Esquemas Planeacion Estrategica

ESQUEMAS PARA UN CURSO
SOBRE
PLANEACION ESTRATEGICA
Luis Gonzlez Martnez

ITESO
GUADALAJARA, JAL
AGOSTO 2003
1
LA PLANEACION TRADICIONAL VS LA PLANEACION
ESTRATEGICA.
Proceso previo a la accin con el fin de definir:
Planeacin tradicional
Planeacin estratgica
1.- METAS:
Fines
Objetivos
Metas
2.- PROCEDIMIENTOS
Polticas
Cursos de accin
Procedimientos
Programas
3.- RECURSOS
Humanos
Materiales
Tcnicos
Facilidades
Econmicos
4.-SISTEMA DE
EVALUACION DE LO
PLANEADO
MISION
VISION
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS e
INSTRUMENTACION
DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS e
INSTRUMENTACION
DE ESTRATEGIAS
SISTEMA DE
EVALUACION DE LO
PLANEADO
PLANEAR ES UNPROCESO PARA INTEGRAR DE MANERA

CONGRUENTE FINES Y MEDIOS.
2
2
DEFINICION DE LA PLANEACION ESTRATEGICA.
ES UNA HERRAMIENTA ADMINISTRATIVA UTILIZADA CON EL NICO

PROPSITO DE AYUDAR A LA ORGANIZACIN A REALIZAR UN
MEJOR TRABAJO.
FOCALIZANDO SU ENERGIA HACIA UN FIN COMN.
ASEGURANDO QUE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN
ESTN TRABAJANDO EN LA CONSECUSIN DE LAS MISMAS
METAS.
DETERMINANDO Y AJUSTANDO EL CLIMA Y LA CULTURA
ORGANIZACIONAL HACIA UNA RESPUESTA EN UN ENTORNO
CAMBIANTE.
PLANEACIN ES EN SUMA UN ESFUERZO DISCIPLINADO QUE
PERMITA TOMAR DECISIONES FUNDAMENTALES AL IGUAL QUE
ACCIONES QUE MOLDEAN Y GUAN:
EL SER DE LA ORGANIZACIN
LO QUE SE HACE Y
EL POR QU SE HACE
TODO LO ANTERIOR CON UN FOCO ORIENTADO AL

FUTURO.
3
LA DISECCIN ANALTICA DE LA DEFINICIN DE
PLANEACIN ESTRATGICA.
La diseccin analtica de la definicin , nos proporciona los elementos
clave que subrayan el significado y el xito del proceso de planeacin
estratgica.
1. ES UN PROCESO ESTRATEGICO dado que implica preparar el
mejor camino para responder a las circunstancias del entorno
organizacional.
Ser estratgico significa ser claro en los objetivos de la
organizacin.
Estar consciente de los recursos con los que cuenta la
organizacin.
Integrando ambos en la posesin de una conciencia responsiva a este
entorno dinmico.
2. EL PROCESO IMPLICA LA PLANEACION ya que requiere el
plantear metas de manera intencionada ( Optar por un futuro
deseado ) , al mismo tiempo que disea acciones que nos permitan
lograr y/o llegar a alcanzar dichas metas.
3. ES UN PROCESO DISCIPLINADO ya que demanda un cierto orden
y un patrn de trabajo focalizado y productivo
El proceso genera preguntas a responder para:
4
Examinar las experiencia previa

Probar supuestos
Recabar, sistematizar e incorporar informacin
Anticipar condiciones de trabajo a futuro.
4
LA DISECCIN ANALTICA DE LA DEFINICIN DE
4.ES UN PROCESO RELACIONADO CON LA TOMA DE
DECISIONES Y ACCIONES RELACIONADAS CON:
Qu hacer
Por qu hacer lo anterior
Cmo hacerlo
DADO QUE NO ES POSIBLE HACER TODO LO QUE ES NECESARIO
EN ESTE MUNDO, LA ORGANIZACIN DEBE DECIDIR:
Qu decisiones y acciones son prioritarias ?
Cules decisiones y acciones son las ms importantes ?
PARA LOGRAR EL
PARAEN
LOGRAR
EL XITO
XITO
UN FUTURO
EN UN FUTURO DESEAD
DESEADO.
LA PLANEACIN ESTRATGICA COMO UN PROYECTO A

PLAZO DE TIEMPO.
EN LOS NEGOCIOS
EN LA EDUCACION
5
2 3 AOS
5 6 AOS
5
ETAPAS EN LA PLANEACION ESTRATGICA
ANALISIS
ESTABLECER
METAS
FORMULAR
ESTRATEGIAS
MISIN Y VISIN
FUERZAS DEBILIDADES
AMENAZAS OPORTUNIDSDES
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
ESTRATEGIAS
EJECUTAR LAS
ESTRATEGIAS
EJECUCIN Y
ADMINISTRACIN
INTEGRAL.
ESTRATERGIA : Para
EVALUAR LAS
ESTRATEGIAS
saber a dnde vamos y cmo

lograrlo
ORGANIZACIN : Para
llevar a cabo la estrategia de
manera eficiente y eficaz.
CULTURA : Para
dinamizar al grupo y para
animar a los miembros de la
organizacin.
5B
LOS ELEMENTOS A CONSIDERAR EN LA
7
ESTRATEGIAS
ADMINISTRACION
INTEGRAL
ORGANIZACIN
CULTURA
1.- DEFINIR MISION Y

VISION
2.- ESTABLECER LOS
OBJETIVOS
3.- EXAMINARA EL
ENTORNO.
4.- ANALIZAR LOS

RECURSOS.
5.- HACER
PREDICCIONES.
6.- ANALIZAR
OPORTUNIDADES
Y RIESGOS.
7.- IDENTIFICAR Y
EVALUAR
ESTRATEGIAS
ALTERNATIVAS.
EVALUAR
9.INSTRUMENTAR
LA O LAS
ESTRATEGIAS.
8.- SELECCIONAR LA
(S) ESTRATEGIA (S)
7
LA MISIN
9
EN DNDE ESTOY?
A.- LA MISIN:
1. DECLARACIN DE PRINCIPIOS
2. LA RAZN DE SER DE LA ORGANIZACIN
EL PROPSITO GENERAL
EL ENFOQUE EDUCATIVO
3. LOS VALORES QUE LA ORGANIZACIN PROMUEVE
LO QUE SE PRETENDE EN EL MOMENTO ACTUAL.
EL PROPSITO ORGANIZACIONAL.
PREGUNTAS A RESPONDER.
Por qu existe la organizacin?
Propsito bsico
Metas trascendentales
Para qu existe?
Necesidades sociales a satisfacer
A quin se dirige?
Usuarios: Personas y/o grupos sociales
Cmo trata de satisfacer sus metas?
DEBE SER CLARA, BREVE, REALISTA Y EVALUABLE
8
10
QU DEBE INCLUIR SU REDACCIN
1.- UNA ASEVERACIN DE PROPSITO
Que se pretende alcanzar

El por qu de la organizacin
El resultado final del trabajo
2.- DE ORDINARIO INCLUYE DOS FRASES.
o UN INFINITIVO QUE INDICA UN CAMBIO DE

STATUS VG: INCREMENTAR, DISMINUIR,
PREVENIR, ELIMINAR
o LA IDENTIFICACIN DE UN PROBLEMA O
CONDICIN A CAMBIAR.
3.- LOS VALORES QUE GUAN A LA ORGANIZACIN.
4.- LOS BENEFICIARIOS
11
9
LA VISION:
HACIA DNDE QUIERO IR?
LA VISION ES UNA IMAGEN GUA DE XITO, CONFIGURADA EN
TERMINOS DE UNA CONTRIBUCION SOCIAL.
ES LA IMAGEN DE UN FUTURO DESEADO
Tengo un sueo
Martin Luther King
La visin es ms importante, ,
para instrumentar las
John Bryson
estrategias que para
formularlas
LA VISION RESPONDE A LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:
1. Cmo visualizamos el tener xito en la consecucin de la
misin?
Cambiando qu?
Haciendo que cosas de manera diferente?
Modificando qu cosas?
La visin como empeo por alcanzar la misin, es lo que realmente
motiva a las personas a trabajar conjuntamente.
La visin debe retar e inspirar a los miembros de la organizacin, al
logro de la misin.
Debe orientar las energas del grupo y servir de gua en la accin.
Debe ser consistente con los valores del grupo y los de su
organizacin.
12
10
LA VISIN DEBE SER:
Realista y creble
Bien articulada
Fcil de entender
Apropiada
Ambiciosa
Responsiva al cambio
EL DESEMPEO PTIMO RESIDE EN LA EXISTENCIA DE UNA

VISIN PODEROSA Y COMPARTIDA QUE SE DESARROLLA A
TRAVS DE UNA AMPLIA PARTICIPACIN EN LA QUE EL LDER
CLAVE CONTRIBUYE, EN DNDE LA UTILIZACIN DE LA
AUTORIDAD NO ENCAJA.
PARA UN LDER, LA GENESIS DE UN SUEO NO ES LO
IMPORTANTE. EL GRAN LDER ES EL SERVIDOR DEL SUEO, EL
QUE ACOMPAA AL MITO; LA VISIN ES LA IDEA QUE UNE A LAS
PERSONAS DEL GRUPO EN UN ESFUERZO COMN Y NO EL
CARISMA DEL LDER
Robert Greenleaf
Leadership Crisis
La visin surge de:
1. Un proceso de planeacin estratgica
2. De ideas de uno o varios miembros del grupo, las que surgen
de manera inesperada y son puestas en comn.
13
11
LA VISION:
ES UNA IMAGEN MENTAL DE LO QUE SE QUIERE CREAR A
FUTURO.
REFLEJA LO QUE IMPORTA MS A LOS MIEMBROS DE LA
ORGANIZACIN.
ES UN IMAGINARIO QUE REPRESENTA DE MANERA
OPERATIVA LA MISIN EN ARMONA CON LOS VALORES Y LA
CULTURA DWE LA ORGANIZACIN.
ES UN PROCESO EN EL QUE LA MENTE Y EL CORAZN
TRABAJAN UNIDOS , UNIDOS CON EL PROPSITO ( LA
MISIN ).
ESTA ARRAIGADA EN LA REALIDAD PERO ORIENTADA HACIA
EL FUTURO.
PERMITE EXPLORAR
DESEADAS.
POSIBILIDADES
ES UNA GUA PARA LA TOMA

COMPROMISOS PARA LA ACCION.
DE
REALIDADES
DECISIONES
ES UNA IMAGEN DE CMO VEMOS QUE HA DE REALIZARSE

EL PROPSITO
ES LA IMAGEN DE UN FUTURO DESEADO
ES RESPUESTA A LA PREGUNTA DE QU ES LO QUE
REALMENTE QUEREMOS ?
14
12
LA PERCEPCIN DE FUTUROS IDEALES: UN
EJERCICIO PARA CONSTRUIR LA VISIN.
PRIMERA OPCION:
1. IMAGINE A SU GRUPO U ORGANIZACIN DENTRO DE
CUATRO AOS RECIBIENDO UN RECONOCIMIENTO A SUS
LOGROS.
CULES SON ESTOS LOGROS ?
2. ELIJA UNO DE LOS VALORES CLAVES DE SU GRUPO U
ORGANIZACIN E IMAGINE CMO LO PERSONIFICARA
EN UN DA NORMAL DE TRABAJO ?.
3. QU SERAMOS, SI PUDISEMOS SERLO DENTRO DE
CUATRO AOS ?
4. REALMENTE QU QUEREMOS HACER Y LOGRAR
5. A QUE VALDRA COMPROMETERNOS POR ALCANZAR
LOS PRXIMOS CUATRO AOS ?
15
13
SEGUNDA OPCIN:
EN PEQUEOS GRUPOS, DISCUTIR LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:
1. EN QUE COSAS QUISIERAS QUE TU GRUPO U

ORGANIZACIN FUESE DIFERENTE ?
2. QU PAPEL QUISIERAS QUE TU GRUPO U

ORGANIZACIN JUGASE (EN UN TIEMPO DETERMINADO )
A LA COMUNIDAD A LA QUE PRESTAS TUS SERVICIOS ?
3. EN QU COSAS O ACCIONES QUISIERAS TENER

XITOS O LOGROS ?
4. PIENSA EN UNA METFORA QUE DESCRIBIERA EL

TRABAJO DE LA ORGANIZACIN O GRUPO EN TRMINOS
DE XITO?
16
14
2.- ESTABLECER LOS OBJETIVOS.
SON EL FUNDAMENTO
PLANEACIN.
DE
CUALQUIER
PROGRAMA
DE
1. LA MISIN ACLARA EL PROPSITO DEL GRUPO O LA

ORGANIZACIN A LA ADMINISTRACION.
2. LOS OBJETIVOS TRANSLADAN LA MISIN

TRMINOS CONCRETOS.
EN
SON LOS ESTADOS O RESULTADOS DESEADOS DEL

COMPORTAMIENTO.
REPRESENTAN LAS CONDICIONES FUTURAS POR LAS
QUE LOS MIEMBROS DEL GRUPO LUCHAN POR
ALCANZAR.
DEBEN CONCRETARSE EN ENUNCIADOS ESCRITOS Y SI
ES POSIBLE CUANTIFICANDO LOS RESULTADOS
ESPERADOS.
17
15 CARACTERISTICAS DE LOS OBJETIVOS:

ESPECIFICIDAD
ALCANZABILIDAD
MENSURABILIDAD
ORIENTADOS A
RESULTADOS.
POTENCAN LA
EVALUACIN
POSTERIOR.
LIMITADOS EN EL TIEMPO
RESULTADOS QUE APOYAN
EL LOGRO DE UNA META.
LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS
MENSURABLES
ALCANZABLES
FACTIBLES
REALISTAS
CUANTIFICABLES
COMPARABLES
CONVENIENTES
FLEXIBLES
MOTIVADORES
COMPRENSIBLES
INTERRELACIONADOS
GENERADORES DE COMPROMISO
PARTICIPATIVOS
18
16
3.- ANLISIS DEL ENTORNO
EL ENTORNO
EXTERNO A
LA
UNIVERSIDAD
INTERNO A LA
UNIVERSIDAD
COMO OFERTAS
QUE COMPITEN
CON LOS
OBJETIVOS Y
METAS DEL GRUPO
Y/O LA
ORGANIZACION
CONSUMO
DIVERSIONES
CULTURA
DEPORTES
ARTE
DANZA
CON EL FIN DE
HACER
PREDICCIONES EN
RELACIN CON
CON LOS
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS.
19
17 ANALISIS DE LOS RECURSOS

INTERNOS
HUMANOS
MATERIALES
TECNICOS
DE INFRAESTRUCTURA
ECONOMICOS
CON LA INTENCIN DE
VISUALIZAR LA
VIABILIDAD DE LOS
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS Y LA
CONFIGURACION DE LAS
ESTRATEGIAS
20
18
5.- LA VALORACION DEL ENTORNO.
LA PLANEACIN ESTRATGICA DEBE INCLUIR:

UNA VALORACIN DEL ENTORNO EN EL QUE EL GRUPO Y/O LA
ORGANIZACIN TRABAJAN, YA QUE ESTOS NO FUNCIONAN EN EL
VACO.
La valoracin del entorno perfila y esboza el proceso de
recabar y analizar la informacin necesaria para realizar
una evaluacin explcita del grupo en su entorno y esto
implica:
Recabar las percepciones que los involucrados
(internos y externos) tienen del mismo.
en el grupo
Evaluar el impacto de los programas del grupo en los usuarios.

