Resumen del Paper What is Strategy? Por Mihael Porter !"##$%
El presente trabajo constituye un resumen de la nota titulada Qu es Estrategia? del Profesor Michael Porter publicada en la Harvard Bussines evie! en "##$% En sta plantea las diferencias entre E&iaia 'perati(a y Estrategia& los re'uerimientos para 'ue una estrategia se constituya en una ventaja competitiva sustentable& la vinculaci(n entre estrategia y crecimiento rentable y el papel de los l)deres en la definici(n e implementaci(n de las pol)ticas estratgicas empresariales% I) *a e&iaia operati(a no es estrategia Por casi dos dcadas& los gerentes han estado aprendiendo nuevas reglas de juego* fle+ibilidad para responder a los cambios& calidad total& benchmar,ing& etc% El posicionamiento& 'ue alguna ve- fue el centro de la estrategia& se recha-a como demasiado est.tico para los cambiantes mercados y tecnolog)as del presente% /eg0n el nuevo dogma& los rivales pueden copiar r.pidamente cual'uier posici(n de mercado y la ventaja competitiva es& a lo sumo& temporal% /in embargo& estas creencias son semiverdades peligrosas y est.n conduciendo a un n0mero cada ve- mayor de compa1)as por la pendiente de una competencia mutuamente destructiva% 2a ra)- del problema es la falta de distinci(n entre eficacia operativa y estrategia% 3un'ue las mejoras operativas resultantes de la aplicaci(n de un notable n0mero de herramientas gerenciales& han sido a menudo dr.sticas& muchas compa1)as se han visto frustradas por su incapacidad de convertir esas ganancias en rentabilidad sostenible% 4 poco a poco& casi imperceptiblemente& las herramientas gerenciales han tomado el lugar de la estrategia% 5onforme los gerentes se esfuer-an por mejorar en todos los frentes& se alejan cada ve- mas de las posiciones competitivas viables% " E&iaia operati(a+ ,eesaria pero no su&iiente 6anto la eficacia operativa como la estrategia son esenciales para un desempe1o superior% /i embargo& ambas funcionan en formas muy distintas% 7na empresa puede superar en el desempe1o a sus rivales s(lo si logra establecer una diferencia 'ue pueda mantener% 8ebe brindar un mayor valor a los clientes o crear un valor comparable a menor costo& o hacer ambas cosas% 2a eficacia operativa 9E:; significa ejecutar actividades similares <mejor= 'ue los rivales% >ncluye la eficiencia& pero no se limita a ella% En contraste& el posicionamiento estratgico significa ejecutar actividades <diferentes= de la de los rivales& o ejecutar actividades similares en <formas diferentes=% 2as diferencias en la eficacia operativa constitu)a el n0cleo del desaf)o japons a las compa1)as occidentales en la dcada del ?@A% 2os japoneses estaban tan avan-ados en cuanto a eficacia operativa& 'ue pod)an ofrecer simult.neamente menor costo y calidad superior 'ue sus rivales% 3l menos durante la 0ltima dcada& los gerentes se han preocupado por aumentar la eficacia operativa% Mediante programas tales como gerencia para la calidad total& competencia basada en el tiempo y benchmar,ing& han cambiado la forma en 'ue ejecutan las actividades a fin de eliminar la ineficiencia& aumentar la satisfacci(n del cliente y lograr pr.cticas (ptimas% El aumento constante de la eficacia operativa es necesario para lograr una rentabilidad superiorB sin embargo& por lo general no es suficiente% Pocas empresas han competido e+itosamente con base en la eficacia operativa a lo largo de un per)odo e+tenso& y cada d)a se hace m.s dif)cil mantenerse delante de los rivales% 2a causa m.s evidente es la r.pida difusi(n de las pr.cticas (ptimas% 2os competidores pueden imitar r.pidamente las pr.cticas gerenciales& las nuevas tecnolog)as& las mejoras de los insumos y las formas superiores de satisfacer las necesidades de los clientes% 2a competencia de eficacia operativa ampl)a la frontera de productividad& elevando los est.ndares para todos% /in embargo& aun'ue esa competencia produce un aumento absoluto de la eficacia operativa& no produce una mejora relativa para nadie% C 2a segunda ra-(n por la cual la mayor eficacia operativa es insuficiente es m.s sutil y enga1osa% 5uanto m.s practican las compa1)as el benchmar,ing& m.s se parecen unas a otras% 5uanto m.s trasladan las compa1)as rivales algunas de sus actividades a terceros en el e+terior 'ue son eficientes& m.s genricas se vuelven esas actividades% 2a competencia