HISTORIA

El concepto justo a tiempo comenz poco despus de la Segunda Guerra mundial

como sistema de produccin Toyota. Hasta finales de los aos 70, el sistema
estuvo restringido a la Toyota y a su familia de proveedores clave.
A raz de la segunda crisis mundial del petrleo en 1976, los japoneses empezaron
a ver que su curva de crecimiento econmico e industrial, que vena en ascenso
desde hace 25 aos, comenzaba a resquebrajarse; adems, que en el futuro se
iban a presentar altibajos en la industria manufacturera, tal como suceda en las
naciones occidentales. Los dirigentes del mundo de los negocios comenzaron a
buscar maneras de mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles, y as
descubrieron el sistema de la empresa Toyota.
A partir de 1976, la modalidad JAT se ha ido difundiendo por las empresas
manufactureras del Japn, pero todava no predomina en toda la industria
japonesa. Muchas compaas japonesa cometen los mismos errores en la
implantacin del JAT que cometen las empresas occidentales y esto refuerza el
argumento de que el JAT no es algo japons en s mismo, sino que consta de
unos principios universales de fabricacin que han sido bien administrados por
algunos fabricantes japoneses.
Alrededor de 1980 algunos individuos en los Estados Unidos se reunieron para
estudiar el porqu del gran xito de las principales empresas japonesas
(Especialmente Toyota). En nuestro primer estudio identificamos 14 puntos. Siete
de ellos se referan a los se llam respeto por la gente. Los siete restantes, de
ndole ms tcnica, tenan que ver con la eliminacin del desperdicio.
Reflexionando y debatiendo sobre estos 14 puntos, los reunimos bajo la
denominacin enfoque japons para la productividad. Luego estudiamos los 14
puntos en mayor detalle para determinar cules seran apropiados en el medio
occidental y cuales se podran introducir en la industria occidental. En este anlisis
se acab de sealar 7 de los 14 puntos como los ms apropiados para el
occidente. Estos 7 puntos componen los elementos esenciales que ahora se han
llamado justo a tiempo. Tambin nos dimos cuenta con sorpresa de que en una
forma u otra, la mayora de estos conceptos supuestamente japoneses tuvieron
sus orgenes en los estados unidos.
Esto nos hizo cambiar la denominacin enfoque japons para la produccin por
la expresin produccin justo a tiempo. No obstante, se segua haciendo
hincapi en el Japn porque en ese momento era el nico pas que ofreca
ejemplos del JAT con buenos resultados.
Las constantes referencias a la calidad japonesa, a la productividad japonesa, y
ahora a la excelencia de la fabricacin japonesa justo a tiempo, comenzaron a
tener efectos negativos en algunos sectores: esto demuestra la verdad de una
observacin de Mark Twian: pocas cosas son tan insoportables como la irritacin
que causa un buen ejemplo.
Este problema se ha mitigado a medida que en el occidente ha logrado producir
tambin buenos ejemplos de xito con el JAT.
EL JAT comenz a emplearse en los estados unidos con la industria automotriz
como catalizadora, por medio del grupo de accin de la industria automotriz
(GAIA). Fuera de esta industria, las empresas norteamericanas ms conocidas
entre las primeras que aplicaron al JAT son Omark industries, Black and Decker y
Hewlett-Packard. La filosofa JAT comenz a filtrarse al Canad y Europa,
especialmente por medio de divisiones de empresas norteamericanas.
Ya no es necesario citar exclusivamente los ejemplos de compaas japonesas.
En realidad, se puede ya eliminar, en lo posible, las referencias al Japn al hablar
del JAT. Esta es una filosofa industrial que realmente ha hecho su aparicin en el
occidente.


















EL JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME)
Justo a tiempo (JAT). Las palabras andan en boca de los industriales occidentales
desde comienzos de los 80. Sin embargo, muchas personas siguen sin
comprender exactamente que es justo a tiempo. Piensan que es un sistema o un
truco para reducir los inventarios, para pasarles la responsabilidad a los
proveedores, o simplemente una manera fcil de contrarrestar la fabricacin
ineficiente.
En realidad, la modalidad JAT es ms que eso. Es una filosofa industrial, de
eliminacin de lo que implique desperdicio en el proceso de produccin, desde las
compras hasta la distribucin, Con una filosofa JAT bien ejecutada, la empresa
puede hacer de su fabricacin un arma estratgica.
