EL PODER DE LO SIMPLE ENSAYO EJEMPLO

EL PODER DE LO SIMPLE: SER MS SIMPLES NOS HAR MS FELICES Y MS EFICACES.

Todo lo que henos aprendido en la era industrial se ha orientado a crear ms y ms
complicaciones. Pienso que ahora ms gente est entendiendo que lo mejor es simplificar, no
complicar. La simplicidad es la mxima sofisticacin. Esto lo dijo un ex vicepresidente de Pepsi.
Una tecnologa en constante desarrollo, unas comunicaciones cada vez ms rpidas, una
economa globalizada, el ritmo de negocios que se acelera sin parar y una vida estresada, han
dado lugar a un entorno que est confundiendo la mente de las personas.
La vida personal es mucho ms sencilla de lo que muchos creen. Lo que pasa es que hay
demasiada gente que se dedica a complicarla.
Lo que hay que hacer es simplificar lo complejo, no complicar lo simple.
LOS FUNDAMENTOS DE LO SIMPLE.
A algunas personas les da miedo, pero hay que expresarse de forma simple
Los siete tipos de temores ms comunes segn el psiclogo John Collard son:
1. Temor al fracaso.
2. Temor al sexo.
3. Temor al la autodefensa.
4. Temor a confiar en los dems.
5. Temor a pensar.
6. Temor a hablar.
7. Temor a la soledad.
La mejor forma de enfrentarse a los temores naturales, es enfocarse en el problema.
La complicacin no debe admirarse, debe evitarse.
EL SENTIDO COMN.
Para decidir sobre los asuntos esenciales se debe utilizar el lenguaje, la lgica y el simple sentido
comn, y establecer un plan de accin concreto
Confe en su sentido comn. Le dir lo que tiene que hacer
El Antdoto ms eficaz contra el temor a lo simple es el sentido comn.
El sentido comn es la sabidura que todos compartimos. Es algo que registra una verdad obvia
para una comunidad.
Para pensar en trminos simples y sencillos, de sentido comn, se deberan seguir estas pautas:
1. Sacar el ego de en medio.
2. Evitar las ilusiones.
3. Escuchar mejor.
4. Ser algo cauto.
EL LENGUAJE COMPLEJO PUEDE NUBLAR LA MENTE DE LAS PERSONAS.
El l[***]enguaje se complica cada vez ms. Pero hay que resistir la tentacin.
La buena escritura y el buen discurso no pueden ser confusos. Tienen que ser claros y
comprensibles, y cuanto ms cortos mejor.
Muchos directivos de empresas y profesionales de distintas disciplinas inventan su propio
lenguaje.
Los directivos inseguros crean la complejidad.
Los lderes de verdad no necesitan confundir. La gente debe tener la confianza en s misma para
ser clara, precisa, y estar segura de que cada persona en su organizacin, entiende cual es el
objetivo bsico del negocio. Pero no es fcil.
Robert Gunning cre El ndice de niebla de Gunning, en el cual se determina la facilidad de lectura
de un texto en funcin del nmero de palabras y su dificultad, el nmero de ideas completas y la
longitud media de las frases. La niebla se puede combatir utilizando frases cortas y eligiendo
palabras sencillas en lugar de complicadas por ejemplo.
Las grandes ideas casi siempre se expresan con palabras simples.
Se debe fomentar no slo en la escritura, sino tambin en las conversaciones, un lenguaje sencillo
Y directo y evitar el uso de palabras complicadas, as estn de moda.
Las reuniones y presentaciones que no son simples, sencillas y no van al grano son una prdida de
tiempo y dinero y adems, no se puede comunicar mucho porque los presentes se distraen y
piensan en otras cosas.
Nunca se debe permitir que un concepto confuso quede sin cuestionar, si no lo hacemos
podemos cometer grandes errores. Nunca debemos tener miedo a decir que no entendemos.
No se debe desconfiar de las primeras impresiones, porque son casi siempre las ms acertadas,
por eso hay que tener la seguridad de que se entienden bien.
Debemos acabar con el temor a hablar. Algunas veces las preguntas ms ingenuas, son las ms
profundas.
LAS REFERENCIAS
Cmo enfrentarse a la complejidad y lograr niveles adecuados de funcionamiento y coherencia en
organizaciones muy complicadas.
Si logra despejar su mente, podr pensar de forma ms clara
-La informacin:
Demasiada informacin puede confundir.
