Universidad Tecnolgica de Panam

Facultada de Ingeniera Industrial

Lic. Logstica y Trasporte Multimodal

Asignatura: Gestin de Calidad
Tema: Principios E. Deming

Estudiante: Ivn Santo

Cedula: 1-732-1516

Grupo: 12L124

Profesora: Josefa B. de lvarez



BIBLIOGRAFA DE WILLIAM EDWARD DEMING

William Edward Deming (14 de octubre de 1900 - 20
de diciembre de 1993). Estadstico estadounidense,
profesor universitario, autor de textos, consultor y
difusor del concepto de calidad total. Su nombre est
asociado al desarrollo y crecimiento de Japn
despus de la Segunda Guerra Mundial.
Naci en Sioux City, Iowa, en una familia muy pobre.
Su padre, Pardi Tofe, un abogado luchador, perdi
una demanda judicial en Powell Wyoming lo que
oblig a la familia a mudarse a dicha ciudad cuando
Deming tena siete aos.
Vivieron en una casa humilde donde la preocupacin por cul sera su prxima
comida era parte de la vida diaria, Deming por tanto tuvo que empezar a trabajar
desde los ocho aos en un hotel local. Con sus ahorros en la mano, Deming se
fue de Powell con 17 aos hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming, donde
termin la carrera en 1921 con un B.S. en ingeniera elctrica, en 1925 obtuvo la
maestra en Fsica y Matemticas en la Universidad de Colorado y en 1928 obtuvo
el Doctorado por la Universidad de Yale en Fsica donde fue empleado como
profesor.
Posteriormente trabaj para el Departamento de Agricultura en Washington D.C. y
como consejero estadstico para la Oficina de Censo de los Estados Unidos,
durante este periodo Deming descubri el trabajo sobre control estadstico de los
procesos creado por Walter A. Shewhart que trabajaba en los Laboratorios
Telefnicos Bell (Bell Labs) de la telefnica AT&T, que fueron la base de sus
ideas, ideas que pasaron desapercibidas en Estados Unidos.
En 1947 el General Mac Arthur invita al Dr. Deming a ayudar en el primer censo
en Japn.
En Japn estaban prestando mucha atencin a las tcnicas de Shewhart, cosa
que no se haca en Estados Unidos y como la parte de los esfuerzos de
reconstruccin de Japn buscaron a un experto para ensear el control
estadstico.
En 1950 la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros (JUSE) invit a Deming a
Tokio a impartir charlas sobre control estadstico de procesos ya que era un
hombre que conoca Japn.
Entre junio y agosto de 1950 Deming forma a cientos de ingenieros, directivos y
estudiantes en el control estadstico de los procesos (SPC) y los conceptos de
calidad. Sus conferencias fueron copiadas, editadas e impresas en japons, se
vendieron miles de copias. Los japoneses pretendieron pagarle los derechos de
autor, sin embargo Deming rechaz la oferta proponindoles emplear el dinero en
crear un premio para las empresas que demostraran un comportamiento ejemplar
en la mejora de calidad.
Las compaas japonesas aadieron fondos y hoy "El Premio Deming" se
considera como el nmero uno entre los premios de calidad. Por dicha causa los
japoneses llaman a Deming "El padre de la tercera revolucin industrial". Dicho
renombre es justo ya que les demostr que cuando la calidad se persigue sin
descanso, se optimizan los recursos, se bajan los costos y se conquista el
mercado yendo en contra de las teoras econmicas clsicas segn las cuales las
polticas econmicas adoptadas por Japn eran un error.
La mayor contribucin de Deming a los procesos de calidad en Japn es el control
estadstico de proceso, que es un lenguaje matemtico con el cual los
administradores y operadores pueden entender "lo que las mquinas dicen". Las
variaciones del proceso afectan el cumplimiento de la calidad prometida.
Hoy, el ciclo PDCA se denomina "ciclo Deming" en su honor, aunque por justicia
se debera llamar "ciclo Shewhart", por ser este ltimo quien lo invent.
Posteriormente, los estadounidenses, ante el empuje de la industria japonesa,
recuperan estos conceptos que les haban pasado desapercibidos en la figura del
propio Deming y su ms aventajado condiscpulo, Malcolm Baldrige.
Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete Enfermedades de
la Gerencia de Deming.
El premio Deming es el ms prestigioso premio que una empresa japonesa puede
obtener. Se entrega una vez al ao, a la empresa que haya realizado el mayor
avance en calidad, sobre la base de estndares tan exigentes que sobrepasan
ampliamente el ISO 9000 o cualquier otro estndar en este campo.





LOS 14 PRINCIPIOS DE LA GERENCIA PARA LOGRAR LA
CALIDAD TOTAL.
1. Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con el objetivo de
ser competitivo y mantenerse en el negocio, adems proporcionar puestos
de trabajo.
2. Adoptar una nueva filosofa de cooperacin en la cual todos se benefician, y
ponerla en prctica ensendola a los empleados, clientes y proveedores.
3. Desistir de la dependencia en la inspeccin en masa para lograr calidad. En
lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el
comienzo.
4. Terminar con la prctica de comprar a los ms bajos precios. En lugar de
esto, minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo
proveedor para cada tem, basndose en una relacin de largo plazo de
lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de produccin, servicio
y planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la
productividad, bajando los costos constantemente.
6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitacin).
7. Establecer lderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y
aspiraciones. El objetivo de la supervisin debera ser ayudar a la gente,
mquinas y dispositivos a realizar su trabajo.
8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrn
trabajar ms eficientemente.
9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competicin y
construir un sistema de cooperacin basado en el mutuo beneficio que
abarque toda la organizacin.
10. Eliminar eslganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos
niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de
rivalidad, la principal causa de la baja calidad y la baja productividad reside
en el sistema y este va ms all del poder de la fuerza de trabajo.
11. Eliminar cuotas numricas y la gestin por objetivos.
12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que
privan a la gente de la alegra en su trabajo. Esto incluye eliminar las
evaluaciones anuales o el sistema de mritos que da rangos a la gente y
crean competicin y conflictos.
13. Instituir un programa vigoroso de educacin y auto mejora.
14. Poner a todos en la compaa a trabajar para llevar a cabo la
transformacin. La transformacin es trabajo de todos.