A lo largo de la historia, la evolucin del pensamiento administrativo le ha

conferido una importancia singular a la integracin de personal, de ah que sean

tantas y tan variadas las contribuciones a su campo de estudio. De hecho muchos
pensadores la han incluido como una parte del proceso administrativo y
consideran el cambio de roles del departamento de recursos humanos de simple
selector a socio estratgico y agente de cambio, lo que se ha traducido en que se
le considere una rea fundamental en las organizaciones
1
. Lo anterior implica
analizar teoras, conceptos, mtodos y modelos, a utilizar para el desarrollo del
proyecto que se consideren vlidos para sustentar el proyecto, y los cuales se
vern plasmados en el marco terico.
Liderazgo
El liderazgo concierne al carcter. El carcter es algo en constante evolucin. El
proceso de convertirse en lder se asemeja mucho al de volverse un ser humano
integrado. Cuando se observan los criterios que la mayora de las organizaciones
emplean para evaluar a sus ejecutivos, se suelen encontrar siete: capacidad
tcnica, habilidades sociales, capacidad conceptual, captacin de seales, gusto,
juicio y carcter. De estas las dos ltimas son las ms difciles de identificar, medir
y desarrollar
2
.

El liderazgo informal
Se basa en el poder que emerge de la aceptacin del lder por parte de la
mayora de los integrantes de un grupo, la fuente de su liderazgo puede ser la
experiencia, la capacidad o la referencia por su carisma
3
.
Liderazgo organizacional
Es el desarrollo de un sistema completo de expectativas, capacidades y
habilidades que permite identificar, descubrir, utilizar, potenciar y estimular al

1
Hernndez, Op. Cit., p. 64.
2
(Warren Bennis, Burt Nanus, 2001, pag. 14)
3
Pez, 2001
mximo la fortaleza y la energa de todos los recursos humanos de la
organizacin, elevando al punto de mira de las personas hacia los objetivos y
metas planificadas ms exigentes, que incrementa la productividad, la creatividad
y la innovacin del trabajo, para lograr el xito organizacional y la satisfaccin de
las necesidades de los individuos. El sistema de liderazgo organizacional funciona
como un conjunto de relaciones de liderazgo y de lderes, que se dividen el trabajo
en los distintos niveles, unidades, programas y proyectos de una organizacin, por
medio de las que se busca el logro de objetivos y metas
4
.

Tipos de liderazgo

Liderazgo segn Cyril Levicki
Cyril Levicki es un tratadista que escribe estudios acerca del liderazgo empresarial
o el liderazgo en la empresa. En su teora del gen del liderazgo, Levicki diferencia
a los lderes de los gerentes; entiende a los lderes como las personas encargadas
de equilibrar los intereses de otras muchas personas, adems de ser visionarios y
jueces. Deben saber dar ejemplo y marcar la diferencia con el fin de cambiar el
ambiente y la atmsfera para que la organizacin evolucione hacia el objetivo que
se quiere conseguir. Los lderes administran y manipulan todo el conjunto de
recursos, personas, activos...Por otro lado, los gerentes tienen siempre a alguien
por encima de ellos que asume la responsabilidad de algunos aspectos de sus
funciones en la organizacin, por lo que siempre hay otra persona que no son
ellos que asume la decisin y la responsabilidad final.

A partir de esta idea Levicki formula su teora del gen del liderazgo y afirma que
las personas nacen con cierta predisposicin para ser lderes, por eso estableci
dos categoras de lderes: los lderes estratgicos y los lderes nominales. Los
lderes estratgicos son aquellas personas que combinan una visin estratgica, el
criterio objetivo y las habilidades empresariales para crear capacidades y
utilidades, mientras que los lderes nominales son aquellos nombrados para algn

4
Marn-Zamora (1998) &uml
puesto o empleo en el que se exige un liderazgo verdadero, pero que no se sabe
cmo proporcionarlo.

