo de la Figura 19.5.
Veamos que la consideracin principal, que es ver si viene trfico
o no, se mezcla con la de vigilar el semforo y la de asegurarse que no
haya policas a la vista, lo cual puede ocasionar que por estar cuidando
al sistema sedescuideel riesgo; todo junto da lugar a confusin y farig:
Algunos lectores pensarn que slo aumenta el riesgo si se deja
viva la alternativa de pasarse el alto, lo cual no se debiera. A este
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184
AOMlNlSTRAClON CON EL METODO JAPONES
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La lnea punteada indica el proceso mental en una ciudad
donde est permitido dar vuelta a la derecha en rojo: lo
dems se aplica a ciudades donde es prohibido
Figura 19.5 Analoga del semforo
la tcnica japonesa, en upos1cin a la taylorista, seala la
conveniencia de no clausurar ramales de los caminos de la mente para
alentar la bsqueda de mejoras en todo. Otros lectores vern la liga del
caso imaginario planteado, con la realidad vial en nuestras ciudades y,
por consecuencia, la validez de suponer que el individuo promedio s
considera todas las alternativas cuando se encuentra frenado ante una
norma insensata; que no slo es en balde suponer lo opuesto, sino que,
afortunadamente, es muy ventajoso que sea como es, si a ello se le busca
provecho en vez de sofocarlo.
En este respecto la tcnica japonesa es ms factible de implantar
en Latinoamrica que en algunos pases industrializados donde la gente
ha cado en el vicio de guiarse estrictamente por las normas, menos-
preci-ando explcitamenle la razn. A tal grado que, aun lo ms obvio,
se vuelve motivo de incertidumbre si no se conoce la reglamentacin
al respecto.
BLOQUE 14 CALIC
19.13. KAI:
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BlOQUE 14 CALIDAD
185
19.13. KAisEN Y El SISTEMA DE SUOERENCL\S
KAISEN es una de las conignas importantes de la tcnica japonesa. La
traduccin literal de la palabra es "innovacin". Se aplica al precepto de
nunca dar por concluida la bsqueda de mejoras; pide que todos en la
industria.estn siempre alerta para sealr punos susceptibles de ser
mejorados. . . . . . . . . . . .
Subjetivamente, tiene el efecto de forzara la industria a ser un ente
dinmico, con vida en sus clulas, que no puede anquilosarse. Objeti-
vamente,la bsqueda de mejoras se avoca a dos metas, una es el diseo
del producto y otra es el proceso de manufactura.
El principio es usar la cabeza de todo el personal, en lugar de
limitarse a la de los especialistas nicamente, en la bsqueda de
mejoras.
Para implantar KAISEN como norma, una industria debe tener
canales para flujodesugerencias y un sistema preparado para estudiarlas
e implantarlas. Todas las sugerencias son escuchadas sin distincin del
nivel, especialidad o departamento de que provengan.
Si un operario que hay una manera fcil de evitar la
prdida de tiempo buscando la llave del chuck de su tomo, ti ene un
KAlSEN . . Si este tn.baJa en una crnprc$a c:on JAT, ;u ilt
circular rpidamente por los canales preparados y se pondr en
prctica de un dfa para otro.
La siguiente tabla muestra la historia del programa de sugerencias
de la Compaa Toyota:
Ao
1951
1961
1971
1991
Sugerencias % aceptado Sugerencias/empleado
789 23% 0.2
6,66 31% 0.6
88,607 74% 2.2
1'512,500 84% 30.5
Se observan tres cons1gnas generales al buscar mejoras:
Evitar desperdicio.
Simplificar.
Eliminar costo y trabajo que no agregue valor al producto.
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19. 13.1. KAISEN CONTRA INVESTIGACIN Y DESARROLLO
En Estados Unidos la gran industria tiene departamentos de Investiga-
cin y Desarrollo (R&D- Research and Development) que operan
independientemente del productiva, dedicados nicamente a.Ia
experimentacin. Estos departamentos son una parte no rentable de la
industria- indefectiblemente operan con prdidas, normalmente muy
cuantiosas- y por lo tanto, en Latinoamrica prcticamente no existen.
KAJSEN puede llegar a proporcionar un servicio similar al que
rinde R&D en cuanto a buscar el diseo del producto futuro pero con
mucho menor costo debido a que funciona con las caractersticas
siguientes:
Interviene el mismo personal regular de operacin; por lo tanto no
hay riesgo de que sus diseos choquen con lo prctico o surjan
proyectos disparatados, como suelen producir los departamentos
R&D.
La experimentacin se practica en la lnea real de produccin, lo
cual requiere planeacin ms cuidadosa y tiene ventajas y des-
ventajas. Si el cambio falla,eldaopuedesermayOJ, ;ero si acierta
el xito queda confirmado en el mi;mo acto
!9.14. MErAs Y SoBRE R rQUlZA Y RESERVAS
As como la calidad del producto y su precio de venta van ligados, JSI
mismo el nivel de calidad empresarial de una industria tiene relacin
muy cercana con la holgura que guarda dentro de su Marco Financiero.
El Marco Financiero es un trmino que usa la OIT(Oficina lntemacional
del Trabajo) para referirse a un crculo que limita a la industria en todas
sus actividades funcionales (produccin, comercializacin, distribucin,
di seo y aprovisionamiento) constituido por el capital di sponible.
Segn este concepto una industria grande se desenvuelve dentro
de un Marco Financiero mayor que el que cie a una pequea. Toda
expansin requiere capital y, por tanto, agrandar el tamao del Marco
Financiero; toda contraccin del Marco Financiero reduce las activida-
des de laempresa.
No debe haber confusin en cuanto a la holgura del Marco Finan-
ciero. Una fuerte reserva lquida constituye efectivamente una holgura.
BLOQUE 14 CALIOA[
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8LOOUE 14 CALIDAD
187
Sin embargo, establecer una poltica de meter a cuentas de inversin
cuantoe<:ntavo se pueda escatimar, arruina los bencfi<.:ios de la holgura.
Tampoco sirve una reserva grande si surgen imprevistos grandes
tambin. Por el contrario, aun cuando las reservas sean pequeas, si la
industria opera sin sobresaltos, se puede decir subsiste holgadamente
dentro de su Marco Financi.:!ro. La holgura sana resulta de conocer
perfectamente los conceptos de gasto, eliminndose los imprevistos.
La tcnica japonesa, si n pretenderquitarimportanciaa la solvencia
financiera, ordena planear teniendo en cuenta que la riqueza de una
industria, igual que la de un pas, no debe medirse en dinero puramente.
Un pas puede tener un saldo deudor entre sus reservas de tesoro y sus
deudas; sin embargo, eso no impide que se diga que es un pas rico si
cuenta con riquezas naturales en su minera y agricultura, factores
culturales positivos como bajos niveles de analfabetismo, criminalidad,
vicios y contaminacin. De igual manera, una industria tendr riqueza
en activos medbJes monetariamente pero adems en riqueza potencial.
Esto es, una buena reputacin de cumplimiento ante bancos y
acreedores si rve para obtener ms prstamos. En forma equivalente
obran la confianza de los accionistas y el crdito con proveedores. Si se
cuenta con lealt ad por parte de los obreros, descartando temores de
huelga y de demanda laboral, tambin se tiene algo de gran valor. La
tenac:dad. inteligencia y capaciJad del personal es riqneza potencial;
tambin cuenta, muy signifi cativamente, la asiduidad por parte de los
clientes. Cada una de estas cosas es parte de la riqueza de una industria
y cuando se est trabajando en establecer metas y polticas deben
incluirse dentro de los objeti vos. Si la creacin de estos tesoros no se
persigue como objetivo, no se obtendr.
La planeacin de resultados no debe limitarse a las ci fras, sino
extenderse a la riqueza en bienes tiles, tanto tangibl es como intangi-
bles, que la industria va a generar, y cuyos beneficiarios son varios
grupos:
Los clientes.
Los accionistas.
Los proveedores.
El personal de la industria.
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188
Cada quien recibir riqueza en diversas formas:
Los clientes - l'nicamente en especie: el producto.
Los accionistas
Los proveedores
Unicamente en dinero.
Principalmente en dinero.
Obtendrn prestigio como proveedores
para un producto y una industria segn
la categor1 de stos .
El personal de la industria:
Todos
Los directivos
Los empleados
y obreros
Recibirn dinero.
Recibirn lealtad internamente.
Recibirn imagen pblica en el mbito
externo.
Recibirn lugar y campo de trabajo
donde buscar triunfos.
Recibirn capacitacin y gua para su
superacin profesional y personal.
En cuanto a la asignacin planificada de la riqueza, la tcnica
japonesa pide reflexionar sobre la diferencia que hay entre las riquezas
en dinero y riquezas en bienes manufacturados, respecto a
cli sponibilidacl: El dinerocirculaen una cantidad limitada, de tal manera
yut: cuando una p..:rsona lo gana de otrJ,Itl otra lo pierde. No es as C<>< l
lo, bienes manufacturados; stos se generan en cantidades libres siendo
slo ganancia universal su produccin, por lo mismo, constituye
prdida para todos parar la produccin. El reto de la industri a es
asegurar la di sponibilidad del producto.
Las caracterst icas del producto, su volumen, rea de di stribucin
y su precio, determinan la posicin de la industria que lo hace, ante la
sociedad. El aprecio que la empresa despierta entre los usuarios de su
producto es directamente proporcional a la disponibilidau y beneficios
que proporciona.
Desde el alfarero de Limoges hasta el de Tiza yuca, todos tienen un
lugar en la sociedad por su producto de cermica, y as como el mundo
necesita plai"Os, el niundo tambin est dispuesto a dar apoy(fa quien los
fabrica.
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BLOQUE 14 CALIDAD
189
Si un industrial se conforma con la idea de que sus clientes
compren sus platos en el mercado sin saber de quin provienen, qce a
ellos slo les importa el precio, y que si l quiebra nadie lo sentir, as
ser en erecto. Si por el contrario:
se esmera en su producto para que sobresalga por alguna caracte-
rstica distintiva, para que la gente lo pida especialmente,
obsequia y da en trueque sus vajillas, para que el pblico y los
proveedores conozcan y aprecien su calidad,
y despus busca apoyo de clientes, proveedores, empleados y amigos
cuando necesite consejo, ayuda o vender acciones, por supuesto que lo
conseguir.
Cada industria, segn su producto, debe buscar la manera de que,
generando buena riqueza para sus clientes, genere reservas de apoyo
potencial en ellos. En Occidente las industrias subestiman o descono-
cen completamente su papel ante la sociedad, lo cual no debe suceder
pues es echar en saco roto ayuda muy valiosa por parte de gente que es
capaz de ofrecerla.
Por ejemplo, si soy fantico del refresco Sidra! Mundet - porque
siempre lo he di sfrutado desde beb y bromeo con que el mundo se
Jivic en dl'S zonas, dnnctc hay Sitlrul Mundct y donde no - y esa
industria llegara a necesitar mis servicios de consultor, la atcnderf:1 cun
especial esmero por la estima que tengo a su produ<! to.
t 9. 15. AUDITORA DE CALIDAD
Un estudio de Auditora de Calidad es largo y detallado. Una industria
que no opera con la tcnica japonesa resultados pobres en el
estudio. El consultor que la lleva a cabo puede usar como gua de
referencia de los puntos que debe analizar, la Lista de Verificaciones del
Premio Dcming.
. t9_.!. LA C:ALIDAD E;SPOR PAS
A todos nos consta que cuando examinamos un producto para com-
prarlo, la nica referencia escrita acerca de la calidad que trae consigo,
es el rtulo "MADE IN ... ". El pas de ori gen se imprime en toda manu-
factura a partir del precedente que sent una orden real dada en
mm WRlS""PSmwz g M a ,,_
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190
ADMINISTRACION CON EL MEfODO JAPONES
Inglaterra durante el siglo pasado para la proteccin de los sbditos
ingleses contra mercancas de importacin, a rafz de quejas debidas a
la compra de productos proveniemes dei continente.
Si observamos a dos familias de pocos recursos, de las cuales una
muestra ropa pare hada y limpia, mientras que la otra la trae rota y sucia,
calificamos a la primera de pobre y a la segunda de miserable.
Definamos a la pobreza como falta de cantidad ya la miseria como falta
de calidad.
As, un pas aunque padezca escasez de recursos puede y debe
producir alta calidad. Si una industria no se fija la meta de producir alta
calidad, su producto no la tendr y su mercado ser miserable en lo que
a ese producto concierne, ya sea un sector de poblacin, un pafs o todo
el mundo. Los japoneses han dado el ejemplo de que toda industria debe
tener alta calidad.
Observemos comparativamente productos de diferentes pases; se
puede hacer al viajar o viendo productos de importacin. Es muy
interesante estudiar los efectos que refleja un producto en funcin de su
pas de origen. Tambin es interesante observar las transformaciones a
travs del tiempo. Por ejemplc:

