CASO PRCTICO: MACON, INC

Macon Inc. es una organizacin que lleva 50 aos de operacin desarrollando

equipo de prueba para la industria de produccin de llantas. a organizacin
e!erce su giro econ"ico "ediante una estructura #uncional, en donde se
destaca el liderazgo de cada director departa"ental. a e"presa posee dos
departa"entos t$cnicos principales%
&eparta"ento de Ingenier'a Mec(nica
&eparta"ento de Ingenier'a )l$ctrica
A"bos departa"entos deben reportar al vicepresidente de ingenier'a *ill
+ussel, cu,a e-periencia laboral , acad$"ica se concentra .nica"ente
dentro del "arco de la ingenier'a "ec(nica. /or esta razn, la organizacin
sie"pre enca"ina todos sus pro,ectos desde esta perspectiva. )n
consecuencia, la i"portancia de los siste"as de control el$ctrico del equipo
de prueba es a "enudo "ini"izada, cuando en realidad este siste"a es de
vital relevancia dentro de la operacin del equipo, siendo una caracter'stica
#unda"ental para co"petir dentro de los productos de la "is"a naturaleza
que se o#ertan en el "ercado.
A pesar de la gran autono"'a que posee cada departa"ento dentro de la
organizacin, la co"petencia interna sie"pre 0ace su aparicin. os
directivos de l'nea #recuente"ente co"piten entre s', en vez de reunir
es#uerzos para proteger los intereses de Macon Inc. Cada directivo espera
que el otro sea la causa de un retraso dentro del pro,ecto, en vez de traba!ar
en equipo para evitar este tipo de co"plicaciones. Cuando las #ec0as de
entrega no se respetan, en Macon Inc. suelen aparecer los seala"ientos que
e"peoran las cosas.
1no de los clientes de Macon desde su departa"ento de servicio al cliente
sie"pre culpa al departa"ento de ingenier'a por los proble"as generados en
el servicio. 2' las "(quinas no se ensa"blan correcta"ente, tal
departa"ento sie"pre culpa a ingenier'a por #allas en el proceso de
docu"entacin. 2i un co"ponente #alla, la culpa ta"bi$n la traslada a
ingenier'a por no 0aber desarrollado un diseo correcto. 2in i"portar la
situacin, la culpa sie"pre la tiene ingenier'a seg.n el concepto de ese #actor
e-terno.
Co"o es de esperar, ingenier'a actual"ente le trans"ite la culpa a
produccin por un ensa"bla!e incorrecto , por no "antener el nivel
apropiado de calidad. 2ie"pre sucede que ingenier'a disea un producto, lo
pasa a produccin, pero nunca se re.nen para establecer el proceso correcto
de ensa"bla!e. os errores o sugerencias que se reportan desde ingenier'a
0acia produccin sie"pre se ignoran. os ingenieros a "enudo perciben que
los ensa"bladores son incapaces de "e!orar el diseo. )ntonces, produccin
acostu"bra a ensa"blar el producto , a enviarlo sin la revisin de ingenier'a.
Inclusive, el (rea de produccin con #recuencia ca"bia el diseo, lo que
causa proble"as graves en la docu"entacin. o anterior, genera que los
clientes se que!en con ingenier'a por la #alta de consistencia en la
docu"entacin, lo que produce con3ictos "a,ores entre los departa"entos.
Aunque *ob +oss, presidente de la organizacin, es un gran convencido de la
e#ectividad de las 0erra"ientas en gestin de pro,ectos, su "ensa!e no
genera un e#ecto sobre la atencin de los directores departa"entales. /or
ende, la #or"a de gestionar los pro,ectos sigue #allando de "anera "iserable
en Macon. As', estos proble"as se atribu,en a la #alta de co"pro"iso por
parte de los directivos de l'nea quienes no poseen la capacidad para
controlar el alcance de los pro,ectos. &'a tras d'a, los pro,ectos est(n "(s
atrasados porque se su"a "(s traba!o a los departa"entos, sin tener en
cuenta que se deben respetar las #ec0as de 4nalizacin de los pro,ectos. )n
Macon, la plani4cacin de los pro,ectos se esti"a ba!o par("etros
esto"acales , no ba!o criterios cuantitativos con4ables.
/or otra parte, las de"oras en las #ec0as de e"barque siguen creando "(s
#rustracin para los clientes, generando que cada cliente 0a,a asignado
directores de pro,ectos propios para auditar la operacin de Macon , as',
proteger los intereses de cada e"presa cliente. a #uncin pri"aria de estos
auditores en pro,ectos, consiste en asegurar que el equipo adquirido sea
entregado a tie"po , ba!o los criterios de calidad requeridos. )ste proceso de
auditor'a 0a sido aceptado por *ob +oss gracias a la contingencia pro,ectada
por cada departa"ento.
Responda de acuerdo al caso
5. Identi4que los tres proble"as "(s urgentes que debe resolver la e"presa.
6usti4que su seleccin
7. 89u$ soluciones se ven: ;<or"enta de ideas= >elabore un listado?