La complicacin en el mundo de hoy se alimenta de una cantidad cada vez mayor de informacin,
que llega de todas las formas que los medios clsicos y las nuevas tecnologas son capaces de
hacer circular.
David Sheik lo defini en su libro Niebla de datos como la nociva suciedad de la era de la
informacin.
USA Today public un artculo llamado Los nuevos cerebros se funden. En este, se comentaba
que no es la edad la causa de la prdida de la memoria, sino la sobracarga de informacin. Y esta
abundancia excesiva de informacin, afecta nuestra vida personal.
Hay incluso quienes piensan que esto va a convertirse en un problema mdico.
Hay algunas sugerencias para reducir la informacin y la mente trabaje mejor y ms rpido:
-Aceptar que no debe absorber todo lo que uno cree que debe saber.
-Se puede priorizar, delegar y dejar que las cosas ocurran.
-Cuando se limita el contenido, se aprende a saborearlo ms.
-Se debe decidir cuales son las fuentes de informacin ms importantes.
-Se debe identificar que es lo ms importante y leer eso primero.
Si se quiere luchar para salir de esa niebla, se debe recordar que:
1. Hay una gran diferencia entre datos e informacin.
2. Evitar la adiccin a las fuentes de informacin favoritas.
3. Hoy se puede conseguir mucha informacin por va electrnica.
4. La mayora de mensajes no son tan urgentes como el remitente cree.
5. Separar los mensajes urgentes de los que no los son.
6. Responder siempre de forma breve y directa.
LOS CONSULTORES.
El origen de muchos sinsentidos.
Nunca confe en alguien a quien no entienda
Los buenos consultores no slo son un apoyo til para cualquier responsable de una organizacin,
sino que son imprescindibles.
La ayuda externa, adems de aportar objetividad, da la posibilidad de enfocar ms eficazmente
los problemas sin desviar la atencin de la actividad principal.
En los ltimos aos, la consultora se ha complicado.
Un buen consultor asume un compromiso. Lo fundamental es hacer lo correcto, no lo que est de
moda.
Al asesor externo hay que pedirle su opinin, no contratarlo par que confirme la nuestra.
Estas son algunas crticas a muchas de las teoras de management y a quienes las venden:
1. Se transforman en modas porque slo son soluciones transitorias para problemas actuales.
2. Pocas veces se tiene informacin fiable del ndice de su xito.
3. Desperdician energa y recursos.
4. Crean expectativas no realistas
5. Desgastan la confianza de los empleados, que acogen cada palabra nueva con mayor
escepticismo.
LOS COMPETIDORES
Piense en ellos sencillamente como un enemigo.
Conozca a su competidor. Evite sus fortalezas. Explote sus debilidades
Los principios del Marketing de Guerra son ms importantes que nunca. Todos los que promueven
algn tipo de intercambio, deben aprender a manejarse frente a sus competidores directos e
indirectos.
Para tener xito hoy hay que orientarse a los competidores. Se deben identificar los puntos
dbiles en las posiciones de los competidores y aprovechar en beneficio propio esa debilidad.
Se trata de entender las cuatro estrategias posibles y saber cual debe ser aplicada: defensa,
ataque, flaqueo, guerrilla.
Estos principios se enmarcan dentro de un modelo estratgico muy simple para la supervivencia
de una empresa en el siglo XXI:
1. La estrategia de Defensa es la que libran los lderes del mercado: El liderazgo es para quien el
cliente ve como un lder, no para quien pretende serlo. Los lderes ms agresivos estn dispuestos
a atacarse a s mismos con nuevas ideas. Siempre bloquean las maniobras competitivas.
2. La estrategia de Ataque es para el nmero 2 o 3 en un sector: Lo primero es evitar la fortaleza
de la posicin del lder. Se debe encontrar un agrupo dbil al que atacar y enfocar todos los
esfuerzos en ese punto.
3. Los competidores ms pequeos o nuevos: Cuando intentan ganarse una posicin en una
categora deben aplicar la estrategia de Flanqueo. Deben evitar la batalla principal y trabajar en un
rea que no est en disputa. La sorpresa es un factor importante.