Mil.::. Ao-E[ecto
Taiwan
Mere. Gral.
t 960-Mala calidad 1990- Hay buena
y n1r.l a calidad
Sui za Relojes
1960-Mayora 1990-Setectos
EUA Autos
t 950-Lfder Mund. 1990-Decae
Corea Mere. Gral. 1960-Cero Expon. t990-Uder Expon.
Abri endo el rango de fechas de comparacin, veamos qu papel
juegan algunos productos de Mxico y Latinoamrica:
Construccin
Ao: 1800
!960
1980
1990
Catedrdles mundial y secularmente excelentes.
Hidroelctricas mundialmente excelentes.
Metro mundialmente exceleme.
Vivinda: Escasa, aunque de tabique; ms"
durable e higinica que la de Estados Unidos,
que es de madera.
1
1
1
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Prod
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segunda de miserable.
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oducto en funcin de su
r las transformaciones a
Ao-Efecto
ttidad 1990- ltoy btena
y mala <alidad
1990-Selectos
!und. 1990 Decae
<port. t990-Lder Ex port.
:in, veamos qu papel
amrica:
1 :cularmente excelentes.
' timen te excelentes.
xcelentc.
1ue de tabique; ms
la de Estados Unidos,
1
.-l._
Producto: Vehculos
Ao: 1990 - En Hennosillo, Sonora, la segunda de las plan-
tas Ford del mundo, frtbrica completamente
el Mercury Tracer.
Di na fabrica en Mxico autobuses de calidad no
superada por Eagle ni _Benz.
La red mexicana de transporte forneo de
pasajeros usa las tres marcas de autobuses y
supera a la red estadounidense en:
Cobertura de poblaciones con servicio de
autobs.
Frecuencia de viajes y opciones de rutas.
Opciones de servicios de lujo.
El subdesarrollo no es algo que Latinoamrica traiga de naci-
miento; en siglos pasados estuvo muy por encima de Estados Unidos,
con niveles de productividad excelentes ante cualquier comparacin.
Para ubicarlo histricamente mencionaremos la fecha 2 de abril de
1792. Nuestro "peso duro" marcaba el camino mundial en unidades
monetarias. Ese da, el gobiemo de Estados Unidos cre su moneda, el
"dlar". ordennrlo'e que fuera enteramente igual al "peso" en valor y
contenido de plata.
El subdesarrollo comenz despus, y hoy est en un punto donde
depende de nuestra generacin que crezca o decrezca. "Made in
Mexico" en la ltima dcada empieza a verseen mercanca de consumo
popular en el mercado estadounidense, por efecto de la industria
maquiladora y algunos muy contados exportadores de cerveza, mate-
riales de construccin y artesana.
En 1978 Mxico intent penetrar en el mercado centroamericano
con las motocicletas Carabela. La gente vcfa las motos y les gustaban,
el precio ta:nbin, pero al llegar al rtulo "Hecho en Mxico" las
sonrisas se borraban y la gente daba la vuelta y se marchaba. Esa es una
de murallas que tpicamente tiene que enfrentar el exportador
latinoamericano.
Este libro, queda asesora al industrial, est hecho con la intencin
de ayudar a que el efecto del rtulo "Hecho en Mxico" ascienda allu-
192 ADMINISTRACION CON EL METOOOJAPONES
gar que merece. Cuando decimos "que merece", apelamos a que cada
quien busque dentro de su corazn y decida verdaderamente: Qu
lugar merece? Juzgue usted si hay tenacidad, genialidad e inlrepidet en
nuestra tierra o no. De su decisin depende lo que se har realidad.

apelamos a que c a d ~
rdaderamente: Qu
llidad e intrepidez en
e se har realidad . .
GLOSARIO
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A
GLOSARIO
ADMINISTRACION INDUSTRIAL
Trabajo del personal directivo cuyo objetivo es lograr los fines de 13
industria. Las actividades que lo componen son: observar, di scernir,
ordenar y planear o reajustar. La Administracin Industrial tena como
nico objetivo la produccin, para lograrla con cienos recursos dados.
Ahora, de cuerdo con la el objetivo no es su lamente
la produce ion, si no tamb1n la preparacin a producir. Esto significa
que los procesos de cambio a los recursos para producir (espacio,
maquinaria, instrumentos de trabajo y operarios) requeridos por las
mejoras adoptadas continuamente, se integran al tren de operacin
diaria y caen dentro del campo de la administracin de la industria.
AMA - American Management Associati on - Asociacin Americana de
Administracin
ANDO N
Li ntema (en japons). El trmino se uti liza para referirse a luces de
aviso para indicar condiciones de abrma o del funcionamiento de las
mquinas. p_ara que el obrero, sin separarse de su puesto,
pueda _pedir ayuda_ a su supervisor o a un .b.ajo el concepto
de relay zone.
APICS - American Produclion and lnventory Control Soclety - Sociedad
Americana de Produccin y Control de Inventarios
&MMii!MMfiiltlif- 4Witi27WT?FFS?D ..... v,.,.,-=nrrc
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196
APO - Asian Productlvity Organization - Organizacin Asitica de
Productividad
AUTONOMACION
Vase JIDOKA
BABBAGE, Charles
Ingls. 1792- 1 87 1. Cientfico matemtico autor de "Sobre la Economa
de la Maquinaria y las Manufacturas". En l expone vari os princi pios
de administracin, el ms importante de los cuales es la divisin del
trabaj o, entre las personas avocadas a una meta. La divis in debe
basarse ante todo en la vocacin y habilidad nata de cada quien -y se
refl eja en profesionalismo y mejor calidad del trabajo; los cuales no se
dan si no se procura dicha divisin. Fue un precursor de las mquinas
computadoras.
BGWS- Big Guns and Warships- Grandes caones y buques de
guerra
Se usa este trmino para designara tcnicas administrativas de industrias
con fuerte respaldo financiero donde todo se hace con gran despliegue
de gastos. Su desperdicio es enorme y no se busca reduci rl o, el
suministro produccin a su mercado no sufre limitaciones.
CAD - Computer Alded Des ign - Diseo asistido por computadora
Sistemas computacionales dedicados a funciones de diseo.
CAD/CM,!
CAD y CAM en conjunto. Se usa este trmino para referirse a los
sistemas de computacin que gobieman la operacin de mquinas
herramientas y robots industriales que no son operados manualmente
sino mediante estos sistemas.
CAETMS - Computer Aided Engineering Task Management System -
Sistema de Administracin de Tareas de Ingeniera Auxiliado por
Computadora
CALIDAD
Conjunto de caractersticas que constituye la manera ele ser de una cosa.
Adems de la anterior definicin, en la industria se defi ne como cali-
dad el grado de apego a especificaciones o al prototipo original. Si la
calidad se va a cuantificar para un conjunto de productos, se recurre a
fa esdfstlca y se dice que la calidad es mayor cuanto menor sea la
variabi lidad de la especificacin comparando cada uno de los productos
del conjunto con el prototipo.
GLOSARIO
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Garant
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GLOSARIO
197
La calidad segn G. Taguchi es una cantidad medili le, inherente
al producto, segn el grado de perfeccin en las caractersticas de
fabricacin. Se da como la prdida en di nero que el producto causa a la
sociedad por variaciones en su funcionamiento.
J. Juran tambin considera que la variabilidad determina la
calidaC!, pero liabla"de varias unidades"de inedida ile la variabi lidad y
cita las siguientes:
Factor de Calidad Unidad de Medida Variable
Garant a Meses, aos
Garanta Casos o partes que cubre
Economa de gasolina Kilmetros por litro
Confi abil idad Tiempo entre descomposturas
Asistencia tcnica Tiempo del tcnico en llegar
Competencia del tcnico % de revi sitas por caso
Cortesa Frecuencir. de quejds por falta <ie sta.
CAM - Computer Aided Manufacturing- Manufactura Asistida por
Computadora
Sistemas compuwcionales dedicados a funciones de control de opera-
ciones de manufac tura. CAD/CAM)
CAPP - Computer Assisted Process Planning. Planeacin de Procesos
Auxiliada por Computadora
CASA- Compuling and Automated Systems Association. Asociacin
de Computacin y Sistemas Automatizados
CEO - Cause Effect Diagram - Diagrama Causa-Efecto
(Vase ISHIKAWA).
CERO, Presupuestacln de base
(Vase ZBB).
CICLO DEMING
Deming ide el ciclo que se refiere a la funcin de la administracin de
la industria en cuanto a las diferent es reas de problemti ca y
conocimientos que ti ene que cnfrenlar mostmndo una secuencia entre
las mi smas.
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Hacer
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Figura G.3 Ciclo Shewhart Figura G.4 Ciclo Taylor
CICLO ISHIKAWA
Kaoru ide el ciclo que muestra seis partes en el proceso de
resolver un problema o de encontrar mejoras, es un refinamiento del
ciclo de Shewhart.
CICLO SHEWHART
Shewhart ide el ciclo que ll eva tambin el nombre de ciclo POCA
(Plan, D", Check:, Acf- planear, hacer, comprobar, actuar). Sirve para
indicar la secuencia de acti vidades de qui en se avoca a resolver un
probl ema de procedimientos en busca de otra manera mejor de hacer las
cosas.
GLOSARIO
CICLO TAYL 1
Taylor i1 :
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CIENCIA
Conjunt
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Concep1
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CIRCULOSI
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GLOSARIO
199
CICLO TAYLOR
Taylor inici la idea Je ciclos de implamacin de mejoras en 1:1
industria con un crculo de tres sectores que Shewhart cambi
a cuatro e lshikawa a seis.
CIENCIA
Conjunto ordenado de conocimientos de las cosas por sus principios y
causas.
CIM- Computer lntegrated Manufacturlng- Man_ufactura
Computacional Integrada
Concepto de integrar las operaciones de una empresa manufacturera
-desde el diseo, produccin y distribucin hasta el servicio posterior
a la venta y apoyo en el campo- basndose en el uso de computadoras.
CIRCULOS DE PARTICIPACION
Se da este nombre a grupos de personas que llevan a cabo un proyecto
de investigacin en conjunto, caracterizndose por proceder como
sigue:
Los grupos son pequeos- de 4 a 1 O personas.
Durante la semana cada quien, independientemente, trabaja en el
proyecto sin dedicarle tiempo completo.
En la reuni n semanal, cada quier reporta sus aYances de manera
4ue todos absorben, en pocas horas, el trabajo de toda la semana
del resto de participantes.
CNC- Computer Numerical Control- Control Numrico Computarlzado
Se refiere a mquinas herramientas con control numrico acopladas a
un procesador electrnico. En un sistema FMS las mquinas con CNC
reciben rdenes de un sistema de computacin CAD/CA M.
COMPENDIO
Exposicin breve y sumaria de lo sustancial de una materia.
CONTROL TOTAL DE CA U DAD
(Vase TQC)
CONWAY, William E.
Empresario estadounidense. En 1975, como presidente de Nashua
Corporation, de Nashua, NH, visit Japn para entrevi starse con Ricoh
Corporation Lid. , a quienes representaba vendiendo las copiadoras
Ricoh bajo marca Nashua en algunos pases de Amrica. Su visita fue
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atendida con atrasos y recortes por los directores de Ricoh debido a que
estaban concentrados en trabajos conducentes a ganar el premio
Deming de ese ao.
A raz de esa experiencia desagradable, a Conway le naci la
inquietud de conocer a Deming; ms adelante lo busc y lo contrat para
implementar el Sistema Deming en la fbrica de papel-sin-carbn
Nashua.
Los xitos que Deming lograllf en cuanto a calidad y productividad
marcaron el "descubrimiento" de Deming en su pas cuando se televis
un reportaje de cobertura nacional por la cadena NBC la noche del 24
de junio de 1980. El programa se titul: "Si Japn puede ... por qu no
podemos nosotros?"
COPO- Cost of Poor Quality- Costo de la mala calidad
Es el cociente de la variacin desfavorable de costo de lo vendido
(atribuible a mermas y retrabajos) entre ventas. Variacin de costo de
lo vendido, es un trmino usado en el estado de resultados cuando la
empresa usa costeo estndar. Si es desfavorable representa el importe
indebido sobre lo que debi ser el costo de lo vendido.
COSTO DE CALIDAD
Trmino usado para designar un indicador del volumen de prdidas
debidas a la produccin defectuosa de una industria o pas. Se da en
forma de porcentaje. y se<:alculactividienclo: mriaci6n desfavorable en
el costo de lo vendido- debida a retrabajo y produccin desechada-
entre: costo estndar de./Q vendiqo.
CPM- Critica! Path Method- Mtodo de la Ruta Critica
Tcnica similar a PERT con la diferencia de que considera los tiempos
de duracin de las actividades fijos sin margen de incertidumbre. De all
los tiempos en una ruta se denominan "ms probables" en
vez de "esperados" como los llama PERT.
En las grficas CPM se dibuja cerca del margen inferior una lnea
horizontal que sirve de escala de tiempo marcada a lo largo para indicar
unidades de tiempo(das, meses, etctera). La posicin de las actividades
en el papel va referida a dicha escala. Las actividades no requieren ser
flechas sino simples lneas rectas que van de ya que se.
entiende que su sentido es siempre hacia la derecha. En grficas CPM
los eventos no se encierran en crculos como se hace en PERT.
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GLOSARIO
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GLOSARIO
201
CROSBY, Phillp B.
Presidente de PCA (Philip Crosby Associates, Inc.). Consultores, de
Winter Park, Florida, EUA con representantes en San Juan del Ro,
Mxico; Buenos Aires, Argentina; Bogot, Colombia; y Mayagez,
Puerto Rico. Autor de los libros: "La Calidad no Cuesta" y "La Calidad
sin Lgrimas". Su doctrina de mejoramiento de la calidad la basa en:
4 Principios absolutos
14 Pasos del mejoramiento de la calidad
Sus 4 principios absolutos son:
l . Calidad se define como cumplir con los requisitos
2. El sistema de la calidad es la prevencin
3. El estndar de realizacin es cero defectos
4. La medida de la calidad es el precio del incumplimiento
Sus 14 pasos del mejorami ento de la calidad son:
l . Compromiso de la di reccin
2. Equipo para el mej oramiento de la calidad
3. Medicin
4. Costo de la calidad
5. Crear concienci a sobre la calidad
6. Accin correctiva
7. Planear el dfa de cero defectos
8. Educacin al personal
9. El dfa de cero defectos
10. Fijar metas
11 . Eliminar las causas de error
12. Reconocimiento
13. Consejos sobre la calidad
14. Repetir todo el proceso
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202
DEMING, Wllllam Edwards
Estadounidense. Naci el 19 de octubre de 1900. Doctor en Fsica de
la Universidad de Y ale. Discfpulo de Walter A. Shewhart en cuanto a
estadfstica y control estadstico de calidad. Socio fundador de la
Sociedad Americana de Control de Calidad en 1956. Reclutado por el
supremo comando de las fuerzas aliadas en 1947, inici sus visitas a
Japn ese ao. En 1950 se estableci en Tokio y tuvo gran acogida por
la industria 'japi:Jnesa. La ucli (llnin de Cientficos e Ingenieros
Japoneses) organizaba conferencias para que l expusiera sus
conocimientos sobre control de calidad. Para mostrar su aprecio, en
1951, esta Unin estableci el Premio Deming- una medalla de plata
con el perfil de Deming- que se otorga a individuos y a empresas por
sus logros en cuanto a control de calidad. (Vase Premio Deming.)
En 1960 recibi su mxima condecoracin, la Segunda Orden del
Sagrado Tesoro que incluye una medalla de oro y joyas, impuesta de
manos del primer ministro del Japn. Es autor de mltiples libros siendo
su tpico ms importante el Control de Calidad. En Estados Unidos era
ms bien desconocido hasta 1980. Ese ao, a rafz de la publicidad dada
a la decadencia industrial norteamericana, fue "descubierto" por los
medios publicitarios y ha sido desde entonces una celebridad, presentando
conferencias y colaborando en sistemas de calidad para industrias de
primera lnea. (Vase Conway.)
Dcming presemu una filosoffa de SQC basada en dos iJeas
fundamentales :
La primera es que la clave para obteneraltacalidad consistentemente
es tener el control de los procesos de manufactura.
La segunda es que para poder ejercer exitosamente el control se
requiere identificar numerosas variaciones pequeas inherentes al
proceso( causas comunes) y algunas pocas variaciones estmcturales
mayores (causas especiales).
Las causas de las variaciont's pueden ser apreciadas mediante las
tcnicas de control de calidad, tanto estadfsticas como no estadfsticas.
Es autor del seminario "4 OlAS DEMTNG" cuya mdula son los "14
PUNTOS DEL MTODO GERENCIAL DEMING" y las "7
ENFERMEDADES MORTALES". ..
1 EL METOOO JAPONES
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GLOSARIO
203
Los 14 puntos del Mtodo Gerencial Deming son los siguientes:
l . Proponerse mejorar el producto
2. Cambiar radicalmente de actitud mental hacia una filosofa en que
no hay diferencia entre el plan y su realidad materializada
3. No usar inspeccin para corregir produccin defectuosa sino
elimihar su acimiento
4. No comprar nicamente a quien vende ms barato
5. Mejorar continuamente la industria
6. Capacitar al personal en cuanto a sus funciones
7. Establecer la supervisin docente
8. Eliminar el temor a sugerir
9. Derribar obstculos entre departamentos
10. Evitar estribillos (slogans) tirnicos o irrealizables
11 . Eliminar las cuotas inexcusables de produccin
12. Retirar todo impedimento para que el personal tenga genuino
orgullo de su trabajo
13. Educar al personal respecto al cambio de filosofa y sistemas
14. Am1ar un equipo de transformacin para implantar los cambios
Las 7 Enfermedades Mortales Deming de la industria son las siguientes:
l. lncons!ancia
2. Fijar como derrotero grandes utilidades a corto plazo
3. Instigar rivalidad entre ejecutivos por calificar sus mritos
4. Rotacin de personal directivo
5. Toma de decisiones basada prioritariamente en las utilidades
6. Seguros mdicos excesivos
7. Seguros excesivoscontra _ante terceros .
DIAGRAMA
Representacin grfica de un movimiento, trabajo o fenmeno
cualquiera.
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204
DOA- Dead on Arrival- Muerto al llegar
Trmino de SQC y SPC. Es una de las cifras ms usadas para cuantificar
la mala calidad: Se refiere a la cuenta en unidades o porcentaje de
productos descompuestos al tratar de utilizarlos por primera vez. La
tcnica japonesa ordena cero como valor estndar para este indicador.
EFICIENCIA
Relacin entre lo que se mete y lo que se saca de un proceso. Tpi-
camente la eficienCia es una cantidad menor a la unidad ( 1 00%) porque
se saca menos de lo que se mete debido a prdidas en el proceso.
Por ejemplo, si en un automvil porcada 100 BTU consumidos en
poder calorffico de gasolina, se obtiene el equivalente a 34 BTU de
energa cintica, decimos que su eficiencia es de 34%.
Al cuantificar eficiencia de trabajo humano se fija una cantidad de
produccin estndar como indicador del SO% de eficiencia, la produccin
de un da de trabajo puede indicar eficiencia mayor o menor al estndar
pero no exceder al 100% si el estndar fue determinado bien.
El- Employee lnvolvement -lnvolucramiento de los Empleados
Trmino que ha puesto en uso la tcnica japonesa ordenando que todos
los empleados discutan, piensen y sugieran sobre los problemas de ia
industria y las. mejoras posibles.
ESQUEMA
Representacin grfica y simblica de una cosa atendiendo solamente
a sus caracteres ms significativos.
FEIGENBAUM, Armand Vallin
Estadounidense. Doctorado en MIT. Origin el 1rrnino TQC (Total
Quality Control) control total de calidad, en su libro as titulado que
public en 1951. Presidente de General Systems Co., firma interna-
cionaldc ingeniera que disea e instala sistemas de operacin completos
para industrias grandes. Anteriormente fue gerente mundial de
operaciones de manufactura de General Electric. Fundador de la
Academia Internacional de Calidad y expresidente de la Sociedad
Americana de Control de Calidad donde fue premiado con la Medalla
Edwards y el Premio Lancaster por sus aportaciones multinacionales en
cuanto a productividad y calidad. Su libro "Control total de calidad" fue
reeditado en 1961 y 1983: ..
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GLOSARIO
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GLOSARIO
205
FMS- Fle.!tl!>la Manufacturtng - Slsterna Flelllb!e de
1/lt:nufacturn
Se def;ml como un conjunto de mquinas para trabajo de metal
automticas y programables. Estn controladas por una computadora
central y unidas entre sf por transportadores que mueven las piezas
de una m_qu_ina _a la. siguien!e. .
Cuenta con la facultad de manejar piezas diferentes de la misma
familia en cualquier secuencia. Este sistema se origin por la mitad de
los aos 60. en la compaa Molins, Ltd., de Inglaterra, con su "sistema
24" que fue patentado, construido parcialmente y desmantelado antes
de llegara funcionar. Molinsconstruamquinas para fabricar cigarrillos
y el sistema 24 era, cas como un FMS actual, un sistema mecnico
autnomo que poda operar tres tumos, pero slo sera tripulado durante
uno de ellos; para los dos tumos restantes no necesitaba operadores.
El siguiente paso lo dio Caterpillar que empez a profundizar en
FMS en la mitad de los aos 70 y contrat a Kearney & Trecker para
construir un sistema completo para una de sus plantas. Se llev a cabo,
tuvo xito sonado y fue el primer logro de Estados Unidos en esta
tcnica. La productividad obtenida con ese sistema super en 40% a la
que se tena anteriormente, y la calidad tambi n mejor. FMS utiliza
robots, mquinas herrall'ienta.s con CNC, si stemas CAD/CA M y CIM,
transpo1 rorcomputadora, c:amb1v automatilado de
herramental y sistemas de inspeccin y prueba automticos.
ROBOT
DESCARGAR
Figura G.5
BAARENAOORA
HORIZONTAL
TORNO
Ejemplo de configuracin FMS
MAOUINADO
HORIZONTAL
e
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"

