Direccin:

Podemos que la direccin: Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones; para la

discusin de este papel s debe saber como es el comportamiento de la gente, como individuo y como
grupo. De manera apropiada para alcanzar los objetivos de una organizacin.
Segn Cluester Bornor; considera la direccin como:
"El considerar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo". Se hace notar
debido que es l parte esencial y central de la administracin, a la cual se debe ordenar los dems
elementos.
En fin la direccin es guiar a un grupo de individuos para lograr los objetivos de la empresa.
Teora X: La mayora de las personas no le gusta el trabajo y no asume responsabilidades. Y es
necesario que estn vigiladas, controladas para lograr los objetivos.
Teora Y: Las personas que le gusta el trabajo y que se desempean buscan responsabilidades y se
muestran muy crticos en sus labores.
Teora Z: Est teora se basa en la cultura de la regin en donde se encuentra la empresa y en la
organizacin de la misma, es decir, que toma la productividad como una cuestin de organizacin
social.
La comunicacin es una de las facilidades de las actividades administrativas.
Las preguntas ms comunes de la comunicacin son:
1. Aumentar la aceptacin de las reglas organizacionales de los subordinados
2. Obtener mayor declinacin a los objetivos organizacionales.
Tomaremos en cuenta los tipos de comunicacin que pueden existir en los campos de trabajo:
1.
2. Informal: Parte simplemente
3. Formal: Parte simplemente resmenes
4. Ascendente: Parte del nivel ms bajo hasta el nivel ms alto
5. Descenderte: Va desde el nivel ms alto hasta el ms bajo
6. Verbal: Se da a travs de personas.
1.
2. DIRECCIN
1.1- Concepto:
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales.
La relacin y el tiempo son fundamentales para las actividades de la direccin. De hecho, la
direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que
trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les unan
para lograr el futuro surge de los pasos de la planificacin y la organizacin. Los gerentes al
establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos.
Es el planteamiento, organizacin, direccin y control de las operaciones de la empresa, a fin
de lograr los objetivos que esta persigue y as mismo, los pueda alcanzar.
Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de fincar los
objetivos, alcanzarlos, determinacin de la mejor manera de llevar a cabo el liderazgo y
ocuparse de la manera de planeamiento e integracin de todos los sistemas, en un todo
unificado.
La direccin debe de saber como es el comportamiento de la gente como individuos y cuando
estn en grupos y entender la forma en como operan los diferentes tipos de estructura.
Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y
entendimientos, relaciona entre s, e integra a travs de los procesos de unin apropiados a
todos los elementos del sistema organizado de una forma calculada para alcanzar los objetivos
de una organizacin.
La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se lograr la realizacin efectiva
de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones,
ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultnea que
se cumplan en la forma adecuada todas las rdenes emitidas.
Este es el punto central y ms importante de la administracin, pero quiz en el que existe mayor
nmero de discrepancias, aunque stas sean accidentales. As, por ejemplo, unos llaman a este
elemento actuacin, otra ejecucin. Terry define la actuacin como "hacer que todos los miembros del
grupo se propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la organizacin, hechos por el jefe
administrativo"
Por su parte, Koontz y ODonnell adoptan el trmino direccin, definiendo sta como "la funcin
ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados"
Fayol define la direccin indirectamente al sealar: "Una vez constituido el grupo social, se trata de
hacerlo funcionar: tal es la misin de la direccin, la que consiste para cada jefe en obtener los
mximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en inters de la empresa".
1.4.- IMPORTANCIA.
La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se deben subordinar y ordenar
todos los dems elementos.
En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo para bien realizar. De nada sirven
tcnica complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra una buena ejecucin, la
cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una buena direccin, en tanto sern
todas las dems tcnicas tiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor.
Y es que todas las etapas de la mecnica administrativa se ordenan a preparar las de las dinmicas, y
de stas la central es la direccin; por ello puede afirmarse que es la esencia y el corazn de lo
administrativo.
1.5-. ELEMENTOS.
El Jefe: Es aquel que tiene la funcin de dirigir.
Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe.
La Situacin: Es el momento donde se lleva a cabo la direccin.
Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos, propuestas o trabajos