basada 0nicamente en la eficacia operativa es mutuamente destructiva& conduciendo a guerras de desgaste 'ue s(lo pueden frenarse al limitar la competencia% 6ras una dcada de impresionantes aumentos en la eficacia operativa& muchas compa1)as est.n enfrentando rendimientos decrecientes% Poco a poco los gerentes han dejado 'ue eficacia operativa tome el lugar de la estrategia% El resultado es una competencia de suma cero& precios est.ticos o en declinaci(n y presiones sobre los costos 'ue ponen en peligro la capacidad de las empresas para invertir en el negocio a largo pla-o% II) *a estrategia se -asa en ati(idades .nias 2a estrategia competitiva significa ser diferente% Quiere decir escoger deliberadamente un conjunto distinto de actividades para brindar una me-cla 0nica de valor% 2a mayor)a de los gerentes describe el posicionamiento en trminos de sus clientes& sin embargo& la esencia de la estrategia yace en las actividades* decidir reali-ar las actividades de manera distinta& o ejecutar actividades diferentes de los rivales% 8e otra manera& la estrategia no es mas 'ue un lema de mercadeo 'ue no resistir. la competencia% 'r/genes de las posiiones estrat0gias 2as posiciones estratgicas surgen de tres fuentes 'ue no son mutuamente e+cluyentes y 'ue a menudo se superponen% Primero& el posicionamiento puede basarse en generar un subconjunto de productos o servicios de una industria% 4o llamo a esto& afirma Michael Porter& posicionamiento basado en la variedad& por'ue se fundamenta en escoger variedades de productos o servicios D particulares en lugar de segmentos de clientes% 5omo ejemplo se cita en el mencionado art)culo a la compa1)a Eiffy 2ube >nternational 'ue se especiali-a en lubricantes para automotores y no ofrece otros servicios de mantenimiento o reparaci(n& brindando un servicio m.s r.pido y a menor costo 'ue un taller convencional% 7na segunda base para el posicionamiento es satisfacer la mayor)a o la totalidad de las necesidades de un grupo particular de clientes% 3 esto Porter lo llama posicionamiento basado en las necesidades& 'ue se acerca mas al pensamiento tradicional respecto a elegir como objetivo un segmento de clientes% 3 modo de ejemplo se cita a >,ea& 'ue ofrece en enormes tiendas& muebles modulares listos para ensamblar& tratando de satisfacer todas las necesidades de clientes dispuestos a cambiar servicio por costo% 2a mayor)a de los gerentes conciben en forma intuitiva su negocio en trminos de necesidades de los clientes 'ue ellos est.n satisfaciendo% Fo obstante& un elemento cr)tico del posicionamiento basado en las necesidades no es en absoluto intuitivo& y a menudo se lo pasa por alto% 2as diferencias en las necesidades no se convertir.n en posiciones significativas a menos 'ue el conjunto (ptimo de actividades para satisfacerla tambin difiera% /i ese no fuera el camino& todos los competidores podr)an satisfacer las mismas necesidades& y no habr)a nada 0nico ni valioso respecto al posicionamiento% 2a tercera base para el posicionamiento es segmentar a los clientes 'ue son accesibles en distintas formas% 3un'ue sus necesidades son similares a las de otros clientes& la configuraci(n (ptima de actividades para alcan-arlos es distinta% 3 esto Porter le llama posicionamiento basado en el acceso% El acceso puede ser funci(n de la ubicaci(n geogr.fica o la escala de un cliente& o de cual'uier otra cosa 'ue re'uiera un conjunto diferente de actividades para alcan-ar a los clientes de forma (ptima% 5omo ejemplo se cita a 5armi,e 5inemas& 'ue maneja cines 0nicamente en ciudades y pueblos con menos de CAA%AAA habitantes% Esto le permite compras centrali-adas& mercadeo personali-ado& ofertas de productos acordes a preferencias particulares& etc% 7na ve- definido el posicionamiento& ahora podemos empe-ar a responder la pregunta Qu es la estrategia? 