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" !:
"'

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206 AOMINISTRACION CON EL METODO JAPONES
FUNGIBLE
Se dice de las cosas que se pierden al usarse- alimentos, combustibles,
etctera - a diferencia de las no fungibles, las cuales pueden
utilizarse ms de una vez. El dinero se considera un bien fungible.
GANTT, Henry Laurence
Estadounidense (1861 - 19 19). Fue por muchos aos asociado de F.W.
Taylor. En general los puntos de vista de ambos coinciden. Su nombre
le qued a las grficas de barras horizontales que l instituy para
programacin de proyectos, asignacin de cargas de trabajo y otros
casos.
Departamenlo Semana Semana

1 2
1
____,
2
3 t--'
___,
4
t--
5
6
--. --<
Cargas de Traba jo
= Carga acumulada
Semana
3
,.--;
...
t--'
Carga programada oor semana
Figura G.6 Grfica de Gantt
GILBRETH, Frank Bunker
Semana

r---<
t----'
r--<
r---:'_LJ
Estadounidense. Naci en 1868, muri en 1924. En sociedad con su
esposa Lillian oper la firma Gilbreth, Inc .. pioneros de la administra-
cin cientfica y del estudio de tiewDOS y movimientos. Gan
reconocimiento mundial como experto en eficiencia, a base de
comprometerse a acelerar la produccin de grandes empresas hasta en
un 25% y lograrlo.
Hombre robusto de carcter jovial, fue padre de una gran familia
feliz de 12 hijos. Dos de ellos en la biograiTa de su padre relatan una
.. ancdQta en que, siempre buscand!l y mejores mtodos, se
afeita a dos manos con dos brochas de jabn y dos navajas de barbero.
En ese caso el mtodo no result del todo eficiente contando el tiempo
para curarse las cortadas. Su contribucin principal a la ingeniera
GLOSARIO
industrial j
producci61
Desa
vimientos 1
ciclograf::
paramt'l
GRANDES CAl
(Vase 81
1
GT - Group 11
Se define:
de diseo
mtodOS! '
similares.
La u
pieza estt :
miento. ( i
es "esenc
proporci1 '
producti' 1
montaje
siempre .
Bus
dif.:rente
cncontra
una mi s1
HEURISTICC
Se utiliz.
o son im
la rutad
HISTOGRM 1
Diagran
determi
el eje vt
piezas n
N EL METOOO JAPONES
:ntos,combustibles,
, las cuales pueden
m bien fungible.
s asocia(fo de F.W.
inciden. Su nombre
e l instituy para
de trabajo y otros
emana
4

----<
----<
n sociedad con su
s de la administra-
ovimientos. Gan
encia, a base de
empresas hasta en
e una gran familia
padre relatan una
1 :jores mtodos, se
avajas de barbero.
ontandocl tiempo
1 al a la ingeniera
GLOSARIO '11)7
industrial es en el campo de la medicin del tiempo de operaciones de
prOduccin.
Desarroll estudios fotogrficos para observar los micromo-
vimientos que componen los mtodos de produccin, los llam crono-
ciclograffas. Esto dio origen a la tcnica de tiempos predeterminados
. para mtodos de manufactura.
GRANDES CAONES Y BUQUES DE GUERRA
(Vase BGWS)
GT- Group Technology- Tecnologfa de Grupos
Se define como los medios por los cuales se identifican las similitudes
de diseo o de manufactura de un producto bajo el criterio de optimizar
mtodos respectivos de diseo o manufactura para todos los productos
similares.
La tecnologa de grupo capta las caractersticas "esenciales" de la
pieza estudiada, que incluyen las que pueden causar su mal funciona-
miento. Generalmente slo de 5% a un 20% de la geometra de la pieza
es "esencial", el es relleno. La de GT es que mejora la
proporcin usual que existe entre tiempos de operacin y tiempos no
productivos- de transporte, de espera, de almacenaje interno y de
montaje - en un proces') de manufactura. Dicha proporcin es casi
siempre ridculamente ineficiente- flucta cerca de 5% : 95%.
Buscando similitudes y contemplando conjuntos de piezas
diferentes atendiendo a sus si militudes, no a sus diferencias, se suelen
encontrar oportunidades de maquinar grandes masas de produccin en
una misma mquina o clula.
HEURISTlCOS, Modelos
Se utilizan para conducir estudios empricos que no han sido probados
o son imposibles de probar. El modelo desarrollado se propone definir
la ruta de mnimo costo entre miles de posi bilidades.
HISTOGRAMA
Diagrama de la frecuencia con que un factor en estudio adquiere valores
determinados. El eje horizontal muestra los valores del factor estudiado,
eJ eje.vertcal el nmero de veces con que ocurri ese valor "entre las
piezas muestreadas.
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1>1
"
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<1
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...