2.- TEORAS.
Segn Douglas Magregor
Teora X
Teora Y
Teora Z
2.1-. Supuesto de la Teora X
1. A las personas que bsicamente les disgustan el trabajo son perezosas y erutarn el trabajo si es
posible
2. Debido a su pereza y disgusto por el trabajo la gente debe ser cohesionada, amenazada y
estrechamente dirigida y controlada (administrada) para asegurar un mnimo de desempeo
3. A la mayora de la gente le agrada ser administrada con polticas, reglas y estrecho control por
alguien en un puesto autoritario.
4. La mayora de las personas son pasivas aceptan poco riesgo y en consecuencia prefieren la
seguridad en el trabajo a cualquier otro elemento a la vida del trabajo.
2.2-. Teora Y
Es lo contrario a la teora X, en sta las personas les gusta asumir responsabilidades.
a. Las personas no rehuyen del trabajo, porque les agrada hacerlo, el trabajo es tan natural como
cualquier de las necesidades bsicas.
b. Dado el ambiente adecuado, las personas buscaran responsabilidades, sern muy creativas en el
trabajo.
c. Cuando los objetivos organizacionales son consecuente con los objetivos personales, las
personas se sentir motivados a trabajos y a ejerce sustancial auto direccin y control.
d. La forma como se comprometen las personas a los objetivos organizacionales est en funcin
de la recompensa que recibe para su realizacin.
2.3-. Teora Z
Fue ideada por Quchi de origen Japons demuestra que la produccin es ms una cuestin de
administracin de persona que de teora mucho ms de gestin humana sustentada en filosofa y
cultura organizacional adecuada, que de enfoques tradicionales basado en la organizacin.
En Japn se tomas ms en cuenta el proceso decisorio a participativo que se hace a travs de un
consenso donde todo el equipo decide como se va a trabajar, es decir que la productividad es una
cuestin de organizacin social y de responsabilidad comunitaria donde se toma en cuenta como base
la cultura empresarial.
3.- La Comunicacin.
Es uno de los facilitadotes ms importantes administrativas. Sin ella no se puede intercambiar ideas y
experiencias. Un gerente transmite ideas e informacin de su mente hacia otras mentes, lo que piensa
de otra persona estimula la comunicacin.
El gerente astuto, sabe que la gente est influenciada por muchos factores y postoma en cuanta al
interactuar con ella. La comunicacin es necesaria en todas as relaciones humanas y esto conlleva a
enfrentarse con la influencia e importancia del comportamiento humano. Y puede llegarse el caso de
que la comunicacin es difcil entre dos personas que no se respeten o agradan una a la otra.
La comunicacin capacita al gerente para obtener datos para la toma de decisiones, para ayudarse a
identificar problemas y saber que acciones son necesarias. Por lo que la comunicacin es un medio, no
un fin, hace posible el proceso administrativo, ayuda a que la planeacin administrativa sea bien
ejecutada, que se ejecute eficazmente y sea seguida con diligencia, y que el control administrativo sea
aplicado con efectividad.
La comunicacin es muy importante entre el Director y sus subordinados para mejor manejo de la
empresa.
3.1-. Tipos de Comunicacin.
a. Sigue la cadena de mando de la organizacin formal. Para cualquiera de esa comunicacin de
transmisin, est prescrita y estipulada la designacin formal y la sancin oficial. Esto puede
incluir rdenes ejecutivas respecto a nuevos sistemas de bonos o planes de accin, informacin
tcnica para propsito de la toma de decisiones y polticas sobre procedimientos y las reglas
fijadas por los manuales o compaas.
b. Formal: Es aquella que se da de carcter formal siguiendo reglas que impone un grupo,
ejemplo: reuniones, juntas, entrevistas, etc.
Es comnmente llamada rumor o telgrafo secreto, lo utilizan los gerentes para comprender la
comunicacin formal. Este tipo de comunicacin informal puede ser til y precisa o daina
para el manejo de las personas. Se dice que hay un 80% de exactitud en los rumores, para saber
las controversias en las organizaciones.
c. Informal: Es aquella que parte simplemente de reuniones y es de carcter personal, esta
distorsiona el mensaje que se quiere dar.
d. Ascendente: Es aquella que va desde los niveles bajos de la comunicacin hasta los niveles
altos de una empresa.
e. Descendiente: Es aquella que va desde los niveles ms altos a las ms bajas, ejemplo: desde el
presidente o gerente de una empresa hasta los obreros.
f. Verbal: Es aquella que se da a travs de palabras, ejemplo: reuniones, juntas
g. Escrita: Es la que se da a travs de cartas, memorando, etc.
h. Eficiente: Intenta minimizar el tiempo y el costo. Es el esfuerzo total de intercambio de
informacin. El costo puede incurrir dinero, privacin de comodidad y la cantidad de energa y
