Control de Gestin

Para Amat (2004, p. 35), el Control de Gestin es "el conjunto de

mecanismos que puede utilizar la direccin que permiten
aumentar la probabilidad de que el comportamiento de las
personas que forman parte de la organizacin sea coherente con
los objetivos de sta. Este concepto propone una nueva
dimensin del control de gestin, pues no solo se centran en el
carcter contable y a corto plazo de ste, sino que reconocen la
existencia de otros factores e indicadores no financieros que
influyen en el proceso de creacin de valor, ya sea en productos o
servicios, y se enfocan sobre la base de la existencia de objetivos
propuestos a alcanzar.

El control de gestin puede definirse, segn Anthony (2001, p.
168) lo considera, acertadamente, como un proceso mediante el
cual los directivos aseguran la obtencin de recursos y su
utilizacin eficaz y eficiente en el cumplimiento de los objetivos de
la organizacin.

Juan F. Prez-Carballo Veiga (2013), el control de gestin es la
funcin por la cual la Direccin se asegura que los recursos son
obtenidos y empleados eficaz y eficientemente para el logro de los
objetivos de la organizacin. Su propsito es gobernar la
organizacin para que desarrolle las estrategias seleccionadas
para alcanzar los objetivos prefijados.

Por eficacia se entiende el grado en que se contribuye a alcanzar
un objetivo. La eficiencia, por el contrario, trata de medir la
productividad de la gestin, es decir, la relacin entre resultados
y costes. Otra manera de establecer esta diferencia consiste en
considerar que eficiencia es hacer las cosas bien, mientras que
eficacia es hacer las cosas importantes. Por ello, la eficacia se
relaciona ms con los objetivos y metas de la empresa que la
eficiencia. En resumen, la eficacia es el fundamento del xito de
la empresa, en cuanto que la eficiencia es ms un requisito para
obtenerlo que una garanta de que se produzca.

Para Rodrigo Estupin, (2004) el Control de Gestin es una
forma de evaluar la gestin en general, mediante la cual se
asegura que las operaciones y toma de decisiones en general
realizadas dentro del proceso administrativo, estn acordes con
los presupuestos, identificando las desviaciones, para que se
tomen las medidas correctivas de manera oportuna, asegurando
eficiencia de los recursos, eficacia ante los terceros y as lograr
efectividad en el cumplimiento razonable de los objetivos
propuestos del ente econmico.

El principal control de gestin recomendado por los diferentes
tratadistas del tema, se refiere a la evaluacin oportuna de las
ejecuciones de los planes y presupuestos dirigidos principalmente
a las reas de la Direccin General, los Recursos Humanos en
general, las Compras y Produccin. Comercial. Financiacin.
Administracin y los Sistemas de Informacin y Control.


Evolucin del control de gestin
Corriente Psicosocial

Sistemas de control que se centran en aspectos culturales y
antropolgicos

Los modelos basados en sistemas de control que se centran en
aspectos culturales y antropolgicos, consideran a la organizacin como
un conjunto social que tiene unos valores concretos que han de impreg-
nar toda su actividad (Prez Lpez, 1993). Las diferentes aportaciones
realizadas en esta lnea de investigacin tienen en comn el punto de
vista antropolgico y social de la organizacin, as como las diferentes
propiedades culturales, significados, valores y creencias que se obser-
van en las organizaciones. Segn Berry, Broadbent y Otley (1995) la
cultura no se puede describir como un concepto limitado, sino que hay
que hacerlo de forma amplia, es decir, como las normas, valores y sm-
bolos que permiten a los miembros de una sociedad o de una organiza-
cin comprender e interpretar de forma similar todo aquello que sucede.
Siguiendo a Soldevila (2000), se puede sealar que aunque no
se observa un consenso en las investigaciones de esta corriente en la
definicin de cultura, todas las aportaciones tienen en comn la
consideracin de la cultura como factor clave para conseguir la eficacia
de los sistemas de control, ya que es la variable que permite mejorar las
relaciones y el bienestar de sus miembros y la identificacin de los
mismos con los objetivos de la organizacin, y as conseguir ms
fcilmente los objetivos globales. Del mismo modo Amat (1991) sostiene
que, a partir de la antropologa, se ha sealado que los miembros de las
organizaciones comparten una serie de rituales, mitos, historias,
ceremonias y otras prcticas informales que pueden promover o
dificultar el logro de los objetivos organizativos. Dada la necesidad de
superar las limitaciones de los modelos existentes, la introduccin de la
cultura ha ido cobrando actualidad a medida que el entorno se ha ido
haciendo ms multinacional y multicultural por el proceso de
internacionalizacin empresarial, aunque la relativa novedad del tema
explica la heterogeneidad de corrientes y la confusin que el concepto
ha llegado a tener.

