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PLAN ESTRATGICO
Todas las organizaciones pblicas o privadas, con/sin nimo de lucro, necesitan trazar y ejecutar un plan
estratgico. Se convierte en la hoja de ruta indispensable para gestionar eficazmente la estrategia y de esta
forma poder alcanzar la visin organizacional o corporativa.

Menos del 10% de las estrategias formuladas logran ser eficazmente ejecutadas
Fortune Magazine

+ Plan estratgico en organizaciones pblicas
+ Planes estrategicos en empresas
+ Plan estrategico en hospitales

La planificacin estratgica en las empresas debe
constituirse como paso previo para la elaboracin del plan de
negocio (business plan), normalmente con el mismo horizonte
temporal - de 2 a 5 aos - a partir del cual se desarrollar el
presupuesto anual y los planes operativos.
Por tanto, los procesos de presupuestacin y planificacin
debern estar conectados coherentemente con la estrategia y
su articulacin se realizar a travs del balanced scorecard.

Balanced Scorecard
De esta manera, el presupuesto tendr su origen en la estrategia y no al revs. Dado que la estrategia se
alimenta de un proceso dinmico en continuo cambio, el proceso presupuestario deber dotar los recursos
necesarios para alinearse con los nuevos objetivos estratgicos. Para lo cual las empresas estn adoptando un
sistema de previsiones presupuestarias regulares (Rolling Forecast) o la creacin de presupuestos estratgicos
especficos como herramientas de planificacin que garanticen su "adaptabilidad estratgica".


MISIN: es la razn de ser de la empresa/organizacin.

debe ser clara, concisa y compartida.
siempre orientada hacia el cliente no hacia el producto o servicio.
refleja el propsito fundamental de la empresa en el mercado.

La misin de nuestra compaa:
"transformar la informacin en conocimiento y generar valor a nuestros clientes".

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VISIN: define lo que la empresa/organizacin quiere lograr en el futuro, es lo que la organizacin aspira llegar a
ser.

debe ser retadora, positiva, compartida y coherente con la misin.
marca el fin ltimo que la estrategia debe seguir.
proyecta la imagen de destino que se pretende alcanzar.

La visin de nuestra compaa:
"es ser referentes de mercado en los canales en los que participamos".


VALORES: conjunto de principios, reglas y aspectos culturales con los que se rige la organizacin, son las
pautas de comportamiento de la empresa.

Orientacin al cliente.
Integridad
Compromiso con el desarrollo humano.
tica profesional
Responsabilidad social.
Innovacin
...
Nuestros desafos estratgicos:
"proporcionar continua innovacin y mejora en tcnicas de implementacin de estrategia empresarial".

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VISIN
- La visin es una representacin de lo que debe ser en el futuro de la empresa, en el mbito de la
temtica que le compete a la organizacin. Algunos autores sealan que, en su origen, la visin es casi
por completo intuitiva.
- Es una consecuencia de los valores y convicciones del equipo directivo y gerencial.

Definicin:
La visin es el conjunto de ideas que esbozan un estado deseado por la organizacin en el futuro, es por tanto el
sueo o imagen de lo que desea alcanzar en un tiempo determinado y debe constituir el norte hacia donde
se quiere llegar. Las Visiones son las imgenes de realidad futura que tiene, tanto la institucin, como nosotros -
como personas particulares- en funcin de los deseos, sueos, ideales, valores y creencias.

La construccin de la Visin debe tener las siguientes consideraciones:
- Realista y posible de alcanzar, para que el esfuerzo en la acciones tenga sentido para los integrantes de
la organizacin.
- Positiva y alentadora, para que en su consecucin congregue los esfuerzos personales y del conjunto de
la organizacin.
- Orientada a objetivos y metas, es decir que en su construccin se vea qu se pretende lograr y ste sea
el norte.
- Consistente con la Misin.
- Su construccin se da dentro del contexto social, poltico, econmico, cultural y ambiental en que
interacta la organizacin.