Las caractersticas que describi Levicki para saber si una persona tiene el gen
del liderazgo son:
es independiente, con buen criterio
cuenta con rasgos de liderazgo (buenos modales, respeto por s y por
los dems, humildad, dignidad)
se adapta fcilmente a la situacin y sabe afrontar los cambios
tiene relacin buena y cordial con todos
predisposicin a aprender y mejorar siempre
una vida privada satisfactoria y austera
personalidad atractiva: todos quieren ser su amigo

Adems, Cyril Levicki tambin establece hasta 7 tipos de liderazgo.

Estilos de liderazgo segn Cyril Levicki:
1) Lder carismtico: ante situaciones ptimas consigue avances estratgicos
en la consecucin de objetivos, mientras que en situaciones crticas da
soluciones consistentes y de alta calidad previstas para largo plazo. Los
lderes que poseen este estilo tienen muchas dificultades para
interrelacionarse con personas con motivacin al logro muy alta.
2) Lder autocrtico: eficiente en momentos de crisis pero le cuesta adaptarse
a aquellos empleados que poseen altos niveles educativos y estn muy
cualificados.
3) Lder de inteligencia superior: su entorno ptimo es cuando las personas
son altamente cualificadas, consiguiendo as transacciones con resultados
ptimos. Este tipo de lder admira la inteligencia de otras personas. Sin
embargo, los lderes que poseen una gran empata, rechazan totalmente a
los de inteligencia superior.
4) Lder pastor: muy solvente en las organizaciones con una evolucin
altamente consistente pero son ineficaces ante las crisis de emergencia
para las que se requieren decisiones rpidas. Este tipo de lderes se
sienten muy cmodos en las organizaciones mercantiles de mxima
estabilidad.
5) Lder de la realeza: tienen sus mejores oportunidades cuando se
encuentran trabajando en organizaciones muy antiguas y son lderes en el
mercado y no se adaptan a aquellas organizaciones cuyos productos tienen
una demanda masiva. Este estilo de liderazgo no es recomendable para las
organizaciones, debido a la dificultad de desligarlos de su papel como
consecuencia de que a ellos mismos les cuesta en exceso aceptar que su
actuacin no es la mejor.
6) General en jefe o general del ejrcito: considera los negocios como una
guerra y como tal, se prepara para ella. En cambio, es un mal momento
para esta clase de lder cuando percibe que esta guerra no es beneficiosa.
Es altamente competente para la preparacin pero no para llegar a
conclusiones. Piensan que no tienen necesidad de llegar a concluir, dada
su creencia de que su preparacin es tan buena que siempre ganaran las
batallas.
7) Lder natural: Su actuacin resulta sobresaliente en la mayora de las
circunstancias. Tienen dificultades para adaptarse a las organizaciones
cuyas operaciones estn excesivamente orientadas hacia las ventas pero
se podra decir que este tipo de lder es el ms eficaz, puesto que una de
sus grandes habilidades es la motivacin que transmite a sus ms cercanos
seguidores para que trabajen con agrado y mantengan satisfechos a los
accionistas.
5