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208 AOMINISTRACION CON EL METOOO JAPONES
lA- Informa !Ion Age - Era de la Informacin
Etapa histrica que se espera en el futuro cercano. Supuestamente
muchos aspectos del modo de vida que conocemos cambiarn debido
a la disponibilidad instntanea de comunicacin.
lEC -lnternatlonal Electrotechnlcal Commlssion- Comisin
Electrotcnica Internacional
INDUSTRIA
Con junto de recursos materiales y humanos ordenados bajo unadirecci6n
con el fin de producir y hacer circular bienes tiles.
INFANT MORTALITY --Mortalidad Infantil
Trmino propio de SQC y SPC. Es una de las cifras usadas para
cuantificar la mala calidad, se refiere a la cuenta en nmero total o
porcentaje de productos que dejan de funcionar durante los primeros 30
de comprados. El estndar que marca la tcnica japonesa para este
indicador es cero.
lSHIKAWA, Kaoru
Japons (1915-1989). Autor de libros acerca de la tcnica japonesa.
Invent el diagrama de "Esqueleto de Pescado" que Juran bautiz como
"Diagrama de lshikawa", tambin conocido como Diagrama Causa-
Efecto (CED- Cause-Effect Diagram). Sirve para buscar la ruta a la
solucin por medio de graficar las causas de un problema de calidad
anotndolas en segmentos de lneas horizontales que sirven de renglones
y desembocan en una recta inclinada que lleva al "espinazo'" que es una
recta larga horizontal, central al diagrama, la cual representa el pro-
blema por resolver.
Hered la vocacin por la administracin de su padre, quien fue
el primer presidente del Keindaren (Federacin de Asociaciones
Econmicas de Japn). Su libro "Qu es Control de Calidad? La
Modalidad Japonesa" hace resaltar la importancia de identificar los
aspectos de calidad que los el ientes desean y aprecian realmente.
ISO- lnternatlonal Organization for Standardization- Organizacin
Internacional de Normalizacin
Federacin mundial de corporaciones nacionales que tiene actualmente
87 miembros, una corporacin por pas. Su propsito es la estandari-
zacin o normalizacin en todos los eampos-, excepto en los de
ingeniera elctrica y electrnica, los cuales caen bajo la responsabilidad
l
GLOSARIO
delalEC(In
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intemaciona
nacionales p
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Del ttulo de
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EL METOOO JAPONES
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:pto en los de
esponsabilidad
1
J
GLOSARIO
209
de la lEC (Interational Electrotechnical Commission). Los resultados
del trabajo tcnico de ISO se publican en forma de normas o estndares
internacionales. El catlogo ISO 1990 enumera 7438 normas inter-
nacionales publicadas.
JAT- Japanese Adml nistratlon Technlque- Tcnica Japonesa de
Administracin
Del ttulo de este libro.
JET RO - Jspanese Extemal Trade Organlzatlon -Organizacin
Japonesa de Comercio Exterior
JI DO KA
Control autnomo (en japons). El neologismo AUTONOMACJON se
usa para traducir Jidoka. Significa aadir caractersticas de "inteligen-
cia"' mecnica a las mquinas automticas para evitar que causen daos
o desperdicios cuando se quedan trabajando solas. Tpicamente se
refiere a mecani smos de paro automtico, luces de aviso y similares.
Los autores japoneses expli can este trmino como: automati zacin con
un toque humano.
JIT- Just In Time - Justo a Tiempo
Trmino originado por Kiichiro Toyoda, fundador de la compaa
Toyota Motors, para des ignar un sistema de aba; to rlc la lP. ea de
en el C<Oa que se va a t:m.arnblar es trada pbr el
operario que la necesita, en un procedimiento similar al de los
supermercados. Toma un carrito, va al estant e y pone en el carrit o lo que
necesita, justo a tiempo para usarl o.
Just in Time es el ncleo del sistema Toyota. En Estados Unidos
el trmino se adopt alrededor de 1980 para designar una tcnica de 7
puntos deri vados de 14 puntos observados en pl antas j aponesas,
principalmente de Toyota, considerados la causa del gran x ito indus-
tri al ele! Japn. Los 7 puntos o elementos de JJT son los sigui entes:
l . Filosofa de la industri a. Eliminacin de desperdicio
2. Calidad en la fuente
3. Carga fabri 1 u ni forme
4. Tecnol oga de grupo
5. Aislamiento de mqui nas
-...
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210
6. Sistema "jalar" con tarjetas KANBAN
7. Compras justo a tiem"po
Los 7 puntos se cambiaron, buscando establecer un ordenamiento
lgico, por 10 elementos en 4 grupos como sigue:
Qoo:!Q
Nivel tope
Regla universal
Elementos bsicos (3)
Filosofa
Eliminacin de desperdicio
Calidad
Intervencin de los empleados
Flujo
Subelementos del flujo (5) Carga fabril uniforme
Tiempos de montaje minimizados
Tecnologa de grupo
Sistema "jalar"
Compres con sincrona
El Jusi in Ti me estadounidense es una adaptacin de la tcnica
japonesa adecuada especfi camente para Estados Unidos.
JURAN, Joseph M .
Estadounidense. Autor de libros sobre control y planeacin de la
calidad. Desde 1924 se dedi c a la investigacin y prctica de actividades
Figura G.7
Nivel eJecutivo superior
habla et lenguaje del dinero
Lenguajes en la industria segn Juran
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GLOSARIO
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1 y planeacin de la
prctica de acti vidades
superior
1 el lenguae del dinero
1el inferior habla el
>guaje de las cosas
nedio es bilinge
Juran
GLOSARIO
211
relacionadas con la administracin de empresas. Sus ideas sobresalien-
son:
Lenguajes. Indica que en la industria las caractersticas dr un
producto se expresan en determinada forma como tolerancias
dimensionales, dureza, etctera; mientras que para el cliente
pueden representar otro idioma totalmente d_ifef\!nte. CO[TJO .
comodidad, durabilidad, etctera, y que la falta de entendimiento
de esta situacin origina problemas. Dice que la alta gerencia habla
el lenguaje del dinero, los niveles inferiores hablan el lenguaje de
las cosas y los niveles intermedios son bilinges.
Triloga. Indica que la administracin orientada hacia la calidad se
compone de tres procesos administrativos bsicos que son:
Planeacin de la calidad
Control de calidad
Mejoramiento de la calidad
KAISEN - Innovacin (er. japons)
Se usa este trmino en la lcnicajaponesa para referirse a la bsqueda
de mejoras en la planta. Dicho en otras palabras, al descubrimiento de
reas donde hay despcrcticio. La tcnica japonesa ordena que Kaisen sea
una consigna permanente, nunca darla por conduida.
KANBAN- Tarjeta (en japons)
Generalmente es una hoja metida en una mi ca o protector plstico. El
tamao y material varan, y tambi n el contenido, pero su funcin
siempre es dar inst rucciones para MOVER o PRODUCIR materiales en
proceso. Contiene tres datos bsicos que son:
1 . Qu producto
2. Qu cantidad
3. Cundo se requiere
Si lo que se fabrica es siempre lo mi smo, no hace falta que tenga
ningn dato y se puede sustituir por cualquier objeto llamativo
(frecuentemente se usan pelot-as de tenis coloreadas}quc sirven para-el-
mismo fin- dar aviso de traer o de producir. Se utilizan en la planta,
primero, colocndolos colgados de un poste o en un buzn transparente
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1
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212
ADMINISTRACION CON El ME TODO JAPONES
para ser vistos fcilmente y,luego, adj untos a la pieza o recipiente de
piezas producidas.
KJ\t,l..!l
Caracteres fonticos chinos. Tambin los idioma; coreano y japons se
valen de ellos intercalndolos en su escritura cuando hace falta.
Fonna Koi<Oisu Ka\0. ' ' ' . . . . 1
MoP Kimbun Daiten Shoten Reisho Kaisho Gyosho '
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Figura G.S Estilos de smbolos Kanji
LAP TOP - Para Enci ma de las Piernas
Este uombrese le da a las computaJoras porttiles que tienen el tamao
de un portafolio.
LP- linear Programmlng- Programacin lineal
Es un mtodo que sita recursos limitados. La tcnica LP sumiuistra
ptima distribucin de stos. Ha demostrado dar buenos resultados ante
los siguientes problemas:
l. Determinar la mezcla ms econmica de componentes (para
alimentos, aleacin de metales, fertilizantes, productos qumicos,
etctera).
2. Determinar el itinerario ms econmi co de abastecer distintos
destinos recibiendo de distint as fuentes.
3. '" Determinar ladistribud6n ms efcielite de diversos trabajos entre
diferentes mquinas.
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GLOSARIO
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5. Mm in
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. LOTE ECONON
Lote econ
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M, Estructura
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EL METODO JAPONES
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Gyool,
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J
GLOSARIO 213
4. Determinar la fonna de cortar materia prima para lograr su mejor
aprovechamiento en productos diferentes.
5. Minimizar costos de produccin bajo diferentes rutas de proceso
alternativas. La programacin lineal puede ser usada para obtener
solucin a problemas de optimizacin en los cuales un objetivo
(costo, tiempo, etctera) es funcin lineal de otros factores.
LOTE ECONOMICO
Lote econmico es el nmero de piezas por montaje que optimiza los
costos.
M, Estructura
Trmino de Wi lliam G. Ouchi en su libro "La Sociedad de Fonna M".
Se refiere a una estructura organizacional para corporaciones mul tiem-
presariales y para pases, en la cual las filiales se ayudan uniendo
depart amentos. Como el departamento de pruebas y desarrollo de la
empresa A con el de la empresa B, o uniendo plantas de manufactura
o departamentos de ventas. M proviene de multidivisional. Cita las
estructuras U y H para ubicar a la M como unacombinacindeestas dos.
U es "unitari a" y des igna a la organizacin de una empresa donde los
depart amentos trabajan para un producto conn. ll es "holding com-
pany" donde di ferentes empresas dependen de un mi smo propi etari o sin
n111guna conexion t'lltn' si, ai grado que pueden no saherlo.
MAXIMA
Principio, regla o proposicin admitida en forma general por los que
profesan una enseanza.
MBO- Management by Objectives - Administ racin por Objetivos
Ttulo de un libro de George S. Odiome publicado en 1965 seguido en
1980 por otro titulado MBO II. El tnnino se aplica a un sistema
administrati vo cuyo precepto fundamental es la identifi cacin de las
metas de la empresa. Posteriormente se di stribuyen responsabilidades
entre los puestos de la organizacin a modo de que sus esfuerzos
combinados converjan en el logro de las met as. Se publicaron vari as
docenas de libros comentando, complementando y tambin atacando
este sistema.
MBWA- Management by Wanderlng Around - Admi nistracin por
Medio de Andar Paseando
Trmino de Tom Peters y Nancy Austin en su libro "A Passion for
Excell ence". Se refi ere a la necesidad de salir con el cli eme a pasear
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viendo el mercado para darse cuenta de lo que realmente hay que hacer.
Enfati7a la necesidad de "implementar lo que es obvio".
MCAE - Mechanlcal Computar Alded Englneeung - lngenle rfa Mecnica
Auxlilada por Computadora
MEIJI
Movimiento de "Restauracin" iniciado en 1868 en Japn. La traduc-
cin literal sgnifica Identifica como periodo MEUI
( 1867- 19 12) al del rei nado del Emperador Mutsuhito, quien se dedic
a implantar el desarrollo sistematizado del pas.
MIS - Management lnformatlon System- Sistema de lnfonnacin
Gerencial
Tnnino usado para referi rse al conjunt o de informes que necesitan los
directivos de la industria para tomar decisiones. En la tcnica japonesa
se combi na el uso de computadoras y telecomunicacin para tener la
infonnacin necesaria instantneamente. Se hace nfasis en noproducit
informacin supernua.
MITI - Ministry of lnternational Trade and lndustry - Ministerio
(japons, de Comercio Internacional e Industria
MODEM- Modulador-demodulador
Es un aparato o circuito cuya funcin es convert ir las seales binari as
que manej a la computadomen seales audibl es para poder transmitirlas
por la linea tdefni ca. Tambin sirve par& ej <"::utar el procr!>L>
de manera que:: dos computadoras di stantes puedan transmitirse
infonnacin entre s por telfono. Puede ser un aparato independi ente
o un componente adicionabl e.
MPS - Master Productl on Schedule- Itinerario Maestro de Produccin
MRP - Material Requirements Plannlng - Planeacin de
Requerimientos de Materiales
Tnnino que designa el itinerario de abasto de materiales de una
industria indicando, para cada material. las especificaciones del mismo,
cantidad a surtir, cundo surtirlo y lugar donde surtirlo.
MRP 11- Manufacturing Res ource Planning - Planeacin de Recursos
de Manufactura
Libro asf titi.itado de. bliverW. Wi ght en 198 1. Er trmim:f ncluye el ...
concepto de MRP, pero no es idntico, porque lo exti ende a la
planeacin de recursos econmi cos para fin anciar la operacin de
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GLOSARIO
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GLOSARIO
21 5
man ufac tura. Segn algunos autores estadounidenses, MRP se
contrapone a JIT hasta cierto punto, mientras que MRP IT no.
MTDF - Mean Time Between Failures - Tiempo Promedio Entre Fallas
Trmino propio de SQC y SPC. Es una de las cifras usadas para
cuantificar la mala calidad. Se refiere al promedio de horas que funciona
un producto antes de fall ar, ya sea desde recin comprado o despus de
un repar.acin. MTBF terico es una cifra carculda parael producto
en base a las tasas de vida de los componentes. MTBF emprico es el
resultado de casos observados de productos que estn en uso.
MTBSC - Mean Time Between Service Ca lis - Tiempo Promedio Entre
Llamadas de Servicio
Es una de las cifras usadas para cuantificar lasatisfaccinde los clientes.
Se refiere al promedio que arroja la divisin del nmero de horas que
func iona un producto ent re el nmero de ll amadas de servicio que el
cliente haya hecho en relacin con el mismo.
MULTIFUNCION
Quiere decir que un operario realiza mltiples funciones, refirindose
a cuatro posibil idad('s principales
l. Que ejecute varias operaciones a un producto. Por ejemplo: No
slo troquelar, sino troquelar, rebabcar, inspeccionar y meter a
tratamiento trmico.
2. Que trabaje en operacin y en mantenimiePto.
3. Que trabaje en diferentes panes de la planta y se ocupe de la
fabricacin de diferentes piezas segn requiera la carga fabril
balanceada. Por ejemplo, trabajar en troquelado y en pintura
alternando una o varias veces al da.
4. Que auxilie en el proceso vecino (Vase Relay Zone) si otro
operario necesita ayuda para entregar a tiempo su produccin.
NC - Numerical Control - Cont rol Numrico
Es una tcnica usada en mquinas herramientas en la cual sus movi -
mientos dependen de dgi tos alimentados mediante teclas o cintas
perforadas o magnticas.
.. .. . -
NPS - New Production Sys tem - Nuevo Sistema de Produccin
La Asociacin de Investigacin NPS fue fundada con un capital de 1.27
mi les de mi ll ones de yens en 1982 bajo su empresa matriz Mutual
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216 ADMINISTRACION CON EL METOOO JAPONES
ldentity and Prosperi ty, con objetivos de encontrar un sistema admi-
nistrativo viable en la nueva Era de la Informacin (lA), basado en los
principios del Sistema de Produccin Toyota.
OCR - Optical Character Recognitlon - Reconocimiento Optlco de
Caracti!res
Programa de computadora para captura de datos que hace posible
"leerlos" de escritura mecanogrfica comn, mediante un aparato lec-
tor (scanner). Compara electrnicamente la figura que alimenta el
lector con las formas de las letras y dgitos que hay. Al reconocer una
identidad ingresa la letra o dgito respectivo.
oo - Organlzation Devetopment - Desarrollo Organizacfonal
Es un trmino usado para referirse al proceso a largo plazo, sistemtico
y planeado, de la aplicacin de los principios y prcticas de las ciencias
sobre el componam iento, con el fin de lograr mejoras, como son mayor
competividad, efectividad y colaboracin.
El proceso de OD incluye tres componentes bsicos: diagnstico,
accin y mantenimiento del proceso. Desarrollo Organizacional es
tambin el ttulo de varios libros desde 1969, y de una asociacin
internacional.
OHNO, Tailchi
Japons. Nacido en 1912. Creador del Sistema Toyota. Se gradu en la
escuela de Ingeniera de Nagoya y entr a trabajar a Textil es Toyoda,
de SJkich1 Toyodu. rue transfenJo a Motors en 1943. llajo la
autoridad de Kiichiro Toyoda recibi la inspiracin de las ideas de JIT
y emprendi la tarea de desarrollar un sistema Ohno que superase al
sistema Ford.
En 1947 fue puesto al mando de la factora principal y tuvo mayor
libenad para experimentar con mtodos JIT. Surgieron descontentos
que nunca enfrent, gracias a que sus superiores daban la cara por i y
le dejaban campo libre para continuar haciendo cambios. Esta situacin
era conocida por l y sus superiores, pero nunca fue llevada a la
conversacin por ninguno de los dos. Oh no explica la importancia del
silencio en un caso as: le daba fuerla por sentirse respaldado al no tener
que contestar preguntas ni tener que apegarse a asuntos planteados.
. Gracias a ello poda cambiar decurso en cualquier momento, conforme
la inspiracin lo empujaba.
GLOSARIO
OIT - Ofi