La evaluacin de los programas en trminos de costo beneficio y/o
costo - eficiencia.
Anlisis de los programas en trminos de competitividad.
AL FINAL DE ESTE PROCESO EL EQUIPO DE PLANEACION

POSEER INFORMACIN DE CALIDAD, LA QUE PODR UTILIZARSE
EN LA TOMA DE DECISIONES Y UN LISTADO DE ASUNTOS CRTICOS
QUE DEMANDAN UNA RESPUESTA DEL GRUPO Y/O DE LA
ORGANIZACIN.
21
19
LA TECNICA FODA.
ESTA TECNICA ES UN VEHCULO SENCILLO Y EFECTIVO PARA
RECABAR LA AINFORMACIN QUE ME PERMITA HACER UN
DIAGNSTICO,
FOCALIZANDO
LA
SITUACION
DE
LA
ORGANIZACIN EN CUATRO CATEGORAS AMPLIAS.
F
O
D
A
Cules son las fortalezas internas de la organizacin?

Qu oportunidades externas pueden movilizar al grupo
y/o organizacin positivamente?
Cules son las debilidades internas de la organizacin?
Qu amenazas externas pueden entorpecer y retrazar
el proyecto del grupo y/o de la organizacin?
LA REALIZACIN DE LA EVALUACIN DE LAS FORTALEZAS Y

DEBILIDADES DEL GRUPO Y/O LA ORGANIZACIN EN RELACIN
CON SUS PROGRAMAS, REQUIERE UNA VALORACIN DE:
1. LA CAPACIDAD DEL CONSEJO Y EL EQUIPO.
2. LA CALIDAD DE LOS PROGRAMAS
3. LA INTEGRACIN DE LOS PROGRAMAS
4. LA REPUTACIN DEL GRUPO Y SUS PROGRAMAS
5. LA ADMINISTRACIN GENERAL DEL PROYECTO.
6. EL SISTEMA DE FINANCIAMIENTO.
7. EL EQUIPO DE APOYO
8. LAS FACILIDADES CON LAS QUE SE CUENTA
( OFICINAS, LOCALES ETC)
22
20
CARACTERISTICAS DE LOS GRUPOS EXITOSOS.
EXPLOTAN Y OPTIMIZAN SUS FORTALEZAS EN VEZ DE
UNICAMENTE FOCALIZAR EN SUS DEBILIDADES.
EN ESTE PROCESO NO SLO SE TRATA DE ARREGLAR LO
QUE ANDA MAL,PERO TAMBIN FOMENTAR Y PROMOVER LO
QUE EST BIEN.
ESTA FORMA DE PENSAR , SE APLICA POR IGUAL A LAS
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DADO QUE:
LAS TENDENCIAS EXTERNAS ( Polticas, Econmicas,Sociales,
Tecnolgicas, Demogrficas y Legales ) QUE INFLUENCAN AL GRUPO
O LA ORGANIZACIN SEALAN:
NUEVAS NECESIDADES DE LOS USUARIOS
NUEVAS REGLAMENTACIONES A TOMAR EN CUENTA
NUEVOS RETOS A CONSIDERAR
ESTAS TWENDENCIAS EXTERNAS A SU VEZ:
1. PUEDE FAVORECER QUE EL GRUPO AVANCE
( OPORTUNIDADES )
2. PUEDEN ESTANCAR LA ACCIN DEL GRUPO
( AMENAZAS )
Las oportunidades desatendidas pueden convertirse en

amenazas.
23
Las amenazas manejadas de manera apropiada pueden

convertirse en oportunidades.
21
LAS HERRAMIENTAS DEL ANALISIS.
LAS HERRAMIENTAS PUEDEN SER:
CUANTITATIVAS:
CUALITATIVAS:
1. LA PERSPECTIVA DEL QUE INDAGA.

2. INSTRUMENTOS CERRADOS
3. LO OBJETIVO DEL FENMENO
ESTUDIADO.
1. LA PERSPECDTIVA DEL SUJETO
ESTUDIADO
2. INSTRUMENTOS ABIERTOS
3. LO SUBJETIVO DEL FENMENO
ESTUDIADO.
En relacin con los cuatro elementos del FODA los instrumentos a

utilizar pueden ser:
Lluvia de ideas
Encuestas cerradas o abiertas
Cuestionarios cerrados o abiertos
Entrevistas personales
entrevistas por telfono.
Reuniones con discusin en grupos.
OTRAS HERRAMIENTAS:
1. Evaluacin de programas
2. Anlisis del impacto social
3. Anlisis costo beneficio, costo eficiencia
24
APLICADAS A USUARIOS, COLABORADORES EXTERNOS, LDERS

COMUNITARIOS, FUNDADORES DEL PROGRAMA.
22
EL ANALISIS DE FUERZAS Y DEBILIDADES: LA
TECNICA FODA.-
F......................... FORTALEZAS.........................
O........................ OPORTUNIDADES................
D........................ DEBILIDADES.......................
A........................ AMENAZAS...........................
INTERNA
EXTERNA
INTERNA
EXTERNA
FORTALEZAS INTERNAS DEL DEBILIDADES INTERNAS DEL

GRUPO U ORGANIZACIN.
GRUPO U ORGANIZACIN
OPORTUNIDADES
EXTERANAS QUE SE
PRESENTAN AL GRUPO U
AMENAZAS EXTERNAS QUE

SE PRESENTAN AL GRUPO U
ORGANIZACIN.
25
ORGANIZACIN.
23
LA EVALUACIN DE LAS ESTRATEGIAS
ALTERNATIVAS.
COMO RESULTADO DEL ANLISIS FODA REALIZADO
PREVIAMENTE, SE DEBEN IDENTIFICAR UNA SERIE DE
ACTIVIDADES, AL IGUAL QUE ACCIONES CONCRETAS,
PARA HACER FRENTE A LOS RETOS Y PROSITOS .
( VISIN ).
ESTA EVALUACIN PUEDE OPTAR POR LAS SIGUIENTES TCNICAS

PARA RECABAR LA INFORMACIN REQUERIDA PARA ELABORAR
LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS:
LLUVIA DE IDEAS
TECNICA DELPHI
PRIORIZACIN DE OBJETIVOS ESTRATGICOS
26
TOMA DE DECISIONES
24
LAS ESTRATEGIAS
DEFINICIN DE ESTRATEGIA:
CIENCIA Y ARTE DE CONOCER, UTILIZAR Y CONDUCIR MEDIOS
( HUMANOS, MATERIALES, ECONMICOS Y ESPIRITUALES EN UN
TIEMPO Y ESPACIO DETERMINADOPARA ALCANZAR LOS
OBJETIVOS Y METAS DE LA ORGANIZACIN Y/O GRUPO).
EJES DE LA
ESTRATEGIA.
1. MEDIOS
2. ESPACIOS
3. TIEMPO
4. OBJETIVOS
5. LIBERTAD DE ACCIN
6. NIVEL DE VULNERABILIDAD FRENTE
AL ENEMIGO.
TIPOS DE ESTRATEGIAS:
GENERAL: la especificada en la misin y
visin.
PARTICULAR: Las especificadas en los
objetivos estratgicos.
TIPOS DE
ESTRATEGIAS.
OPERATIVA: Las que hay que trabajar

en el grupo o la organizacin y en cada
programa. ( Los cmo )
GENTICA: La logstica metodolgica
27
(Los pasos a seguir )
25
QU ES UNA ESTRATEGIA EN LA PLANEACIN Y
CMO DISEARLA.
EN LA PLANEACIN ESTRATGICA ES CRTICO EL

CONSIDERAR FORMALMENTE CMO LA ORGANIZACIN
Y/O EL GRUPO ALCANZAR SUS METAS.
LA RESPUESTA A LO ANTERIOR ES LA ESTRATEGIA
1. LAS ESTRATEGIAS SON SIMPLE Y SENCILLAMENTE UN

CONJUNTO DE ACCIONES , LAS QUE PERMITEN QUE LA
ORGANIZACIN O EL GRUPO ALCANCEN SUS METAS.
2. LA ESTRATEGIA ES UNA MANERA DE COMPARAR LAS
FORTAALEZAS DE LA ORGANIZACIN CON EL CAMBIANTE
ENTORNO, CON EL FIN DE TENER UNA IDEA CLARA DE CUL
ES LA MEJOR FORMA DE SATISFACER Y SERVIR A LAS
NECESIDADES DE LOS USUARIOS.
JIM FISK Y ROBERT BARRON
28
26
LA ESTRATEGIA
1. DETERMINA
Y
PONE
DE
MANIFIESTO
EL
PROPSITO
ORGANIZACIONAL EN TERMINO DE OBJETIVOS A LARGO PLAZO, LOS
PROGRAMAS DE ACCIN Y LA PRIORIZACIN EN LA ASIGNACIN DE
RECURSOS.
i. QU ? .............................
ii. QUIN .............................
iii. CUNDO?............................
Recursos materiales
Recursos humanos
Recurso tiempo.
2. SELECCIONA Y PRIRIZA LAS ACCIONES CONCRETAS QUE DISTINGAN

A LA ORGANIZACIN.
3. INTENTA
LOGRAR
RESULTADOS
EN
SUS
PROPSITOS,
RESPONDIENDO APROPIADAMENTE
A LAS OPORTUNIDADES Y
AMENAZAS EN EL ENTORNO Y A LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES
INTERNAS.
4. ES UN PATRN UNIFICADOR COHERENTE E INTEGRADOR.
i. UNIFICADOR .......................
ii. COHERENTE .......................
iii. INTEGRADOR .......................
La misin
La visin
El diagnstico FODA
5. ES UNA EXPRESIN DEL INTENTO ESTRATGICO

6. INTENTA DESARROLLAR Y PROMOVER LAS COMPETENCIAS CLAVES
EN LA ORGANIZACIN.
7. ES UN MEDIO PARA INVERTIR SELECTIVAMENTE EN RECURSOS
TANGIBLES E INTANGIBLES PARA DESARROLLAR LAS CAPACIDADES
QUE ASEGUREN UNA VENTAJA SUSTENTABLE.
29
Arnold C. Hax y Nicolas S. Majluf
28
LA ELABORACIN DE LA ESTRATEGIA.
LOS
ELEMENTOS
A
CONSIDERAR
EN
LA
ELABORACIN DE UNA ESTRATEGIA SON LOS
SIGUIENTES:
Redaccin de la estrategia.
Los recursos necesarios para operarla.
Quin o quines son responsables ?
Qu pasos a seguir para operativizarla ?
Fecha de inicio y de finalizacin para cada etapa o
paso.
Criterios de desempeo.
1
Estrategia
1
Estrategia
2
Estrategia
3
30
29
UN FORMATO PARA LA ELABORACIN DE LAS
ESTRATEGIAS
LA
LOS
LOS
LA
TIEMPOS
ESTRATEGIA RECURSOS RESPONSABLES METODOLOGA Y
FECHAS
31
30
LA OPERACION DE LA ESTRATEGIA.
UNA VEZ ELABORADAS LAS ESTRATEGIAS , HAY QUE

PONERLAS EN ACCIN.
DICHO DE OTRA FORMA ES PONER EN LA PRCTICA EL
PLAN ESTRATGICO PRODUCTO DE LA PLANEACIN
PREVIA.
EN ESTE PROCESO EL ENCARGADO DEL GRUPO U
ORGANIZACIN DEBE:
DIALOGAR CON LOS RESPONSABLES SOBRE
AVANCE DE PONER EN PRCTICA LA ESTRATEGIA.
EL
SUPERVISAR Y APORTAR IDEAS PARA OPTIMIZAR EL

PROCESO.
OFRECER IDEAS Y APOYOS ANTE LAS DIFICULTADES
QUE SE PRESENTEN EN EL PROCESO
32
ELBORAR CON LOS RESPONSABLES UN ESBOZO DEL

PROYECTO DE EVALUACIN.
31
LA EVALUACIN DEL PLAN ESTRATGICO
PARA LA EVALUACIN SE REQUIEREN

CONOCIMIENTOS BSICOS DE.
1.LA TEORA DE LA PLANEACIN.