Estilos de liderazgo segn Daniel Goleman

5
http://liderazgo.euroresidentes.com/2013/12/liderazgo-segun-cyril-levicki.html (martes, 17 de diciembre
de 2013)
Liderazgo Coercitivo: su principal caracterstica es que trata de que su equipo
cumpla las tareas que ordena de forma inmediata, utilizando para ello
instrucciones concretas y precisas. Abusar de este estilo de liderazgo suele
generar un mal ambiente de trabajo y desmotivacin entre el equipo, ya que
solamente actuarn por miedo a las represalias que se puedan tomar. Debido a
esto, nicamente se debera utilizar en momentos muy puntuales como pueden
ser las situaciones de emergencia o crisis, en las que la capacidad de reaccin
inmediata es un factor determinante.
Liderazgo Visionario u orientativo: este estilo de liderazgo carismtico trata de
movilizar a la gente a travs de su visin, hacindoles ver cul ser su papel
dentro la misma. El lder visionario tiene una imagen clara de hacia dnde hay que
dirigirse e intenta que el equipo comparta esta misma forma de ver el futuro. Suele
ser el estilo de liderazgo ms efectivo de todos (fundamentalmente por la mejora
que produce en el ambiente de trabajo) y, por tanto, es el que deberamos utilizar
la mayor parte del tiempo. Es especialmente recomendable utilizarlo en
situaciones de transicin importantes dentro de una compaa en las que sea
necesaria una alta motivacin e implicacin del equipo.
Liderazgo Afiliativo: se basa en construir lazos emocionales en el grupo,
potenciando as armona entre sus miembros para la creacin de un ambiente de
trabajo agradable. Como podemos comprobar, este estilo da un gran
protagonismo a las personas, en detrimento de las tareas y objetivos
organizacionales. Es especialmente relevante en situaciones en las que es muy
importante la comunicacin en el grupo, ya que la gente que se encuentra cmoda
dentro de un equipo se comunica ms y tiene ms facilidad para compartir ideas.
El principal problema surge cuando las personas que utilizan principalmente este
estilo de liderazgo se enfrentan a situaciones en las que el rendimiento del equipo
o de alguno de sus miembros es inadecuado y deben dar feedback negativo. Esto
se debe a que no suelen dar buenos consejos para mejorar (p.e: en reuniones de
valoracin del desempeo), por lo que el empleado que busque retroalimentacin
sobre la calidad de su trabajo o consejos sobre desarrollo profesional puede verse
perdido y desatendido.
Liderazgo Democrtico o Participativo: se fundamenta en la idea de que las
decisiones se deben de tomar de manera conjunta entre todos los miembros del
equipo. Por ello, las personas que siguen este estilo de liderazgo tienden a
reunirse con frecuencia con todos los miembros de su equipo. Este estilo es
especialmente til en situaciones en las que el jefe de equipo no tiene una idea
clara de cul es el enfoque que se debe adaptar ante una situacin o en equipos
con niveles altos de competencia.
Liderazgo Ejemplar: el sistema de liderazgo ejemplar o imitativo se basa en la
mxima de utilizarse a uno mismo como ejemplo para dirigir personas.
Normalmente se aplica en situaciones en las que es importante desarrollar
colaboradores que tengan un nivel alto de desempeo, establecindose el lder
como ejemplo a seguir. Es especialmente til cuando los miembros del equipo se
encuentran muy motivados y son verdaderamente competentes, por lo que no
necesitan de una direccin sino de un ejemplo que marque unos estndares altos.
Sin embargo, no es recomendable utilizarlo en exceso ya que puede deteriorar el
ambiente laboral.
Liderazgo Coach: es una tipologa de lder que busca el desarrollo profesional de
los miembros de su equipo de trabajo. Para ello les ayuda a identificar sus puntos
fuertes y dbiles y a establecer metas a largo plazo en su carrera profesional. Para
ayudarles con esta tarea continuamente les proporciona feedback y orientacin
sobre su desempeo profesional.
6


6
Daniel Goleman Publicado en www.ganaropciones.com ( http://ecob.webs.com/liderazgo.pdf )

Estilos de liderago de Daniel Goleman
7
.

Lder efectivo
Los lderes efectivos son fsicamente fuertes y trabajadores de dedicacin
anormal. Nadie se hace lder, sino que nace con esa condicin, a la que es
llamado a travs de un proceso insondable. A esta concepcin del liderazgo
efectivo se le podra denominar la teora del << Gran Hombre>>
8
.