Las investigaciones realizadas se han centrado en analizar cmo
disear un sistema de control eficiente, teniendo en cuenta los distintos
efectos y relaciones de la cultura de la organizacin y de sus miembros
(Ouchi, 1979; Collins, 1982; Kerr y Slocum, 1987; Fisher, 1995), consi-
derando la cultura como una variable interna de la organizacin (Wil-
kins y Ouchi, 1983; Flamholtz, 1983; Schein, 1984), o bien analizando
los efectos de la cultura en los sistemas de control cuando se considera
una metfora dentro de la organizacin (Pondy y Mitroff, 1979; Cooper,
Hayes y Wolf, 1981).

Todos estos estudios que vinculan la cultura a una variable
interna a la organizacin tienen en comn el sentido antropolgico y
social. Consideran que es la cultura la que diferencia a las
organizaciones, por lo que introducen la cultura en los sistemas de
control, a pesar de especificar que es una variable difcil de medir de
forma cuantitativa. As pues, los sistemas formales resultan
insuficientes para valorar los efectos de la cultura en los resultados de
la organizacin; sin mencionar el hecho de que tan slo analizan la
cultura de la organizacin o de sus individuos, ignorando por completo
los efectos que puede tener la cultura de la nacin donde se encuentre
ubicada la organizacin.
A pesar del avance que supone la consideracin de los aspectos
culturales y antropolgicos de los sistemas de control, esta lnea de
investigacin tampoco est exenta de crticas. Una de las principales
limitaciones de la corriente que se centra en los aspectos antropolgicos
y culturales es que solamente ha considerado los posibles efectos
beneficiosos de la cultura sobre los sistemas de control, mientras
ignoran las disfunciones que pudiera provocar.

Un entorno econmico cambiante ha provocado que las
circunstancias econmicas a las que se enfrentan las empresas se
hayan visto alteradas de forma significativa, lo que a su vez ha creado la
necesidad por parte de las organizaciones de modificar tanto sus
estructuras de gestin como los sistemas de informacin y procesos de
toma de decisiones.

Hasta ahora se ha revisado la literatura existente en lo que se
refiere a teora de las organizaciones y de los sistemas de informacin.
Estas teoras han sido determinantes en el desarrollo de las diferentes
herramientas de contabilidad de gestin. A continuacin se realiza un
anlisis histrico de la evolucin de dichas herramientas como
componentes clave de los sistemas de control.