4. La estrategia de Guerrilla es la habitual en las empresas pequeas: Lo primero es encontrar un
mercado lo suficientemente pequeo paran poder defenderlo. Es la estrategia del especialista, el
pez grande en un estanque pequeo. Se dedican a producir artculos tan particulares o dan
servicios tan concretos, que a los grandes les resulta ms caro intentar competir con ellos que
dejarlos vivir.
Hay similitud entre la presin competitiva y la estrategia militar. Estas son las cualidades de un
buen militar:
Debe ser flexible
Debe tener valenta mental
Debe ser audaz
Debe conocer los hechos
Tiene que tener suerte
LA ESTRATEGIA
Si usted no es diferente, ms vale que tenga un precio muy, pero muy bajo.
El concepto estrategia creado por los griegos para explicar la habilidad de quienes eran
responsables de la defensa de las ciudades, ahora es algo confuso y esotrico.
La mejor forma de que los clientes se enteren y acepten una razn que se les debe proporcionar,
es utilizando una palabra simple y sencilla y cautivarlos con esta. Ese es el objetivo de
posicionamiento.
Esa razn debe ser simple, las mentes odian la complicacin.
Para diferenciarse de la competencia, se requieren tres pasos:
1. Tener una idea simple que nos separe de la competencia.
2. Contar con el producto que haga este concepto real y creble.
3. Construir el programa para que los clientes actuales y potenciales sean conscientes de la
diferencia.
Es as de simple. Muchas empresas saben lo que las hacen diferentes, pero es tan obvio, que no lo
ven claramente. Es demasiado simple para reconocerlo.
LA ORIENTACIN AL CLIENTE
Se da por supuesto, no diferencia.
No se trata de conocer a su cliente. Se trata de que su cliente lo conozca a usted
El cliente es quien manda, es el rey. Hoy tenemos tratados sobre como:
Aprovechar la retroinfomacin de los clientes (cada queja es un regalo).
Cmo mantener los clientes de por vida.
Cmo inspirarse en los clientes.
Cmo manejar a los clientes difciles (ir ms lejos)
Cmo prepararse para los tiempos del cliente nunca satisfecho.
Algunas de estas ideas pueden ser muy complicadas.
-Una labor de marketing y comercial debe empezar por averiguar, entender y aceptar cual es el
problema frente al producto o servicio que desea resolver el cliente.
-Hay que entender que no existen los mercados vrgenes. Eso de estudiar las necesidades y deseos
de un grupo escogido de clientes, disear un producto o servicio que ofrecerlo y xito asegurado,
se acab. Hay un nuevo personaje que condiciona esa relacin y es la competencia.
-Amamos a los mismos clientes, nos disputamos su atencin y por tanto, nos odiamos entre
nosotros. As de simple y claro.
El truco es obtener clientes nuevos y retener los que se tienen. La idea diferenciadora es la que
se usa para atraer a los nuevos clientes.
PRESUPUESTOS ANUALES
Una forma sencilla de maximizar el dinero.
Invierta el dinero donde estn las oportunidades. No donde estaban
Cuando se tiene un producto o servicio con mucho potencial, hay que ir por todas. Hay que
dedicarle todos los esfuerzos.
La mejor forma de protegerse de presiones competitivas es la inversin masiva de los recursos.
El presupuesto anual es uno de los problemas.
El problema es que en este mundo de alta velocidad, las nuevas oportunidades no estn
disponibles mucho tiempo. Siempre hay otro que aprovecha el momento.