2.LA TEORA DE LOS OBJETIVOS
3.LA TEORA SOBRE LOS PARADIGMAS DE
INVESTIGACIN.
4.LA TEORA DE SISTEMAS
33
32
UNA DEFINICION DE EVALUACIN
34
EVALUAR ES COMPARAR
LO IDEAL
LO REAL
LO QUE QUIERO
LO QUE TENGO
CON EL FIN DE DETECTAR LAS

DISCREPANCIAS ENTRE LO REAL Y
LO IDEAL Y TOMAR DECISIONES
EN RELACIN CON LO EVALUADO.
1.- CONTINUAR
2.- MODIFICAR
3.- RECICLAR
4.- TERMINAR
33
LA TEORIA DE LA PLANEACION Y LA EVALUACIN
FINES
OBJETIVOS
METAS
PRODUCTOS
QUE ES LO QUE
QUIERO LOGRAR?
(MISIN Y VISIN).
35
POLTICAS
CURSOS DE ACCIN PROCESOS
PROCEDIMIENTOS
PROGRAMAS
QUE PASOS VOY

A RELIZAR PARA
ALCANZAR LO
QUE QUIERO
LOGRAR.
( OBJETIVOS Y
ESTRATEGIAS).
R. HUMANOS
R.MATERIALES
R. TCNICOS
R. ECONMICOS
R.TIEMPO
QUE COSAS
REQUIERO PARA
LOGRAR LO QUE
DESEO ?
( LO INCLUIDO EN
EL DISEO DE LA
ESTRATEGIA).
INSUMOS
LA EVALUACIN EN UN PROCESO INVERSO EVALA:
INSUMOS
PROCESOS
PRODUCTOS
34
LA TEORA DE LOS OBJETIVOS Y LA EVALUACION
PLANEACION
OBJETIVOS
36
FINES
Misin y Visin
OBJETIVOS
GENERALES
OBJETIVOS
Objetivos y Estrategias
OBJETIVOS
PARTICULARES
METAS
Logros por alcanzar
OBJETIVOS
ESPECFICOS
LOS OBJETIVOS ESPECFICOS SON LOS NICOS QUE SON

EVALUABLES.
Trminos
evaluativos
SITUACIN DE
EVALUACIN.
CRITERIOS DE
EVALUACIN.
ESTANDARES DE
EVALUACIN
Elementos del
objetivo.
1. Introduccin
2. Conducta
esperada
3. Condiciones de
operacin.
4. Nivel de
eficiencia
Accin implcita en
el elemento.
Lo que quiero
evaluar
En base a qu
evalo.
Cunto quiero se de
lo anterior.
35
LA REDACCIN DE LOS OBJETIVOS
37
TIPO DE OBJETIVO.
REDACCIN DEL
OBJETIVO.
OBJETIVO GENERAL
QU
PARA QU
OBJETIVO
PARTICULAR.
QUE
PARA QUE
Desglosando al general.
1.Introduccin
OBJETIVO ESPECFICO
2.Conducta esperada
3.Condiciones de
operacin
4.Nivel de eficiencia
36
LOS PARADIGMAS DE INVESTIGACIN Y LA
EVALUACIN.
PARADIGMA
PARADIGMA
38
CUANTITATIVO
CUALITATIVO
Lo objetivo del fenmeno

estudiado,
Lo subjetivo del fenmeno

estudiado.
Lo explcito del fenmeno.
Lo implcito del fenmeno.
La perspectiva del
investigador y/o evaluador.
La perpectiva del sujeto

estudiado y/o evaluado.
Mtodo hipottico
deductivo
Mtodo cualitativo
interpretativo.
Instrumentos cerrados
Instrumentos abiertos.
Sistematizacin y anlisis
deductivo.
Sistematizacin y anlisis
inductivo:
o Conceptualizar
o Categorizar
o Organizar
o Estructurar
DEPENDIENDO DE LOS SUPUESTOS MEDIANTE LOS CUALES SE

HACE LA EVALUACIN ES EL PARADIGMA A UTILIZAR.
37
EL CICLO INDUCCIN DEDUCCIN Y LOS
PARADIGMAS DE INVESTIGACIN.
39
INDUCCIN
CONCEPTUALIZAR
CATEGORIZAR
ORGANIZAR
ESTRUCTURAR
DEDUCCIN.
Me enfrento a un esquema
alternativo.
LA GRAN
ESTRATEGIA DE
INVESTIGACION.
Comparo el esquema alternativo

con mi esquema previo.
Reconcilio elementos del
esquema alternativo con los de
mi esquema previo.
Reestructuro el esquema previo
con los elementos reconciliados
del esquema alternativo.
A.- CUALITATIVO
B.- CUANTITATIVO
C.- EXPERIMENTAL
38
LA TEORA DE SISTEMAS Y LA EVALUACIN
40
BERTALANFY
NIKLAS LUHMAN
EL SISTEMA DE TRANSFORMACIN ES EL QUE MAS SE APEGA Y
AYUDA A LA EVALUACIN DE PROGRAMAS Y PROYECTOS.
INSUMOS
PROCESOS
PRODUCTOS
CONTEXTO
LA TEORA DE SISTEMAS NOS PERMITE CONTEMPLAR CUATRO
MODALIDADES DE EVALUACIN:
1. EVALUACIN DE CONTEXTO
2. EVALUACIN DE INSUMOS
3. EVALUACIN DE PROCESOS
4. EVALUACIN DE PRODUCTOS
a. Evaluacin del nivel de satisfaccin
b. Evaluacin del impacto social
c. Evaluacin costo beneficio costo eficiencia
39
ELEMENTOS A CONSIDERAR EN EL DISEO DE
EVALUACIN DEL PROYECTO PLANEADO.
41
1. DEFINIR LO QUE SE VA A EVALUAR.

1.1 REDACTAR LO QUE SE EVALUAR.
SITUACIONES
ESTNDARES
En base a qu
evalo ?
Cunto quiero
lograr ?
1. Introduccin
2. Conducta
esperada
3. Condiciones de
operacin.
4. Nivel de
eficiencia.
CONCEPTO
EVALUATIVO.
PREGUNTA A
RESPONDER.
OBJETIVO
ESPECFICO.
CRITERIOS
Qu evalo ?
1.2 .DEFINIR LAS MODALIDADES DE EVALUACIN.

1. CONTEXTO
2. INSUMOS
3. PROCESOS
4. PRODUCTOS
...................................
...................................
...................................
..................................
EL DIAGNSTICO
LOS RECURSOS
LAS ESTRATEGIAS
LOS RESULTADOS
2. DEFINIR LAS HERRAMIENTAS A UTILIZAR Y LAS FUENTES DE

INFORMACIN.
3. DETERMINAR COMO SE SISTEMATIZARN Y ANALIZARN LOS
DATOS RECABADOS.
Cuantitativos
Cualitativos
.......................
.......................
Deductiva
Inductiva
40
UN FORMATO PARA REALIZAR EL PROCESO DE
DISEO DE LA EVALUACIN.
42
SITUACIN
CRITERIOS
ESTNDARES INSTRUMENTOS FUENTES DE

INFORMACIN
CONTEXTO
INSUMOS
PROCESOS
PRODUCTO
S
41
EL DOCUMENTO FINAL DE LA PLANEACIN
ESTRATGICA
43
EL PLAN ESTRATGICO ES SIMPLEMENETE UN DOCUMENTO QUE

SINTETIZA:
LA RAZN DE SER DE LA ORGANIZACIN O GRUPO
LO QUE INTENTA REALIZAR
CMO LO VA A LOGRAR
NO DEBE SER MUY EXTENSO

ES UNA GUA PARA EL TRABAJO
DEBE SER CONCISO Y ORDENADO
DEBE SER UNA GUA PARA LA OPERACIN DEL
GRUPO
QU DEBE CONTENER ?
1. UNA INTRODUCCIN DEL RESPONSABLE DEL GRUPO O LA
ORGANIZACIN.
2. UN SUMARIO EJECUTIVO
En un par de hojas se hace una sntesis del plan estratgico,
haciendo referencia a la misin y visin
Sealar las metas a largo plazo
Hacer mencin del proceso seguido para elaborar el plan
Agradecimientos par los colaboradores.
LA FINALIDAD DEL SUMARIO ES DEJAR CLARO AL LECTOR LO
QUE ES MS IMPORTANTE PARA LA ORGANIZACIN O GRUPO.
42
ESTRATGICA ( 2)
44
3. DECLARACIN DE LA MISIN Y DE LA VISIN.

Sin introducciones se plantean llanamente ya que estas se definen
por si mismas.
4. PERFIL E HISTORIA DEL GRUPO O LA ORGANIZACIN

De manera breve el lector conocer la historia del grupo
Los eventos clave

Los logros alcanzados
Las dificultades y problemas enfrentados.
Los cambios realizados.
5. LOS ASUNTOS CRTICOS Y LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS

El sealar los asuntos crticos, producto del foda conjuntamente con
las estrategias permite explicitar el pensamiento estratgico
subyacente en el plan.
Este apartado permite entender al lector, los supuestos que
determinan las acciones y el punto de vista de la oraganizacin.
43
45

ESTRATGICA ( 3)
6. LAS METAS Y OBJETIVOS DEL PROGRAMA.
1. LAS METAS Y OBJETIVOS SON EL CORAZN DEL PLAN
ESTRATGICO. LA MISIN Y LA VISIN RESPONDE A LAS
GRANDES PREGUNTAS EL PORQUE DE LA EXISTENCIA DE LA
ORGANIZACIN Y CMO BUSCA BENEFICIAR A SUS
POTENCIALES USUARIOS, EN TANTO QUE LAS METAS Y
OBJETIVOS (ESTRATEGIAS) SON EL PLAN DE ACCIN, LO QUE
LA ORGANIZACIN O GRUPO PRETENDE REALIZAR EN
CONCRETO.
2. ESTA SECCIN SIRVE COMO GUA UTIL PARA:
La planeacin operativa
Ser una referencia para la evaluacin.
3. CUANDO EXISTAN VARIOS PROGRAMAS LAS METAS DEBEN
EXPLICITARSE A NIVEL GENERAL DEL PROYECTO GRUPAL, Y
LAS DE CADA PROGRAMA INCLUIDOS EN EL PROYECTO.
7. METAS Y OBJETIVOS ADMINISTRATIVOS.

1. EN ESTA SECCIN LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS SE
PLANTEAN SEPARADAMENTE DE LAS FUNCIONES DEL
PROGRAMA CON EL FIN DE ENFATIZAR LA DISTINCIN ENTRE :
Metas de servicio
Metas del desarrollo grupal.
HACER ESTO PERMITE AL LECTOR UNA MAS CLARA
COMPRENSIN DE LA DIFERENCIA Y LA RELACIN ENTRE LOS
DOS CONJUNTOS DE OBJETIVOS Y REALZA LA FUNCIN GUA DEL
PLAN.
44
46

ESTRATGICA ( 4)
8. APENDICES
LA RAZN DE LOS APENDICES ES LA DE PROPORCIONAR

INFORMACIN DOCUMENTAL PERTINENTE PARA LOS LECTORES
INTERESADOS.
DEBEN INCLUIRSE SOLAMENTE, SI REALMENTE VAN A

INCREMENTAR LA COMPRENSIN DEL PLAN ESTRATGICO, POR
PARTE DE LOS LECTORES Y NO PARA RECARGAR DE DATOS, QUE
SLO ENTORPECEN UNA CLARA COMPRENSIN.
45
47
LA PLANEACIN ESTRATGICA Y EL FACTOR CLIMA

ORGANIZACIONAL.
1. Como se seal en la pg 5 de este documento el factor cultura o
clima organizacional son un elemento clave para la administracin
del proyecto organizacional o grupal.
2. La planeacin estratgica como proyecto grupal implica un
compromiso grupal para su ejecucin, lo que implica:
Trabajo compartido.
Toma de decisiones grupal.
Compromisos de accin compartidos.
Valores compartidos.
3. Un proyecto de servicio sin un clima y/o cultura organizacional es difcil
que rinda frutos.
4. Para que un grupo tenga xito en el logro de sus metas y objetivos, es
preciso que cada integrante muestre:
Liderazgo, cuando ste sea requerido.
Capacidad para tomar decisiones cuando una situacin lo
demanda.
Una accin eficaz para que conjunta y de manera compartida
sea posible alcanzar las metas decididas para el proyecto
organizacional o grupal.
LOS GRUPOS Y EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO:
Tienen idea clara de lo que tratan de crear juntos.

Trabajan con entusiasmo en el proyecto grupal.
Tienen claro lo que conjuntamente quieren alcanzar.
Comparaten un conjunto comn de valores.
PARA RESPONDER Y RENOVARSE.

48
46
EL DESARROLLO DE LA MISIN PERSONAL.
LAS PERSONAS TIENEN RAZONES QUE DAN SENTIDO A SUS
VIDAS. DE AH SE DESPRENDE LA IMPORTANCIA QUE LA MISIN
PERSONAL TIENE EN LA DIRECCIN PARTICULAR QUE CADA
INDIVIDUO TOMA.
LA MISIN PERSONAL IMPLICA EL REFLEXIONAR EN:
Lo que deseo hacer en la vida
Los propsitos que dan sentido a mi vida.
Los valores que rigen mi actuar.
PARA QU Y POR QU ESTOY AQU ?
EJERCICIO PARA DEFINIR MI MISIN EN EL GRUPO.
1) Cul es su propsito bsico en el trabajo que desempea ?
2) Cul es su propsito bsico en la vida ?
3) Cules son los valores que permean su actuar ?
4) De que manera lo anterior coincide o no con los de su grupo de
trabajo?
ELABORE AHORA LA DECLARACIN DE SU MISIN PERSONAL.
49
47
LA VISION PERSONAL.
CON LOS DATOS EXPLICITADOS EN EL EJERCICIO ANTERIOR

ELABORE UNA DECLARACIN DE SUS VISIN PERSONAL QUE LE
PERMITA:
COINCIDIR DE MANERA PRECISA CON LA MISIN Y VISIN DE

SU ORGANIZACIN O GRUPO DE REFERENCIALABORAL.
INCREMENTAR DESDE UNA OPCIN PERSONAL EN LA

CONSTRUCCIN DE UNA CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL
O GRUPAL CONDUCENTE AL LOGRO DE:
50
48
LA PLANEACIN ESTRATEGICA: UNA SINTESIS
FINAL.
TRES MANERAS DE VER LA PLANEACIN.
LAS PREGUNTAS DE
SENTIDO COMN.
EL MODELO
TRADICIONAL.
LA PLANEACION
ESTRATEGICA.
QU ES LO QUE
QUIERO HACER O
LOGRAR ?
FINES
OBJETIVOS
METAS
MISIN
VISIN
VALORES
OBJ.
ESTRATGICOS.
CMO LO VOY A
CONSEGUIR ?
POLTICAS
CURSOS DE ACCIN
PROCEDIMIENTOS
PROGRAMAS
ESTRATEGIAS Y
TCTICAS
QU NECESITO
PARA
CONSEGUIRLO ?
R.HUMANOS
R.MATERIALES
R.TECNICOS
R.INFRAESTRUCTUR
A
R.ECONMICOS
ESTRATEGIAS Y
TCTICAS.
CMO SABER SI LO EVALUACIN DE.