Tal y como se ha visto en el apartado anterior, las corrientes anteriores
presentan ciertas limitaciones, por lo que no se les considera modelos
completos. Puede pasar que la organizacin tenga el problema de
conseguir la colaboracin de los individuos (Fisher. 1995: 25), y de las
unidades que comparten objetivos, los cuales pueden ser parcialmente
congruentes entre ellos y tambin con los objetivos globales (Ouchi,
1979: 833).
Se tienen que facilitar las relaciones entre los individuos (Collins, 1982:
117). Por todo esto, se introduce una nueva variable que parece ser la
clave del xito. Esta variable es la cultura. Se considera la variable que
diferencia a las organizaciones (Flamholtz, 1983: 154; Robbins, 1987:
440), o el motor de cambio en el sistema de control de las
organizaciones (Schein, 1984), y que si est fuertemente implantada a
nivel interno de la empresa, puede llegar a disminuir la necesidad de
otros mecanismos de control porque las opiniones y normas
individuales de los miembros de la organizacin pueden, entonces,
coincidir con los objetivos globales. (Fisher, 1995: 25).
Segn Berry, Broadbent y Otley (1995: 23), la cultura no es fcil de
describir como un concepto limitado sino que hay que describirla de
forma amplia como las normas. Valores y smbolos que permiten a los
miembros de una sociedad o de una organizacin que comprendan o
que interpreten todo lo que est pasando de forma similar.
Para Ouchi (1979: 846), la cultura es la informacin en forma de
rituales, mitos, historias y ceremonias que define el comportamiento
deseable de los miembros para alcanzar un objetivo colectivo.
Pettigrew (1979: 576), explica que (...) las historias contienen las
narraciones de hechos referentes a los fundadores, a las decisiones
fundamentales que afectan al futuro de la empresa y a la alta gerencia
actual y, fundamentan el presente en el pasado ofreciendo, adems,
explicaciones que legitiman las prcticas actuales. (...) Los rituales son
secuencias repetitivas de las actividades que expresan y refuerzan los
valores centrales de la organizacin, los objetivos de ms importancia, y
que indican cules son las personas imprescindibles y cules son las
prescindibles.
Para Cooper, Hayes y Wolf (1981: 183), los rituales dan un sentido a la
identidad y refuerzan todo lo que tiene valor, y los mitos ayudan a saber
lo que es aceptable y lo que no lo es analizando las acciones y los
hechos del pasado. Segn Fisher (1995: 25) la cultura es el patrn
social, la poltica y la gua para el comportamiento de los miembros de
la organizacin porque la cultura implica un juego de valores, de
normas sociales y de creencias que son compartidas por los miembros
de la organizacin e influyen en sus acciones.
Schein (1984: 3; 1992: 12), define la cultura organizativa como un
modelo de presunciones bsicas descubiertas, creadas o desarrolladas
por un grupo dado mientras que sus componentes van aprendiendo a
resolver sus problemas de adaptacin externa y de integracin interna
que hayan ejercido la influencia suficiente como para ser consideradas
vlidas y, por tanto, puedan ser enseadas a los nuevos miembros,
como la manera correcta de percibir, de pensar y de sentir para
afrontarse a los problemas". Es una definicin formal de la cultura en la
organizacin y enfatiza la manera en que trabaja la cultura dentro de la
organizacin, cmo se aprende, cmo se comunica y cmo cambia.
Describe diferentes niveles de cultura dentro de la empresa, en los que
intervienen: las relaciones de la organizacin con el entorno, las
relaciones internas, los comportamientos humanos, la naturaleza de las
relaciones internas y de las actividades que se realizan, los valores de la
organizacin, las caractersticas bsicas y visibles de la organizacin
(tamao, estructura, tecnologa, edad de la organizacin). Considera,
pues, un modelo dinmico de cultura debido, bsicamente, a los grupos
que forman las organizaciones; estos grupos son los causantes de que
haya cultura.
Se constata, por tanto, la existencia de muchas definiciones y
concepciones de cultura en le que cada autor ha aadido una
particularidad para avanzar en su definicin, y ha demostrado sus
relaciones e influencias con la organizacin. Hofstede et al. (1990: 286)
sealan que, en general, no ha habido consenso en la definicin de
cultura pero que la mayora de autores probablemente estn de acuerdo
con que las caractersticas que la definen son: 1) es holstica, 2)
determinada histricamente. 3) relaciona conceptos antropolgicos, 4)
est aceptada socialmente. 5) es suave, y. 6) es difcil de cambiar.

As pues, segn la presente corriente, para que un sistema de control
sea eficiente, para Ouchi (1979: 846) tiene que estar equilibrado entre
cmo evaluar los resultados de los individuos de la organizacin y cmo
conseguir su cooperacin para alcanzar los resultados objetivos. Para
poder superar las limitaciones de los diferentes objetivos individuales e
incongruentes dentro de la organizacin, Ouchi analiza tres
mecanismos con los cuales los individuos puedan cooperar y el sistema
de control sea eficaz. Estos son (pg. 185): mecanismo de mercado; (2)
mecanismo de clan. (clans control); y, (3) un mecanismo burocrtico.