Caractersticas de un lder efectivo
El lder es quien tiene las cualidades para llevarse positivamente en la forma de
ser de otras personas de forma natural y aceptada.
9

1. Escucha y busca comprender las inquietudes del equipo.

7
Publicado en www.ganaropciones.com ( http://ecob.webs.com/liderazgo.pdf )
8
(Warren Bennis, et als, 2001, pg. 24)
9
Andrs Senlle, 2000, pg. 65
2. Orienta al equipo al logro de objetivos comunes que satisfacen a las
personas y a la+ empresa.
3. Planifica, organiza, apoya, orienta.
4. Esta cuando se le necesita, no aceptara el trabajo o el protagonista.
5. Sabe reconocer explcitamente el trabajo bien hecho.
6. Tiene entusiasmo y lo sabe contagiar.
7. Busca soluciones y toma decisiones oportunas.
8. Resuelve problemas.
9. Esta tcnicamente preparado para dirigir.
10. Motiva al equipo, lo estimula.
11. Es creativo, imaginativo y sabe asumir los cambios.
12. Es una persona ecunime y controlada.
13. Hace comprender a los colaboradores la fuerza de un equipo unido.
14. Fomenta la participacin con un mtodo.
15. Se preocupa por las personas, su formacin y desarrollo. Solicita formacin
para el equipo y defiende su posicin.
10


Beneficios de un liderazgo efectivo
En trminos generales, segn nuestro estudio se requiere que todo lder tenga las
competencias necesarias como.
11

Fija y sigue objetivos.
Fijar polticas y hacerlas cumplir.
Planificar.
Organizar.
Analizar y Organizar el tiempo.
Coordinar.
Informar de acuerdo a lo requerido.

10
Andrs Senlle, 2000, pg. 65
11
Andrs Senlle, 2000, pg. 100
Tener un sistema de comunicacin eficaz.
Controlar y verificar trabajos.
Conducir el equipo humano.
Gestionar y administrar procesos, recursos, la calidad y la mejora.
Implantar y mantener en marcha un sistema de mejora continua.
Tomar decisiones.
Resolver problemas.
Dirigir, planificar y asistir a reuniones.
Negociar.
Relacionarse.
Crear un buen clima.
Motivar a los trabajadores.
Dirigir equipos.
Mostrar equilibrio personal.

Lder efectivo en una empresa
Las actividades ms fundamentales de un lder efectivo dentro de una empresa
son
12
:
1. Todos los lidere afrontan el reto de la superacin de la resistencia al
cambio. La gente resistir al cambio si no entiende su finalidad, si produce
demasiada incertidumbre o excesivo caos o si siente que tendr
consecuencias adversas para ella misma o para la organizacin.
2. La decisin de posicionamiento apunta a la construccin de una nueva
comunidad de intereses comunes, circunstancias compartidas y confianza
mutua. En muchos casos esta comunidad existir por entero dentro de la
organizacin, como en el ejemplo de Global Air Ways. Como dice John
Gardner (1990), la habilidad para la construccin y la reconstruccin de la
comunidad no es solo uno ms de los innumerables requisitos del liderazgo

12
Ibdem, pg.190
contemporneo. Es una de las habilidades ms excelsas y esenciales que
un lder puede dominar.
3. El lder es responsable de la tica o conjunto de normas que gobiernan el
comportamiento de las personas en la organizacin. Los lderes pueden
establecer un marco tico de varias maneras. Una es demostrar mediante
su propia conducta su compromiso con el marco tico que trata de
institucionalizar.

INTEGRACION DE PERSONAL
Se define como cubrir y mantener cubiertos los puestos en la estructura
organizacional. Requisitos- mantener un inventario de las personas disponibles-
reclutar- seleccionar- emplear- ascender- evaluar- planear las carreras-
remunerar- capacitar. Integrar, es obtener y articular los elementos materiales y
humanos que la organizacin y la planeacin sealan como necesarios para el
adecuado funcionamiento de una organizacin social.
13