El JAT es un principio de organizacin industrial. Sus principales conceptos, que
se refieren a todos los tipos de empresa, pueden parecer simples y conocidos,
reducir costes desarrollar las capacidades del personal, crear y mantener una
dinmica de mejora. La dificultad que no debe subestimarse, consiste en combinar
el conjunto de estos conceptos para funcionar siguiendo la filosofa del justo a
tiempo.
El JAT tan solo es simple en apariencia. Su puesta en prctica necesita esfuerzos
importantes y sostenidos y ello, a veces, durante aos consecutivos. Sin embargo,
las ventajas potenciales recompensan ampliamente los esfuerzos que hay que
realizar y, con mucha frecuencia, pueden obtenerse con mucha rapidez resultados
espectaculares.
Desde que el JAT llego a tierras norteamericanas, muy a menudo las compaas lo
han aplicado para reducir sus costos y generar ms utilidades. Esta es una visin
a corto plazo del potencial JAT y, como todas las soluciones a corto plazo, con el
tiempo fracasa.
La eliminacin de desperdicio tiene como resultado a largo plazo un proceso fabril
tan gil, tan eficiente, tan orientado a la calidad y tan capaz de responder a los
deseos de los clientes, que llega a convertirse en un arma estratgica. Con un
sistema de fabricacin ms eficiente y menos derrochador, las empresas ya no
tendrn que depender del mercadeo y de la publicidad como nicos medios para
hacer distinguir sus productos y captar una parte del mercado.
La modalidad JAT no solo les ofrece a las empresas la oportunidad de mejorar
notablemente la calidad de sus productos elaborados, sino que les permite reducir
su tiempo de respuesta al mercado hasta un 90 por ciento. El tiempo necesario
para lanzar al mercado productos nuevos o modificados de acuerdo con la peticin
de la clientela se reduce a la mitad. Al mismo tiempo, se requieran menos bienes
de capitales para llevar a cabo lo anterior y los inventarios se podrn recortar en
forma drstica, o inclusive eliminar del todo.
Eliminacin del desperdicio.
En la filosofa JAT hay tres importantes componentes bsicos para eliminar
desperdicio.
El primer componente bsico de la eliminacin del desperdicio es imponer
equilibrio, sincronizacin y flujo en el proceso fabril, ya sea donde no existan o
donde se les pueda mejorar.
El segundo componente es la actitud de la empresa hacia la calidad: la idea de
hacerlo bien la primera vez.
El tercer componente de la filosofa JAT es la participacin de los empleados.
Este es un requisito previo para la eliminacin del desperdicio. Cada miembro de
la organizacin, desde el personal de la fbrica hasta los ms altos ejecutivos,
tiene una funcin por cumplir en la eliminacin del desperdicio y en la solucin de
los problemas fabriles que ocasionan desperdicios. La nica manera de resolver
los centenares o hasta miles de problemas que surgen en un sistema de
fabricacin desde los ms pequeos hasta los mas grandes --- es asegurando la
participacin cabal de todos los empleados.
Uno de los hilos conductores de la puesta en prctica del JAT es la reduccin
espectacular de todos los plazos, ejemplos de plazos que inducen restricciones.
Plazos comerciales
Plazos administrativos
Plazos de fabricacin
Plazos de concepcin de los productos
Plazos de industrializacin
Plazos de servicio postventa
Plazos de aprovisionamiento
Plazos de reparacin de los medios de produccin
Plazos de deteccin y de correccin de los errores
Plazos de puesta a punto de las mejoras
Plazos de entrega
Un concepto ms complejo de lo que parece
El principio del justo a tiempo, antes definido, parece de gran simplicidad. Existen
siempre, sin embargo, numerosas confusiones e incomprensiones. As, muchas
empresas consideran que se ha convertido al JAT cuando, en realidad, estn muy
alejadas de l. Han obtenido solamente una escasa parte de los beneficios
esperados, porque no han llevado acabo, o no lo suficiente, el conjunto de las
acciones que conducen al JAT.

Pero S funcionara en mi empresa?