Esta es una manera para hacer que ciertos trabajos se realicen de cierta forma:
PASO 1: Preparar los planes.
Elaborar los planes de manera que posicionen cada producto con relacin a su ciclo de vida.
PASO 2: Hacer un ranking de productos.
Aparecen las cifras, cuando se determina que productos ofrecen el mayor potencial de beneficio,
si el trabajo se hace bien.
Se requiere cierta habilidad para adivinar. Hay que intentar valorar cada decisin, tratando de
determinar quien tiene ms posibilidades de generar mayores beneficios.
Para hacer ranking hay que tener en cuenta que se debe evaluar a ala competencia en cada
batalla.
PASO 3: Asignar tareas de comunicacin.
Como la comunicacin es la parte ms cara de un marketing, es importante asegurarse de que se
dedique el dinero a lo que vaya a dar ms beneficio, y que sea el suficiente para hacer bien el
trabajo.
PASO 4: Parar cuando se acabe el dinero.
Los directivos tienen que ser insensibles y despiadados.
La observacin final se ha descrito como un proceso global de empresa.
Lo fundamental es que la alta direccin se involucre.
LOS PRECIOS.
Un producto que vale lo que el comprador pagar por l y lo que su competidor permitir que
cobre
Muchas empresas fijan los precios a partir de criterios ms financieros, no comerciales. Esto es un
grave error.
Hay algunas consideraciones sobre la poltica de precios muy prcticas, cuyas ventajas han
contrastado la realidad:
Hay que mantenerse en el juego.
La gente pagar un poco ms por el valor percibido.
Los productos de alta calidad deben ser ms caros.
Los productos de precio alto deben dar prestigio.
Los competidores tardos suelen entrar por precio.
Los precios y los beneficios altos atraen a los competidores.
No acostumbrar a los clientes a comprar por precio.
Es difcil ganar con un precio bajo.
Los precios pueden bajar.
Hay que incluir en el precio algn dinero para la promocin.
Los mandamientos de los descuentos:
-No hars descuentos porque los dems lo estn haciendo.
-Sers creativo con los descuentos.
-Pondrs un lmite temporal a la oferta.
-Usars los descuentos para reducir existencias, o generar negocio adicional.
-Te asegurars de que el cliente final se beneficie de la oferta.
-Debers hacer descuentos slo para sobrevivir en un mercado maduro.
-Dejars de hacer descuentos en cuanto quieras.
LAS MISIONES.
Lo nico que aaden es confusin.
Una misin confusa es una indicacin de que una empresa no sabe a donde va
Una vez que los responsables de una empresa entienden cual es su verdadera estrategia de
diferenciacin, es muy simple convertirla en una misin.
Esta, ayuda a definir lo que la organizacin quiere llegar a ser.
As nace el enunciado de una misin:
Fase 1: Imaginar el futuro.
Fase 2: Crear un grupo de trabajo para elaborar la misin.
Fase 3: Redactar un borrador.
Fase 4: Comunicar la versin definitiva.
Fase 5: Hacer la misin operativa.
Un enfoque ms simple y prctico es olvidarse de lo que se quiere ser. Los directivos deben
centrar los esfuerzos en lo que se puede ser. Es mucho ms productivo.
EL LIDERAZGO.
Dirigir una empresa en este mundo competitivo es como dirigir una guerra.
Los buenos lderes saben a donde van
La estrategia, la misin y la visin dependen de una premisa: de saber a donde vamos. Nadie nos
puede seguir si no tenemos claro a donde vamos.
LA PLANIFICACIN A LARGO PLAZO
Los buenos deseos tienen que ver con cuentos de hadas. Hay que tratar con la realidad