Qu es lo que yo veo como clave para el futuro de nuestra empresa?
Qu contribucin nica debiramos hacer en el futuro?
Cmo podra mi organizacin modelar dicho futuro?
Cules son o deberan de ser las formas centrales de actuacin de nuestra organizacin?
Cules deberan ser nuestras posiciones en cuestiones clave como usuarios, mercados, desempeo,
crecimiento, tecnologa, calidad del servicio y poltica laboral, entre otros?

Ejemplos de Visin:
- Interbank:
Ser reconocidos como la mejor empresa de servicios financieros del Per.
- Hipermercados Metro:
Ser una organizacin lder con nivel de competencia mundial.
- Banco de Crdito:
Ser un banco simple, transaccional, rentable con personal altamente capacitado y motivado.
- Alicorp:
Somos una empresa de Clase Internacional, con productos y servicios de alto valor agregado, que
satisfacen las necesidades y expectativas de nuestros clientes en cualquier mercado.

MISIN
Misin Debe reflejar lo que la organizacin es, haciendo alusin directa a la funcin general y especfica que
cumple como instancia de gestin pblica.
La declaracin de misin suele abarcar los siguientes elementos:
- El concepto de la organizacin.
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- La naturaleza de sus actividades.
- La razn de su existencia.
- La poblacin objetivo a la que sirve.
- Sus principios y valores fundamentales.

La aplicacin principal de la misin es servir como una gua interna para quienes toman las decisiones
importantes, y para que todos los proyectos y actividades puedan ser puestos a prueba en su

Definicin
Misin es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la organizacin para conseguir los propsitos
fundamentales, indica de manera concreta donde radica el xito de nuestra empresa. Puede construirse
tomando en cuenta las preguntas:
- Quienes somos? = identidad, legitimidad.
- Qu buscamos? = Propsitos.
- Por qu lo hacemos? = Valores, principios, motivaciones.
- Para quines trabajamos? = Clientes.

Es importante identificar y construir la misin sin confundir los fines y los medios de que nos valemos para lograr
su materializacin, ejemplo: la misin de un peridico no es vender papeles impresos si no informacin. No es el
producto o servicio que ofrecemos nuestra razn de ser si no qu necesidad estamos satisfaciendo.

Elementos y manifiesto
Una misin bien definida tiene tres elementos:
- Un verbo que indique cambio del status quo (incrementar, bajar, generar, eliminar, transformar)
- La explicacin del problema o condicin que se busca cambiar.
- La identificacin de los clientes especficos.

La misin pone de manifiesto:
- Identidad de la organizacin para ser reconocida en su entorno.
- Los valores, reglas, principios, que orientan la actividad de los integrantes.
- La cohesin alrededor de objetivos comunes, lo cual facilita la resolucin de conflictos y motivacin del
personal.

Ejemplos de Misin:
- ENACO S.A.
Satisfacer la demanda de consumo tradicional e industrial de la hoja de coca a travs de su
comercializacin interna y externa.
- SUNASS
Garantizar que la prestacin de servicios de saneamiento se brinde en condiciones de calidad adecuadas,
contribuyendo a la salud de la poblacin y a la preservacin del ambiente. Para ello, hace uso de sus
facultades normativas, de fiscalizacin y sancin.
- INDECOPI:
Ser el facilitador de la leal y honesta competencia en el Per.
- INTERBANK:
Ser una institucin lder que brinda un excelente servicio a nuestros clientes ayudndolos a lograr
sus aspiraciones, creando valor a los accionistas, dentro de un ambiente que propicie la realizacin de
nuestro personal.
- Banco de Crdito:
Servir al cliente.