Una de las primeras preguntas que hacen los ejecutivos al comenzar a interesarse
en el JAT es Pero s funcionara en mi empresa? Los ejecutivos y gerentes
suelen pensar que su empresa tiene caractersticas especiales que les obligan a
trabajar de cierta manera. Muchas veces piensan que su manera de operar es
nica, pero en general se reduce a una variacin sobre el tema de la fabricacin al
estilo occidental, y ese tema ha sido dictado por la cultura occidental y la que
impera en cada empresa, por la tradicin industrial y, en gran medida, por la
naturaleza humana.
El mensaje que deseamos comunicarles a estos individuos y empresas es: la
fabricacin justo a tiempo puede dar buenos resultados en cualquier ambiente
fabril, en cualquier industria. Ms aun, ahora estamos viendo que bien podemos
aplicarlo en empresas no fabriles.
En palabras sencillas, la filosofa JAT consta de unas suposiciones bsicas sobre
la manera correcta de hacer negocios con los proveedores y los clientes, que
conducen una fabricacin eficiente y productiva. No hay nada mgico en el JAT.
En ltimo trmino, se reduce a algunos principios bsicos aplicados
correctamente.
El JAT se aplica a todos los tipos de industria.
El JAT intenta eliminar todas las tareas sin valor aadido y se aplica por tanto a
todos los tipos de industria: de proceso, de productos, de series pequeas,
medianas y grandes. Se aplica igualmente a la fabricacin de productos estndar
o de productos unitarios y, por tanto, si el producto tiene un plazo largo de
produccin (de un ao o ms) como si lo tiene muy corto (inferior a un da).
El JAT es una filosofa industrial global orientada a mejorar el conjunto de
resultados de una empresa. Una fbrica convertida al JAT es una fbrica limpia y
bien ordenada que utiliza del mejor modo posible su superficie industrial. Un
observador no especializado puede comprender fcilmente lo que pasa y, si se
pasea por all, no ver ms que productos en cursos de transformacin en un
espacio que est lleno de materiales ni de piezas en espera. La fbrica comporta
una lgica clara de organizacin fsica y el observador no est obligado a hacer
numerosos kilmetros para seguir el proceso de fabricacin de un producto.





Las condiciones del justo a tiempo
Justo lo que hay que hacer, justo cuando hay que hacerlo, requiere las
condiciones siguientes:
- Producir lo que el cliente desea, cuando lo desea, u no constituir por tanto
stocks de productos acabados o de productos intermedios;
- tener plazos de respuesta muy cortos y una gran flexibilidad para satisfacer
mejor a la clientela;
- Ser capaces de no fabricar mas que muy pequeas cantidades de piezas en
funcin de las necesidades reales del momento; para esto hay que ser capaz
de efectuar cambios rpidos de herramientas para librarse de la nocin de
cantidad econmica y de fabricacin de lotes importantes;
- eliminar todas las esperas intiles haciendo el personal los mas autnomo en
su trabajo;
- Evitar las manutenciones mltiples y las operaciones de
desacondicionamientos reacondicionamientos;
- No es preciso hacer transitar a los materiales y a las piezas (o a los
documentos) por su puesto de almacenes intermedios, si no que se lleven
directamente a su punto de utilizacin; ello impone una implantacin prxima
de los dos puestos de trabajo consecutivos, que permite encadenar las tarea;
- Estar seguro de obtener rpidamente piezas adecuadas cuando se expresa la
necesidad de su fabricacin y por tanto tener una buena fiabilidad de los
equipos y dominar la cantidad;
- Aprovisionarse solo de los productos o de los materiales de calidad
garantizada para la produccin;
- Tener un personal capaz de adaptarse rpidamente y de comprender los
objetivos de la empresa.
El JAT es mucho ms que una simple tcnica de reduccin de los niveles de
stocks o de planificacin, como podra sugerir su nombre. Se trata de una filosofa
de organizacin para un intenso crecimiento de la competitividad por eliminacin
de todos los desperdicios.
- De tiempo: es el desperdicio mas importante de todos y entraa beneficios en
cascada cuando se sabe economizar;
- Desplazamientos intiles de materiales, de piezas, de documentos o de
personas;
- Materiales rechazados;
- De trabajo: controles intiles, retoques, operaciones sin valor aadidos



JAT y Kanban
Otra confusin a menudo efectuada sin razn alguna, es la que se da entre el JAT
y el kanban.