Integracin del personal a la empresa

13
Agustn Reyes Ponce
Cuando una persona se integra a una nueva empresa, desconocida para l, o a un
nuevo grupo de trabajo, se da un proceso llamado "socializacin" entre el nuevo
empleado y la organizacin.
Socializacin es el proceso a travs del cual el empleado empieza a comprender y
aceptar los valores, normas y convicciones que se postulan en una organizacin.
Al ingresar a una empresa, un nuevo trabajador, experimenta:
Incertidumbre, por la situacin nueva y el cambio.
Expectativas poco realistas de lo que la empresa es y de lo que se espera
de l como trabajador.
Angustia por las sorpresas con que se enfrenta el trabajador en su
encuentro inicial con la organizacin.
Temor por la posibilidad de no ser aceptado por los nuevos compaeros de
trabajo.
14

En la sociedad en que vivimos cada persona desempea un rol o papel. Segn en
el contexto en el que se encuentre desempea un rol diferente. Ejemplo: rol de
padre, madre, hijo, delegado de clase, etc.
Dentro de un equipo de trabajo, existen diferentes roles de acuerdo con el papel
que asuman sus miembros. Observamos como unos miembros siempre aportan
ideas, otros son los que resumen y otros son los que suelen decidir y actuar.
Conocer el rol que desempea cada persona dentro de un equipo nos ayudar a
formar un equipo de trabajo completo y eficaz.
El psiclogo ingls Meredith Belbin, experto en equipos de trabajo, distingue
tres tipos de equipos de trabajo segn su orientacin:
1. Roles de Accin:

14
Tipos de Roles en los Equipos http://www.tiemposmodernos.eu/tipos-de-roles-en-los-equipos/ (Publicado
por Esther|en 6. Equipos De Trabajo|05-05-2010|)
Impulsor: Persona activa con mucha energa que se encarga de animar a
los dems para avanzar en el trabajo. Tiene iniciativa y coraje para superar
obstculos.
Realizador: Es el organizador prctico que transforma las ideas y
estrategias en realizaciones, es eficiente en su trabajo.
Rematador: Se preocupa por lo que puede estar mal hecho, se preocupa
por los detalles para asegurarse de que se ha hecho todo y nada se ha
pasado por alto; es meticuloso, se preocupa por no dejar nada sin hacer.
Realiza las tareas en el tiempo establecido.
2. Roles sociales:
Coordinador: Coordina los esfuerzos de todos para alcanzar metas, aunque
no ocupe el cargo de lder, aporta confianza, es tolerante y sabe escuchar,
aunque tiene la seguridad necesaria para no dejarse influir. Promueve la
toma de decisiones y sabe delegar.
Investigador: El que explora oportunidades y genera contactos, su papel
principal es evitar que el equipo se quede estancado. Se caracteriza por su
sociabilidad y entusiasmo. A diferencia del creador, no aporta ideas
originales, sino conocidas por sus lecturas, observaciones, u otras fuentes
externas, las cuales por la experiencia podran serle de mucha utilidad al
equipo.
Cohesionador: Por su carcter apacible y conciliador sirve de puente en la
resolucin de conflictos, ya que sabe escuchar, es perceptivo y diplomtico.
3. Roles Mentales:
Creador: Es la persona inteligente, llena de ideas, creativa, fuente de
propuestas y sugerencias originales. Resuelve situaciones difciles.
Evaluador: Analiza las ideas presentadas, valora sus pros y sus contras y
proporciona instrumentos de anlisis para que el equipo pueda decidirse
por la alternativa ms adecuada. Es un persona juiciosa, objetiva,
meticulosa y prudente.
Especialista: Experto conocedor de su trabajo que aporta su saber, esmero,
enfoque e iniciativa. Proporciona conocimiento y habilidades con alto nivel
tcnico.
Del mismo modo que existen roles positivos, tambin es habitual encontrar
roles obstaculizadores, que pueden dificultar la buena marcha del trabajo
en equipo, por lo que el lder o coordinador deber identificar y reconducir
para que el funcionamiento del equipo no se vea perjudicado:
Dominador: todos deben obedecerle, considera que el fin justifica los
medios.
Opositor: le gusta llevar la contraria en todo.
Pasivo: aunque est en el equipo no hace ni dice nada, todo le da igual.
Sabelotodo: se considera un experto en todo, aunque los dems no lo
llegan a escuchar, precisamente por tenerlo encasillado en ese rol.
Pesimista: Cree que nada va a salir bien, se queja por todo y no le pone
solucin.
15

Qu es un rol?
Tendencia de cada uno a comportarse, colaborar, interrelacionarse con otros de
una forma particular
Tipos de roles Belbin:
Roles funcionales
Conocimientos tcnicos y especficos
(Contable, Vendedor, Ingenierio,....)