Trmi
anlis
abaste
quier o
un est
l.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
OWEN, Re
Escoc
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PARETO, '
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1848.
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:ON EL METOOO JAPONES
trar un sistema admi-
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los .que hace posible
diante un aparato lec-
que alimenta el
1ay. Al reconocer una
1nlzaclonal
go plazo, sistem tico
cticas de las cien ci as
)ras, como son mayor
bsicos: diagnstico,
lo Organizaciona l es
y de un:t asociacin
>yola. Se gradu e n la
ar a Textiles Toyoda,
tors en 1943. Bajo la
n de las ideas de JIT
)hno que superase al
incipal y tuvo mayor
gieron descontentos
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GLOSARIO 217
OIT- Oficina Internacional del Trabajo (Suiza)
OR- Operatlons Research - Investigacin de Operaciones
Trmino nacido durante la segunda guerra mundial para referirse al
anlisis ingenieril de las operaciones tcticas en lo referente a satisfacer
abastos oportunamente, y evitar tanto dficit como supervit de cual-
quier tosa: Eri la i'nd!lstrla se' aplica para lo mismo. Hay ocho pasos en
un estudio de OR.
l. Definir el problema
2. Identificar objetivos
3. Especificar medidas del logro de objetivos
4. Identificar cursos de accin alternativos
5. Analizar las altemati vas para comprender sus consecuencias
6. Seleccionar una alternati va con base en la comparacin de las
consecuencias
7. Presentar result ados y concl usiones
8. Implementar la alternativa selecta y evaluar el grado de logro de
los objeti vos
OWEN, Robert
Escocs. 177 1- 1858. Autor de "Una nueva visin de la sociedad",
publicacin que caus revuelo por sus ideas. En ell a, dirigindose a sus
colegas directores de industri a expone la necesidad de procurar, con
igual o mayor esmero que el cui dado de las mquinas inanimadas, el
bienestar y cuidado de la "maquinari a viviente". Dice que si la inversin
en maquinaria redita 10% y 20%.1o que se inviert e en la gente redita
50% y 100%.
Owen fund las comunidades de Harmony (en Indiana) y Pacific
City (en Sinaloa, Mxico), cuya organi zacin social era n ica en cuanto
a fi losofa y economa. Ambos fracasaron y hoy se les
recuerda como intentos utpicos di gnos de mencin histrica.
. PARETO, Vlllredo ..
mmn
Francoitali ano. Naci en Pars, de madre francesa y padre itali ano, en
1848. Vivi en It ali a. Muri en 1923. Est udi Hsica. matemti cas y
humanidades. Desde los 21 aos de edad brill su genialidad, ini cial
mente en el campo de las matemticas. Se titul de ingeniero a los 27
w= snm
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218
AOMINISTRACION CON EL METOCO JAPONES
aos. Fue nombrado director de la Sociedad Ital iana de Trabajos en
Hierro. Se involucr en la poltica y su ms cara ambicin era la de ser .
un gran catedrtico. Esta se cristaliz en 1893 cuando acept el puesto
titular de economa poltica en la Universidad de Lausana (Suiza).
Escribi "Tratado de Sociologa General" publicado en 1916,_ el
cual fue utilizado como texto en las mejores universidades del mundo
e influy en el pensamiento de todos los cientficos de nuestro siglo. Su
descubrimiento ms difundido se refiere a que en todos los fenmenos
sociales en que hay varias causas de un efecto, la distribuci n del efecto
entre las causas nunca es lineal sino logarftmica, de manera que son unas
pocas - selectas -las responsables de la mayor parte del efecto. Este
principio dio origen a las ahora famosas grficas de Pareto. Sirven para
clasificar las causas de un problema separando las pocas vitales de las
muchas triviales.
PCB- Prlnted Clrcult Board- Tablilla de Circuito Impreso
Es un conjunto de componentes electrnicos montados en una placa
delgada de materi al aislante. Se ll ama de circuito impreso porque sobre
su superficie corren finas tiras de cobre que se aplican por proce-
dimi entos de impresin.
POCA- Plan, Do, Check, Act - Planear, Hacer, Verificar, Actuar
Este trmino designa al ciclo de funciones ideado por Shewhart que
las etapas rlel pr(Xeso de implantar una tnt;jora en la industri a.
Ciclo de Shcwhart.)
PESQUEIRA Rebeil, Agustln
Ingeniero mexicano (naci en 1922}. Presidente de Norri s & Elliotl ,
S.A. de C. V., consultores industri ales. Trabaj a con la empresa desde
1948.
PERT- Program Evaluation and Revlew Technique-Tcnica de
Evaluacin y Revisin de Programas
Tcni ca desarroll ada en conjunto por Lockheed Aircraft Corporation y
la Armada de Estados Unidos. Se utiliz inicialmente para proyectos
aeroespaciales. De acuerdo con la Armada, el uso de esta tcni ca recort
dos aos de duracin a los preparati vos del proyecto POLARJS, de
misil es lanzados desde submarinos.
Consiste en represent ar grficamente eventos y actividades. Se les
ll ama eventos a las si tuaciones existentes antes y despus de una
actividad; se les escri be dentro de respecti vos crculos. Cada acti vidad
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GLOSARIO
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POSTULA!
Vcrda
demos
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mayot
vol u m
GLOSARIO
219
se representa por una flecha que une un evento con otro. La duracin
de las actividades se escribe sobre las flechas. Una secuencia de varias
actividades se llama ruta. Cuando hay ms de una ruta entre dos
eventos, la ms larga se llama crftica y las dems holgadas.
PETER, Laurence Johnston
Canadiense. Nacido en 1919. Doctorado en Educacin de la Universidad
de Washington State, autor de "El principio de Peter" que se centra en
hacer ver que los buenos ejecutivos se vuelven malos al ser promovidos
a puestos mayores a su capacidad, creando el trmino: Nivel de
incompetencia. Autor tambien de "La pirmide de Peter" que dice que
los sistemas de control siempre empiezan peqJJeos, pero suelen
terminar por ocupar todo nuestro tiempo y nuestro espacio como una
pirmidequeseconstruyeal revs. Es autor de otros libros ms, de sesgo
humorfstico, sobre administracin.
PM- Preventive Maintenance- Mantenimiento Preventivo
Rama de la ingenierfa industrial dedicada a programar las actividades
de mantenimiento con el fin de evitar paros imprevistos. Ha sido
reempl azada por TPM. La diferencia bsica con T1>M, es que sta
ordena la implicacin plena del personal de produccin en el logro de
evi tar descomposturas.
POKA YOKE
Po ka signif1caen inadvertidos y yokeru signi rica evi tar.
Eltnnino se utili za para referirse a artefactos, y auxiliares de cualqui er
tipo, que puedan ayudar a evitar errores inadvertidos en la produccin.
Tambin Po ka Yo k e es el ttulo de un lihro de Nikkon Kogyo Shimbun,
Productivity 1988. Contiene multitud de ejemplos de art ifi cios
ingeniosos para el fin ci tado.
POSTULADO
Verdad indemostrable. Principio claro y evidente que no necesita
demostracin.
PO ANAL YSIS- Product Quantity Analysis- Anlisis por Cantidad de
Producto
Es un pasodeanlisisde las caractersticas de varios productos con fines
de reunir Grupiis de Productos para GT. Consiste en graficar los
volmenes a producir de cada producto, en orden descendente, el de
mayor volumen primero, y generar una li sta de los productos con su
volumen y su importe en dinero.
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220 ADMINISTRACION CON EL METOOO JAPONES
PRECEPTO
Cada una de las instrucciones o reglas que se establecen para el manejo
de una tcnica o arte.
PREMIO DEMING
Condecoracin que se otorga en Japn a empresas e individuos que
sobresalen por sus innovaciones en cuanto a calidad industrial. Se
otorga anualmente y consiste en una medalla de plata con el perfil de
William E. Deming; en cuyohorior fue instiiuido este premio el ao .
de 1951 por la Unin de Cientfficos e Ingenieros Japoneses. Las
industrias que se inscriben para competir por el premio lo hacen con
varios aos de anticipacin y son sometidas a una larga li sta de
verificacin.
Lista de Verificacin para Industrias
concursantes por el Premio Deming
l. Polticas y objetivos.
l . Polfticas rel ativas a administracin, calidad y control de
calidad.
2. Mtodos para determinar polticas y objetivos.
3. Correccin y constancia del contenido de los objeti vos.
4. Utilizacin de mtodos estadsticos.
5. Difusin y penetracin de objetivos.
6. Verificacin de objetivos y su ejecucin.
7. Relaciones entre planes a largo y corto plazo.
2. La organizacin y su operacin.
l . Divi sin clara de responsabilidades.
2. Delegacin apropiada del mando.
3. Cooperacin entre las divisiones.
4. Actividades de los crculos rarticipacin.
5. Utilizacin de actividades de crculos.
6. Auditora de control de calidad.
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GLOSARIO
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GLOSARIO
221
3. Educacin y su difusin.
l . Plan educativo y su realizacin prctica.
2. Toma de conciencia sobre calidad y control; comprensin del
control de calidad.
3. Educacin sobre conceptos y mtodos estadsticos, y grado
de penetracin.
4. Capacidad de entender los efectos.
5. Educacin para subcontratistas y organizaciones de fuera.
6. Actividades de crculos de calidad.
7. Sistema de sugerencias.
4. Compilacin, difusin y utilizacin de la informacin.
l. Ensamble de informacin de fuera.
2. Difusin de la informacin entre divi siones.
3. Rapidez de de la informacin (uso de compu-
tadoras).
4. Anlisis estadsti co de la informacin y su utilizacin.
5. Anlisis.
l . Seleccin de problemas y temas importantes.
2. Conveni encia del mtodo analtico.
3. Utilizacin de mtodos estadsti cos.
4. Vinculacin con su propia tcnica de ingeni era.
5. Anli sis de calidad; :mlisis de procesos.
6. Utilizacin de los resultados de los anlisis.
7. Sugcrerrcias positivas para mejor&miento.
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6. Normalizacin.
l. Sistema de normas.
2. Mtodos para fijar, revisar y retirar normas.
3. Historia del establecimiento, revisin y retiro de normas.
4. Contenido de las normas.
5. Utilizacin de mtodos estadsticos.
6. Compilacin de tecnologa.
7. Utilizacin de normas.
7. Control.
l . Sistemas de control para la calidad y reas conexas- costo
y cantidad.
2. Puntos de control y renglones de control.
3. Utilizacin de mtodos estadsticos como el cuadro de con-
trol, y aceptacin general de los criterios estadsticos.
4. Contribucin de las actividades de crculos de calidad.
5. Estado actual de las actividades de control.
6. Estado actual del sistema de control.
R. Garanta de calidad.
l. Procedimientos para el desarrollo de nuevos productos.
2. Desarrollo de calidad (anlisis de la funcin de calidad),
confiabilidad y revisin de di seos.
3. Medidas de seguridad y de prevencin legal.
4. Control y mejoramiento del proceso.
5. Capacidad de los procesos.
6. Medicin e inspeccin.
7. Control de instalaciones y equipos, subcontratistas, compras
y servicios.
GLOSARIO
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GLOSARIO
8. Sistema de garantfa de calidad y su revi sin.
9. Utilizacin de mtodos estadfsticos.
10. Evaluacin y revisin de calidad .
11 : EsLado la de.caljdad:
223
9. ResulLados.
l. Medicin de los resultados.
2. Resultados visibles, tales como calidad, condiciones de
servicio, fechas de entrega, costo, utilidades, seguridad,
ambiente, etctera.
3. Efectos invisibles.
4. Compatibilidad entre prediccin de resultados y resultados
incurridos.
1 O. Planes futuros.
l. Comprensin de las condiciones actuales.
2. Polticas adoptadas para remediar fallas.
3. Planes de promocin para el futuro.
REGLAMENTACION
Trmino usado para referirse a leyes, prohibiciones e impuestos de
gobiernos federales o locales que afectan a la industria. Los pases del
bloque comunista se diferencian de los del resto del mundo (mundo
libre) fundamentalmente en base a la reglamentacin, la cual es mxima
en los primeros y mnima en estos ltimos. La reglamentacin ha
aumentado en Estados Unidos tanto que la industria requiere ahora
muchos ms abogados y enfoca su administracin ms al campo legal
que al ingenieril. La reglamentacin incluye los siguientes rubros:
Pennisos de operar, usar y vender.
Devaluaciones y tevaluaciones de moneda.
Prohibiciones de contaminar.
Aranceles de importacin y exportacin.
Reglas de aprobacin de prstamos en funcin de su propsito.
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224 ADMINISTRACION CON El METODO JAPONES
Legislacin laboral.
Cargas impositivas a beneficio de fines especficos, corno salud,
vi vienda, etctera.
Legislacin que afecta el costo de la publicidad.
Censura y polticas sobre los medios de comunicacin que afectan
la psicologa consumidor ..
Legislacin y planes de estudio en las escuelas que afectan la
actitud del futuro consumidor y
RELA Y ZONE -Zona de Relevo
Trmino de la tcnica japonesa aplicado al procedimiento de evitar que
un operario que se atrasa cause paro de la lnea. La zona de relevo es un
rea inmediata al trabajador dentro de la cual otro trabajador vecino lo
ayuda a terminar el trabajo cuando se atrasa.
RIQUEZA
Es toda cosa til refirindose a la disponibilidad, lo opuesto a escasez,
de la misma. Dfcese que la tiene una persona, agrupacin o pas, con
div::rsos bienes o atributos cuyo conj!Jnto le r.omplementa. adorna o
engrandece. La creacin de la riqueza es el objeto de todo trabajo
industrial de paz. Las riquezas se clasifican como sigue:
Naturales y artificiales.
Apropiables e inapropiables.
Colectiva, pblica, privada y nullius (o de nadi e).
Materiales e inmateriales.
Riquezas naturales. Son las que existen y/o se renuevan sin
intervencin de la mano del hombre.
Riquezas artifici ales. Son los productos manufacturados.
Riquezas apropi ables. Son aquellas que pueden ser objeto de
propiedad privada, esto incluye todas las riquezas artificiales
y algunas de las naturales.
Riquezas inapropiables. Son riquezas naturales que no pueden
ser objeto de propi edad privada como el'<rire, la lllfVia, la luz,
etctera.
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GLOSARIO
RS-232-C
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SHEWHAI
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GLOSARIO
R5-232-C
225
Riquezas colecti vas. Son las que todos aprovechan y no
pertenecen a nadie, como Jos ocanos.
Riquezas pblicas. Son las que aprovechan todos los ciuda-
danos, pero pertenecen al gobierno como las calles y edificios
pblicps.
Riquezas privadas. Son las que pertenecen a individuos o
agrupaciones.
Riquezas nullus. Son las que pueden ser propiedad privada,
pero an no lo han sido o dejaron de serlo: por ejemplo, las
minas no descubiertas, en el primer caso, o la basura en el
segundo.
Riquezas materiales. Son las perceptibles sensorialmente.
Riquezas inmateriales. Son las no perceptibles a travs de los
sentidos, pero sf a travs de la razn y los sentimientos - la
con fiabilidad, la cultura, etctera.
Es un nmero de identidad segn normas internacionales de transmi sin
de informacin para designar funciones de las terminales de un
conductor segn su posicin en un conector de puntas mltiples. Este
nmero en parti cular le corresponde al conector que ti enen de las
computadoras, terminales y otros equipos, para conectar un MODEM
u otra comput adora que reciba datos en serie.
SHEWHART, Walter A.
Estadounidense. Padre del SQC. Experto en estadsti ca y genio de
ingeni era industri al en cuanto a procesos manuales. Trabajando con
Bell Telephone Laboratories de Nueva York desarroll lo que
inicialmente ll am "cont rol estadstico" y despus Grant y Leavenworth
ll amaron SQC en su libro de 1946.
Uno de los puntos sobresalientes de su trabajo fue determinar los
lmites de variacin aleatoria en cualquier aspecto del trabajo de un
operario, fijando lmites aceptabl es; a manera de poder di ctaminar si
exista o no actuacin indebida de la operacin)
producto mostraba efectos ele que algo se hubi era hecho fuera de dichos
lmites. Es autor del libro "The Economic Control of Quality Manufac-
turecl Products". Tambi n es el creador del Ciclo Shewhart o PDCA.
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SINERGIA
Del griego syn (con), ergon (trabajo);' significa cooperacin. Es el
concurso de varios para realizar una funcin. Este trmino se usa para
referirse al poder fsico y metafsico de la suma de energas individuales
de un conjunto de personas.
SINOPSIS
L que a primera v'ista con claridad las principales de
un conjunto.
SISTEMA TOYOTA
Sistema de Produccin que desarroll y utiliza Toyota Motors. Su
creador principal fue Taiichi Ohno. La APO (Asan Productivity
Organization - Organizacin Asitica deProducti vi dad) lo esquematiza
como sigue.
Sistema Toyota:
I. Reduccin de costos
II. Respeto por la dignidad humana
J. Reduccin de costos:
A. Excl usin de equipo y personal de sobra
Afinacin de los pasos del proceso
Pruebas
B. Exclusin de desperdicio
Eliminacin de la sobreproduccin
a. Aut omati zacin
b. Justo a Tiempo
Sistema Kanban
Control de materi ales
Sistema sensible al dol or sicolgico y su manejo
11 . Respeto por la di gni dad humana
Eliminacin del trabajo innecesario
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GLOSARIO
SME-Sot '
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El METODO JAPONES
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GLOSARIO
Jefaturacin autnoma
Autorreformactn
227
SME- Society ol Manulacturing Engineers- de Ingenieros
de Manufactura
SMEO.- Single Minute Exchange.ol Die- Cambio de Dado en un
Minuto
Tcnica para reducir tiempos de montaje de herramental. Fue desa-
rrollada en Japn durante las dcadas de 1950 y 1960 por el ingeniero
Shigeo Shingo, teniendo como sede de experimentacin las fbricas de
automviles Mazda yToyota. Su doctrina principal esdividirel tiempo
de montaje en dos tipos:
El montaje interno, que requiere parar la mquina.
El montaje externo, que se puede hacer con la mquina en
operacin.
Marca tres pasos para la reduccin del tiempo de montaje:
i. ldentificarcules pasos son de montaje intemoyculesdemomaje
externo.
2. Convertir pasos de montaje interno en externo.
3. Expeditar los mtodos de momaje interno. Esto puede mvolucrar
la fabricacin de herramientas o dispositivos especiales, cambio
de la maquinaria, ayudas visuales, estandarizacin de tomillos y
piezas de fijacin.
SOFTWARE
La traduccin literal es utensilios suaves. Se refiere al material que usan
las computadoras en calidad de instrucciones de operacin, o sea a sus
programas. Est en material magntico o grabado para lectores lser, de
tal manera que la computadora lo pueda leerdirectamenteal introducirlo
a lectores adecuados que son especficos para cada tipo y dimensin de
material.
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Se refiere a la adhesin de una o varias personas a la causa que
persiguen otras formando un frente nico de todos en conjunto (del latn
in-solidum) .
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228 AOMINISTRACION CON El METODO JAPONES
SPC - Statistlcal Process Control -Control Estadfstlco del Proceso
Tcnica derivada del SQC con fines de monitoreo ms que de control.
r-;"o utiliza puestos dedicados a insper-ein - sin agregar valor al
producto. SPC permanece al servicio de TQC despus de que SQC fue
descartada. SPC fija cero def.:ctos como estndar.
SQC - Sttlstlcal Quaflty Control - Control Estadlstlco de Galldad
Ttulo de un libro de Eugene Gran! y Richard S. Leavenworth,
publicado en 1946 y reedi tado en 52, 64, 72, 80 y 88. Utiliza prin-
cipalmente las grficas de control de Shewhart y se divide en dos partes
principales: los procedimientos estadsticoo y los procedimientos de
muestreo.
El trmino se aplica a la prctica administrativa que ordena que el
control de la planta se base en inspeccionar lo producido. Manda tomar
muestras de produccin, inspeccionar en ellas el apego a especi-
ficaciones, y registrar los resultados. Con base en el nmero, identidad
y causa de los efectos, ordena las siguientes funciones:
Decidir si aceptar, retrabajar o desechar lotes de produccin.
Calificar la nctuacin del personal.
Evaluar la condicin de la maquinari;:.
Tomar decisiones conducentes a que las grficas estadsticas se
mantengan dentro de rangos aprobados.
SUZAKI, Kiyoshi
Japons, residente en Estados Unidos. Ingeniero electricista. Consultor
y ejecutivo con la firma Arthur Young & Co., autor de varios libros
sobre la tcnica japonesa de administracin. Entre ellos: "The New
Manufacturing Challenge" ha sido el ms vendido.
TAGUCHI, Genichi
Japons. Famoso por sus mtodos innovadores en ingeniera de calidad
aplicados a abatir costos. Estudi Estadstica Clsica en Inglaterra antes
de la Segunda Guerra Mundial. Ha ganado cuatro veces el premio
Deming para individuos. De 1949 a 1961 trabaj en Nippon Telephone
and Telegraph Co.; all desarroll mtodos para aumentar la
productividad y la calidad que le hicieron acreedor por primera al
premio Deming en 1960.
GLOSARIO
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GLOSARIO
229
JQ<)() es un independiente; tt&baja en Estados
Unidos, China, la India y otros pafses. En Estados Unidos sus mtodos
fueron introducidos desde 1980, adoptados por A T&T, Ford y Xerox.
En Europa estn siendo presentados desde 1988.
Los mtodos Taguchi se concentran en el efecto de los problemas
ior resolver; al contrario de buscar sus causas. Han logrado mejoras en
calidad, costos y tiempo de entrega. Consisten en diseos ingeniosos de
procedimientos estadsticos de muestreo, experimentacin y anlisis de
variaciones en los procesos de fabricacin. "Taguchi Methods" es el
ttulo de un libro de Elsevier AppliedSciencede 1989. (Vase Calidad.)
TANDA
Nmero de piezas juntas de acuerdo a condiciones de su tamao y peso,
en conexin con la eficiencia del proceso:
Nmero de piezas que deben trasladarse juntas (tanda de traslado).
Nmero de piezas que deben producirse en un mismo tiraje (tanda
de produccin).
TA YLOR, Frederick Winslow
Estadounidense ( 1856 1915). Autordellibro"Scientific Management"
(Administracin Cientfica). Dice que la administracin cientfica se
resume en los siguientes puntos:
Ciencia, no recetas
Armonfa, no discordia
Cooperacin, no individuali smo
Mximo rendimiento en lugar de rendimiento restringido
Desarrollo de cada quien en su mxima eficiencia y prosperidad
Pone nfasis en que el desarrollo del individuo sea en aquello para
lo que se est mejor dotado. En la necesidad de que todo esfuerzo no sea
aislado sino sumado al de otros paraevitarqueseaen vano. Es precursor
tle los estudios de tiempo con reloj e iusiste en que no deben ser hechos
sin conocimientodellrabajadorcronometrado. Hace ver la facilidad de
aumentar la productividad iie los trabajadores aumentndoles la paga
a condicin de que trabajen con mayor eficiencia. Por lo tanto, disea
sistemas de incentivos y de pago por pieza. Se le conoce corno padre de
la administracin cientfica.
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230
TECNICA
. Lo relativo a un arte, esto es, al conjunto ordenado de reglas para hacer
con perfeccin alguna cosa.
TECNOLOGIA
Tratado de trminos y procedimientos tcnicos. Se usa tambin para
significar CIENCIAS Y TECNlcAS conjuntamente, cuando se trata de
stas, referidas a la industria.
TIEMPO DE MONTAJE
Tambin llamado de preparacin mquinas o de cambio de herramen-
tal o setup time. Es el que transcurre mientras se hacen los cambios en
una mquina para alistarla para producir una tanda de productos
diferentes a los que estaba produciendo antes.
TOYODA
Familia de industriales japoneses, fundadores de varias empresas con
el mismo nombre y de Toyota Motors, donde naci el Sistema Toyota.
TOYODA, Elfi
Japons, naci en 1913. Presidente de Toyota Motors. Durante muchos
aos fue jefe de Taiichi Oh no, quien perfeccion el Sistema Toyota.
TOYODA, Kllchlro
Japons ( 1 894-1952). Hijo de Sakichi y fundador, junto con su padre,
de Toyota Motors. En 1935 Toyota Motors produjo su primer prototipo
y Kiichiro refiri lo que le haba dicho su padre: "Yo construa telares
para bien del pafs, t haces automviles; constryelos para bien del
pas". Kiichiro descubri que los inventarios son causantes de des-
perdicio y, por consiguiente, que producir a tiempo equivale a no
producir lo innecesario.
Al ordenar la eliminacin de las causas de los inventarios sembr
la semilla del Sistema de Produccin Toyota.lnvent el trmino Just in
Time a pi icndolo a que el trabajador de lnea de ensamble va con un
carrito a traer las partes que requiere, "justo a tiempo", cuando las va a
utilizar.
TOYODA, Saklchi
"""
Japons ( 1867-1930). Fue un inventor autodidacta, vea cmo las
m u jeresen su pueblo hacan tela-en telares manuales que cada familia
tena en casa -luego pen!>aba. Solo, en su casa contemplaba el techo
y el piso y, as sin ayuda, inventeltelarnutomtico; luego, gener ms
GLOSARIO
de cien
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TOYODA,SI
Japons
Motors.
TPM-Tota
Trrninc :
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Es, segt
efectivo
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zacin,
servicio
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La
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Trabajo
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nte, cuando se trata de
e cambio de herramen-
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el Sistema Toyota.
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1 alesquecada familia
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o; luego, gener ms
1
GLOSARIO
231
de cien inventos. En 1910 visit Estados Unidos y regres a Japn
convencido ue que la era del automvil se avecinaba.
TOYODA, Sholchlro
Japons. Ganador del premio Deming en 1981. Presidente de Toyota
Motors.
TPM- Total Productlve Maintenance- Mantenimiento Total Productivo
Trmino que forma parte de la tcnica japonesa de administracin.
"Total" se refiere a la participacin de TODOS los empleados, esto es,
tanto de produccin como de mantenimiento, para lograr cero descom-
posturas o paros imprevistos de las mquinas.
TQC- Total Quallty Control- Control Total de Calidad
Es, segn su inventor, A.V. Feigenbaum, lo siguiente: "Un sistema
efectivo para integrar los esfuerzos para el desarrollo, el mantenimiento
y el mejoramiento de la calidad de los diversos grupos de una organi-
zacin, a manera de proveer mercadeo, ingeniera, produccin y
servicio a los niveles ms econmicos que logren plena satisfaccin del
cliente".
La tcnica japonesa adopt el trmino TQC con un significado
diferente. Es el de "involucracin de la totalidad del personal en el
control de calidad". Adems del personal propio de la industria, se
procura extender a clientes y proveedores. Los clientes: que revisen el
producto y que sugieran mejoras; los proveedores: que propongan
mejoras materiales y estn siempre listos a corregir fallas.
U UNE- Flujo en U
Se refiere a la trayectoria, en forma de la letra U, que sigue la produccin
al avanzar su proceso.
WIP- Work In Process- Trabajo en Proceso
Trmino con que se denomina al inventario o cantidad de material que
est en la planta siendo procesado, o que ya fue procesado, en una
operacin.
WPM- Workplace Management- Administracin Desde el lugar de
Trabajo
Tmlino de la tcnica japonesa que se refiere a liiiecesi(hid de que los
ejecutivos pasen tiempo en la planta si es que se han de generar ideas
respecto a cambios en la mism.a. A base de WPM es que surgi el sistema
.J