Wilkins y Ouchi (1983: 468). Avanzan en el estudio de los clans
Controls anteriores, demostrando que aparecen en aquellas
organizaciones que tienen ventajas tcnicas significativas, con una
cultura arraigada en la organizacin y en la que se financian las
actividades con fondos propios y que por tanto, a corto plazo, no
dependen de los xitos econmicos. Relacionan la cultura con la
eficiencia de la organizacin, y tambin con los cambios que la
organizacin puede experimentar en la propia cultura, cambios que
consideran, generalmente en la prctica, dificiles de llevar a cabo.
Kerr y Slocum (1987: 104), opinan que lo que hay que analizar e
introducir en el sistema de control para que sea eficiente es un sistema
de incentivos, que al mismo tiempo ayudar a entender la cultura de la
organizacin, siendo los incentivos uno de los factores que ms
influencian y refuerzan los valores y las normas culturales. Siguiendo la
estructura de Ouchi (1979), estudian los efectos de los clanes y del
mercado sobre la organizacin, pero desde una visin de cultura.

Para Collins (1982: 117), que vincula las organizaciones como unos
sistemas de rol. la eficiencia de su sistema de control depende del
camino que la direccin toma en los valores del control, de las normas y
de las expectativas; y de cmo lo internaliza a sus miembros. Tres
proposiciones o aspectos se cumplen en los sistemas de control de
gestin para ser eficientes: 1) tienen que ser tiles para comunicar el rol
de las expectativas a los miembros de la organizacin; 2) tienen que
tener un efecto motivacional debido a su capacidad de afectacin
comportamental de los miembros de la organizacin con el sistema de
premios intrnsecos y extrnsecos; 3) tienen que ser tiles para
comunicar el clima de los procesos sociales de la organizacin a sus
miembros.

Otros investigadores se han centrado en incorporar los factores sociales
y la cultura como variable intema de los sistemas de control, siendo la
cultura aquella que permite mejorar las relaciones entre los miembros
de la organizacin y su bienestar, por lo que se hace ms sencilla la
consecucin de los objetivos de la organizacin: Para Young (1979: 240),
la cultura se incorpora dentro de la propia organizacin porque tiene un
papel importante en los valores de la organizacin al intentar difundir
sobre los individuos de la misma el sentido y todo lo que quiere ser la
organizacin: de esta manera las decisiones sern racionales. Se tienen
que utilizar los valores y el proceso de control de la gestin para motivar
los individuos, y hay que tener en cuenta la formulacin clara de la
estrategia.

Niveles del control de gestin

El control est presente, en mayor o menor grado, casi en todas
las organizaciones. Los administradores pasan buena parte de su
tiempo observando, revisando y evaluando el desempeo de las
personas, mtodos y procesos, maquinas, equipos, materias primas,
productos y servicios, en todos los tres niveles de la organizacin de la
empresa. De esta manera, los controles pueden clasificarse de acuerdo
con su actuacin en estos tres niveles organizacionales, es decir, de
acuerdo con su esfera de aplicacin, en tres amplias categoras:
controles en el nivel institucional, intermedio y operacional.

La finalidad del control es asegurar que los resultados de las
estrategias, polticas y directrices (institucional), de los planes tcticos
(intermedio), y de los planes operacionales (operacional) se ajusten
tanto como sea posible a los objetivos previamente establecidos. Los
tres niveles de control estn interconectados ntimamente. En la
prctica no existe una separacin clara entre ellos.

En toda organizacin se establece una divisin del trabajo que
permite alcanzar los objetivos. Existen dos divisiones: la horizontal
donde se divide el trabajo en tareas, y la vertical, que genera una
estructura jerrquica segn las responsabilidades de decisin. A sta se
la denomina pirmide organizacional, y cuyos niveles son:

Los niveles del control de gestin

La creacin y aplicacin de un sistema de control de gestin
tiene diferentes niveles que deben seguir un orden, primero debe existir
un nivel mnimo de control que da respuesta a cmo evoluciona en la
actualidad la empresa, segundo debe existir un sistema de control
presupuestario que da respuesta a que pasar a corto plazo en la
empresa y por ltimo un sistema integrado de gestin que dar
respuesta a cmo evolucionar la empresa en el largo plazo, a
continuacin la figura 1.1 explica los diferentes niveles de control de
gestin existentes.