QUE QUERA HACER,
Contexto
LO HE LOGRADO?
Insumos
Procesos
Productos
EVALUACIN DE.
Contexto
Insumos
Procesos
Productos
51
49
CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura de una organizacin se refiere a las

presunciones y creencias bsicas que comparten los
miembros de una organizacin. Estas operan de forma
inconsciente, definen la visin que los miembros de la
organizacin tienen de esta y de sus relaciones con el
entorno y han sido aprendidas como respuesta a los
problemas de subsistencia con el entorno y a los propios
de la integracin interna de la organizacin.
Este nivel ms profundo de presunciones ha de
distinguirse de los artefactos y valores, en la medida en
que estas son manifestaciones de niveles superficiales de
la cultura, pero no la esencia misma de la cultura o bien
modelo
de
presunciones
bsicas
inventadas,
descubiertas o desarrolladas por un grupo que va
aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de
adaptacin externa y de integracin interna- que hayan
ejercido la suficiente influencia para ser consideradas
vlidas y, en consecuencia, ser enseadas a los nuevos
miembros como la forma correcta de percibir, pensar y
sentir este problema.
52
Schein, E., La cultura empresarial y el Liderazgo. Plaza y

Jans, Barcelona , 1992
50
CULTURA ORGANIZACIONAL ( 2 )
SEGUN LA DEFINICIN ANTERIOR LA CULTURA

ORGANIZACIONAL O GRUPAL:
Opera a un nivel inconsciente.
Son respuestas aprendidas y el grupo las da por
supuestas, ya que repetidamente han resuelto sus
problemas de subsistencia en su medio externo y de
integracin externa.
Debe distinguirse de los artefactos y valores que son
niveles superficiales de la cultura.
Es un producto aprendido de la experiencia grupal y
localizable ah donde exista una unidad social
independiente y claramente definida.
Puede descubrirse una cultura
organizacin como conjunto.
global
de
la
53
As como otras culturas que operan en grupos estables

dentro de la unidad social empresa.
51
CULTURA ORGANIZACIONAL ( 3 )
COMO SNTESIS DE LAS DEFINICIONES DE VARIOS AUTORES, PUEDE
DECIRSE QUE LA CULTURA ORGANIZACIONAL:
1.
Es un producto procedente de la experiencia grupal y, por

tanto, de algo que solo puede localizarse ah donde exista un
grupo definido y poseedor de una historia significativa.
2. Puede aplicarse a unidades sociales de cualquier dimensin

que hayan podido aprender y establecer una visin de s
mismas y del medio que las rodea.
3. Sirve para solucionar situaciones, para comprender la
realidad y como marco de referencia para el comportamiento
de los sujetos.
4. Est implcita, es invisible e informal.
5. Es el reflejo de la integracin de culturas externas (contexto )
y de culturas internas (de los distintos grupos de la
organizacin).
6. Est dotada de un universo simblico (smbolos, mitos,
rituales y tabes ) especfico y un conjunto de valores,
creencias, y principios que guan la actividad.
54
7. Homogeneiza
conductas
personales
(implcitamente) la configuracin del poder.
refuerza
8. Se encuentra en la base de la identidad de la organizacin.
52
DISTINTAS DEFINICIONES DE CULTURA EN UNA
ORGANIZACIN.
AUTOR
Pmpin y Garca
(1990)
Bosche, (1984)
DEFINICIN
La manera y la forma en la que una empresa
soluciona y acepta las situaciones, para lo que
implcitamente se contemplan normas, valores y
creencias
que
generan
comportamiento
empresarial, tanto internamente en la propia
empresa como en su entorno.
Adaptacin a los factores ambientales y en
consecuencia a las personas.
La instrumentacin, los artefactos creados,

generados y utilizados para llevar a cabo el
Colom, Sarramona y proyecto comunitario implcito en toda empresa. La
Vzquez (1991)
manera de estar y ser y, en consecuencia, de vivir
de solucionar situaciones, de relacionarse, de
comprender la realidad.
Calvo (1990)
Los valores, el reglamento moral, un cdigo de

premios y castigos... que se crean en las
organizaciones y que suponen un control invisible
del comportamiento del sujeto; as como un
esquema de adaptacin y supervivencia en las
55
organizaciones y un esquema de transmisiones y

reproduccin simblica. Es decir, una estructura
simblica que hace que cada organizacin escolar
sea peculiar y diferente.
53
ORGANIZACIN. (2)
Erikson (1987)
Geertz (1989)
Deal (1985).
La cultura es esencialmente ideacional, ya que

supone un marco interpretativo que aporta sentido
al comportamiento. Esta cultura se concreta en
una modalidad de trabajo escolar aceptado por
todos los miembros de una organizacin o lo que
Erikson denomina Academic Task Structure. Es
decir, un marco estable de smbolos que actan
como referencia para el comportamiento de los
sujetos.
Entendida como un sistema de signos
interpretables, la cultura no es una entidad, algo a
lo que se puedan atribuir de manera causal
acontecimientos sociales; la cultura es un contexto
en el cual pueden describirse todos estos
fenmenos de forma inteligente, es decir, densa.
Una expresin que intenta captar la cara informal,
implcita -a menudo inconsciente- de una empresa
u organizacin humana... consistente en pautas de
pensamiento, conductas y artefactos que
simbolizan y dan sentido al lugar de trabajo.
Un
conjunto
de
presunciones,
pensamientos
56
Smircich (1985)
compartidos, significados y valores que crean una

especie de teln de fondo de la accin y que los
individuos consideran evidentes, indiscutibles o
supuestos.
54
ORGANIZACIN. (3)
Handy (1984)
Gonzlez (1992)
Municio (1998)
La cultura de una organizacin es el conjunto de

valores y significados compartidos por sus
miembros, que se manifiestan en forma tangible o
intangible y que determinan y explican sus
comportamientos particulares.
La cultura organizativa es una dimensin que
engloba todas las dems y est constituida por el
conjunto de creencias, supuestos bsicos (a
menudo
inconscientes),
normas
implcitas,
sentimientos, etc...sobre las personas, la
educacin, la forma ms adecuada de hacer las
cosas, de resolver los problemas, de trabajar, de
relacionarse dentro de la escuela.
La cultura es el conjunto de valores, creencias y
principios que guan la actividad de una
organizacin y la diferencian de las dems.
Representa un sistema de actuacin con un
significado claro y bien definido para sus
miembros, lo cual implica ciertos supuestos sobre
la naturaleza de las personas, sobre las relaciones
sociales, sobre el trabajo y sobre el sentido y la
finalidad de la propia institucin. Todas las
organizaciones tienen una cultura dominante que
refleja los valores bsicos compartidos por la
mayora de sus miembros, a pesar de que las
57
grandes
organizaciones
tambin
tienen
subculturas que reflejan los valores de grupos
minoritarios o marginados, como sucede en la
sociedad.
55
DISTINTAS DEFINICIONES DE CULTURA
ORGANIZACIONAL ESCOLAR
Autor/es
Definicin
Kilman et al (1986);
Schein (1988)
Hablar de cultura escolar significa, de entrada,

sostener que la escuela no solo es lo que se ve,
sino que es algo subyacente a la accin de sus
miembros, ya que existe un entramado de
valores, normas, creencias, mitos, supuestos
tcitos,
etc...en
la
organizacin
y
su
funcionamiento que dota de sentido y razn de
ser a todo lo que ocurre.
Fontn (1988)
Hablar de cultura escolar es reconocer que en el

seno de cada escuela existe una estructura
organizativa, formas de interrelacin y prcticas
de actuacin, as como sistemas de creencias y
valores que son particulares y que perfilan una
forma de ser, una realidad de significados
peculiares e idiosincrsicos. De esta manera, a
pesar de que se admite la existencia de rasgos
compartidos por todas las escuelas, se subraya la
peculiaridad propia de cada una. Por tanto no
caben generalizaciones a este nivel, ni hay lugar
para propuestas de cambio estandarizadas que
58
ignoren la peculiaridad de cada escuela.
56
DISTINTAS DEFINICIONES DE CULTURA
ORGANIZACIONAL ESCOLAR. (2)
AUTOR/ES
Rossman, Corbett y
Firestone (1988)
Handy (1988)
Lieberman ( 1986)
Bolvar (1993)
DEFINICIN
La cultura de una organizacin tiene dos grandes
facetas. La primera es que la cultura describe
como son las cosas, interpreta sucesos,
conductas, palabras, actos y les proporciona un
significado. La segunda faceta es que la cultura
tambin prescribe cmo debe actuar la gente,
regula normativamente las conductas apropiadas
y aceptadas en una situacin concreta. La cultura
define lo que es verdad y lo que es bueno.
Cada organizacin es distinta. Cada escuela es
diferente de otra escuela y las escuelas, como
grupos, son distintas de otras organizaciones.
La cultura es la rutinizacin y las regularidades de
la vida escolar, as como las normas asentadas
que se desarrollan entre los profesores y que
gobiernan su trabajo rutinario.
Conjunto de normas, creencias y valores
compartidos
que
constituyen
el
marco
interpretativo de referencia e identidad (smbolos
59
y significados) del centro; son aprendidos y/o

compartidos por el grupo.
57
Principales caractersticas de la cultura organizativa
de un centro educativo segn Lorenzo Delgado (1993)
1. LA CULTURA ESCOLAR TIENE UNA DOBLE CARA: Es un

mecanismo aglutinador e integrador de la vida cotidiana de los
miembros en el interior de la institucin pero, al mismo tiempo, con
diferencias y conflictos entre grupos. ( Bolvar , 1993).
2. Las instituciones educativas crean su cultura, desde el interior, con
las distintas culturas, del profesorado y las visiones antagnicas de
los alumnos y, desde el exterior, con el espacio cultural de la
comunidad escolar y las intervenciones o controles del sistema
educativo.
3. Cada centro y cada aula generan su propia cultura: El aula crea un
entorno singular fruto de la relacin entre los agentes que actan en
ella, que se concreta en un conjunto de acciones representaciones,
percepciones mutuas de intercambios, caracterizados por la
simultaneidad, la imprevisin, y la multidimensionalidad (Medina,
1998), o con un tono mas literario (Moos, 1975): Los ambientes
tienen personalidad igual que las personas.
4. Por consiguiente, la cultura de un centro no es algo monoltico y
uniforme. En el seno de una misma organizacin pueden coexistir,
colaborar o friccionar distintas subculturas. Tal como recuerda Odum
(1972), en todo ecosistema, los intercambios y las interacciones son
tanto positivos (comensalismo, cooperacin, mutualismo) como
60
negativas (depredacin, parasitismo y antibiosis). Todas ellas estn

presentes en la red cultural de la escuela.
58
Principales caractersticas de la cultura organizativa
de un centro educativo segn Lorenzo Delgado (1993)
5. La cultura constituye un marco tanto para la adaptacin como para el

desarrollo del ecosistema escolar:
los miembros participan y
personalizan los valores y las creencias comunes, es decir, se adaptan a
una determinada cultura al mismo tiempo que la mejoran; por tanto, esta
influye mas en la integracin de los grupos que los mecanismos formales
y burocrticos (Gonzlez, 1990).
6. Bajo este distinto punto de vista , cabe sealar que, a pesar de poseer
cierta estabilidad, la cultura es esencialmente dinmica y constantemente
se reinterpretan los significados de los valores y las creencias y las
renegociaciones en funcin de los acontecimientos concretos que se van
sucediendo y a los cuales deben aplicarse los valores o creencias
mencionados.
7. La base de la cultura organizacional es, precisamente, el intercambio y la
negociacin de significados (Prez Gmez, 1991) hasta llegar a adquirir
aquellos que pueden ser compartidos por sus miembros.
8. Debe tenerse en cuenta que ciertos rasgos propios de cada cultura
impulsan o inhiben determinadas conductas de sus miembros. Los
sujetos proporcionan respuestas descriptivas y evaluativas frente al
ambiente (Escart y Musitu, 1982) y consideran que esta dinmica es
importante para que los individuos se sientan satisfechos con ellos
mismos y con el ambiente en el que necesariamente se encuentren
involucrados.
61
9. A modo de sntesis: una organizacin no funciona sencillamente porque

todo est bien reglamentado y se declaren, con todo detalle, sus rganos
y sus funciones. La perspectiva cultural va ms all de esta visin
racional y tecnolgica.
59
ORIGEN DEL ESTUDIO DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL.
Segn Garmendia (1988) sita el origen del estudio de la organizacin

en los aos sesenta, con una expansin mxima durante los setenta
causada por la confluencia de varios factores:
1. El desarrollo de las ciencias sociales, con una aproximacin
progresiva entre socilogos y antroplogos.
2. Los movimientos y las acciones culturales, la cultura popular, la
defensa de las culturas autctonas ante el capitalismo y la tica
empresarial ultraliberal y calvinista.
3. Los movimientos sociales relacionados con el mayo de 1968, que
exigan una posicin ms crtica.
4. El estudio de los procesos de cambio e innovacin en las
organizaciones.
5. La crisis econmica a la cual no se vea solucin.
6. El impacto que caus en Occidente el xito econmico japons,
produjo muchos estudios sociolgicos, econmicos, culturales. El
libro TEORA Z: CMO PUEDEN LAS EMPRESAS HACER
FRENTE AL DESAFO JAPONS publicado por Ouchi en 1981,
62
como resultado de sus estudios en organizaciones japonesas, es un

estudio representativo.
60
ESTADIOS EN LA EVOLUCIN DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL.
ESTADIO
CULTURA ESTABLE.
DESCRIPCIN
1. Introvertida,
2. Centrada en el pasado
3. No acepta cambios
4. Adversa al riesgo
CULTURA
REACTIVA
1. Introvertida
2. Centrada en el presente
3. Buscando precedentes en el pasado
4. Solo acepta cambios/ riesgos mnimos
CULTURA DE
PREVISIN.
1. Extrovertida / introvertida
2. Acepta cambios basados en el incremento.
3. Centrada en el futuro
4. Fruto de extrapolaciones
CULTURA
EXPLORATORIA
1. Extrovertida
2. Acepta la ruptura
3. Busca el cambio
4. Acepta riesgos si proporcionan beneficios
63
CULTURA CREATIVA
1. Extrovertida
2. Busca los cambios
3. Busca situaciones nuevas
4. Prefiere los riesgos no corrientes.
5. Inventa el futuro
Ansoff, (1985)
61
INDICADORES PARA DETECTAR ELEMENTOS DE LA
CULTURA ORGANIZACIONAL.
Cmo se dirige en la organizacin?
Cmo se premia y se castiga?
Qu principios organizativos se propugnan?
Cmo se selecciona y se despide al personal?
Cmo se influye en el diseo de los edificios?
Cmo se influye en el diseo de las dependencias?
Cmo se reacciona ante incidentes importantes?
Cmo se exteriorizan sus objetivos?
Cmo se exteriorizansus polticas?
64
Cules son sus historias, leyendas y mitos?