@. &e estas soluciones, 8Con cu(l se queda: 8Cu(l es la "e!or: >!usti4que?
A. 89u$ "$todo usa para llegar a esa decisin:
5. 8Cu(l es la razn por la que las #ec0as de 4nalizacin deben ser
co"partidas por cada uno de los equipos que 0acen parte del desarrollo ,
construccin del pro,ecto: )n este sentido, 8Cu(l es el error que co"ete
Macon:
B. +esalte las actitudes que se deben to"ar #rente a este caso por parte de
los &eparta"entos de Macon.
as preguntas del parcial deben ser desarrolladas en co"putador , debe
entregarse en #'sico el d'a 7C de Agosto en el saln B05 6 de D%00 a C%00 p.".
/ara el punto @ debe realizar un pequea presentacin de la solucin
plas"ada en /oEer /oint ;"(-i"o 5 diapositivas= dando a conocer la idea de
solucin del grupo, dic0a presentacin debe enviarla al correo
angelrdalilaFg"ail.co". Asunto% pri"er parcial no"bres de los estudiantes.
SOLUCION
5.= os tres proble"as "(s signi4cativos de MACON son%
? )nca"inar los pro,ectos solo desde la perspectiva "ec(nica prestando
"enos atencin a la parte de ingenier'a el$ctrica, porque esta .lti"a es de
vital i"portancia para poder ser "(s co"petitivos en el "ercado.
? Galta de traba!o en equipo, porque cada quien quiere de#ender sus propios
intereses antes que los de MACON sin i"portar las consecuencias que esto
trae. No 0a, que culpar a los de"(s de los errores, porque no se trata de
e-cusarse en otros, si no de traba!ar unidos para que no se repitan los
errores.
? Hacer que por la #alta de cu"pli"iento de MACON el cliente tenga que asu"ir
gastos adicionales co"o poner auditores es "u, delicado, porque por esto
generan no con#or"idades en el cliente , puede ocasionar la p$rdida de los
"is"os.
7.= <or"enta de ideas para solucionar los proble"as%
? No se puede dar "enos i"portancia a uno u otro siste"a o co"ponente de la
"aquina debido a que todos son de gran i"portancia.
? Ha, que traba!ar en equipo en pro de MACON, para lograr esto debe"os
convocar a los l'deres de cada departa"ento, brindarles capacitacin ,
aco"paa"iento psicolgico para "e!orar el a"biente laboral, para
ensearles c"o se debe traba!ar en equipo, para concientizar de todos los
errores que se co"eten por estar co"pitiendo entre ellos.
? No 0a, que buscar culpables sino soluciones a los distintos proble"as que se
van presentando.
? Ha, que 0acer co"it$s con los distintos departa"entos #recuente"ente para
establecer los procedi"ientos , procesos correctos que eviten ca"bios sobre
la "arc0a, los cuales generan retrasos.
? No se puede ca"biar diseo sin la previa aprobacin de ingenier'a.
? Antes de enviar el producto tiene que ser revisado por ingenier'a.
? Ha, que capacitar a los directivos de l'nea para que 0agan una "e!or gestin
de pro,ectos.
? Ha, que brindar capacitacin , aco"paa"iento psicolgico, para 0acer que
el a"biente laboral sea "(s a"eno , as' lograr un "a,or co"pro"iso por
parte de todos.
? Ha, que establecer procedi"ientos para todos los pro,ectos los cuales nos
a,uden a organizar , docu"entar de principio a 4n, as' evitare"os retrasos
que es uno de los proble"as que inco"odan al cliente.
@.= Ier arc0ivo ad!unto ppt.
A.= )l "$todo utilizado para llegar a esta solucin es ;AC+= causa , ra'z del
proble"a. /artiendo de la lluvia de ideas, noto que esta solucin es la "e!or
por que encierra gran parte de los proble"as de MACON. a #alta de dialogo ,
la co"petencia interna son el principal punto a vencer, para esto 0a, que
aprender a traba!ar en equipo, partiendo del l'der del departa"ento.
5.= as #ec0as de 4nalizacin deben ser co"partidas por cada uno de los equipos
que 0acen parte del desarrollo , construccin del pro,ecto para poder
plani4car ba!o criterios cuantitativos con4ables la e!ecucin del "is"o ,
as' poder controlar el alcance del pro,ecto.
)l error de MACON es tener l'deres poco co"pro"etidos , sin las
co"petencias adecuadas para este cargo, 0a, que tener gente total "ente
capacitada en gestin de pro,ectos para evitar contratie"pos.
B.= las actitudes que se deben to"ar #rente a este caso por parte de los
&eparta"entos de Macon son%
? SENSIBILIDAD para percibir , tratar el proble"a.
? SOCIABILIDAD para saber tratar a los de"(s , traba!ar bien en equipo.
? CAPACIDAD PARA CREAR SINERGIAS para que las actividades cu"plan
con todos los ob!etivos propuestos.