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5.
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' J
232
Toyota. La mejor manera de analizar una operacin manual es
ejecutndola personalmente.
Un estud:o para eficiencia industrial es de primera clase si se basa
en obsenaciones derivadas de ejecutar las operaciones personalmente.
Es de segunda clase si se deriva de ver cmo ejecutan las operaciones
los operarios. Y es de tercera clase si se basa en lo que personas
le narran al analista sin que personalmente vea la ejecucin de las
operaciones. . . . .
ZBB - Zero Base Budgetlng - Presupuestacln con Base Cero
Tftulo de un libro de Peter A. Phyrr. Expone un procedimiento para
generacin de presupuestos anuales de empresas que buscan minimizar
y dar exactitud a las cifras de dinero que se habrn de aprobar. Requiere
que cada responsable de rea o departamento justifique en detalle el
total del presupuesto que solicita-no mediante la adicin a presupuestos
de aos anteriores sino el importe ntegro, o sea a partir de cero.
ZD - Zero Defects- Cero Defectos
Tcnica de produccin y rutina gerencial desarrollada en 1962 por
Martin Company (hoy Martin Marietta), compaa aeroespacial
contratista del gobierno estadounidense para lanzamiento de proyec-
tiles orbitales y suborbitales. Fue concebido por ellos durante una crisis
por un proyecto que tena que ser ejecutado a toda costa. Se trataba de
entregar misiles al Departamento de Defensa en dos semanas, debido
a un estado. de emergencia militar, siendo que la entrega tardaba
normalmente ocho semanas. La nica manera de acortar seis semanas
era eliminando los procesos de revisin. Para ello haba que producir
un misil perfecto al primer intento. Haba que eliminar hasta los ms
mnimos errores, tanto en di seo, partes, errores de cableado y ensamble
final, lo cual a todas luces resultaba muy difcil. Sin embargo, se logr
y la compaa entreg los mi si les en dos semanas.
ZD fue introducido a Japn en 1965 y rpidamente arraig y fue
adoptado al esti lo japons. Las premisas de ZD son motivacionales,
consisten en que la calidad, costo y puntualidad, sean fruto del cuidado
e inventiva de cada empleado.
Z ORGANIZA TION- Organizacin Z
Se denomina as a lafilosoffa gufan por la Teora
Z. El autor de Teora Z designa como Organizacin A, la prevalen te en
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GLOSARIO
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Japn.
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, la prevalen te ern
1
GLOSARIO
233
Estados Unidos, delineada por condiciones de heterogeneidad, movilidad
e individualismo, donde la gente se relaciona superficialmente y rara
vez logra intimidad. Designa como Organizacin T, a la que se da en
Japn, delineada por condiciones de homogeneidad, estabilidad y
colectivismo, donde los individuos se interrelacionan muy frater-
nalmente.
Z THEORY- Teora Z
Ttulo de un libro de William Ouchi , publicado en 198 L Su teora se
enfoca a la administracin industrial, dicta que la participacin de los
trabajadores es la clave del incremento de la productividad. La Teora
Z consta de tres lecciones:
Confianza
Sutileza
Intimidad
El nombre Teora Z lo deriva su autor de los trminos de Douglas
McGregor, catedrtico del MIT (Massachusetts Institute of
Technology), quien designaba como Teora X a la manera de pensar de
quien siente que su personal es perezoso, irresponsable y necesita ser
vigilado continuamente. Teora Y es la manera de pensar opuesta, que
la gent e es responsable, trabajadora y slo necesita apoyo y aliento.
1
1
i
A
lshikawa, Kaoru
Walton, Mary
OIT
Hay. Edward J.