2a estrategia es la creaci(n de una posici(n 0nica G y valiosa& 'ue implica un conjunto diferente de actividades% /i s(lo hubiera una posici(n ideal& no habr)a necesidad de estrategia% 2as empresas enfrentar)an un imperativo simple* ganar la carrera por descubrir y adue1arse de la posici(n% III) Una posii1n estrat0gia sosteni-le re2uiere disyunti(as /in embargo escoger una posici(n 0nica no es suficiente para garanti-ar una ventaja sostenible% 7na posici(n valiosa atraer. imitaci(n por parte de los 'ue ya est.n en el mercado& 'ue probablemente la copiar.n% Por ello& una posici(n estratgica& no es sostenible a menos 'ue e+istan disyuntivas respecto a otras posiciones% Estas disyuntivas se presentan cuando las actividades son incompatibles% 8icho en forma sencilla& una disyuntiva significa 'ue para 'ue haya mas de una cosa se re'uiere menos de la otra% 3 modo de ejemplo& una aerol)nea puede decidir servir comidas en sus vuelos& agregando costos y aumentando el tiempo de rotaci(n& o puede decidir no hacerlo& pero no puede hacer ambas cosas sin tener grandes ineficiencias% 2as disyuntivas crean la necesidad de escoger y protegen contra los competidores 'ue se reposicionan y contra los 'ue 'uieren una posici(n ambigua% 2as disyuntivas surgen por tres ra-ones% 2a primera es la inconsistencia en la imagen empresarial% 2a segunda surge de las mismas actividades* diferentes posiciones re'uiere diferentes actividades& diferentes conductas del personal& otras habilidades& diferentes sistemas de administraci(n& etc% Hinalmente& las disyuntivas surgen de l)mites a la coordinaci(n y al control interno* al decidir la alta gerencia como competir& aclara las prioridades y evita confusiones en su personal% 2as disyuntivas de posicionamiento son omnipresentes en la competencia y resultan esenciales para la estrategia% 5rean la necesidad de escoger y limitan deliberadamente lo 'ue una empresa ofrece% 8esalientan las pr.cticas ambiguas o el reposicionamiento por'ue los competidores 'ue aplican esos mtodos socavan sus estrategias y degradan el valor de sus actividades% 8urante la 0ltima dcada& conforme los gerentes han ido mejorando la eficacia operativa& han adoptado la idea de 'ue eliminar las disyuntivas es algo bueno% /in I embargo& si no hay disyuntivas las empresas nunca tendr.n una verdadera ventaja sostenible% /(lo tendr.n 'ue limitarse a correr para mantenerse en el mismo lugar% 3l regresar a la pregunta Qu es la estrategia?& Jemos 'ue las disyuntivas agregan una nueva dimensi(n a la respuesta% 2a estrategia es hacer elecciones para competir% 2a esencia de la estrategia es decidir lo 'ue no se har.% /in disyuntivas no habr)a necesidad de elegir y por tanto no se necesitar)a estrategia% 5ual'uier idea buena podr)a imitarse r.pidamente& y otra ve-& el desempe1o depender)a totalmente de la eficacia operativa% I3) El a4uste impulsa la (enta4a ompetiti(a y la sosteni-ilidad 2as elecciones de posicionamiento no solo determinan 'ue actividades ejecutar.n una compa1)a y como configurar. las actividades individuales& sino tambin la forma en 'ue las actividades se relacionan entre s)%% Mientras 'ue la eficacia operativa tiene 'ue ver con el logro de e+celencia en las actividades o funciones individuales& la estrategia se relaciona con combinar actividades% El ajuste e+cluye a los imitadores& creando una cadena 'ue es tan fuerte como su eslab(n mas fuerte% Esa es la forma en 'ue el ajuste estratgico crea ventaja competitiva sustentable y rentabilidad superior% A4uste y sosteni-ilidad El ajuste estratgico entre muchas actividades es fundamental& no solo para la ventaja competitiva sino para la sostenibilidd de esa ventaja% Es m.s dif)cil 'ue un rival pueda copiar una serie de actividades entrela-adas& 'ue simplemente imitar un enfo'ue particular de fuer-a de ventas& e'uiparar una tecnolog)a de proceso o reproducir un conjunto de caracter)sticas de producto% 7n competidor 'ue trata de copiar un sistema de actividades gana poco imitando solamente ciertas actividades y no la totalidad% K Por ello& las posiciones estratgicas deben tener un hori-onte de una dcada o m.s& no de un ciclo de planeamiento ya 'ue la continuidad fomenta las mejoras en las actividades individuales y el ajuste& permitiendo a una organi-aci(n crear aptitudes y destre-as 0nicas ajustadas a su estrategia& a la ve- 'ue refuer-a su identidad% Qu es la estrategia? 3hora podemos completar la respuesta a esta pregunta% Estrategia es crear ajuste entre las actividades de una compa1)a% El +ito de una estrategia depende de hacer bien muchas cosas& no s(lo unas cuantas& e integrarlas% /i no hay ajuste entre actividades no hay estrategia distintiva y hay poca sostenibilidad% 2a administraci(n vuelve a ser la simple tarea de supervisar funciones independientes& y la eficacia operativa determina el desempe1o relativo de la organi-aci(n% 3) Redesu-rir la estrategia Por 'u tantas compa1)as no tienen una estrategia? Por 'u los gerentes se abstienen de hacer elecciones estratgicas? 