Cmo se perciben y se transmiten a la organizacin?
62
PROCESO DE FORMACIN DE LA CULTURA EN EL
SENO DE UNA ORGANIZACION.
65
Valores, creencias y principios que influyen en los fundadores y

lderes de la organizacin o grupo (de orden social, familiar,
sectorial, educativo, laboral etc.)
Creencias, valores y principios de fundadores y

lderes sobre la relacin de la organizacin con el
entorno (adaptacin), sobre la transmisin realizada
por el grupo y sobre el funcionamiento interno
(integracin), evaluados y desarrollados por la
organizacin a lo largo de los aos.
CULTURA
Principios y creencias compartidos
por los miembros de la organizacin.
COMPORTAMIENTOS:
Formas de actuar y
relacionarse con los
miembros de la
organizacin.
EXPRESIONES:
Frases, palabras, ritos que
acostumbran a utilizarse o
escribirse repetidamente con un
significado concreto.
OBJETOS:
Tipos de edificios,
oficinas, disposicin
del lugar de trabajo,
formas de vestir que se
consideran aceptables.
63
EL CLIMA ORGANIZACIONAL
66
AL
IGUAL
QUE
PARA
EL
CONCEPTO
DE
CULTURA
ORGANIZACIONAL, NO EXISTE UNA SOLA DEFINICIN DE LO QUE
SE CONCEPTUALIZA COMO CLIMA ORGANIZACIONAL.
TRES DEFINICIONES:
1. Para los estructuralistas (Payne y Pugh 1976) el clima surge a
partir de aspectos objetivos del contexto de trabajo, tales como el
tamao de la organizacin, la centralizacin o descentralizacin de
la toma de decisiones, el nmero de niveles jerrquicos de
autoridad, el tipo de tecnologa que se utiliza, la regulacin del
comportamiento individual. Aunque con esto los autores no
pretenden negar la influencia de la propia personalidad del individuo
en la determinacin del significado de sucesos organizacionales,
sino que se centran especialmente en los factores estructurales de
naturaleza objetiva.
2. Para los humanistas (Schneider; 1975; James y Jones, 1974), el
clima es el conjunto de percepciones globales que los individuos
tienen de su medio ambiente y que reflejan la interaccin entre las
caractersticas personales del individuo y las de la organizacin.
3. Dentro de las corrientes sociopolticas y crticas el clima

organizacional representa un concepto global que integra todos los
componentes de una organizacin; se refiere a las actitudes
subyacentes, a los valores, a las normas y a los sentimientos que los
profesores tienen ante su organizacin.
67
63B
EL CLIMA
ORGANIZACIONAL:
TRES DEFINICIONES.
ESTRUCTURALISTAS:
ESTRUCTURALISTAS:
ElElclima
climasurge
surgeaapartir
partirde
deobjetos
objetosobjetivos
objetivosdel
delcontexto,
contexto,tales
talescomo
como
eleltamao
de
la
organizacin,
la
centralizacin
o
descentralizacin
tamao de la organizacin, la centralizacin o descentralizacinde
de
lalatoma
de
decisiones,
el
nmero
de
niveles
jerrquicos
de
autoridad,
toma de decisiones, el nmero de niveles jerrquicos de autoridad,
elel tipo
tipo de
de tecnologa
tecnologa que
que sese utiliza
utiliza yy lala regulacin
regulacin del
del
comportamiento
individual.
(Payne
y
Pugh)
comportamiento individual. (Payne y Pugh)
HUMANISTAS:
HUMANISTAS:
ElElclima
climaeseselelconjunto
conjuntode
depercepciones
percepcionesglobales
globalesque
quelos
losindividuos
individuos
tienen
de
su
medio
ambiente
y
que
reflejan
la
interaccin
entre
tienen de su medio ambiente y que reflejan la interaccin entrelas
las
caractersticas
personales
del
individuo
y
las
de
la
organizacin.
caractersticas personales del individuo y las de la organizacin.
(Schneider;
(Schneider;James
JamesyyJones.
Jones.
CORRIENTES
CORRIENTESSOCIOPOLITICAS
SOCIOPOLITICASYYCRITICAS:
CRITICAS:
ElElclima
organizacional
representa
un
concepto
clima organizacional representa un conceptoglobal
globalque
queintegra
integra
todos
los
componentes
de
una
organizacin
y
se
refiere
a
las
todos los componentes de una organizacin y se refiere a las
actitudes
actitudessubyacentes,
subyacentes,aalos
losvalores,
valores,aalas
lasnormas
normasyyaalos
lossentimientos
sentimientos
que
los
profesores
tienen
ante
su
organizacin.
que los profesores tienen ante su organizacin.
68
64
CARACTERSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.
Las caractersticas ms importantes del clima organizacional,
teniendo en cuenta las definiciones aportadas hasta el momento
y la clasificacin ofrecida por Fernndez (1994), son las
siguientes:
1. Carcter global, en el sentido que representa el tono o el
ambiente del centro considerado en su totalidad.
2. Es un concepto complejo y multidimensional , dado
que est determinado por elementos de muy variada
naturaleza:
Infraestructura fsica.
Caractersticas de las personas.
Sistema de relaciones entre las personas y los
grupos dentro del centro y de la clase.
Conjunto de percepciones globales sobre el medio
en el que se ubican.
3. Tiene un carcter dinmico e inatractivo , ya que a
pesar de ser relativamente estable en el tiempo, puede verse
alterado como consecuencia de la modificacin de ciertos
elementos relevantes.
4. Es susceptible de ser modificado, en algunos casos
de manera no intencionada y en otros casos como
consecuencia de una intervencin directa para conseguir un
clima previamente definido.
69
70
64B
64B
CARACTERSTICASDEL
DELCLIMA
CLIMA
CARACTERSTICAS
ORGANIZACIONAL.
ORGANIZACIONAL.
CARACTERGLOBAL:
GLOBAL:
CARACTER
Representaeleltono
tonoooelel
Representa
ambientedel
delgrupo
grupoconsiderado
considerado
ambiente
ensusutotalidad.
totalidad.
en
CONCEPTO
CONCEPTOCOMPLEJO
COMPLEJOYYMULTIDIMENSIONAL
MULTIDIMENSIONAL. .
Determinado
Determinadopor
porelementos
elementosde
demuy
muyvariada
variada
naturaleza:
naturaleza:
Infraestructura
Infraestructurafsica
fsica
Caractersticas
de
Caractersticas delas
laspersonas
personas
Sistema
de
relaciones
entre
Sistema de relaciones entrepersonas
personas
Conjunto
de
percepciones
globales
Conjunto de percepciones globalessobre
sobreelelmedio
medio
CARACTER
CARACTERDINAMICO
DINAMICOEEINTERACTIVO.
INTERACTIVO.
Ya
Yaque
queaapesar
pesarde
deser
serrelativamente
relativamenteestable
estableen
eneleltiempo,
tiempo,puede
puede
verse
alterado
como
consecuencia
de
la
modificacin
de
ciertos
verse alterado como consecuencia de la modificacin de ciertos
elementos
elementosrelevantes.
relevantes.
SUSCEPTIBLEDE
DESER
SER
SUSCEPTIBLE
MODIFICADO.
MODIFICADO.
Enciertos
ciertoscasos
casosde
demanera
manerano
no
En
intencionadayyen
encasos
casoscomo
como
intencionada
consecuenciade
deuna
una
consecuencia
intervencindirecta
directapara
para
intervencin
conseguirun
unclima
climaprevisto.
previsto.
conseguir
71
65
CLIMA COMO RESPUESTAS DE LOS PROFESORES
ANTE LAS DIRECTIVAS DE LOS DIRECTIVOS. (HOY Y
CLOVER, 1990)
De estas interrelaciones de conductas se pueden crear seis
tendencias diferentes:
CLIMA ABIERTO:
1. Describe una organizacin viva
2. De carcter dinmico
3. Que se moviliza en funcin de sus metas
4. Proporciona satisfaccin a las necesidades sociales de sus
miembros.
5. El liderazgo emerge fcil y apropiadamente tanto por parte
del grupo como del lder.
6. Los miembros del grupo no estn demasiado preocupados
por la productividad ni por la satisfaccin de las necesidades
sociales.
7. La satisfaccin de estos aspectos se da de forma natural.
CLIMA AUTNOMO:
1. Es aquel en que el liderazgo surge primariamente del grupo.
2. El lder ejerce un escaso control sobre los miembros del
grupo.
3. El elevado valor de la variable entusiasmo se desprende, en
primer lugar, de la satisfaccin de las necesidades sociales.
4. La satisfaccin procede de la tarea cumplida.
72
66
CLOVER, 1990) (2)
CLIMA CONTROLADO:
1. Se define como impersonal y muy orientado al rendimiento
del grupo.
2. La conducta del grupo esta orientada a la productividad.
3. Se concede menor importancia a las conductas relacionadas
con la satisfaccin de las necesidades sociales.
4. Este clima carece de autenticidad en la conducta.
5. Carece de autenticidad de apertura porque el grupo est
desproporcionadamente preocupado por el rendimiento de
su tarea.
CLIMA FAMILIAR
1. Es un clima muy personal pero con escaso control.
2. Sus miembros satisfacen sus necesidades sociales.
3. Conceden poca atencin al control social que requiere su
tarea.
4. El entusiasmo en este clima es de nivel medio, ya que el
grupo no obtiene gran satisfaccin del cumplimiento de sus
tareas.
5. La conducta en este clima puede clasificarse de inadecuado.
73
67
CLOVER, 1990) (3)
CLIMA PATERNAL
1. El lder limita los actos de liderazgo por parte del grupo e
intenta iniciar l mismo la mayor parte de estos.
2. Las capacidades de liderazgo dentro del grupo no se utilizan
para complementar la habilidad del lder al iniciar actos de
liderazgo.
3. Por consiguiente, algunos casos de liderazgo ni siquiera se
convierten en intentos.
4. El grupo, por consiguiente no obtiene satisfaccin ni en su
trabajo ni en las aspiraciones sociales.
5. El entusiasmo es consecuentemente bajo.
CLIMA CERRADO:
1. Se caracteriza por un alto nivel de apata en todos los
miembros.
2. En la organizacin no se va a ninguna parte.
3. Existe un bajo nivel de entusiasmo,
4. Los miembros del grupo no obtienen satisfaccin ni social ni
profesional en el cumplimiento eficiente de una tarea.
5. La conducta de los miembros se caracteriza por ser
inautntica
6. La organizacin da una apariencia de estancamiento.
74
68
DIFERENCIAS ENTRE CLIMA Y CULTURA
EL CLIMA
LA CULTURA
Se refiere a las percepciones

del comportamiento
Se centra en las asunciones,

valores y normas.
Utiliza tcnicas de investigacin Utiliza tcnicas de investigacin

estadstica.
etnogrfica.
Sus races intelectuales
pertenecen a la psicologa
industrial y social.
Evita los anlisis cuantitativos.
Asume una perspectiva

racional.
Sus races intelectuales

pertenecen a la antropologa y
la sociologa.
Examina el clima como una

variable independiente.
Asume una perspectiva

naturalista.
Los resultados se utilizan para

mejorar las organizaciones.
Cambiarla es difcil, tiene una

fuerte permanencia en el
tiempo.
Puede cambiar con ms

facilidad que la cultura.
-------------------------------------
(Gairin; 1995: 114)

75
69
ELEMENTOS CONFIGURADORES DEL CLIMA
INSTITUCIONAL.
AGENTES:
AGENTES:
PERSONALES
PERSONALES
COLEGIADOS
COLEGIADOS
LA
LACULTURA
CULTURA
RELACIONAL,
RELACIONAL,
NORMAS,
NORMAS,
CREENCIAS,
CREENCIAS,
PERCEPCIONES
PERCEPCIONES
PRETENSIONES
PRETENSIONES
DE
DEPODER.
PODER.
CLIMA
CLIMASOCIAL
SOCIAL
LAS
LAS
DEL
DEL
RELACIONES
RELACIONES
CENTRO
CENTRO
SOCIALES
SOCIALES
LA COMUNICACIN
LA COMUNICACIN
76
70
LA IMAGEN INSTITUCIONAL.
OTRO CONCEPTO QUES ES DIFCIL DE SEPARAR DEL CONCEPTO
DE CULTURA ES EL DE LA IMAGEN.
PARA GOODENOUGH (1990), LA CULTURA EN SENTIDO
ANTROPOLGICO NO ES MAS QUE UN CONJUNTO DE IMGENES
MS O MENOS COMPARTIDAS, LOS CONCEPTOS SE SOLAPAN;
QUIZS ESTEMOS DEFINIENDO DESDE DISTINTOS PUNTOS DE
VISTA EL MISMO CAMPO DE CONTENIDOS MENTALES DE
LOSMIEMBROS DE UNA ORGANIZACIN.
REFINANDO EL ANLISIS PODEMOS DISTINGUIR SEGN ROYO
(1996), CUATRO TIPOS DE IMGENES CON UN ALTO GRADO DE
INTERACCIN INTERNA:
1. LA IMAGEN OBJETIVA: de la escuela es su realidad fsica y fctica;
lo que la escuela es y hace: el edificio, el nmero de profesores el
nivel de limpieza, orden , signos externos, publicaciones , etc...
2. LA IMAGEN SUBJETIVA O AUTOIMAGEN: se encuentra en la
mente o imaginario colectivo de los sujetos de la escuela,
especialmente profesores y alumnos, pero tambin padres
comprometidos con la escuela
3. LA IMAGAEN PBLICA O EXTERNA: Es la imagen que el entorno
tiene de la escuela. Para este entorno, esa es la verdadera identidad
de la escuela.
4. LA IMAGEN PROSPECTIVA O PROYECTADA: Es la imagen de lo
que la escuela debe ser, el proyecto de escuela, su modelo. Esta
imagen esta plasmada en la intencin de los directivos, de las
autoridades educativas, o de algunos profesores y padres ms
implicados.
77
70B
LA IMAGEN INSTITUCIONAL
SEGUN ROYO (1996).
CUATRO
CUATROTIPOS
TIPOSDE
DE
IMAGENES.
IMAGENES.
LAIMAGEN
IMAGENOBJETIVA
OBJETIVA: :
LA
Essusurealidad
realidadfsica
fsicayyfctica:
fctica:Lo
Loque
quelalaescuela
escuelaesesyyhace
hace
Es
comoeleledificio,
edificio,nmero
nmerodedemaestros,
maestros,signos
signosexternos,
externos,
como
publicaciones,
etc...
publicaciones, etc...
LA
LAIMAGEN
IMAGENSUBJETIVA
SUBJETIVAOOAUTOIMAGEN.
AUTOIMAGEN.
Se
encuentra
en
la
mente
o
imaginario
Se encuentra en la mente o imaginariocolectivo
colectivode
de
los
sujetos
de
la
escuela:
Maestros,
alumnos,
padres
los sujetos de la escuela: Maestros, alumnos, padres
de
defamilia
familia
IMAGENPBLICA
PBLICAOOEXTERNA.
EXTERNA.
IMAGEN
Eslalaimagen
imagenque
queelelentorno
entornotiene
tienede
delalaescuela.
escuela.
Es
Paraese
eseentorno,
entorno,esa
esaeseslalaverdadera
verdaderaidentidad
identidadde
delala
Para
escuela.
escuela.
ParaGoodenough
Goodenough(1990).
(1990).
Para
Lacultura
cultura en
ensentido
sentido
La
antropolgico no
noesesmas
mas
antropolgico
queun
unconjunto
conjuntode
de
que
imgenesms
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imgenes
compartidas en
endonde
dondelos
los
compartidas
conceptosde
desolapan.
solapan.
conceptos
LA
LAIMAGEN
IMAGENPROSPECTIVA
PROSPECTIVAOO
PROYECTADA.
PROYECTADA.
Es
Eslalaimagen
imagende
deloloque
quelalaescuela
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ser,elel
proyecto
proyectode
deescuela,
escuela,susumodelo.
modelo.Esta
Estaescuela
escuelaesta
esta
plasmada
en
la
intencin
de
los
directivos
y
las
plasmada en la intencin de los directivos y las
autoridades
autoridadeseducativas
educativasetc...
etc...
78
71
LA IMAGEN INSTITUCIONAL. (2)
Las cuatro imgenes anteriores, muestran un alto grado de interaccin

entre ellas; si tal interaccin es positiva, puede hablarse de imagen
coherente o global. en caso contrario, nos encontramos con una imagen
fragmentada que normalmente corresponde a una institucin incoherente
e invertebrada.
Cada institucin educativa o centro deber decidir cul es su posicin
concreta, de modo que se asocie a un valor o categora de valores en el
que basar todas sus acciones y mensajes que dirige a su pblico.
Lo anterior implica que todo lo que se
siempre en la misma direccin.
perciba del centro apuntar
Segn Ortiz Morejn la imagen esta compuesta por tres elementos:

1. Cmo se representa a la institucin:
Anagramas, smbolos,
logotipos, mascotas, en definitiva todos los signos identificativos de
carcter grfico que la institucin ha ido desarrollando a lo largo del
tiempo.
2. Lo que la institucin dice hacer: publicidad, relaciones pblicas,
comunicacin institucional, todos los medios de que dispone la
institucin para alcanzar sus objetivos de posicionamiento en un
mercado concreto.
3. Lo que hace la institucin y cmo lo hace: algunas instituciones
poseen una excelente representacin de sus signos externos; pero
su realidad de marketing no encaja con la imagen que proyecta y
eso provoca una ruptura global de su buena imagen. En ningn caso
se est hablando de una operacin de maquillaje, sino de un estudio
en profundidad de la institucin y mejora se sus servicios.
79
71B
71B
ELEMENTOS
ELEMENTOS
CONSTITUTIVOS
CONSTITUTIVOSDE
DELA
LA
IMAGEN.
IMAGEN.
COMO SE REPRESENTA A LA
INSTITUCION.
LO QUE LA INSTITUCION
DICE HACER.
LO QUE HACE LA
INSTITUCION Y COMO LO
HACE.
80
72
DISTINTAS CLASIFICACIONES DE TIPOS DE
CULTURAS: QUE TIPO DE CULTURA SE TRANSMITE
EN LOS CENTROS ESCOLARES.
Segn A Prez Gmez (1995) en La Escuela Encrucijada de
Culturasseala las siguientes:
CULTURA PBLICA. Constituye el conjunto de significados que en los
distintos campos del saber y del hacer han ido acumulando los grupos
humanos a lo largo de la historia. Esta cultura evoluciona y se transforma
al paso del tiempo y se diferencia en virtud de la distribucin espacial de
los grupos humanos.
CULTURA ACADMICA. Seleccin de contenidos destilados de la cultura
pblica para su trabajo en la escuela: el conjunto de significados y
comportamientos que se pretende transmitir a las nuevas generaciones.
CULTURA SOCIAL. Valores, normas, ideas, instituciones y
comportamientos que dominan los intercambios humanos en sociedades
formalmente democrticas.
CULTURA ESCOLAR. La escuela, como cualquier otra institucin social,
desarrolla y reproduce su propia cultura especfica.
CULTURA EXPERIENCIAL. Es la peculiar configuracin de significados y
comportamientos que los alumnos, de forma particular, han elaborado
inducidos por su contexto a lo largo de su vida previa y paralela a la
escuela, mediante intercambios espontneos con el medio familiar y
social que los rodea.
81
72B
TIPOS DE CULTURAS SEGUN A.
PEREZ GOMEZ EN LA ESCUELA
ENCRUCIJADA DE CULTURAS
(1995).
CULTURA PUBLICA:
CULTURA PUBLICA:
Constituye el conjunto de significados
Constituye el conjunto de significados
que en los distintos campos del saber y
que en los distintos campos del saber y
del hacer han acumulado los grupos
del hacer han acumulado los grupos
humanos a lo largo de la historia.
humanos a lo largo de la historia.
CULTURA ACADEMICA:
CULTURA ACADEMICA:
Seleccin de contenidos destilados de la
Seleccin de contenidos destilados de la
cultura pblica para trabajar en la escuela.
cultura pblica para trabajar en la escuela.
Significados y comportamientos que se
Significados y comportamientos que se
pretende transmitir a las nuevas
pretende transmitir a las nuevas
generaciones
generaciones
CULTURA SOCIAL:
CULTURA SOCIAL:
Valores, normas, ideas, instituciones y
Valores, normas, ideas, instituciones y
comportamientos que dominan los intercambios
comportamientos que dominan los intercambios
humanos en sociedades formalmente democrticas.
humanos en sociedades formalmente democrticas.
CULTURA ESCOLAR:
CULTURA ESCOLAR:
La escuela como cualquier otra institucin
La escuela como cualquier otra institucin
social, desarrolla y reproduce su propia
social, desarrolla y reproduce su propia
cultura especfica.
cultura especfica.
CULTURA EXPERIENCIAL:
CULTURA EXPERIENCIAL:
Es la peculiar configuracin de significados y
Es la peculiar configuracin de significados y
comportamientos que los estudiantes han
comportamientos que los estudiantes han
elaborado, inducidos por su contexto a lo largo
elaborado, inducidos por su contexto a lo largo
de su vida previa y paralela a la escuela.
de su vida previa y paralela a la escuela.
82
73
DISTINTAS CLASIFICACIONES DE TIPOS DE
CULTURAS: QUE TIPO DE CULTURA SE TRANSMITE
EN LOS CENTROS ESCOLARES. (2 )
Segn Muoz y Romn (1989:168) recopilando las aportaciones de varios

autores, describe tres corrientes pedaggicas que se ocupan
directamente de la interdependencia entre cultura y escuela y que
pueden derivar en modelos culturales de la propia escuela.
1. LA ESCUELA COMO TRANSMISORA DE CULTURA:
La educacin es la accin ejercida por las generaciones adultas
sobre aquellos que todava no se encuentran todava preparados
para la vida social; tiene por objetivo suscitar y desarrollar en el nio
cierto nmero de estadios fsicos, intelectuales y morales,
reclamados por la sociedad poltica en su conjunto y por el medio
concreto al cual se destine a cada muchacho.
Durkheim1976:53
2. LA ESCUELA COMO REPRODUCTORA DE CULTURA:
La escuela atiende a nios de todas las clases sociales, desde
maternal, y con mtodos nuevos y antiguos les inculca durante aos,
los aos que el nio se encuentra ms vulnerable, esposado entre el
aparato de Estado Familiar y el aparato Estado Escuela, tcnicas
mezcladas con la ideologa dominante (francs, clculo, historia
natural, ciencias, literatura) o simplemente ideologa dominante en
estado puro (moral, instruccin cvica, filosofa).
Pido perdn a los maestros, que en condiciones desfavorables,
intentan rebelarse contra la ideologa, contra el sistema....
Pertenecen a la raza de los hroes. Pero son escasos, y teniendo en
83
73 B
cuenta que la mayora no tienen ni la sospecha del trabajo que el
sistema que les sobrepasa y los aplasta- les obliga a realizar,
ponen todo su corazn e ingenio para cumplir con sus convicciones
ms ntimas. Ellos apenas dudan, y contribuyen con su dedicacin a
alimentar la representacin ideolgica de la escuela.
Althusser, 1976:307
3. LA LIBERACIN MEDIANTE LA ESCUELA.

Pensbamos en una alfabetizacin que fuera al mismo tiempo un acto de
creacin capaz de generar otros actos creadores; una alfabetizacin en la
cul el hombre no es ni pasivo ni objeto, desarrolla la actividad y la
vivacidad de la invencin y de la reivindicacin, caractersticas de los
estados de investigacin.... Una metodologa que fuera instrumento del
educando y no solo del educador y que identifique el contenido del
aprendizaje con el mismo proceso.
INODEP (Freire), 1976:57
84
75
Cules son los contenidos, las actitudes y los valores
que se transmiten de cada una de las culturas
escolares?
1. La escuela no puede eludir las expresiones culturales de los grupos

marginados y oprimidos. uno de los objetivos fundamentales que
debera desarrollar y fomentar toda intervencin curricular es la
preparacin del alumnado para que lleguen a convertirse en
ciudadanos:
a. activos
b. crticos
c. solidarios
d. democrticos
De una sociedad y para una sociedad similar.
2. Una finalidad de tal categora requiere, por tanto, que la seleccin de
los contenidos del currculo, los procesos y las experiencias de
enseanza y aprendizaje, que cada da caracterizan la vida en las
aulas, las formas de evaluacin y los modelos organizativos
promuevan la construccin de los conocimientos, las habilidades, las
actitudes, los valores y las normas etc... necesarios para llegar a ser
un buen ciudadano.
3. Una institucin escolar que trabaja en esta direccin necesita
planificar diseos curriculares en los cuales el alumnado se ve
obligado entre otras cosas, a tomar decisiones, a solicitarla
colaboracin de sus compaeros, a debatir y criticar sin temor a ser
sancionado negativamente por opinar y defender posturas contrarias
a las del docente.
85
76
TIPOS DE CULTURA: LA CLASIFICACIN SEGN
HARRISON
Es una de las primeras clasificaciones que vieron la luz y distingue entre
la productividad, las tareas, las metas y el individuo y propone los
siguientes tipos:
CULTURA ORIENTADA AL PODER:
Sus caractersticas ms significativas son el control, el centralismo y el
personalismo. En esta orientacin se valora bsicamente el dominio tanto
del entorno competitividad, agresividad, tendencia a adquisiciones y
fusiones etc...- como de la propia organizacin predominio del
autoritarismo, opacidad contable etc...- El poder se entiende como un
bien. Ejemplo, la tpica empresa familiar.
CULTURA ORIENTADA A LA FUNCION O AL ROL.
Se trata de empresas muy formalizadas y sistematizadas que se adhieren
al modelo burocrtico. Lo que importa sobre todo es la legalidad. Es la
cultura tpica de las empresas pblicas y de la administracin.
CULTURA ORIENTADA A LAS TAREAS.
Cultura basada en las competencias. Lo que interesa es la buena
ejecucin del trabajo con la finalidad de conseguir unos buenos
resultados. Es importante alcanzar las metas propuestas y normalmente
se fomenta el trabajo en equipo. Ejemplo de esta cultura las empresas de
sectores muy competitivos.
CULTURA ORIENTADA A LAS PERSONAS.
Se fundamenta en la micro organizacin y en formas muy flexibles de
gestin Se atienden con cierta obsesin, las necesidades del personal y
su identificacin con la organizacin. Esta cultura es propia de los
despachos profesionales o de empresas de servicios muy avanzadas.
86
76B
TIPOS DE CULTURA
SEGUN HARRISON.
CULTURA
CULTURAORIENTADA
ORIENTADAAL
ALPODER
PODER
Control
Control
Centralismo
Centralismo
Personalismo
Personalismo
CULTURA
CULTURAORIENTADA
ORIENTADAAALA
LAFUNCION
FUNCIONOOAL
ALROL.
ROL.
Empresas
muy
formalizadas
y
sistematizadas.
Empresas muy formalizadas y sistematizadas.
Modelo
Modeloburocrtico
burocrtico
Tpica
de
Tpica deempresas
empresaspblicas
pblicas
CULTURA
CULTURAORIENTADA
ORIENTADAAALAS
LASTAREAS.
TAREAS.
Basada
en
las
competencias
Basada en las competencias
Interesa
Interesaslo
slolalabuena
buenaejecucin
ejecucin
Importa
el
conseguir
buenos
Importa el conseguir buenosresultados
resultados
Cultura
de
empresas
muy
competitivas
Cultura de empresas muy competitivas
CULTURA
CULTURAORIENTADA
ORIENTADAAALAS
LASPERSONAS.
PERSONAS.
Micro
Microorganizacin
organizacin
Formas
Formasflexibles
flexiblesde
degestin
gestin
Importa
Importaatender
atendernecesidades
necesidadesdel
delpersonal
personal
Identificacin
con
la
organizacin
Identificacin con la organizacin
Propia
Propiade
dedespachos
despachosprofesionales
profesionales
87
77
OLIVER.
Oliver (1993), por su parte, identifica distintas culturas y subculturas

escolares que podran constituir lneas y campos en los que profundizar a
escala terico y prctico.
1. CULTURA DE LA FORMACIN. Como conciencia de
aprendizajes y los procesos de maduracin de los estudiantes.
los
2. CULTURA DE LA CALIDAD PEDAGGICA. La formacin exige la