Capital intelectual
Dentro de una organizacin o empresa, el capital intelectual es el conocimiento intelectual de esa organizacin,
la informacin intangible (que no es visible, y por tanto, no est recogida en ninguna parte) que posee y que
puede producir valor.
Se trata de un concepto relativamente reciente (hacia 1997 surgen numerosas definiciones de autores como
Edvinsson y Malone, Steward o Brooking) y se ha trasladado a diferentes mbitos: al social, a la empresa, e
incluso al acadmico.
Entre sus variadas clasificaciones, una de las ms aceptadas es la diferenciacin de tres grandes bloques:
1. Capital humano. Se trata de las capacidades, actitudes, destrezas y conocimientos que cada miembro
de la empresa aporta a sta, es decir, forman activos individuales, e intransferibles. Este capital no
puede ser de propiedad de la compaa (Edvinsson, 1998)
2. Capital organizacional. Se incluyen todos aquellos elementos de tipo organizativo interno que pone en
prctica la empresa para desempear sus funciones de la manera ms ptima posible. Entre estos se
pueden sealar las bases de datos, los cuadros de organizacin, los manuales de procesos, la
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propiedad individual (patentes, marcas o cualquier elemento intangible que pueda estar protegido por los
derechos de propiedad intelectual) y todas aquellas cosas cuyo valor para la empresa sea superior al
valor material.(Roman, 2005)
3. Capital relacional. Hace referencia a los posibles clientes a los que va dirigido el producto de una
empresa, a los clientes fijos de sta (cartera de clientes, listas establecidas, etc.), y a la relacin
empresa-cliente (acuerdos, alianzas, etc.); y tambin a los procesos de organizacin, produccin y
comercializacin del producto (estrategias de cara al logro).
Sin duda, la frmula adecuada para gestionar el capital intelectual, teniendo en cuenta estos activos
intelectuales, es un factor determinante para el progreso de la empresa. En este sentido, y como respuesta a
esta necesidad o inquietud, se han realizado numerosos estudios, y han surgido enfoques que siguen diferentes
lneas de investigacin pero con un mismo objetivo. Por citar algunos: enfoque humano, enfoque de desarrollo e
innovacin, enfoque de proceso, enfoque econmico o financiero, entre otros.

Concepto
El entorno econmico actual se caracteriza por ser una economa donde los recursos estratgicos por excelencia
son de tipo intangible ms que tangible y donde el nivel de competencia es muy fuerte. A estos rasgos
descriptivos se suma el hecho de que estamos en una economa conectada, que tiende a convertirse en virtual.
En este contexto, cobran especial importancia las relaciones que la empresa desarrolla con sus clientes,
competidores, accionistas, socios de alianzas estratgicas, y administraciones pblicas, entre otros. Estas
relaciones constituyen el capital relacional de la empresa.
Naturaleza del capital relacional
El capital relacional forma parte del capital intelectual.
Tipos de capital relacional
Partiendo de la idea de que no todos los conocimientos, competencias y habilidades presentes en la empresa
son estratgicos, el primer paso es determinar qu tipos de capital relacional existen y cmo pueden llegar a ser
una fuente de ventaja competitiva. Para ello, se debe analizar el potencial estratgico del capital relacional de la
empresa con relacin a dos dimensiones: a) el valor estratgico y b) el carcter idiosincrsico que provocar una
ventaja competitiva.
a. Valor estratgico. La teora de recursos y capacidades afirma que los recursos son valiosos cuando
permiten a las organizaciones mejorar la efectividad, aprovechar las oportunidades y neutralizar las
amenazas. En el contexto de la direccin estratgica, la creacin de valor se centra en el incremento de
la proporcin de beneficios del cliente en relacin con los costos asociados a la obtencin de dichos
beneficios. En esta lnea, el capital relacional de la empresa puede aadir valor si contribuye a reducir
costos o si mejora el servicio o las caractersticas de los productos para los clientes.
b. Carcter idiosincrsico (caractersticas especficas de la empresa). Por otro lado, la importancia del
capital relacional tambin depende del grado en que contribuya a la creacin de una diferenciacin
competitiva. Desde una perspectiva econmica, la teora de los costos de transaccin sugiere que las
empresas obtienen una ventaja competitiva cuando poseen activos especficos a la organizacin que no
pueden ser copiados por los rivales. De este modo, a medida que el carcter idiosincrsico del capital
relacional aumenta, las empresas tienen incentivos a la inversin en recursos para administrarlo, con el
fin de reducir riegos y aprovechar su potencial productivo.
Como resultado de la yuxtaposicin de estas dos dimensiones arriba analizadas se obtiene la siguiente figura:

Marco conceptual para la clasificacin de las distintas formas de capital relacional que pueden existir en
la empresa
Este marco permite estudiar cmo deberan gestionarse las distintas formas
de capital relacional para maximizar la contribucin de cada una de ellas a la
organizacin. En concreto, se sostiene que para gestionar los distintos tipos
de capital relacional se requieren diferentes sistemas de recursos humanos,
de tal forma que el empleo de un sistema unificado para toda la organizacin
podra resultar contraproducente.
Cuadrante 1. Capital relacional idiosincrsico (bajo valor, fuerte carcter
idiosincrsico)
El Cuadrante 1 de la matriz recoge aquel conocimiento que es especfico a la
empresa pero que sin embargo no es particularmente til para la creacin de
valor para el cliente. Este recurso intangible se denomina capital relacional
idiosincrsico.
El capital relacional idiosincrsico incluye intercambios de informacin as
como redes vinculadas o no a las actividades empresariales. Estas redes son
especficas a la empresa, y difciles de imitar por parte de los competidores. Con el tiempo, pueden convertirse
en una fuente importante de ventaja competitiva para la empresa.
Cuadrante 2. Capital relacional residual (bajo valor, dbil carcter idiosincrsico)
El conocimiento localizado en el Cuadrante 2 de la matriz representa lo que podramos denominar capital
relacional residual. Se trata de un conocimiento que no es especialmente til para la creacin de valor para el
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cliente ni tampoco exclusivo. Este tipo de capital relacional surge como resultado de las actividades de la
empresa. Por este motivo, pocas veces se plantea la posibilidad de invertir en l.
Cuadrante 3. Capital relacional esencial (alto valor, fuerte carcter idiosincrsico)
Aunque el capital humano puede considerarse la base del capital intelectual, en muchas ocasiones, no solo es el
talento individual de los empleados quien proporciona un recurso con carcter valioso e idiosincrsico para la
empresa. Muchas veces la clave est en las redes de empleados que comparten, combinan y transfieren
conocimiento. Estas redes (networks) pueden adoptar la forma de equipos interfuncionales o relaciones entre los
empleados de la empresa y otros agentes del entorno. Estas redes son exclusivas de la empresa debido a su
dependencia de la senda histrica y la existencia de relaciones complejas sociales, entre otros factores. Es decir,
el capital relacional es idiosincrsico y resulta difcil de imitar por los competidores debido a que es fruto de un
proceso desarrollado en el tiempo as como a la existencia de numerosos vnculos.
Por otro lado, la creacin y desarrollo de capital relacional requiere que los directivos construyan una cultura
organizativa abierta que permita a los empleados compartir conocimiento e informacin con los clientes,
proveedores y otros agentes. Sin embargo, la existencia de ciertos factores impide el desarrollo de estos flujos
de conocimiento e informacin. Dentro de ellos, destacan las barreras verticales y las barreras horizontales.
Para eliminar barreras verticales, las empresas pueden crear entornos de trabajo ms igualitarios, que
limiten las diferencias de poder y que fomenten los procesos democrticos. El empoderamiento
(empowerment) de los empleados as como la eliminacin de barreras de status contribuyen al
desarrollo de confianza entre los empleados, lo cual facilita el intercambio de informacin.
Por otro lado, las barreras horizontales se pueden minimizar mediante el desarrollo de conexiones
laterales, como los sistemas de informacin, equipos y redes. Todos ellos contribuyen a crear un
contexto donde las personas desarrollan confianza que fomenta el intercambio de ideas y la integracin
de diversas perspectivas individuales.
Cuadrante 4. Capital relacional genrico (alto valor, dbil carcter idiosincrsico)
Si bien el capital relacional esencial constituye la base de la ventaja competitiva de la empresa, suponer que este
recurso representa la nica forma de conocimiento importante que existe en las empresas, no sera realista. En
el Cuadrante 4, se sita el conocimiento que crea valor para el cliente pero que no es especialmente especfico
para la empresa. Por un lado, dado que el capital relacional genrico no es exclusivo de la empresa, entonces
las inversiones a largo plazo en su desarrollo suponen un riesgo importante. Dado que este conocimiento se
puede transferir de una empresa a otra, entonces las organizaciones pueden experimentar una prdida de
competitividad significativa si un competidor se apropia de su capital relacional.
Sin embargo, este conocimiento genera ventajas a corto plazo. Por ello, la empresa debera evaluar las ventajas
y costes asociados a la inversin en capital relacional genrico.