15
Tipos de Roles en los Equipos http://www.tiemposmodernos.eu/tipos-de-roles-en-los-equipos/
(Publicado por Esther|en 6. Equipos De Trabajo|05-05-2010|)

Roles Personales
Qu rol desarrollo con ms frecuencia dentro de un Equipo?
Roles ms habituales:
Implementador
Coordinador
Motor
Creativo
Dinmico
Evaluador
Cohesionador
Detallista
Especialista
1. Implementador:
FORTALEZAS
Capacidad de organizacin
Sentido comn prctico
Trabajo duro
Autodisciplina
Lealtad
DEBILIDADES
Falta de flexibilidad
Resistencia a ideas no probadas

2. Coordinador:
FORTALEZAS
Acogedor
Une equipo y meta
Destaca las cualidades de los compaeros
No olvida el objetivo
DEBILIDADES
No tiene muchas aspiraciones en materia intelectual o creativa
Manipulacin
3. Motor:
FORTALEZAS
Abierto y vital
Impulsa al grupo
Rinde ante la presin
Le gusta los cambios
Garantiza la productividad
DEBILIDADES
Puede atraparle las emociones ante la frustracin
Impaciente, irritable y provocador
Rudo y directo
4. Creativo:
FORTALEZAS
Innovador, imaginativo
Resuelve problemas complejos
Desbloquea dificultades
DEBILIDADES
Ideas radicales pero no prcticas
Malos comunicadores
Muchos creativos juntos = peligro
5. Dinmico:
FORTALEZAS
Buen comunicador
Negociador
Busca oportunidades y contactos
Construye sobre las ideas de otros
DEBILIDADES
Si no le estimulas su entusiasmo se esfuma
6. Evaluador:
FORTALEZAS
Serio y prudente
Analiza sin dejar ningn aspecto en el tintero
Buen consejero
DEBILIDADES
No sabe motivar a los dems

7. Cohesionador:
FORTALEZAS
Previene los problemas interpersonales
Colaborador
Adaptable
Escuchador
Crea buen ambiente
DEBILIDADES
Indecisin en momentos de crisis
No sabe trabajar con presin
8. Detallista:
FORTALEZAS
Perseverante y meticuloso
No necesitan mucha estimulacin
Cumple con los plazos
Concreta ideas
DEBILIDADES
No sabe delegar
Poca flexibilidad ante los cambios de objetivos
9. Especialista:
FORTALEZAS
Profesional, experto
Habilidad tcnica
DEBILIDADES
No tiene inters por el trabajo de los dems
Su contribucin se limita a un rea
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Referencias.

Warren Bennis, Burt Nanus, 2001, Lideres Estrategias para un liderazgo eficaz,
Ed. Paidos ibrica, pag. 14, Espaa

Warren Bennis, Burt Nanus, 2001, Lideres Estrategias para un liderazgo eficaz,
Ed. Paidos ibrica, pg. 26, Espaa

Andrs Senlle, 2000, Liderazgo de la nueva calidad, Ed. Gestiones 2000, pg. 65,
Espaa

Andrs Senlle, 2000, Liderazgo de la nueva calidad, Ed. Gestiones 2000, pg. 100
y 101, Espaa

Warren Bennis, 2001, Lideres estrategias para un liderazgo eficaz, Ed. Paidos
ibrica, Pg.187



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Presentacion universidad politcnica de Valencia