calidad de los docentes y de la docencia.
3. CULTURA DE LOS RESULTADOS. Relacionada con la cultura de la
evaluacin y la eficacia de los centros educativos.
4. CULTURA DE LA EVALUACIN. Como actividad sistemtica
funcional e indispensable de los centros, para medir calidad y
eficacia de los centros.
5. CULTURA DE LA INNOVACIN. Como dimensin de la cultura
organizacional asociada a los perodos de crecimiento, de
excelencia y de reflexin prospectiva.
6. CULTURA DE LA GESTIN. Como desarrollo de habilidades
sistmicas de diagnstico, planeacin, programacin, ejecucin,
coordinacin, evaluacin y realimentacin.
7. CULTURA DE LA REFLEXIN Y EL DEBATE. Concebida como la
cultura del pluralismo, en plena, aceptada y dinmica evolucin
enriquecedora y posibilitadora de distintos planteamientos y
espacios naturales para la solucin de conflictos y para la
creatividad, contrapuesta a la superficialidad, mimetismo o
empobrecimiento de los planteamientos.
88
77 B
8. CULTURA DE LA COMUNICACIN Y EL DILOGO. Estas dos
caractersticas deberan constituir elementos caractersticos y
consubstnciales a toda cultura escolar, no solo como estrategia en
los procesos, sino como valores en s mismos. Sobre la base de las
ms profundas races de todo personalismo, esta cultura posibilita,
fundamentalmente, la calidad de los procesos formativos.
9. CULTURA DE LA COLABORACIN. La colaboracin debe ser la
expresin de la participacin, la implicacin, el mutuo compromiso,
el apoyo, la crtica y la reflexin conjunta, debe elevar los problemas
individuales a categoras institucionales que deben estar presentes
como gua en el contenido de las distintas acciones escolares.
10.
CULTURA DEL COMPROMISO CON EL ENTORNO. La
institucin escolar se caracteriza por ser un sistema abierto,
relacionado con el entorno y por consiguiente, inevitablemente
comprometido con l, como uno de los elementos ms especficos
de su cultura organizacional.
89
78
HARGREAVES.
Hargreaves (1994) propone cinco imgenes del profesorado que
muestran los distintos tipos de cultura en relacin con la estructura
organizacional:
1. INDIVIDUALISMO
FRAGMENTADO:
Trabajo
aislado,
sin
interferencias, celularismo, con sentido de posesin o propiedad del
entorno, (sus alumnos, su mesa, su clase); contrario a la innovacin
y al cambio.
2. BALCANIZACIN: Creacin de grupos independientes dentro de la
organizacin; acostumbran a presentar un baja permeabilidad (estn
separados de otros grupos y persiguen objetivos distintos o incluso
opuestos); acostumbran a existir luchas por la bsqueda de niveles
de influencia hacia arriba (la direccin) o hacia abajo (los alumnos),
con las consiguientes repercusiones negativas sobre el aprendizaje
de los alumnos y el propio desarrollo organizativo.
3. CULTURA COLABORATIVA: Participacin en la toma de
decisiones, interaccin mutua, intercambio de experiencias. Pedir
ayuda da fuerza; el proporcionarla solo crea dependencia. La cultura
colaborativa se preocupa por los detalles, por las cosas pequeas.
Los profesores se ofrecen los unos a los otros una ayuda positiva,
consejos y apoyo, como una forma de trabajo y planificacin,
participando en proyectos comunes.
4. COLEGIALIDAD INVENTADA: Se trata de una cultura colaborativa
pervertida, forzada. Los lderes presionan para que haya
colaboracin; el tema de sta, con quin, cundo y cmo debe
colaborarse se deciden en comn, pero en realidad ya se han
decidido previamente. La colaboracin forzada es ms formal que la
cultura colaborativa, que es ms informal.
90
78 B
5. MOSAICO EN MOVIMIENTO: Existen muchos grupos y estos son
de distinta naturaleza. Las personas cambian, los grupos se van
modificando y se produce una rotacin de las personas que asumen
responsabilidades, como si de un calidoscopio se tratara.
6. COLABORACIN CMODA: Hargreaves en (1996) nos habla de
esta nueva cultura organizacional.
Es posible identificarla porque no incluye los ambientes de clase en
que los docentes participan en una enseanza conjunta, en la mutua
observacin del trabajo que realizan o en la investigacin.
No tiende a afectar los cimientos, los principios, ni la tica de la
prctica.
Puede limitarse a los niveles ms cmodos del consejo, la
comunicacin sobre rutinas tiles en la enseanza y el intercambio
de materiales, de carcter ms inmediato, especfico y tcnico.
Esta colaboracin no va ms all de determinadas unidades de
trabajo o asignaturas, sin introducirse en el terreno de los propsitos
ni en el valor de lo que se ensea, ni cmo se ensea.
Es una colaboracin que se centra en lo inmediato, en las
cuestiones a corto plazo y, en la prctica, excluye las relacionadas
con la planificacin a largo plazo.
Es una colaboracin que no adopta los principios de la prctica
reflexiva sistemtica.
91
79
LAS FUNCIONES QUE DESARROLLA LA CULTURA
ORGANIZACIONAL.
Segn Parsons (19519; Merton (1957) y Schein (1988). Lo que la cultura
hace es resolver los problemas bsicos de la organizacin con relacin a:
La supervivencia y adaptacin al medio que la rodea.
La integracin de sus procesos internos para determinar y consolidar
su capacidad de supervivencia y adaptacin
Segn Antunez (1993: 240) las funciones de la cultura organizacional son
las siguientes:
1. Define los lmites de la organizacin; establece, por lo tanto, la
distincin entre un centro escolar y los dems.
2. Transmite un sentido de identidad a sus miembros.
3. Facilita la creacin de un compromiso personal como algo ms
amplio que los intereses particulares y a menudo egostas del
individuo.
4. Ayuda a incrementar la continuidad del sistema social.
5. Controla y da valor y sentido a las actuaciones modelando las
actitudes y los compromisos.
6. Reconcilia los valores organizacionales (nomotticos) y los valores
personales (ideogrficos) tal como propone Hodgkinson (1983: 24)
7. Fomenta el clima y cataliza la comunicacin.
92
80
LAS FUNCIONES QUE DESARROLLA LA CULTURA
ORGANIZACIONAL.
Segn Kahn, Hoebel / Weaver y Rivas existen dos formas de concebir la
cultura:
1. REGULADORA: La cultura aparecera como regulacin de un
sistema social caracterizado por la extrema complejidad, en
constante aumento, de sus relaciones. (Rivas,1990: 238). Desde la
perspectiva reguladora, la cultura organiza y dispone el marco para
la interaccin social y, adems, reorienta y reconstruye esta
interaccin, de manera que puede mantenerse y sobrevivir a travs
de distintas situaciones y vicisitudes por las que necesariamente
pasa toda sociedad.
2. ADAPTATIVA: Donde se considera a la cultura en funcin de las
formas en que la sociedad (un grupo social) soluciona sus
problemas bsicos.
De acuerdo a Dez las funciones de la cultura son:
INTEGRADORA / IDENTIFICATORIA / SOCIALIZADORA: Los seres
humanos nos construimos como personas sociales incorporando a
nuestra individualidad las pautas de pensamiento y actuacin propias de
un grupo determinado o de una sociedad. La cultura, en este sentido,
juega un papel integrador que socializa los comportamientos e identifica a
sus miembros a travs de formas de pensar y de actuar que les son
comunes en el mbito organizacional y que, por consiguiente, les
confieren una identidad colectiva. ( Bolvar, 1993)
EPISTEMOLGICA: Para aquellos que consideran la cultura como una
metfora de la organizacin, sta funciona como un mecanismo
epistemolgico para estructurar el estudio de la organizacin como
fenmeno social. (Smircich,1983; Gonzlez,1999) Se convierte as en una
va para la comprensin de la vida organizacional. (Coronel, 1993)
93
80 B
ADAPTATIVA (2) Schein (1998) nos dice que la cultura resuelve los
problemas bsicos del grupo respecto a su supervivencia y adaptacin al
medio que la rodea y respecto a la integracin de sus procesos internos,
con la intencin de consolidar su capacidad de supervivencia y
adaptacin. En este sentido como plantean Harrison (1988) o Anzizu
(1985), la funcin de la cultura sera la de establecer los mtodos idneos
para relacionarse con el entorno: explotacin agresiva, negociacin
responsable o exploracin estimulante.
LEGITIMADORA: La cultura justifica el sentido y el valor de la
organizacin: refuerza la orientacin y la finalidad (prioridades y
preferencias globales que orientan los actos de la organizacin (Etkon y
Schvarstein 1989) dotando de sentido el comportamiento y el trabajo se
los miembros de la organizacin y disminuyendo la ambigedad al
conseguir una situacin mas estable y predictible.
INSTRUMENTAL: Al utilizar a la cultura como instrumento eficaz de
gestin. Como medio para alcanzar sus objetivos en la organizacin, as
como potenciar cambios que se consideran oportunos en un momento
determinado. (Infiestas, 1991).
CONTROLADORA: En donde la cultura de alguna forma ayuda describir
las cualidades y caractersticas deseables de los miembros,
ensendoles como deben tratarse entre s e indicando el tipo de control
de los comportamientos, sealando las relaciones que deben existir entre
los individuos y las organizaciones. (Robbins, 1987; Schein, 1988). Y
adems en ese sentido de control, permitir a los directivos mejorar su
capacidad para explicar y predecir la conducta de los miembros de la
organizacin (Robbins,1987).
MOTIVADORA: De modo que los valores compartidos generan
cooperacin, motivan al personal, facilitan el compromiso con objetivos
relevantes (Kast y Rosenzweig,1987) y facilitan el compromiso con algo
94
ms elevado que el yo mismo, que los intereses egostas del individuo