El kanban es una tcnica simple de gestin de la produccin que permite asegurar
la renovacin sistemtica de una cantidad que acaba de consumirse. Esta tcnica
no puede servir, en consecuencia, ms que en el marco de cierta repetitividad. Por
el contrario, el JAT no implica ninguna nocin de repetitividad ni de tamao de
series; requiere que sepa producir con plazos mnimos y tamaos de lotes muy
reducidos.
Sin embargo resulta posible utilizar el sistema de las tarjetas kanban para toda o
parte de la produccin asistida por ordenar y va por completo en el sentido de la
simplificacin requerida por el JAT.



















Factores de xito JAT
Mejora Continua
La mejora continua es un proceso de innovacin gradual centrada y sostenida,
que incumbe a toda la organizacin.
La mejora continua (MC) es un trmino genrico que designa una gama de
actividades diseadas para lograr un alto grado de implicacin del personal en la
innovacin.
Para alcanzar los beneficios del proceso productivo es importante considerar la
mejora continua, la cual es una cultura que implica esforzarse da con da en la
obtencin de la calidad a travs de la compenetracin de todas las reas a nivel
global.
La mejora continua es la parte de la gestin encargada de ajustar las actividades
que desarrolla la organizacin para proporcionarles una mayor eficacia y/o una
eficiencia.
La mejora continua se compone de la siguiente organizacin:
Comit de Mejora: grupo de responsables mximos de la empresa o de
alguno de sus mbitos de trabajo.
reas/responsables: personas o colectivos donde descansa la
responsabilidad de la ejecucin de las actividades de la organizacin.
Equipos de mejora: grupo de personas a las que se asigna la
responsabilidad de la solucin de un problema especfico.
En el proceso de mejora continua del JIT destacan cuatro aspectos
fundamentales:
En primer lugar, que se conozcan los siete desperdicios. Esto significa que la
organizacin debe establecer un proceso de bsqueda para eliminar los siete
desperdicios en la fabricacin, desperdicio de la sobreproduccin, desperdicio del
Inventario, desperdicio de la Espera, desperdicio del Desplazamiento, desperdicio
del Transporte, desperdicio de los Defectos y desperdicio del procesamiento.
En segundo lugar hay que animar al personal de la organizacin a mostrar una
actitud investigadora para identificar las causas fundamentales.
En tercer lugar est el Kaizen, es un trmino japons que significa mejora
gradual, ordenada y continua.
Y por ltimo, en cuarto lugar est la continuacin del proceso.
La mejora continua desempea el papel vital de mantener el sistema de calidad
en el buen camino. Todo el sistema de calidad debe buscar un nico objetivo:
conseguir organizar las actividades de la empresa y crear la estructura de gestin
adecuada para permitir la mejora continua. Esta mejora continua constituye el
elemento vital en el Just-in-Time como sistema destinado a eliminar
sistemticamente desperdicios, al tiempo que logra de tal forma mejores niveles
de calidad, productividad, costos y tiempos del ciclo.
Calidad Total
La palabra calidad designa el conjunto de atributos o propiedades de un objeto
que permite emitir un juicio de valor acerca de l; en este sentido se habla de la
nula, poca, buena o excelente calidad de un objeto.
El concepto de la calidad total es una alusin a la mejora continua, con el objetivo
de lograr la calidad ptima en la totalidad de las reas. Es un concepto que
explica como ofrecer el mayor grado de satisfaccin a un cliente por medio de un
bien o servicio. Para lograr la calidad total se debe mejorar continuamente en la
totalidad del bien o servicio, consiguiendo con ello un bien o servicio de calidad
total, medido por la satisfaccin total del cliente. En el momento que se satisface
la necesidad de un cliente de forma total, se estar dando un producto de calidad
total, entendiendo esto como el momento en que se satisface una necesidad
anteriormente dada.
La Calidad Total, como concepto, tuvo su origen en Japn, tambin hay que
destacar que el trmino de Justo a Tiempo (just in time) se empez a manejar
simultneamente con dicho concepto. Posteriormente llega al continente
americano va Estados Unidos, con E. W. Deming y J. M. Juran, para ms tarde
aterrizar en Europa. Entre la dcada de los 60s y 70s, Armand V. Feigenbaum fij
los principios bsicos del control de la calidad total (Total Quality Control, TQC) y
los sistemas de Calidad Total.
Los sistemas de calidad se fundamentan en estrategias de mejora a muy largo
plazo, en donde se plantean disyuntivas continuamente sobre si se deben hacer
las cosas por el camino fcil a expectativas de lo que pueda pasar maana o si se
debe seguir el camino difcil pero garantizando una mejora en el futuro.