Relacin Entre Creatividad E Innovacin
La relacin entre creatividad e innovacin es muy estrecha, tanto as que algunas personas podran catalogarlos
como sinnimos, pero aunque estn ntimamente relacionados no son lo mismo.

La Creatividad se puede constituir como una ayuda para la solucin de problemas dentro de una organizacin o
un equipo de trabajo. Aporta nuevas formas para analizar la naturaleza de un problema y para generar una
amplia variedad de opciones para su solucin. Por el contrario, el concepto de "Innovacin" representa en s
mismo, una solucin creativa, esto quiere decir, que supone un cambio que se realiza con el propsito de
solucionar un problema o mejorar una situacin.

De una forma ms elemental, pero no por eso menos clara Simn Majaro autor de libros de marketing y
creatividad define ambos trminos de la siguiente manera:

Creatividad es el proceso mental que nos ayuda a generar ideas, Innovacin es la aplicacin prctica de esas
ideas, que se implantan con el fin de alcanzar los objetivos de la organizacin de forma ms eficaz.

Enfoque multidimensional
Por lo que conocemos sobre la creatividad podemos determinar que esta no es solo necesaria e importante en la
contabilidad sino que en todas las reas del saber. La creatividad es la base de los avances ms importantes por
no decir todos los avances, de esta creatividad surge innovacin y la innovacin genera desarrollo.
El nmero de definiciones del concepto de innovacin desde que se inventara parece haber crecido de manera
an ms rpida que el nmero de investigadores de la innovacin. Se pueden observar las aproximaciones ms
contradictorias: es as como innovacin puede designar, al parecer en igual medida, a los productos como
tambin al proceso de su fabricacin o a su distribucin.
Aun as existe concordancia entre los autores en que la innovacin, por lo menos y segn indica su raz, tiene
que mostrar una relacin con lo nuevo. Nuevo no se refiere en este contexto solamente al horizonte temporal,
sino que remite tambin a una dimensin objetiva y social:
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Innovacin como novedad: En la dimensin objetiva de la innovacin observamos la singularidad de
artefactos, productos, mtodos o servicios hasta ahora desconocidos y sin precedentes hasta el
momento.
Innovacin como cambio: En la dimensin temporal, las innovaciones se nos presentan como nuevos
procesos (los que por su parte conducen, en todo caso, a artefactos novedosos) en el sentido de
transformaciones, de difusiones o simplemente de cambios.
Innovacin como ventaja: En la dimensin social nos referimos a formas nuevas de ventajas, que van
acompaadas de nuevas formas de administrar la interpelacin del pblico al que se orientan (por
ejemplo la seleccin de nuevos y atractivos productos y su utilizacin como smbolos de estatus) y que
pueden verse como progreso o adelanto.

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