(Smirich, 1983; Robbins,1987).
80 C
SIMBLICA: En el sentido en que es realmente una representacin de
esta realidad compleja que es la vida social de un grupo.
Cuadro 1: Paralelismo entre autores y funciones.
Parsons, Merton
y Schein:
Antnez
Supervivencia
Adaptativa
Kahn,
Hoebel,Weaver
yRivas
Dez
Adaptativa
Adaptativa
Adaptativa
Simblica
Distincin entre
instituciones
Identidad de sus
miembros
Facilitacin del
compromiso
personal.
Incremento de la
identidad
Integradora de
los valores de la Reguladora
organizacin y
los personales.
Fomenta el clima
y cataliza la
comunicacin.
Integradora
Motivadora
Instrumental
Socializadora
Epistemolgica
Legitimadora
95
96
81
MANEJO DE
CONFLICTOS
Dra Laura Trinidad Olivero
Psicloga Clnica
OBJETIVOS
OBJETIVOS
DEFINIR
DEFINIREL
ELCONCEPTO
CONCEPTOCONFLICTO
CONFLICTO
IDENTIFICAR
IDENTIFICARLAS
LASRAZONES
RAZONESPARA
PARAEL
ELCOMIENZO
COMIENZODEL
DELCONFLICTO
CONFLICTO
IDENTIFICAR
IDENTIFICARPOSIBLES
POSIBLESINDICADORES
INDICADORESDE
DECONFLICTO
CONFLICTO
IDENTIFICAR
IDENTIFICARLAS
LASMANERAS
MANERASEN
ENQUE
QUELAS
LASPERSONAS
PERSONASMANEJAN
MANEJAN
EL
ELCONFLICTO
CONFLICTO
RECONOCER
RECONOCERTECNICAS
TECNICASPARA
PARAEVADIR
EVADIROORESOLVER
RESOLVEREL
EL
CONFLICTO
CONFLICTO
TIPOS
TIPOSDE
DESUPERVISIONES
SUPERVISIONESQUE
QUECAUSAN
CAUSANPROBLEMAS
PROBLEMASEN
ENEL
EL
AMBIENTE
DE
TRABAJO
AMBIENTE DE TRABAJO
IDENTIFICAR
IDENTIFICARESTRATEGIAS
ESTRATEGIASDE
DESUPERVISION
SUPERVISIONPARA
PARAMINIMIZAR
MINIMIZAR
EL
ELCONFLICTO
CONFLICTO
97
82
DEFINICION DE
CONFLICTO.
EL
ELCONFLICTO
CONFLICTOOCURRE
OCURRE
CUANDO
CUANDOINDIVIDUOS
INDIVIDUOSOO
GRUPOS
GRUPOSNO
NOOBTIENEN
OBTIENENLO
LO
QUE
QUENECESITAN
NECESITANOOQUIEREN,
QUIEREN,
BUSCANDO
BUSCANDOEL
ELINTERES
INTERES
PROPIO.
PROPIO.
98
83
CONOZCAMOS SOBRE
EL CONFLICTO
EL
ELCONFLICTO
CONFLICTOES
ESINEVITABLE.
INEVITABLE.
EL
ELCONFLICTO
CONFLICTOSE
SEDESARROLLA
DESARROLLAAL
ALLIDIAR
LIDIAR
CON
PERSONAS
,
TRABAJOS,
Y
NOSOTROS
CON PERSONAS , TRABAJOS, Y NOSOTROS
MISMOS.
MISMOS.
INDICADORES
INDICADORESDE
DECONFLICTOS
CONFLICTOSPUEDEN
PUEDEN
IDENTIFICARSE
TAN
PRONTO
APARECEN.
IDENTIFICARSE TAN PRONTO APARECEN.
EXISTEN
EXISTENESTRATEGIAS
ESTRATEGIASPARA
PARALA
LASOLUCION
SOLUCION
DE
CONFLICTOS.
DE CONFLICTOS.
LOS
LOSCONFLICTOS
CONFLICTOSPUEDEN
PUEDENMINIMIZARSE
MINIMIZARSEYY
RESOLVERSE.
RESOLVERSE.
99
84
RAZONES PARA EL
COMIENZO DE UN
CONFLICTO.
POBRESESTILOS
ESTILOSDE
DE
POBRES
COMUNICACION
COMUNICACION
LABUSQUEDA
BUSQUEDADEL
DELPODER
PODER
LA
INSATISFACCIONCON
CONLOS
LOSESTILOS
ESTILOS
INSATISFACCION
DESUPERVISION
SUPERVISION
DE
POBRELIDERAZGO
LIDERAZGO
POBRE
CARENCIADE
DEAPERTURA
APERTURA
CARENCIA
CAMBIODE
DELIDERAZGO
LIDERAZGO
CAMBIO
100
85
MANERAS EN QUE LAS
PERSONAS MANEJAN
EL CONFLICTO.
NO
NOEXISTE
EXISTEUNA
UNAFORMA
FORMAPARTICULAR
PARTICULARPARA
PARA
MANEJAR
MANEJARLOS
LOSCONFLICTOS.
CONFLICTOS.ESTA
ESTADEPENDE
DEPENDEDE
DE
CADA
CADASITUACION
SITUACIONCONCRETA.
CONCRETA.
ALGUNAS
ALGUNASDE
DELAS
LASMANERAS
MANERASEN
ENQUE
QUELAS
LAS
PERSONAS
PERSONASMANEJAN
MANEJANEL
ELCONFLICTO
CONFLICTOSON:
SON:
EVADIENDO
EVADIENDO
ACOMODANDO
ACOMODANDO
COMPITIENDO
COMPITIENDO
COMPROMETIENDOSE
COMPROMETIENDOSE
COLABORANDO
COLABORANDO
101
86
INDICADORES DE
CONFLICTO.
LENGUAJE
LENGUAJECORPORAL
CORPORAL
DESACUERDOS
DESACUERDOSENTRE
ENTREPERSONAS
PERSONAS
SORPRESAS
SORPRESAS
PUBLICACIN
PUBLICACINDE
DEDESACUERDOS
DESACUERDOS
CONFLICTOS
CONFLICTOSCON
CONEL
ELSISTEMA
SISTEMADE
DEVALORES
VALORES
DESEO
DESEODE
DEPODER
PODER
AUMENTO
AUMENTODE
DEFALTAS
FALTASAL
ALRESPETO
RESPETO
DESACUERDOS
DESACUERDOSABIERTOS
ABIERTOS
FALTA
FALTADE
DEMETAS
METASESPECIFICAS
ESPECIFICAS
DIFICULTAD
DIFICULTADPARA
PARADISCUTIR
DISCUTIREL
ELPROGRESO
PROGRESO
FALTA
FALTADE
DEUN
UNPROCESO
PROCESOEVALUATIVO
EVALUATIVO
102
87
CAUSAS DE
CONFLICTO
CONFLICTOS
CONFLICTOSCON
CONUNO
UNOMISMO
MISMO
NECESIDAD
NECESIDADOODESEO
DESEONO
NO
SATISFECHO
SATISFECHO
DISPUTA
DISPUTADE
DEVALORES
VALORES
PERCEPCIONES
PERCEPCIONESSOBRE
SOBRELOS
LOSDEMAS
DEMAS
CONJETURAS
CONJETURAS
POCA
POCAINFORMACION
INFORMACION
EXPECTATIVAS
EXPECTATIVASMUY
MUYALTAS
ALTAS
EXPECTATIVAS
EXPECTATIVASMUY
MUYBAJAS
BAJAS
DIFERENCIAS
DIFERENCIASEN
ENESTILOS
ESTILOSDE
DE
PERSONALIDAD,
RAZA
Y
GENERO.
PERSONALIDAD, RAZA Y GENERO.
103
88
EL CONFLICTO
PUEDE SER
DESTRUCTIVO
CUANDO...
CONTROLA
CONTROLATODA
TODALA
LAATENCION
ATENCION
DESTRUYE
DESTRUYEEL
ELAUTOCONCEPTO
AUTOCONCEPTO
DIVIDE
DIVIDEPERSONAS
PERSONAS
REDUCE
REDUCELA
LACOOPERACION
COOPERACION
AUMENTA
AUMENTALAS
LASDIFERENCIAS
DIFERENCIAS
CONDUCE
CONDUCEAAUN
UNCOMPORTAMIENTO
COMPORTAMIENTO
DESTRUCTIVO
DESTRUCTIVO
104
89
EL CONFLICTO PEDE
SER CONSTRUCTIVO
CUANDO...
RESULTAEN
ENLA
LACLARIFICACION
CLARIFICACIONDE
DE
RESULTA
PROBLEMASYYCONTROVERSIAS.
CONTROVERSIAS.
PROBLEMAS
RESULTAEN
ENLA
LASOLUCION
SOLUCIONDE
DE
RESULTA
PROBLEMAS
PROBLEMAS
INVOLUCRAPERSONAS
PERSONASPARA
PARARESOLVER
RESOLVER
INVOLUCRA
CONTROVERSIAS.
CONTROVERSIAS.
CAUSAUNA
UNACOMUNICACION
COMUNICACION
CAUSA
AUTENTICA
AUTENTICA
AYUDAAALIBERAR
LIBERAREMOCIONES,
EMOCIONES,
AYUDA
ANSIEDADYYTENSIONES.
TENSIONES.
ANSIEDAD
DESARROLLACOOPERACION
COOPERACIONYYEL
EL
DESARROLLA
DESEODE
DEAPRENDER
APRENDERDE
DEOTROS.
OTROS.
DESEO
AYUDAAADESARROLLAR
DESARROLLAR
AYUDA
ENTENDIMIENTOYYDESTREZAS.
DESTREZAS.
ENTENDIMIENTO
105
90
TECNICAS PARA
EVADIR Y RESOLVER
CONFLICTO
RECONOCER
RECONOCEREL
ELCONFLICTO
CONFLICTO
ESTABLECER
ESTABLECERMETAS
METAS
ESTABLECER
ESTABLECERCOMUNICACION
COMUNICACIONFRECUENTE
FRECUENTE
COMUNICAR
COMUNICARLAS
LASPREOCUPACIONES
PREOCUPACIONES
NO
NOIMPEDIR
IMPEDIRQUE
QUEHAYA
HAYADESACUERDOS
DESACUERDOS
MANTENER
MANTENEREL
ELEGO
EGOFUERA
FUERADE
DELOS
LOS
ESTILOS
DE
MANEJO.
ESTILOS DE MANEJO.
MANTENERSE
MANTENERSECREATIVO
CREATIVO
DISCUTIR
DISCUTIRLAS
LASDIFERENCIAS
DIFERENCIAS
ABIERTAMENTE.
ABIERTAMENTE.
FOMENTAR
FOMENTARCONTINUAMENTE
CONTINUAMENTEEL
ELUSO
USODE
DE
LAS
POLITICAS
INSTITUCIONALES
LAS POLITICAS INSTITUCIONALES
PROVEER
PROVEERINFORMACION
INFORMACIONCUANDO
CUANDOSE
SE
NECESITE
NECESITE
106
91
TIPOS DE SUPERVISIONES QUE
CAUSAN PROBLEMAS EN EL
AMBITO DE TRABAJO.
POBRECOMUNICACION
COMUNICACION
POBRE
SORPRESAS
SORPRESAS
DIFICULTAD PARA
PARA ENTENDER
ENTENDER LA
LA
DIFICULTAD
RAZONDE
DELAS
LASDECISIONES.
DECISIONES.
RAZON
DESARROLLODE
DERUMORES
RUMORES
DESARROLLO
RECURSOSINVOLUCRADOS
INVOLUCRADOS
RECURSOS
DESACUERDO
CON
LA
DESACUERDO
CON
LA
PERSONAQUEHACE
HACELAS
LASCOSAS
COSAS
PERSONAQUE
TENSIONPOR
PORLA
LACARENCIA
CARENCIAOOPOR
POR
TENSION
LO
INADECUADO
DE
LOS
LO
INADECUADO
DE
LOS
RECURSOS
RECURSOS
107
92
TIPOS DE SUPERVISIONES
QUE CAAUSAN
PROBLEMAS EN EL
AMBIENTE LABORAL
(2)
CONFLICTO
CONFLICTODE
DEVALORES
VALORESYYACCIONES
ACCIONES
AAMENUDO
MENUDODISGUSTA
DISGUSTADE
DEOTROS
OTROSLO
LOQUE
QUE
NOS
DISGUSTA
DE
NOSOTROS.
NOS DISGUSTA DE NOSOTROS.
CUANDO
CUANDONO
NOANCLAMOS
ANCLAMOSEN
ENNUESTRA
NUESTRA
MANERA
DE
PENSAR
MANERA DE PENSAR
PROBLEMAS
PROBLEMASDE
DELIDERAZGO
LIDERAZGO
INCONSISTENCIA
INCONSISTENCIA
CARENCIA
CARENCIA
INFLEXIBILIDAD
INFLEXIBILIDAD
108
93
ESTRATEGIAS DE
SUPERVISION PARA
MINIMIZAR EL
CONFLICTO
Revisar
Revisarconstantemente
constantementelaladescripcin
descripcindel
deltrabajo
trabajo
Peridicamente
Peridicamentereunirse
reunirsecon
consus
sussupervisores
supervisores
Regularmente
Regularmenterealizar
realizarinformes
informesque
queincluyan:
incluyan:
Logros,
Logros,controversias,
controversias,necesidades,
necesidades,planes,
planes,entre
entre
otros
otrosasuntos.
asuntos.
Realizar
Realizardiferentes
diferentesadiestramientos
adiestramientosque
queatiendan
atiendan
las
lasnecesidades
necesidadesdel
delpersonal.
personal.
Desarrollo,
Desarrollo,implementacin
implementacinyyseguimiento
seguimientode
de
polticas
polticasyyprocedimientos.
procedimientos.
Regularmente
Regularmenterealizar
realizarreuniones
reunionesperidicas
peridicaspara
para
comunicar
comunicariniciativas
iniciativasyyestatus
estatusdel
delprograma
programa
Considerar
Considerarbuzn
buznde
desugerencias
sugerencias
109
94
EL MANEJO DE
CONFLICTO CON UNO
MISMO
PASOSPARA
PARAEL
ELMANEJO
MANEJODE
DE
PASOS
CONFLICTOSCON
CONUNO
UNOMISMO:
MISMO:
CONFLICTOS
IDENTIFICAREL
ELCONFLICTO
CONFLICTO
IDENTIFICAR
DISCUTE LA
LA CONTROVERSIA
CONTROVERSIA CON
CON
DISCUTE
UNA PERSONA
PERSONA DE
DE CONFIANZA
CONFIANZA OO
UNA
ESCRIBELA
LASITUACION.
SITUACION.
ESCRIBE
IDENTIFICAQUE
QUEPUEDES
PUEDESHACER
HACERCON
CON
IDENTIFICA
RELACION AL
AL CONFLICTO
CONFLICTO YY
RELACION
ESCRIBELO.
ESCRIBELO.
TENGA
UN
TENGA
UN
ENFRIAMIENTO
ENFRIAMIENTO
PERIODO
PERIODO
DE
DE
TOMEACCION
ACCION
TOME
110
95
MANEJO DE CONFLICTO
CON OTROS.
REFLEXIONE
REFLEXIONEEN
ENLO
LOSIGUIENTE:
SIGUIENTE:AAAMENUDO
AMENUDONO
NO
NOS
GUSTA
DE
OTROS
LO
QUE
NOS
DESAGRADA
NOS GUSTA DE OTROS LO QUE NOS DESAGRADADE
DE
NOSOTROS.
NOSOTROS.
DISCUTA
DISCUTAEN
ENUN
UNLUGAR
LUGARPRIVADO
PRIVADOSISIES
ESPOSIBLE.
POSIBLE.
ESCUCHE
ESCUCHEYYNO
NOINTERRUMPA
INTERRUMPAAAMENOS
MENOSQUE
QUEQUIERA
QUIERA
QUE
SE
LE
CLARIFIQUE.
QUE SE LE CLARIFIQUE.
VERIFIQUE
VERIFIQUELO
LOQUE
QUEESCUCHO
ESCUCHOYYENTENDIO.
ENTENDIO.
MENCIONE
MENCIONEEN
ENLO
LOQUE
QUEESTA
ESTADE
DEACUERDO
ACUERDOYYEN
ENLO
LO
QUE
ESTA
EN
DESACUERDO.
QUE ESTA EN DESACUERDO.
TRABAJE
TRABAJECON
CONLA
LACONTROVERSIA,
CONTROVERSIA,NO
NOSE
SE
FOCALICE
EN
LA
PERSONA.
FOCALICE EN LA PERSONA.
SISIESPOSIBLE
ESPOSIBLEIDENTIFIQUE
IDENTIFIQUEUNA
UNAPOSIBLE
POSIBLEACCIN
ACCIN
DE
DELAS
LASGRACIAS
GRACIASAALA
LAOTRA
OTRAPERSONA
PERSONAPOR
POR
TRABAJAR
CON
USTED
EN
EL
MANEJOM
TRABAJAR CON USTED EN EL MANEJOMDEL
DEL
CONFLICTO.
CONFLICTO.
SISILA
LASITUACION
SITUACIONCONTINUA,
CONTINUA,PRESENTE
PRESENTELA
LA
CONTROVERSIA
AL
SUPERVISOR
O
BUS
QUE
CONTROVERSIA AL SUPERVISOR O BUS QUEAAUNA
UNA
PERSONA
QUE
FUNJA
COMO
MEDIADOR/A.
PERSONA QUE FUNJA COMO MEDIADOR/A.
111

Esquemas Planeacion Estrategica

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ESQUEMAS PARA UN CURSO

Luis Gonzlez Martnez

PLANEAR ES UNPROCESO PARA INTEGRAR DE MANERA

ES UNA HERRAMIENTA ADMINISTRATIVA UTILIZADA CON EL NICO

TODO LO ANTERIOR CON UN FOCO ORIENTADO AL

Examinar las experiencia previa

LA PLANEACIN ESTRATGICA COMO UN PROYECTO A

saber a dnde vamos y cmo

1.- DEFINIR MISION Y

4.- ANALIZAR LOS

QU DEBE INCLUIR SU REDACCIN

1.- UNA ASEVERACIN DE PROPSITO

Que se pretende alcanzar

2.- DE ORDINARIO INCLUYE DOS FRASES.

o UN INFINITIVO QUE INDICA UN CAMBIO DE

EL DESEMPEO PTIMO RESIDE EN LA EXISTENCIA DE UNA

ES UNA GUA PARA LA TOMA

ES UNA IMAGEN DE CMO VEMOS QUE HA DE REALIZARSE

1. EN QUE COSAS QUISIERAS QUE TU GRUPO U

2. QU PAPEL QUISIERAS QUE TU GRUPO U

3. EN QU COSAS O ACCIONES QUISIERAS TENER

4. PIENSA EN UNA METFORA QUE DESCRIBIERA EL

1. LA MISIN ACLARA EL PROPSITO DEL GRUPO O LA

2. LOS OBJETIVOS TRANSLADAN LA MISIN

SON LOS ESTADOS O RESULTADOS DESEADOS DEL

15 CARACTERISTICAS DE LOS OBJETIVOS:

LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS

17 ANALISIS DE LOS RECURSOS

LA PLANEACIN ESTRATGICA DEBE INCLUIR:

Evaluar el impacto de los programas del grupo en los usuarios.

AL FINAL DE ESTE PROCESO EL EQUIPO DE PLANEACION

Cules son las fortalezas internas de la organizacin?

LA REALIZACIN DE LA EVALUACIN DE LAS FORTALEZAS Y

Las oportunidades desatendidas pueden convertirse en

Las amenazas manejadas de manera apropiada pueden

1. LA PERSPECTIVA DEL QUE INDAGA.

En relacin con los cuatro elementos del FODA los instrumentos a

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AMENAZAS EXTERNAS QUE

ESTA EVALUACIN PUEDE OPTAR POR LAS SIGUIENTES TCNICAS

OPERATIVA: Las que hay que trabajar

(Los pasos a seguir )

EN LA PLANEACIN ESTRATGICA ES CRTICO EL

LA RESPUESTA A LO ANTERIOR ES LA ESTRATEGIA

1. LAS ESTRATEGIAS SON SIMPLE Y SENCILLAMENTE UN

2. SELECCIONA Y PRIRIZA LAS ACCIONES CONCRETAS QUE DISTINGAN

5. ES UNA EXPRESIN DEL INTENTO ESTRATGICO

Arnold C. Hax y Nicolas S. Majluf

UNA VEZ ELABORADAS LAS ESTRATEGIAS , HAY QUE

SUPERVISAR Y APORTAR IDEAS PARA OPTIMIZAR EL

ELBORAR CON LOS RESPONSABLES UN ESBOZO DEL

PARA LA EVALUACIN SE REQUIEREN

1.LA TEORA DE LA PLANEACIN.

CON EL FIN DE DETECTAR LAS

QUE PASOS VOY

LA EVALUACIN EN UN PROCESO INVERSO EVALA:

LOS OBJETIVOS ESPECFICOS SON LOS NICOS QUE SON

Lo objetivo del fenmeno

Lo subjetivo del fenmeno

Lo explcito del fenmeno.

Lo implcito del fenmeno.

La perpectiva del sujeto