Es la tpica disyuntiva de los objetivos a corto plazo o los objetivos a largo plazo.
Los sistemas de calidad, por su componente de factor humano y la importancia de
participacin de todos los empleados de la empresa, requerirn de un personal
muy convencido y muy predispuesto a aceptar los cambios e intentar la mejora
diaria de los procesos.
Justo a Tiempo (JIT) y Calidad total (TQC) van de la mano y resultara imposible
operar JIT sin las bases del TQC.


Proveedores
Tanto las relaciones con los proveedores como con los clientes son importantes
porque amplan el alcance de la reduccin de costos y dan mayor impulso a la
mejora de la calidad.
Las compras han sido normalmente la parte ms olvidada de la gestin, pero es
en las compras donde se pueden conseguir considerables ahorros. En la relacin
con el proveedor, una manera de eliminar despilfarros, es reducir las cantidades
de los pedidos ya que as se reducir el tiempo de permanencia en los
almacenes.
La reduccin de las cantidades de pedidos es un aspecto del JIT que se aplica a
los proveedores, pero hay que realizar algunos cambios para que sea factible:
Minimizar la burocracia.
Entregas eslabonadas.
Simplificar la gestin de las existencias.
Al reducir las cantidades de los pedidos, primero tenemos que simplificar la
burocracia para que haya menos papeleo relacionado con los pedidos. La
simplificacin de la burocracia y de la gestin de las existencias, junto con las
entregas en cadena, son algunos de los cambios necesarios para facilitar los
vnculos con el proveedor.
Los principales requisitos que deben cumplir los vnculos con los proveedores
son:
Alto nivel de calidad.
Reduccin de las cantidades de los pedidos.
Ms cortos y ms fiables tiempos ciclo.
De esta forma, se contribuye a disminuir los niveles de inventario y la
incertidumbre respecto al proveedor de los tiempos ciclo. Si se puede asegurar
que el proveedor entregar productos de alta calidad a tiempo, se podr reducir el
stock de seguridad, junto con la necesidad de inspeccionar los productos que se
reciban, y no habr ninguna interrupcin de la produccin a causa de artculos de
calidad deficiente o de retrasos en las entregas.
El enfoque del JIT resalta la necesidad de buscar una sola fuente de suministro.
De hecho, subraya continuamente la necesidad de tener un solo proveedor que
suministre varias piezas de una familia de productos, aumentando as el volumen
por proveedor y reduciendo el nmero de proveedores. De esta forma, se
estimular al proveedor para que haga la inversin necesaria para mejorar sus
procesos de fabricacin. Con frecuencia, las organizaciones que estn
implantando el JIT enviarn un equipo de trabajo a los proveedores
(especialmente a los proveedores pequeos) para estudiar sus procesos de
fabricacin y recomendar cambios.
Distribuciones Justo a Tiempo
Las Distribuciones Justo a Tiempo pueden ser de dos tipos:
Una lnea de flujo semejante a una lnea de montaje.
Una distribucin por proceso o taller de trabajo.
En la distribucin en lnea se disponen en secuencia el equipo y las estaciones de
trabajo. En la distribucin por proceso, el objetivo es simplificar el manejo de
materiales y crear rutas normales que enlacen el sistema con movimiento
frecuente de materiales.
Cuando la demanda es continua y estn relativamente equilibradas las tareas de
cada secuencia de trabajo, es posible colocar las estaciones de trabajo una junto
a otra. En teora cuando se toma cierta cantidad de productos del extremo final de
la lnea, el sistema opera arrastrando la lnea para reemplazar las unidades que
se quitaron. En la prctica significa que el movimiento y la produccin de piezas
se efectan a un ritmo programado ms o menos fijo, pero slo cuando cada
trabajador ha terminado y liberado la pieza.
En el caso de agrupacin por funcin, el arrastre se obtiene por medio de un
procedimiento de manejo de materiales.
Reduccin de Distancia
Para reducir la distancia entre las estaciones de trabajo es necesario realizar los
siguientes implementos en el rea de produccin:
Se deben colocar las mquinas en sucesin.
Fabricacin celular.
Produzca una porcin en un momento.
Obreros entrenados y multi-experimentados.