Un plan estratgico a largo plazo es intil, a menos de que al mismo tiempo pueda elaborarse los
planes de los competidores. Muchos directivos creen que si una empresa quiere cumplir con los
objetivos expresados en su misin, la planificacin a largo plazo es fundamental.
Estar muy atento a las tendencias a largo plazo, es lo mejor que se puede hacer con relacin al
futuro del negocio
La futurologa ha de ser una industria en s misma. Los futurlogos estn ocupados ganando
hoy, mucho dinero con el maana.
El asunto no est nada claro. Hasta algunos futurlogos estn llegando a sentirse incmodos con
la profesin de adivinos.
Los futurlogos hacen que sus clientes tengan miedo, y luego les explican que ellos tienen el
conocimiento secreto que les puede salvar
Hay que distinguir muy bien entre:
1. Futuribles: futuros posibles
2. Futurables: futuros probables
3. Futuridos: futuros preferidos.
Otro aspecto relacionado con la dificultad de predecir el futuro, es intentar investigarlo.
La investigacin de mercado para un producto que los usuarios no han visto nunca, no sirve para
nada.
Lo sensato en la planificacin es incorporar algo de simplicidad en el proceso. Este es un enfoque
ms simple para la planificacin estratgica:
1. Informar a los empleados que predecir el futuro es un ejercicio de ilusin y que el anlisis de
escenarios estratgicos es una prdida de tiempo.
2. Informar a todo el mundo que el verdadero valor de una planificacin estratgica est en fijar la
direccin coherente del negocio y estructurar los medios para ir ms rpido que la competencia.
3. Discutir las referencias de esa direccin coherente, bajo distintas suposiciones econmicas.
4. Enfatizar que lo que se est buscando es un plan de vuelo que sirva de gua para la empresa.
ORGANIZACIN
Cuanto ms simple, mejor.
El futuro pertenece a la empresa bien organizada y bien enfocada
Una buena organizacin permite una gestin estratgica adecuada.
Las grandes organizaciones suelen llegar a ser tan complicadas, que una parte deshace lo que
hace la otra.
No es necesario con tener la mejor estrategia, o el mejor sistema financiero o que una parte de la
empresa sea de lo mejor, a menos de que todas las partes estn trabajando juntas de una forma
correcta.
Lo ms importante para que una organizacin funcione de manera eficaz es que todo el mundo
est centrado en el mismo punto.
Muchas empresas estn renunciando a sus complejas organizaciones y volviendo a unas ms
sencillas, que saben que pueden manejar bien.
La organizacin es demasiado complicada. Hay demasiada gente corriendo en demasiadas
direcciones. No hay direccin estratgica clara ni enfoque.
MARKETING
Es cuestin de convertir ideas simples en la estrategia.
Una empresa de Reino Unido explica que una marca tiene nueve elementos de posicionamiento
en la mente de un cliente: necesidades funcionales, objetivos concretos, papeles funcionales,
atributos, evaluadores, mviles psicolgicos, papeles psicolgicos, carcter subjetivo y
necesidades psicolgicas.
Es responsabilidad del marketing cuidar de que todos en la empresa estn enfocados en un
mismo punto y que lo hagan de una misma manera. Tambin hacer una idea diferenciadora (esto
es conocido como una direccin coherente del marketing).
Una idea diferenciadora tiene que tener un ngulo competitivo en el mbito de marketing total.