Figura 1.1: Niveles de control de gestin

Nivel Caractersticas
Primer Existe un mnimo control
Segundo Existe un control presupuestario y un sistema de
previsiones
Tercer Existe un control de gestin integrado en toda la
empresa

Para obtener el mximo grado de nivel de control de gestin se
deben ir sumando los componentes del primer al tercer nivel.

A. Primer nivel: existencia de un mnimo control

Es el nivel mnimo de control que debe poseer la empresa para
poder ser gestionada de forma eficiente, es un proceso previo a la
fijacin de objetivos y a la utilizacin de presupuestos, pues stos
necesitan de una base de informacin fiable muy actual y de una
estructura organizativa eficiente y competitiva. Sus principales
caractersticas son:

Anlisis de la situacin actual de la empresa en el mbito de su
gestin diaria.
Identificacin de los principales riesgos y ventajas competitivas.
Valoracin del funcionamiento de su estructura organizativa y de
los procedimientos administrativos de los diferentes
departamentos.
Conocimiento inmediato de los resultados obtenidos mediante el
informe de control de gestin de forma peridica y pueden ser
comparados con los de perodos anteriores.
Elaboracin del informe de control de gestin: anlisis de la
cuenta de explotacin, balance y principales indicadores de
gestin, de forma mensual y acumulada, comparada con el
perodo anterior.

B. Segundo nivel: control presupuestario y previsiones

A partir de la informacin anterior se puede iniciar este segundo
nivel de confeccin del control presupuestario y realizacin de
previsiones. En el que se deben asignar las responsabilidades y los
objetivos en valores econmicos a cada departamento o responsable en
forma de presupuesto. Sus principales caractersticas son:

Anticipar el futuro a corto y medio plazo para eliminar los
imprevistos, coordinando de forma conjunta los medios de toda la
organizacin.
Analizar y corregir las desviaciones de los resultados reales
respecto a los objetivos previstos.
Redefinir objetivos y responsabilidades en funcin de los
resultados obtenidos.
Definir la estructura organizativa ms eficiente para cada
departamento y al responsable correspondiente.
Elaboracin del informe de control de gestin de forma mensual y
acumulada para poder ser comparados los datos reales y
presupuestados.
Confeccin del plan financiero anual: cuenta de explotacin,
balance y ratios de gestin.

C. Tercer nivel: sistema de control integrado de gestin

El hecho de haber alcanzado los dos niveles anteriores con xito
nos permite llegar a un tercer nivel que llamaremos control integrado de
gestin. De esta forma nos anticiparemos al futuro mediante el
establecimiento de un sistema de anlisis y evaluacin de forma
continua de las estrategias futuras de la empresa. En este nivel se
consigue planificar la estrategia de la empresa a largo plazo (mximo 3
aos) y poder llevar as la aplicacin del sistema de control de gestin
hasta sus ltimas consecuencias. Sus principales caractersticas son:

Anticipar los resultados de la estrategia a largo plazo para
minimizar los riesgos, amenazas y contingencias que afectan a la
empresa.
Preparar un plan que tenga en cuenta las posibles crisis que
puedan afectar a la empresa.
Gestionar la empresa en funcin de responsabilidades y objetivos
fijados en una estrategia.
Evaluar la dimensin y estructura organizativa de la empresa
segn los resultados previstos.
Modificar la estrategia a corto y largo plazo en funcin de los
resultados obtenidos.
Elaboracin de un plan estratgico general que incluir: objetivos
y planes por departamentos y un plan financiero a tres aos
vista.
Elaboracin de un informe de control de gestin por
departamentos, y de forma general para un plazo 3 aos vista
como mnimo.


Etapas del concepto de control

La 1ra Etapa Clsicos: el 1 fue Fayol; separa a la organizacin
en reas respecto a las funciones que se cumplan en la organizacin.
Dentro de las funciones, una de ellas es la de Administrar, lo que se
llevaba a cabo a travs de 5 elementos: Prever, Organizar, Dirigir,
Coordinar y Controlar. Para Fayol CONTROL era la verificacin y
vigilancia de las operaciones, para que las mismas se desarrollen en
funcin de las reglas y rdenes, emitidos. Adems establece que, para
que el control sea eficaz, deba ser oportuno y deba tener uno
secuencia de sanciones o Castigos, cuando se generaban diferencias o
desvos entre lo que se haba previsto y lo que se haba realizado. l
entenda como control eficaz a aque1 que era susceptible de castigar
cuando se generaban diferencias entre lo que se haba previsto y lo que
se haba obtenido.