Seguir el tiempo del ciclo. Permitir a los operarios estar de pie y dar una
vuelta mientras se encuentran trabajando.
Usar mquinas pequeas y especializadas.
Adems es muy positivo implementar la metodologa de las 5S para mejorar la
estacin de trabajo:
Seiri: separar/seleccionar
Seiton: Organizar
Seiso: Limpiar
Siketsu: estandarizar
Shitsuke: disciplina/hbito.
Un mtodo importante tambin que se ocupa para reducir las distancias es el
Manejo de Multiprocesos. El Multiproceso consiste en que un operador es
responsable de varios procesos en una clula. Algunos puntos que deben ser
conscientes son: hacer uso eficiente de la clula de manufactura en U y utilizar los
operarios multi-experimentados.
Mayor Flexibilidad
La Distribucin de Maquinas y Trabajadores Multifuncionales, permiten tener una
fuerza de trabajo muy flexible, los cuales deben de ser bien entrenados y tener
una gran versatilidad que se logra a travs de la rotacin del trabajo y
continuamente se evalan y revisan los estndares y rutinas de operacin, y las
maquinas podrn ser colocadas en distribuciones en forma de "U" donde la
responsabilidad de cada trabajador ser aumentada o disminuida dependiendo de
las operaciones estndares.
Las operaciones estndares significan mayor flexibilidad para producir con calidad
y reducir los costos a travs de las reglas eficaces y mtodos de colocacin de
personas, productos y mquinas. Las bases para las operaciones eficaces son:
Seguir con las ecuaciones durante todo el ciclo interesado.
La cantidad diaria requerida = cantidad mensual que se necesita / das
trabajados por mes.
Tiempo de ciclo = Horas de trabajo por da / Cantidad diaria requerida.
Sucesin de trabajo
Accin en mano normal
Usar mapas de funcionamiento
La mayor flexibilidad de produccin se logra tambin con el mejoramiento de
actividades, las cuales son enfocadas a reducir costos, mejorar productividad,
reducir la fuerza de trabajo, mejorar la moral de los empleados. Este
mejoramiento se realiza a travs de equipos de trabajo y sistemas de
sugerencias.
Los Sistemas de Control Visual permiten mayor flexibilidad ya que monitorean el
estado de la lnea y el flujo de la produccin. Con sistemas muy sencillos, por
ejemplo, algunas luces de diferentes colores que indiquen algunas anormalidades
en la lnea de produccin. Algunos otros controles visuales como hojas de
operaciones, tarjetas de KANBAN, displays digitales, etc.
Inventario
Una de las ventajas que ofrece el Sistema Justo a Tiempo, es la reduccin de
inventarios, tiempo y costo de produccin, al mismo tiempo que mejora la calidad
de los productos y servicios.
Los principios de la administracin de inventarios JIT, estn encaminados a lograr
lo siguiente:
Reducir los tamaos de lote e incrementar la frecuencia de las rdenes.
Reducir el inventario de seguridad.
Reducir los costos de adquisicin.
Mejorar el manejo de materiales.
Buscar cero inventarios.
Buscar proveedores confiables.
Reduccin de la Variabilidad
La variabilidad es toda la desviacin de un proceso ptimo que entrega un
producto perfecto, todas las veces. Si hay menos variabilidad en un sistema,
habr menos desperdicios. La mayor parte de la variabilidad se debe a la
tolerancia del desperdicio o a la mala administracin. La variabilidad se presenta
porque:
Los empleados, las mquinas y los proveedores producen unidades que no
cumplen con los estndares, llegan tarde o no llegan en la cantidad debida.
Los diseos o las especificaciones de ingeniera no son precisos.
El personal de produccin intenta fabricar antes de que estn completos
los diseos o las especificaciones.
Se desconocen las demandas del cliente.
La variabilidad puede cuantificarse en trminos monetarios. La filosofa de mejora
continua de Justo a Tiempo permite eliminar la variabilidad. Cuando la variabilidad
desaparece, es posible mover los materiales correctos Justo a Tiempo para su
uso.
Los administradores reducen la variabilidad ocasionada por factores internos y
externos, con el propsito de lograr que los materiales se muevan Justo a Tiempo.
Reduccin del Tamao del Lote
Uno de los resultados de buenos tiempos de preparacin o alistamiento de
materiales, reside en la posibilidad de manejar lotes pequeos. El tamao ptimo
de los lotes es un producto.
