Michael Porter es uno de los autores ms reconocidos en el mundo de los

negocios; por lo tanto que Porter se introduzca en el mundo de la estrategia no es

ninguna novedad, en vista de la importancia que tiene entre la estrategia y la
competitividad empresarial. Todas las empresas tanto nacionales como
extranjeras, tienen un solo propsito cuando nacen, y este es generar rentabilidad
y permanencia en el mercado, para esto, las empresas adoptan una serie de
estrategias que hacen que obtengan posiciones, favorables o no favorables dentro
del mercado en el que compiten, pero la pregunta es qu es estrategia?
Porter define la estrategia como el ncleo de la gestin gerencial general, en
trminos de: Primero definir una posicin para la empresa; Segundo, tomar
decisiones y Tercero, ajustar las actividades para que las empresas operen de
forma efectiva.

La eficacia operacional no es estrategia.
En principio se tiende a confundir efectividad operacional con estrategia porque las
empresas al revisar su procesos, reducir los costos, reducir los desperdicios e
implementar una mejora continua, simplemente lo que estn logrando es ser
mucho ms efectivos con los recursos de los que disponen, y no necesariamente
esto sea algo que solo una empresa est haciendo, sino veamos las empresas
nacionales.
La eficiencia de las operaciones se consigue a travs de herramientas y
metodologas modernas y en algunos casos muy atractivas, sin embargo, no
porque sea una filosofa, o una herramienta muy novedosa, es que
necesariamente es una estrategia.
El posicionamiento tampoco es necesariamente una estrategia, una empresa
puede estar muy bien posicionada, y estar teniendo prdidas significativas, y otras
puede estar no tan fuerte en su imagen y quizs ser una empresa muy rentable.
El benchmarking tambin puede ser un contribuyente a que las empresas pierdan
valor agregado, no siempre copiar al otro, es la solucin, de repente lo que hay
que hacer es tomar la idea pero materializarlo en otra accin. Mejorar las
operaciones de la empresa simplemente segn Porter, debe estar enfocado en la
bsqueda de la productividad, calidad y velocidad como un medio para mantener
la empresa en buenos resultados en cuanto a la efectividad, pero esto no quiere
decir que debe ser el foco de la organizacin en cuanto a su estrategia.

La estrategia descansa en actividades nicas.
Todo el asunto de la competitividad reside en ser diferente, esto significa escoger
un grupo de actividades que entregan una mezcla de valor innovadora. La esencia
de la estrategia es escoger realizar las actividades de forma diferente a como lo
hacen los rivales.
Porter tambin enuncia que para diferenciarse existen posiciones estratgicas
genricas que las empresas pueden tomar como ser lder en costos,
especializacin o diferenciacin combinado por supuesto con una posicin del
negocio que puede estar basada en variedad de productos, necesidades de los
clientes o accesibilidad de los clientes.
En resumen la estrategia involucra la creacin de una posicin nica y valiosa que
envuelve una serie de actividades diferentes. Una posicin estratgica sostenible
requiere decisiones entre disyuntivas muy fuertes.
Una mxima de los negocios segn Porter es que no se puede ser bueno en todo,
principalmente si se habla de dos actividades mutuamente excluyentes.
Las disyuntivas se generan por tres razones fundamentales:
1. Inconsistencias en imagen o reputacin, cuando una compaa se supone lder
en el mercado, presta cierto tipo de servicios o vende cierto tipo de productos es
muy duro cambiar para ofrecer exactamente lo opuesto.
2. Las actividades en s mismas pueden ser incongruentes, por ejemplo si el
negocio de la esquina que se especializa en vender tortillas, para lo cual tiene
seoras entrenadas en hacer tortillas a mano, empieza a vender Pizza,
simplemente no podr hacerlo porque su recurso humano no est capacitado para
este propsito, por lo tanto un negocio especializado en algo difcilmente podr
cambiar de giro, con sus condiciones tal cual estn.
3. Por la cual se generan las disyuntivas es las limitaciones internas en el control y
la coordinacin, cuando esto sucede, los empleados da a da se ven en
situaciones en donde no saben qu hacer simplemente porque no tienen a su gua
que se los indique.



Una posicin estratgica sostenible requiere de trade-offs.

Una valorada posicin atrae imitadores, que van a tratar de copiar esa posicin de
2 formas:

1. Un competidor puede reposicionarse para alcanzar una performance superior.

2. Un tipo ms comn de imitacin es montarse.

Los trade- offs ocurren cuando las actividades son incompatibles, simplemente
significa que cuanto ms se necesite una cosa, menos se necesita otra.

Los trade-offs crean una necesidad de elegir y de proteger contra el
reposicionamiento y el montaje

Los trade-offs surgen por 3 razones:

1) Inconsistencia entre la imagen y la reputacin de la empresa.

2) Los trade- offs surgen de las actividades propiamente dichas. El valor puede ser
destruido si una actividad es sobre sub diseada.

3) Finalmente, los trade-offs crean la necesidad de elegir con un propsito un
lmite a lo que la compaa ofrece.

Estrategia es hacer trade-offs en competencia. La esencia de la estrategia es
elegir, que no hacer. Sin trade-offs no existira la necesidad de elegir, y no existe
estrategia sin eleccin.


El calce impulsa la ventaja competitiva y la sustentabilidad.

El calce es un componente de la ventaja competitiva que involucra todo un
sistema de actividades y no un conjunto de partes, aleja a los imitadores e
intensifica los trade-offs. La ventaja competitiva de muchas empresas proviene de
la manera en que sus actividades calzan y se refuerzan entre s, por ejemplo para
un rival, es ms difcil igualar un conjunto de actividades interrelacionadas que
slo imitar un determinado enfoque de la fuerza de ventas, igualar una tecnologa
de proceso o replicar un conjunto de caractersticas del producto.
Un buen balance conduce a la ventaja competitiva sostenible, las posiciones
presentan la ventaja de poder asumir la responsabilidad de escoger cules son las
actividades a realizar, pero lo ms importante es integrarlas.
Redescubrir la estrategia
La incapacidad del elegir
Se considera que las amenazas a las estrategias provienen de fuera de la
empresa debido a cambios de tecnologa o al comportamiento de los
competidores, pero la mayor amenaza para la estrategia, proviene del interior de
la empresa.
Una estrategia slida se debilita debido a una visin desinformada de la
competencia, a errores organizacionales y al deseo de crecer.
La trampa del crecimiento
El deseo de crecer tiene el efecto ms nocivo sobre la estrategia. Atender a un
grupo de clientes y excluir a otros, as como orientar las estrategias a una amplia
clientela que hacen constancia en los precios bajos, conducen a una prdida de
ventas. Los factores de diferenciacin hacen que se vendan menos a los clientes
sensibles a los precios.
Crecimiento rentable
El imperativo por crecer es peligroso para la estrategia, lo que se debe hacer es
concentrarse en profundizar una posicin estratgica, hacindola que apalanque
el sistema de actividades, de tal forma que para los rivales les sea imposible
igualar. Por ejemplo los ejecutivos deben contemplar, cuales son las actividades o
formas de competir menos costosas y ms aceptables para la organizacin.
El papel del liderazgo
El desafo de desarrollar o restablecer una estrategia clara es principalmente de
tipo organizacional y depende del liderazgo.
La esencia del lder es la estrategia; definir y comunicar la posicin exclusiva de
la empresa, trabajar en la integracin y sinergia de sus procesos, hacer trade-offs
y forjar el calce entre las actividades.