Establece en 1 instancia, que debe haber un nivel supervisor
que sea el que verifique el cumplimiento de las reglas o los rdenes, y
en este concepto es donde hay coincidencia entre el enfoque de Taylor y
el de Fayol; si bien Taylor vea lo Organizacin desde el nivel operativo y
Fayol desde el nivel gerencial, el punto en comn entre los das era el
nivel intermedio, porque la mejor manera de controlar al nivel operativo
paro Taylor era a travs de supervisores o capataces que iban
agrupando las tareas de los operarios en forma homognea y
estableciendo un sistema de control. Fayol, partiendo desde los niveles
de gerenciamiento, entenda que ese nivel intermedio de supervisin o
de capataces lo que haca era coordinar el cumplimiento efectivo de las
tareas que haban sido impartidas por el nivel superior y que deban ser
cumplidas por el nivel inferior.

Entonces, los factores que deca Fayol que deban existir para
que exista el Control son... 1. Que exista un nivel intermedio de
supervisin; 2. Que exista un nivel superior que sea el que dicte las
normas, las instrucciones que deban ser cumplidas y; 3. Que exista un
conjunto de normas o instrucciones que deban ser cumplidas por los
subalternos, o sea, que si de antemano no se dice a alguien que debe
hacer y cmo debe hacerlo, ese alguien no puede estar sujeto a control
porque se aplic un criterio arbitrario para la realizacin de una accin,
y si esa accin no ha sido previamente dirigida o instruida a travs de
una norma, mal se dice que no la hizo bien, cuando esa persona no
saba como hacerlo.

En sntesis, para Fayol son 3 los elementos son:

Nivel Superior que dicte la norma
Conjunto de normas que deben ser cumplidas
Nivel de supervisin que gue u oriente como deben llevarse o
cabo esas rdenes por los subalternos.

El control en esta primera etapa era sinnimo de SUPERVISIN,
y eran sujetos de control los niveles operativos, porque los niveles
superiores daban las rdenes, el nivel operativo coordinaba la
ejecucin, y lo que se controlaba era el nivel operativo. Este tipo de
control es respetado por todos los Clsicos y Neo-Clsicos.

La 2 etapa: tiene que ver con otro nivel, el intermedio. Se
controlaba a los jefes, supervisores y capataces. Este concepto se
empieza a aplicar con el enfoque de la Teora de la Organizacin,
cuando se modifica el concepto de Autoridad y el de Direccin, y se
basaba en la aceptacin y en la identificacin En la aceptacin porque
de alguna manera los que eran controlados eran los jefes, supervisores
y capataces, entonces ellos aceptaban las rdenes del superior a travs
de un ejercicio de poder. En la identificacin, porque participan en la
definicin de los objetivos y hacen de coordinadores entre las rdenes
dadas por el nivel superior y la realizacin efectiva de esas rdenes a
travs del nivel operativo.

Tiene que ver con la verificacin: en qu grado se han cumplido
las metas y los objetivos, operativos dados a los distintos sectores de la
organizacin, en que grado se controla el comportamiento de los
miembros de la Organizacin verificando de qu manera contribuyen a
alcanzar las metas asignadas a coda sector.

La 3 etapa: se controla al nivel superior de la Organizacin, la
direccin, la presidencia, la gerencia, directores; tiene que ver con la
monitorizacin ir verificando permanentemente que se cumplan los
objetivos, no esperar que se produzca el desvo, el resultado inesperado;
Sino antes que eso, establecer un Sistema de Control. Consiste en
establecer en qu grado las decisiones que se toman para determinar
las polticas, las estrategias, las metas, etc., son los ms convenientes
paros lograr el objetivo. Se controla a aquel que define la poltica, la
meta, la estrategia, para ver si fueron bien definidas en funcin de la
intencin global de la Organizacin.