Tiene que tener un ngulo mental competitivo. La batalla se libra en la mente de los clientes ya
hay que capturar cada mente.
Los competidores que no existen en la mente de los clientes, son ignorados.
Hay competidores que disfrutan de una percepcin fuerte en la mente, que no concuerda con la
realidad. La percepcin mental es la que debe considerarse en le eleccin de una idea, no la
realidad.
Un ngulo mental competitivo es el punto en la mente, que permite que el programa de
marketing funcione eficazmente. As se consiguen resusltados.
Una estrategia no es una meta. Es una direccin coherente de marketing, es coherente, en el
sentido de que est enfocada en la idea competitiva seleccionada.
Su propsito es utilizar todos los recursos disponibles para apoderarse de la idea diferenciadora
en la mente de los clientes.
Se busca un ngulo, un hecho, una idea, un concepto, una opinin por parte del cliente.
L responsabilidad del marketing es apoderarse de ese ngulo o idea y construir con l una
estrategia para que pueda desarrollar toda su potencia.
La idea determina la estrategia. Luego la estrategia conduce la idea.
LAS NUEVAS IDEAS.
Es ms sencillo tomarlas prestadas.
Hay empresas que intentan convertir la produccin de ideas en una ciencia oculta. Las nuevas
ideas mueven muchas cosas.
Para conseguir una nueva idea, hay un proceso:
1. Preparacin
2. Incubacin
3. Iliminacin
Se puede aumentar las posibilidades de encontrar una idea, convirtindose en coleccionista.
Cuando se descubra una, hay que guardarla.
Si hay algo que pueda servir, se puede sacar provecho con estas pautas:
1. Sustituir
2. Combinar
3. Adaptar
4. Aumentar o minimizar
5. Emplearlo para otros usos
6. Eliminar
7. Invertir o reordenar
METAS.
Suenan bien, pero ayudan poco.
Las metas son como sueos, Despirtese y enfrntese a la realidad
Las metas echan a perder los planes. A nosotros no nos gusta nada, porque la obsesin por
alcanzarlas aparta a la gente de la realidad.
A los directivos que se obsesionan por lo que ellos quieren hacer, les encanta fijar metas.
Al fijar metas, se crea cierta rigidez. Cuando se est enfocado en una meta, se tiende a perder
oportunidades que se presentan cuando se ha tomado la decisin determinada.
EL CRECIMIENTO.
Puede ser malo para su negocio.
Construya una cuota de mercado y los nmeros llegarn
El crecimiento es la consecuencia de hacer las cosas bien. Pero en s mismo no debera ser una
meta. La obsesin por el crecimiento hace que las empresas se fijen metas imposibles de alcanzar.
Un objetivo ms simple y ms potente es perseguir cuota de mercado, no volumen de
facturacin. Cuando surge un mercado nuevo, el objetivo debe ser alcanzar una cuota de mercado
significativa.
Son demasiados los que quieren sacar beneficios antes de haber consolidado su posicin.
Demasiada gente da su liderazgo por supuesto y nunca lo explotan. Lo nico que hace eso es
mantener la puerta abierta a la competencia.
La gente adora al desvalido, pero prefiere trabajar con el ganador.
Nunca se debe financiar a los perdedores con el dinero de los ganadores.
Intentar ser todo para todo el mundo, es complicado y antieconmico. Las decisiones son ms
simples, cuando se tiene una sola cosa en la que enfocarse.
LA GENTE.
Los negocios se basan en gente muy formada y experimentada. Intente no confundirlos con
tonteras.
MOTIVACIN.
El esfuerzo solo no es la respuesta.