BIBLIOGRAFIA
Qu es control total de calidad? La
modalidad japonesa
Crro administrar con el mtodo Deming
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The frvntiers of managcmcnt
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Organization developmcnt
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Urban operations research
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'l METODO JAPONES
orrow
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Aexible manufacturing systems
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The original ZD program
Toclay and tomorrow
A practica! approach to QC
Compendium of general sociology
Zero inventaries
Driving the production machine
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Shonberger, Ri chard J:
De Mente, Boye
Tonge, Fred M.
Production management systems and
synthesis
Japanese manufacturing techniques
Thdapanese way of doing business
A heuristic program for assembly line
balancing
Encyclopedia of Japan toda y
._,........
A
F tGUAA 2. 1
F IGURA 3. 1
FIGURA 4.1
F IGURA 5.1
FIGURA 8.1
FIGURA 10.1
F!GUAA 10.2
FIGURA 11.1
FtGURA 11 .2
FIGURA 15.1
FtGURA 16.1
F IGURA 16.2
FIGURA 16.3
FIGURA 16.4
FIGURA 16.5
FIGURA 16.6
FIGURA 16.7
F IGURA 16.8
F IGURA 16.9
FIGURA 16.10
F IGURA 16.11
" f'IGURA 16. '12
FIGURA 16.13
F IGURA 16.14
FIGURA 16.15
FIGURA 17.1
) - ( /
L- j T.?
TABLA DE ILUSTRACIONES
P sTER COLOCADO EN UNA PlANTA AUTOMOTRIZ DONDE SE
IMPLANT JA T ....
. .. ..... ... ...... .... .... .... 13
PIRMIDE DE lAS CIENCIAS y T ECNICAS DE LA INDUSTRIA
MANUFACTURERA
... ... . ........ .. 18
INCREMENTO CRONOLGICO DE LOS BENEFICIOS DE JA T
.. .. . 27
GRFICA DE VENDIBILIDAD
....... 35
EJEMPLO DE CARTA DE CONTROL DE CALIDAD DEL P ROCESO .
53
DIAGRAMA PERT ..
...... 64
DIAGRAMA CPM .
. ...... 65
DISTRIBUCIN CON v SIN JAT
. 69
FLUJO EN u y M ULTIFUNCIN' "'
. ...... . 70
CiRCUlACIN DE lOS FONDOS EN UNA INDUSTRIA
.... ..... 106
PRINCIPIO JIT ...
.... 114
CICLOS DE K ANBAN ..
.... 116
TIPOS DE KANBAN ..
.. 117
EL 8 DE KANBAN .
........ .. .. 119
Smos DE APUCACtN DE K\NBAN
..... 121
RETROALIMENTACIN KANBAN- MRP . 125
CDIGO DE B ARRAS PARA CoNTROL DE INVENTARIOS
.. ... 128
CDIGO DE BARRAS PARA CONTROL JIT .
..... 129
CDIGO DE BARRAS PARA CONTROL DE ASISTENCIA
... 130
L ECTURA-SCANNING .
.......... ... . 131
COLECTOR DE DATOS DE RADIOFRECUENCIA
... .. 132
IMPA'ESORA'APUCADORA DE ETIOtlETA$ DE CDlGO DE BARRAS 132
SCANNER$ LSER -. .
............... 133
ESPECIFICACIONES DEL CDIGO 39
...... 134
A LGUNOS CDIGOS DE BARRAS
... 135
P ARTES E INTERRElACIN DE UN SlSTEMA CONTABLE INTEGRAL 139
u
!1
!
'

r
t
t
1

~ L METOOO JAPONES
145
146
147
............ ......... 147
148
' 00
OSAS 166
168
172
181
184
198
198
198
198
205
206
210
................. 212
,-
1
1._
A
A
Abaratar 36
Actitudes femeninas 160
Actitudes masculinas 160
Administracin desde el lugar de
trabajo 177
Administracin industrial G, 195
Adquisiciones, aspectos del estudio de
seleccin de 58
Advertencias sobre JA T 23
Afectividad 177
AMA G, 195
Andan G, 195
Anuncio de trabajo 164
Apartado postal electrnico 149
Apertura de informacin 174
APICS G, 195
APO G, 196
Aportacin de ideas 1 o
Armona 89
Auditora de calidad 158
Autonomacin G, -75, 82, 196- .
Autoridad 156
Avalo 138
~
B
Babbage, Charles G, 196
Beneficios JAT 26
Beneficios de Kanban 124
BGWS G, 34, 181, 196
]7
IN DICE
Bloques Afectados o no por JAT 22
Bloques de la pirmide 19
e
CAD G, 196
CAETMS G, 196
CALIDAD 157
Calidad de diseo 32
Calidad es por pas 189
Calidad G, 196
Calidad reclamable 32
CAM G, 197
Capacitacin 88
Capacitacin continua 168
CAPP G, 197
Carga fabril balanceada 108
Carreta, Analoga de la 171
Carta de control de calidad del
proceso 54
2AO
FIGURA
FIGURA
FIGURA
FIGURA
FIGURA
FIGURA
FIGURA
f
FIGURA
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FIGURA