2os gerentes han llegado a confundirse respecto a la necesidad de hacer elecciones% Puede parecer 'ue una empresa bien manejada debe ser capa- de superar a sus rivales ineficaces en todas las dimensiones a la ve-% Habiendo sido ense1ados por pensadores populares de gerencia 'ue ellos no tienen 'ue hacer elecciones& los gerentes han ad'uirido la idea 'ue escoger es una se1al de debilidad y& e+hortados en trminos de revoluci(n& corren detr.s de cada nueva tecnolog)a 'ue aparece% 3trapados en la carrera por lograr eficacia operativa& muchos gerentes simplemente no entienden la necesidad de tener una estrategia% $ *a trampa del reimiento Entre todas las influencias& el deseo de crecer tiene 'ui-. el efecto m.s perjudicial sobre la estrategia% /ervir a un grupo de clientes y e+cluir a otros& por ejemplo& plantea un l)mite 'ue parece limitar el crecimiento% 2os gerentes se ven constantemente tentado a tomar medidas 'ue sobrepasan esos l)mites pero 'ue erosionan la estrategia empresarial% 2os arreglos y las inconsistencias en la b0s'ueda de crecimiento& erosionar.n la ventaja competitiva 'ue una empresa ten)a con sus variedades originales o sus clientes objetivo% 5reimiento renta-le 6ras una dcada de reestructuraci(n y reducci(n de costos& muchas compa1)as est.n poniendo atenci(n en el crecimiento% Qu mtodos para el crecimiento preservan y refuer-an la estrategia? 3mpliamente& la prescripci(n es concentrarse en profundi-ar la posici(n estratgica mas bien 'ue e+tenderla y hacer arreglos% Profundi-ar una posici(n es hacer las actividades de la compa1)a m.s distintivas& fortalecer el ajuste y comunicar mejor la estrategia a los clientes 'ue la deban valorar% Muchas empresas caen en la tentaci(n de perseguir el crecimiento f.cil agregando productos o servicios sin adaptarlos a su estrategia% 7na compa1)a puede crecer r.pido& y en forma mucho m.s rentable& enfocando mas en las necesidades y variedades en 'ue es distintiva 'ue tratando de triunfar en campos de crecimiento potencialmente mas alto& en los 'ue la compa1)a carece de particularidad% @ El papel de los l/deres El desaf)o de elaborar o restablecer una estrategia clara es principalmente organi-acional y depende de los l)deres% En muchas empresas el lidera-go ha degenerado en lograr mejoras operativas y en hacer tratos& e+presa Michael Porter% /in embargo& el papel del l)der es m.s amplio y mucho mas importante% 2a gerencia general es mas 'ue la administraci(n de funciones individuales% /u n0cleo es la estrategia* definir y comunicar la posici(n particular de la compa1)a& hacer elecciones y lograr ajuste entre las actividades% 2a estrategia hace igualmente importante lo 'ue no se hace 'ue lo 'ue s) debe hacerse% 8e hecho& la fijaci(n de l)mites es otra funci(n de los l)deres% 8ecidir a 'ue grupo objetivo de clientes& variedades y necesidades debe servir la compa1)a es fundamental para desarrollar una estrategia% Pero tambin lo es decidir no servir a otros clientes o necesidades y no ofrecer ciertos servicios o caracter)sticas% Por lo tanto una estrategia re'uiere constancia& disciplina y comunicaci(n clara% 8e hecho& una de las funciones m.s importantes de una estrategia e+pl)cita y comunicada es guiar a los empleados al hacer elecciones 'ue surgen debido a disyuntivas en sus actividades individuales y en las decisiones cotidianas% 3umentar la eficacia organi-acional es parte necesaria de la administraci(n& pero no es estrategia% 3l confundir las dos& los gerentes han regresado& sin proponrselo& a una forma de pensar respecto de la competencia 'ue est. impulsando a muchas empresas hacia la convergencia competitiva& lo 'ue no es inevitable y a nadie favorece% 2os gerentes deben distinguir claramente la eficacia operativa de la estrategia% 3mbas son esenciales& pero las dos agendas son distintas% 2a agenda operativa implica una mejora continua en todas partes% Hallar en esto hace vulnerables incluso a las empresas 'ue tienen buena estrategia% 2a agenda estratgica es el lugar correcto para definir una posici(n 0nica& hacer elecciones claras y fortalecer el ajuste% 2a misma demanda disciplina y continuidad* sus enemigos son la distracci(n y el arreglo% #