Trabajar ms no es tan eficaz como trabajar mejor
Motivar a los empleados no va a integrarlos a la empresa, porque seguramente, ya se abran dado
cuenta de que la seguridad en el empleo es algo del pasado.
La actitud de muchos trabajadores es ser esencialmente temporales.
Sin embrago, la motivacin es una solucin muy tentadora.
Eso de darle algo a los empleados, motivarlos y que as van a vender y producir ms, nunca
ocurre.
Al principio se sienten bien, pero eso se evapora en minutos.
Pero no hay nada de malo en motivar a los empleados.
Hay que asegurarse de que se est en el camino correcto, que se sabe bien a donde se quiere ir,
que la gente tiene las herramientas fundamentales para llegar.
La motivacin de verdad, empieza con una idea como arma, y luego con un desafo a las tropas
que le dan vida en ventas. Tiene que ver con dar batalla en el mundo real, no en el mundo ideal
del rendimiento ptimo
LA AUTO-MEJORA.
Estos son algunos consejos para tratar con los asuntos de la auto-mejora personal:
1. Entender bien lo que est pasando: Todo empieza con gente insegura e infeliz. Hay que darles
respuestas a sus problemas.
2. Dejar el crecimiento personal a la persona: Invertir el dinero de formacin de al empresa, en
esfuerzos que produzcan mejores trabajadores, no mejores almas.
3. Empezar por mejorar lo bsico: Mirar de forma honesta a la plantilla. Es probable que haya
gente que no sepa leer o hablar bien. Es ah donde hay que empezar la formacin.
4. Despus de lo bsico, hay que trabajar para construir habilidades: Este enfoque lo adopta la
gente seria.
5. Tener presente que se trata de formacin, no de diversin: Si lo nico que se quiere es
amenizarles la vida o recompensar a los empleados, lo mejor es regalarles entradas para el cine o
el teatro.
EL XITO.
Se trata de encontrar un tren al que subirse.
El xito no se encuentra dentro
Para tener xito hoy, slo hay un enfoque simple y sencillo: verse a s mismo como un producto,
ms que como un empleado.
La carrera profesional de cada uno est en sus propias manos.
Lo bueno es que el xito est en todas partes a nuestro alrededor.
Estos son unos consejos para saber que saber que buscar y donde hacerlo:
1. El tren de trabajar mucho
2. El tren de coeficiente intelectual
3. El tren empresa
4. El tren hobby
5. El tren producto
6. El tren idea
7. El tren otras persona
8. El tren familia
LA CRTICA
Ser simple no ser fcil.
la mejor revancha frente a los crticos es tener la razn
La especie humana admira la complejidad, aunque no la comprenda. Estas son las crticas ms
comunes:
1. Nos llamarn simplistas
2. Nos acusarn de no entender
3. Nos dirn que todos sabemos eso
4. Nos acusarn de perezosos
CONCLUSIONES
LO SIMPLE
Su poder sigue muy vivo.
La mejor fuerza es la simpleza.
No hay virtud ms eminente que hacer simplemente lo que tenemos que hacer.
Nada puede ser ms simple que la grandeza, de hecho ser simple es ser grande.
La simplicidad siempre est bien.
La idea de que lo simple y lo sencillo ha sido la base e muchas historias de xito en los negocios.
Algunos casos los menciona el libro, otros las han contado.
Empresas distintas, de distintos pases y distintos tipos han aprovechado El poder de lo simple:
Benetton
El PDA de Palm Pilot
Trenes TALGO
Southwest Airlines
Chupa Chups
Compudata S.A (Multiscan Inc.)
Papa Johns Pizza
Hgalo simple y algo bueno ocurrir