FIGURA
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FIGURA
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FIGURA
FIGURA
FIGURA
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FIGURA
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FIGURA
il
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p,
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l
1
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1
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~
17.2
DIAGRAMAS DE fSHIKAWA o CEO .. ........................................... 145
17.3 DIAGRAMAS DE PAAETO
17.4
GRFICA DE TENDENCIA .... .. ........ .. .. ........... .... .. .. .. .. .. ... .. .... ... 147
17.5
HISlOGAAMA ........................... .. .................................... ....... 147
17.6
GRFICA OE CONTROL .................. .. .... .. ...................... . ..... .. ... 148
19.1 PIAMIOE DE PETEA. LA CALIOAO SE BUSCA LmLIZANOO
Ml'OOOS OPUESTOS A LA NATURALEZA DE LAS COSAS .............. 166
19.2 EsPECIALIZACIN PROFESIONAL EN CONO Y EN POZO .. .. .. .......... .... 168
19.3
ANALOOfA OE LA CARRETA , ........... .. ...... .. , .... _ .......... , .. .. .... ... , . .. 1'72
19.4
GRFICA oe lEALTAD- ResuLTADOS ........... .. ....................... 181
19.5
ANALoofA DEL SEMFORO .............................. .................. 184
G.1
CICLO DEMING .... .... .... .. .................................................. 198
G.2
CICLO ISHIKAWA .. .... . .. .. .. . .. ...... .. .. .... ..... .... .. ..... ...... .. .. 198
G.3
CICLO SHEWHAAT .. .. .. .. . .................. .............. .. ............ 198
G.4
CICLO TAYLOA ........ .. .................. .. .. ...................... ........... 198
G.5
EJEMPLO DE CONFIGURACIN FMS ...... .. ................... 205
G.6
GRAFICA DE GANTI ........ .. .. ........ .. ..... .. .. .. .. .... 206
G.7 lENGUAJES EN LA INDUSTRIA SEGN JURAN .................. ..... 210
G.8 ESTILOS DE SIMBOLOS KANJI
L
A
A
Abaratar 3E
Actitudes ferr
Actitudes ma
Administraci
trabajo
Administraci
Adquisicione!
seleccir
Advertencias
Afectividad
AMA G, 195
Andon G, 19
Anuncio de Ir;
Apartado posl
Apertura de ir
APICS G, 1S
APO G, 196
Aportacin de
Armona 89
Auditora de e
Autonomacir.
Autoridad 15
Avalo 138

ti
,
-,
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ti
,-

!!

1
.... . .,.:
242
CASA G, 197
Casos de quebr3ntar el orden
natuat 93
Causas de todo invemario 11
CEO G, 197
Clulas d produccin 68
Cero defectos 112
Cero, Presupuestacin de base
G, 197
Ciclo Deming G, 197
Ciclo lshikawa G, 196
Ciclo Shewhart G, 196
Ciencia G, 199
CIM G, 199
Cinco por qu? 79
Crculos de participacin G, 94, 176,
199
CNC G, 199
Cdigo 39 12i
Cdigo de barras 126
Cdigo UPC 127
Colchones de seguridad 41
Como estudiar JAT 17
Como implanlar JAT 25
Compendio G, 199
Compensacin 166
Corr cctitividad 34
Comunicacin 148
Control 111
Control estadstico de calidad 143
Control total de calidad G, 62, 199,
231
Control visual 82, 85
Conway, William E. G, 199
COPO G, 200
Costeo estndar 107, 140
Costo de calidad G, 200
Costo deseable 37
Costo indeseable 37
Costo y eficiencia 35
CPM G, 63, 200
Criterios para fijar el salario 90
Crosby G, 201
ADMINISffiACION CON EL METODO JAPONES
D
155
Deming, William Edwards G, 7, 202
Descontento 69
Desechos de producto 112
Destajo 94
Diagrama causa-efecto 144
Diagrama de lshikawa 144
Diagrama de Pareto 144
Diagrama del esqueleto de
pescado 144
Diagrama G, 203
Dificultades 24
Dinero 176
Diseo del producto 49
Distribucin de planta 67
DOA G, 204
E
Eficiencia G, 204
Ejecutivos en Japn 155
El prndile!O 31
Empujando, operacin 109
Era de la informacin 101
Ergonoma 81
Errores frecuentes acerca de JAT 9
Espacio 67
Espacialrzacin cnica 166
Especializacin en pozo 166
Esquema G, 204
Estado de variaciones 140
Estados de posicin financiera 139
Estados de resultados 139
Estudios que condicionan la
F
implantacin de JAT 26, 7 4,
86, 158
Factibilidad 57
Feigenbaum. Armand Vallin G, 204
Flujo de efectivo 1 05
f'lujo unifilar -()8
FMS G, 71 , 75, 205
Ford 100
INDICE
Funciones d
Fun;ib:e G,
G
Gantt, Henr
Gilbnith, Fr:
Grfica de e
Grfica de 1t
Grandes ca1
G, 34,
GT G, 66,
H
Heursticos,
Higiene y ce
Histograma
lA G, 101
lEC G, 20
Individua lis
Industria C
lnfant Mort
lnformar.il
lnformacir
Informe di<
t'l:; trument
Interfaz K<
lntroducci
lnvestigacr
lshikawa, 1
ISO G, 2>
Itinerario r
produ
J
Jalando, e
JAT en L<
JAT G, <
JETRO C
Jidoka C
JIT G, 9
Juran, Jo
Justo a T
_..___ ---
,, CON EL METODOJAPONES
m Edwards G, 7, 202
89
roducto 112
:a-efecto 144
;:ikawa 144
reto 144
squeleto de
144
!03
ucto 49
1lnta 67
)4
, ,_, n 155
: in 109
1n 101
acerca de JAT 9
onica 168
r pozo 166
1es 140
on linanciera 139
1jos 139
Jrcionan la
de JAT 26, 74,
nd Vallin G, 204
105
J5
IN DICE
Funciones de la pirmide 21
Fungible G, 206
G
Gantt, Henry Laurence G, 206
Gilbreth, Frank Bunker G, 206
Grfica de conlrol 144
Grfica de lendencia . 144-
Grandes caones y buques de guerra
G, 34, 196,207
GT G, 68,207
H
Heursticos, Modelos G, 207
Higiene y comodidad 90
Histograma G, 144,207
lA G, 101,208
lEC G, 208
Individualismo, 161
Industria G, 208
lnfanl Monahty G, 208
lnformaon 137
Informacin internacional 47
Informe diario al director 141
ln;trurrentos de trabajo A 1
Interfaz Kanban-MRP 112
Introduccin 1
Investigacin y desarrollo 186
lshikawa, Kaoru G, 208
ISO G, 208
Itinerario maestro de
produccin 1 00, 108
J
Jalando, operacin 109
JAT en Latinoamrica 91
JAT G, 209
JETRO G, 209
Jidoka G, 84, 209
JIT G, 9, 100, 111,209
Juran, Joseph M. G, 210
Justo a Tiempo 9, 100, 113
....
K
t<I.S.S. 13
Kai;;en G, 1 as, 211
Kanban G, 211
Kanban mover 114
Kanban pelota 115
Kanban producir 11.S
Kanban tarjeta 11s
Kanban tarjeta, datos bsicos 118
Kanji G, 92,212
L
Lap Top G, 212
Layout 67
Leallad 170, 180
Lealtad de dfa soleado 181
Linea de consulta 4
Lote econmico G, 213
LP G, 212
M
M, Estructura G, 213
Mala calidad, tipos de 50
Mano de obra 87
Mantenimiento tola! productivo 75
Maquinaria 73
Marco financie<O 178, 136
Mximas JAT G, 25,213
MBO G, 213
MBWA G, 213
MCAE G, 214
Meiji G, 214
Mercado 39
Melas y polflicas sobre riqueza 186
Mtodos rpidos de montaje 82
Miedo, Motivacin por 89, 156, 181
Miedo directo 182
Miedo indirecto 162
MIS 138
MIS G, 214
MITI G, 214
Modem G, 214
Monitoreo remoto 142
MOST 82
Motivacin 87
243

r1
1
1
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,

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1.'
d.s

1
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t
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1
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.i

244
Motivacin por atraccin 87, 158, 165
Motivacin por miedo 89, 158, 181
Motivacin por orgullo 158
MPS G, 100, 108, 214
MRP G, 100,109, 214
MRP 11 G, 100, 109, 214
MTBF G, 215
MTBSC G, 215
MTM 82
Muttifuncin G, 68, 82, 215
N
NC G, 215
Niveles de desarme 76
Niveles de la pirmide 18
Normas flexibles 182
NPS G, 100, 101, 215
o
Objetivo de la industria 31
Objetivos del presente libro 3
OC:R G, 216
OD G, 216
Ohno, Taiichi G,11 , 101 , 124, 216
OIT G, 217
OR G, 217
Organizacin 151
Origen de la tcnica japonesa de
administracin 7
p
Paralelo, Ingreso de dinero en 179
Pareto, Vilfredo G, 217
Paro de lnea 112
Paros imprevistos 73
Partes de la pirmide 18
Pasos de implantacin de JAT 25
Pasos para resolver problemas de
organizacin 152
Periodos irregulares en planes 41
Personal de ventas 41
Personal indolente 167
Personal que ingresa 95
PERT 63
Pirmide de las ciencias y tcnicas de
la industria manufacturera 17
Pirmide de Peter 165
Planeacin 99
Pla.1eacin de pedidos 41
Pfaneaci6n aponesa contra
estadounidense 102
Planear 62
PM G, 219
Poka Yoke G, 82, 219
Postuladcr G, 219-
PQ Analysis G, 219
Precepto G, 220
Premio Deming G, 220
Presupuesto 105
Procesos mentales de la
planeacin 101
Profesionalismo 88
Protesto de lealtad 180
Proveedores 45
Proveedores justo a tiempo 46
R
R&D 186
Razonamiento para pedir poco
dinero 91
Razones de no poder adoptar JAT 92
Reglamentacin G, 223
Reglas de colaboracin t 80
Reglas de Id relacin entre jefe .y
subordinado 96
Reglas sobre pago a destajo 34
Relay Zone G, 112, 224
Requisitos de JAT para los
proveedores 48
Respaldar 155
Responzabilizacin 88
Retrabajos 112
Retroalimentacin del mercado 40
Riqueza G, 188, 224
RS-232-C G, 225
Ruta crtica 63
Rutas de ejecucin 61
S
Salario 90
Satisfactores de vida 89
Secretarias 148
i
L
INDICE \ CON EL METODO JAPONES
Secreto de
del 1
Sei , los CL
Seike1su
Setri 13
SeiSO 13
Seiton 1::
Serie, lngn
Shewhart.
Simplificar
Sindicatos
Sinergia (
Sinopsis C
Sistema ar
Sis!emad<
con K.
Sistemad<
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Suzaki, Ki
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Taguchi,
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Tecnolog.
Tecnolog.
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ida 89
..
r
IN DICE
secreto de la longevidad, Ancdota
del 164
Sei, Los cuatro 13
Seiketsu 13, 76
Seiri 13
Seiso 13
Seiton 13
Serie, Ingreso de dinero en 179
Shewnart, Waner A. G: 225
Simplificar t2
Sindicatos 17 4
Sinergia G. 226
Sinopsis G, 226
Sistema antinatural 161
Sis!ema de control de produccin JIT
con Kanban 11 2
Sistema de monitoreo de calidad 143
Sistema de sugerencias 185
Sistema natural 161
Sistema supermercado 113
Sistema Toyota G, 11 , 120, 226
SME G, 227
SMED G, 82, 86. 227
Software G. 227
Solidaridad G, 169, 181, 227
Solucin femenina 160
Solucin masculina 160
SPC G, 143. 228
sac G, 143, 228
Subordinacin 179
Supervisin docente 96
Suzaki , Kiyosni G, 228
T
Taguchi, Genichi G, 228
Tanda G, 229
Taylor 8
Taylor, Frederick Winslow G, 229
Tcnica G, 230
Tecnologa de grupos 68, 207
Tecnologa G, 230
; ::>-
nempo de montje G, 71, 85,230
Toma de 155
Toyoda G, 84, 101,230
Toyoda, Eii G, 230
Toyoda, Kiichiro G, 230
Toyoda, Sakichi G, 230
Toyoda, Shoichiro G, 231
Toyota 10, 185
TPM G, 74, 231
TOC G, 39, 45, 49, 67, 81, 82,
112, 231
u
U, Flujo en G, 68, 231
V
Valor monetario inherente 37
Vendibilidad 35
245
Ventajas de JAT para !os clientes 42
Ventajas de JAT para los
proveedores 4 7
Vas de acceso para consultar este
libro 23
Voluntad colectiva 170
w
WA 89
WIP G, 23 1
Work-o-holics 162
WPM G, 100, 177, 231
y
Yin-Yang 12, 160
z
Z Organization G, 232
Z Theory G, 233
ZBB G, 232
ZD G, 232
\

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