La reduccin del tamao del lote significa eliminar el desperdicio que se genera
por la inversin en el inventario.
La organizacin produce muy eficientemente a travs de lotes pequeos. La
reduccin del tamao de los lotes se vuelve de gran ayuda para reducir el nivel
del inventario y su costo.
Una orden de tamao ms pequeo aumenta la cantidad de rdenes y el costo
total de ordenar, pero disminuye el inventario promedio y el costo total de
mantener.
Reduccin del Costo de Preparacin
Tanto el inventario, como su costo de mantener, bajan cuando disminuyen el punto
de reorden y el nivel mximo de inventario.
Como el inventario requiere incurrir en un costo de ordenar o de preparacin, que
se debe aplicar a las unidades producidas, los administradores tienden a comprar
o producir pedidos grandes. Cuando el pedido es grande, cada unidad adquirida o
pedida slo absorbe una pequea parte del costo de preparacin.
En consecuencia, la manera de disminuir el tamao de los lotes y reducir el
inventario promedio, es bajando el costo de preparacin, que a su vez disminuye
la cantidad ptima a ordenar.
El costo de preparacin est estrechamente relacionado con el tiempo de
preparacin. Los lotes pequeos reducen significativamente el costo de
preparacin.
Los lotes de tamao ms pequeos deben ir acompaados por tiempos de
preparacin ms cortos.
Conforme bajan los costos de preparacin, bajan los costos del inventario. Es
necesario reducir los tiempos de preparacin sustancialmente para bajar los
costos de operacin de la organizacin.
Los tiempos de preparacin reducidos son un componente importante del Justo a
Tiempo.
Mtodo de Jalar del Flujo de materiales (Kanban)
En un sistema de produccin en lnea sencilla, el sistema pull consiste en que un
producto en proceso no sea pasado a la operacin siguiente hasta que se libere,
de esta manera solo se produce lo que se demanda, evitando los cuellos de
botella. El sistema de jalar la produccin equilibra las actividades de una lnea de
produccin y no genera inventarios en proceso.
Mtodo de Jalar del Flujo de materiales (Kanban) es una herramienta de
comunicacin para la produccin por lotes en el sistema de justo a tiempo. Se
agrega un kanban, que significa cartn de seales en japons, a un determinado
nmero de partes o productos en la lnea de produccin, dando instrucciones de la
entrega de una determinada cantidad. Cuando todas las partes han sido utilizadas
el kanban se devuelve a su origen, en donde se convierte en una orden para
producir ms.
Los kanban recogen informacin elemental sobre el elemento a que se refieren,
la cantidad, el lugar de origen y el de destino. Lo ms notorio es que la informacin
que contiene el kanban no cambia durante el proceso de produccin. La misma
tarjeta puede rotar mltiples veces hacia atrs y hacia adelante entre dos
estaciones de trabajo consecutivas.
Los kanban no sirven para programar la produccin, sino para sistematizar el
funcionamiento del sistema Pull. No hay produccin ni traslado de materiales o
componentes si no lo respalda un kanban.
En un sistema simple, existen dos tipos de kanban: de produccin y de transporte.
JAT en el Sector Servicios
El sistema Justo a Tiempo, es muy estratgico en una organizacin de servicios,
porque cumple la misin de detectar las prioridades de servicios que presta la
empresa, de mejorar estos de tal forma que sean de alta calidad.
La operacin de la organizacin de servicios se vuelve ms efectiva, porque sus
rdenes de trabajo estn dirigidas a prestar servicios en escala pequea, de tal
forma, que se cumpla con la demanda, en un tiempo reducido y con un costo muy
reducido.
La aplicacin de la filosofa de justo a tiempo en la organizacin de servicio, tiene
como propsito la reduccin de costos en la operacin, as como disminuir el
tiempo, la mano de obra y la energa, y adems volver efectivo y eficiente el
servicio que se est prestando.
Con la aplicacin de la filosofa de Justo a Tiempo en las actividades de las
Organizaciones de servicios, se logran los siguientes aspectos:
Sincronizacin y equilibrio.
Mayor flexibilidad en las operaciones de servicios.
Se fomenta y se establece el respeto al factor humano de la organizacin.
Se implanta el proceso de mejora continua en los servicios.
Atencin por la limpieza.
Simplificacin del flujo de operaciones de servicios.
Revisin de los equipos de servicios.