El poder de lo simple
Luchando contra la sobrecarga de informacin
Por Jack Trout

Cuenta Jack Trout en su libro EL PODER DE LO SIMPLE que un artculo aparecido en USA Today
comentaba que no es la edad la causa principal de la prdida de memoria. Es la sobrecarga de
informacin. Su premisa era que nuestras mentes son como las memorias de una computadora y
nuestros discos estn llenos.

Esta abundancia excesiva afecta a nuestra vida personal, dice el afamado autor. Hace unos aos, lo
nico que haca falta recordar era el nmero de telfono y la direccin. Hoy hay que agregar el
nmero de identificacin fiscal, los cdigos de la alarma antirrobo, el telfono mvil, la direccin
del correo electrnico, el nmero de fax, los cdigos de la tarjeta telefnica, los nmeros
personales de las tarjetas de crdito, etc..
Los dgitos estn desplazando a las palabras.

El truco para que la mente trabaje a mxima velocidad y eficiencia es REDUCIR LA INFORMACIN.

Hay incluso quienes piensan que la sobrecarga de informacin va a convertirse en un problema
mdico. Leonard Riggio, Director General de Barnes & Noble (la cadena de libreras ms
importante de Estados Unidos) , piensa que en el siglo 21 la gente tendr que tomar pastillas que
le ayuden a vaciar la mente. Perder ideas y olvidar informacin ser equivalente a perder kilos y
ponerse a dieta, dice Riggio.

Nosotros tenemos algunas sugerencias para REDUCIR LA INFORMACIN DESDE AHORA MISMO,
para que la mente pueda trabajar rpido y bien.
Aunque pueden parecer consejos ms que simples, dan pistas para cruzar esa niebla de
sobreinformacin:

LAS FUENTES DE INFORMACIN
La primera cuestin es aceptar que no se puede absorber todo lo que uno cree que debe saber.
Una vez que se supera este escollo mental, las cosas son ms fciles. En la medida en que se limita
el contenido, se prende a saborearlo ms. Hay que ser despiadado cuando se trata de reducir el
ruido. Se debe despejar el camino para las cosas importantes.

Se puede empezar dedicando un par de horas para decidir cules son las fuentes de informacin
ms importantes para el trabajo y para estructurar el servicio de inteligencia que hace falta para
obtenerlas.

Hay que identificar lo que es ms importante y leer eso primero, y deshacerse de todo lo que sea
marginal.
Y cuando es uno mismo el que comunica, hay que ser lo ms econmico posible en lo que se
escribe, se publica, se emite o se enva por correo electrnico.

INFORMACIN IMPRESA
Cuando se lee un artculo, subrayar o destacar cualquier cosa que interese. (Si no hay nada
subrayado o destacado cuando se termina de leer, hay que tirarlo).
Tener siempre a mano una carpeta de artculos o de publicidad con la referencia Parece
interesante. Es bueno para los viajes en avin.
Cuestione cada hoja de papel que guarda, tiene que haber alguna razn para guardarla. Si
sobrevive al anlisis, mtala en un montn pendiente, envela a alguien o archvela.
Un Director de alto nivel debe exigir que todos los informes que le lleguen tengan un resumen de
un prrafo o una pgina. Si no lo tienen, debe devolverlos.
Cada viernes, los que le tienen que informar deben poner en una pgina las cosas importantes
que han pasado durante la semana, y su significado para el negocio.

CORREO ELECTRNICO
La mayor virtud del correo electrnico es que es barato. Pero se es tambin su mayor defecto (y
peligro). Se supona que el correo electrnico iba a acercarnos a la oficina sin papeles. En lugar
de ello parece que ha sustituido a memos escritos, que al menos tienen algn trabajo de
elaboracin, por tonteras por va electrnica. Cada 60 segundos hay alguien en la empresa que
transmite algn resoplo mental.

Conviene reducir la carga de antemano. No es prctico incluir el e-mail en la tarjeta de visita. Hay
que drselo slo a las personas que deben tenerlo.
Conviene acostumbrarse a abrir el correo electrnico slo a horas determinadas, cuando empieza
el trabajo o al final del da.
Las respuestas deben ser breves. Qujese a quienes envan mensajes largos o correos de voz
demasiado prolongados. Pida a los amigos que no enven adivinanzas, chistes o chismes. .

PRESENTACIONES
Mucho cuidado con el uso de software para presentaciones. Puede transformar ideas simples y
sencillas en imgenes muy complejas o incluso incomprensibles.
Si se proyecta informacin escrita en una pantalla, debe ser simple. Siete lneas de texto son el
lmite. Una imagen por transparencia es lo ideal.

Finalmente, RECUERDE:

1. Hay una gran diferencia entre datos e informacin.
2. se puede crear cierta adiccin a las fuentes de informacin favoritas.
3. Ya no hay que ser una rata de biblioteca. Hoy se puede conseguir mucha informacin por va
electrnica.
4. La mayora de los mensajes no son tan urgentes como el remitente cree.
5. Separar siempre los mensajes urgentes de los que no lo son.
6. Responder siempre de forma breve y directa. No conviene incluir ms ruido que seal