esfuerzo gastados en la comunicacin. La comunicacin se puede considerar eficiente si el
mensaje se transmite por un canal menos costoso y por otros canales alternativos.
i. Efectivo: Comprende la mejor forma de envo y recibo de la informacin, el pleno
entendimiento del mensaje se transmite por un canal emprendida al final del intercambio de
informacin.
3.2-. Proceso de la Comunicacin
Lasswell present 5 preguntas para ayudar a entender lo esencial del proceso de la comunicacin:
Quin?: Fuente/Origen del mensaje.
Quin dice?: Smbolos verbales y no verbales que constituyen el mensaje.
En que canal?: Seleccin de la transmisin de la informacin (hablada, escrita, etc.)
A quin?: Receptor internacional o no internacional del mensaje.
A afecto de que?: Es el mensaje interpretado con exactitud y se acta en forma adecuada?
Shannon y Weaver intentaron descubrir el proceso general de la comunicacin para todas las
situaciones. Su modelo inclua los elementos bsicos de un comunicador, un codificador, un mensaje,
un medio de transmisin, un descodificador, un receptor, retroalimentacin y ruido.
4.- Liderazgo.
Es la iluminacin de la visin del hombre hacia perspectivas ms altas, el surgimiento del rendimiento
del hombre a estndares ms elevados, la construccin de la personalidad del hombre ms all de sus
limitaciones normales.
4.1.-. Accin en el grupo.
El lder que emerge de un grupo es el que es percibido por ste como el ms capaz de satisfacer las
necesidades del mismo.
4.2-. Cualidades del Liderazgo.
La teora de la cualidad caracterstica del liderazgo se concreta en el lder. Esta teora supone que la
eficiencia del liderazgo se puede explicar aislado las caractersticas o peculiaridades fsicas o
psicolgicas que diferencia al lder del grupo. Algunas de las peculiaridades ms frecuentemente de un
buen lder son:
1. Honestidad
2. Veracidad
3. Imparcialidad
4. Valor
5. Perseverancia.
Todas estas peculiaridades se consideran virtudes dentro de nuestro sistema tico. Ya que la teora de
la cualidad caracterstica implica que el grado hasta el cual un lder posee estas cualidades determina la
eficiencia, se esperara que una persona que ocupa un puesto de liderazgo tuviera estas peculiaridades.
Cmo se puede explicar entonces el abrumador poder de un lder como Adolfo Hitler?
Se puede citar numerosos ejemplos de lderes famosos que tuvieron pocas, o ninguna de las
peculiaridades mencionadas anteriormente. Alvin Gouldner repas mucha de la evidencia relacionada
con las peculiaridades y concluy; "A la fecha no hay una evidencia confiable interesada en la
existencia de las peculiaridades de liderazgo universal". Un estudio de Gordon Lippitt relacionado con
la teora de la cualidad caracterstica mostr que en 106 estudios de esta teora slo 5% de todas las
peculiaridades listadas aparecieron en cuatro o ms de ellos.
La falta inherente de esta teora es que se ve liderazgo slo como un proceso unidimensional. En
verdad, los lderes no surgen o funcionan en el vaci. El medio ambiente cultural, social y fsico juega
un papel complejo en el desarrollo y existencia de un lder.
4.3.- Estilo de Liderazgo.
Estudios dirigidos por Kart Lewin, Ronald Lippitt, y Ralph K. White de University of Iowa en 1938
enfocaron su atencin a los estilos de liderazgo. Ellos identificaron tres estilos bsicos-autocrtico,
laissez faire y democrtico. La ubicacin de la funcin de toma de decisiones surgi de estos estudios
como la diferencia principal entre los estilos de liderazgo. En general, el lder autocrtico toma todas
las decisiones; el lder laissez faire permite a los individuos en el grupo tomar todas las decisiones; y el
lder democrtico guia y anima al grupo a tomarlas. Leland P. Bradford y Ronald Lippitt describieron a
cada uno de estos lderes y sus grupos como sigue:
En resumen, la importancia de los estudios de Lewin y White se encuentra en el hecho que fueron los
primeros en estudiar el liderazgo en una forma cientfica. Sus estudios mostraron que estilos diferentes
de liderazgo produjeron reacciones distintas en el grupo. No se trat de relacionar el estilo de liderazgo
con la productividad. Su contribucin principal fue que identificaron tres estilos diferentes de
liderazgo-autocrtico-laissez faire y democrtico.
Las descripciones de los tres diferentes estilos desarrollados por Bradford y Lippitt fueron mucho ms
lejos en que trataron de relacionar el estilo de liderazgo con la productividad. Su descripcin de los
estilos democrticos es el ms conveniente y productivo para la mayora de la situaciones. Sin
embargo, como se mostrar posteriormente en este captulo, el estilo de liderazgo ms productivo
depende de la situacin en la que opera el lder.
Control:

Control
Es la funcin administrativa que consiste en medir y corregir el desempeo individual y organizacional
para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de las empresas. Implica medir el
desempeo contra las metas y los planes, muestra donde existen desviaciones con los estndares y
ayuda a corregirlas. El control facilita el logro de los planes, aunque la planeacin debe preceder del
control. Los planes no se logran por si solos, stos orientan a los gerentes en el uso de los recursos para
cumplir con metas especificas, despus se verifican las actividades para determinar si se ajustan a los
planes.
PROPSITO Y FUNCIN DEL CONTROL
El propsito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los planes tengan xito al
detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base para adoptar acciones, a fin de corregir
desviaciones indeseadas reales o potenciales.
La funcin de control le proporciona al gerente medios adecuados para checar que los planes trazados
se implanten en forma correcta.
La funcin de control consta de cuatro pasos bsicos:
Sealar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables de produccin de los
empleados, tales como cuotas mensuales de ventas para los vendedores.
Chequear el desempeo a intervalos regulares (cada hora, da, semana, mes, ao.)
Determinar si existe alguna variacin de los niveles medios.
Si existiera alguna variacin, tomar medidas o una mayor instruccin, tales como una nueva
capacitacin o una mayor instruccin. Si no existe ninguna variacin, continuar con la
actividad.
LA ESENCIA DEL CONTROL ADMINISTRATIVO
El control es la cuarta, y ltima funcin en el proceso administrativo. Al igual que la planificacin, el
control se ejerce continuamente. Por lo tanto, hay procesos de control que deben siempre estar
funcionando en una empresa.
El control se ejerce a travs de la evaluacin personal, los informes peridicos de desempeo (o de
resultados reales, como tambin se les denomina) e informes especiales. Bajo otro enfoque, se
identifican los tipos de control como sigue:

1. Control preliminar
(a travs de la
alimentacin adelantada)


2. Control coincidente
(generalmente a travs de informes peridicos
de desempeo)

3. Control por retroalimentacin



Se ejerce previamente a la accin para asegurar que
se preparen los recursos y el personal necesarios y
se tengan listos para iniciar las actividades.

Vigilar (mediante la observacin personal e
informes) las actividades corrientes para asegurar
que se cumplan las polticas y los procedimientos,
sobre la marcha.

Accin a posteriori (replanificacin), concentrando
la atencin sobre los resultados pasados para
controlar las actividades futuras.

Un proceso de control corriente, cuyo propsito sea ayudar a vigilar las actividades peridicas de un
negocio y de cada centro de responsabilidad, consta de las siguientes fases:
Comparar el desempeo (resultados reales) con las metas y normas planificadas.
Preparar un informe de desempeo que muestre los resultados reales, los resultados
planificados y cualquier diferencia entre ambos.
Analizar las variaciones y las operaciones relacionadas para determinar las causas subyacentes
de las variaciones.
Desarrollar cursos de accin opcionales para corregir cualesquier deficiencia y aprender de los
xitos.
Hacer una seleccin (accin correctiva) del men de alternativas y ponerla en prctica.
Hacer el seguimiento necesario para evaluar la efectividad de la correccin; continuar con la
alimentacin adelantada para efectos de replanificacin.
El control eficaz exige la alimentacin adelantada. En otras palabras, se supone que los objetivos, los
planes, las polticas y las normas se han desarrollado y comunicado a aquellos gerentes que tienen las
correspondientes responsabilidades de desempeo. Por lo tanto, el control debe necesariamente
apoyarse en el concepto de la retroalimentacin, el cual exige mediciones del desempeo y dispara la
accin correctiva prevista para asegurar el logro de los objetivos. Cuando los planes se hacen
operacionales, debe ejercerse el control para medir el avance. En algunos casos, el control tiene
tambin como resultado la modificacin de los planes y metas anteriores o la formulacin de nuevos
planes, cambios en la operacin y reasignacin de la gente. Deben desarrollarse mtodos de control
para las caractersticas particulares de la operacin y la estructura de organizacin.
Un importante aspecto de control que a menudo se pasa por alto es su relacin con el momento de la
accin. El control no puede ser a posteriori; por ejemplo, un desembolso ya efectuado o una
ineficiencia ya cometida no puede deshacerse. Por lo tanto, debe aplicarse un control eficaz en el
momento de la accin o cuando se asuma el compromiso. Este concepto sugiere que el gerente
responsable de ciertas acciones debe empearse en alguna forma de control previo (a priori); para
hacer tal cosa, los objetivos, los planes, las polticas y las normas deben haber sido comunicados al
gerente y plenamente comprendidos por ste con la anticipacin necesaria.
La comparacin de los resultados reales con las metas y normas planificadas constituye una medicin
de la efectividad del control durante un perodo pasado especificado, el cual constituye la base para
una eficaz retroalimentacin. Los hechos que se muestran en un informe de desempeo no pueden ya
cambiarse; sin embargo, la medicin histrica puede conducir a un mejoramiento del control en el
futuro. El concepto importante aqu es que los objetivos, las polticas y las normas cumplen dos
necesidades bsicas en el proceso global de control, a saber:
La alimentacin adelantada - que constituye una base para el control en el momento de la
accin
La retroalimentacin - que representa una base para la medicin de la eficacia del control
posteriormente a la accin. Adems la retroalimentacin sirve para la replanificacin.



CONTROL COMO UN SISTEMA DE RETROALIMENTACION
El control administrativo es esencialmente el mismo proceso bsico que se encuentra en los sistemas
fsicos, biolgicos y sociales. Muchos sistemas se controlan a si mismos mediante la retroalimentacin
de informacin, que muestra las desviaciones con respecto a los estndares y da origen a los cambios,
en otras palabras, los sistemas utilizan parte de su energiza para retroalimentar informacin se compara
el desempeo con un estndar e inicia la accin correctiva.
Por lo general el control administrativo se considera como un sistema de retroalimentacin similar al
que opera en el termostato comn en un hogar. Este aspecto se puede ver con claridad al observar el
proceso de retroalimentacin en el control administrativo el la figura. Este sistema presenta el control
en una forma mas compleja y realista que si se considera solamente como un asunto de fijacin de
estndares, medicin del desempeo y correccin de desviaciones. Los administradores miden el
desempeo real, comparan esta medicin con los estndares e identifican las desviaciones; pero
despus, para realizar las orrecciones necesarias deben desarrollar un programa de accin correctiva y
ponerlo en practica a fin de al desempeo deseado.

Ventajas Del Proceso Administrativo
Se ofrece un marco de trabajo conceptual.
Proporciona fundamentos para el estudio de la administracin promoviendo el entendimiento
de lo que es la administracin.
Son factibles de las contribuciones de otras escuelas administrativas ya que puede usarse lo
mejor del pensamiento contemporneo administrativo.
Se obtiene flexibilidad, si bien es aplicable a una variedad de situaciones, se da al usuario el
margen necesario para adaptarlo a un conjunto particular de situaciones.
Se reconoce flexibilidad y arte de la administracin y se fomenta la mejor manera de utilizarlo
en una forma prctica.
Se proporciona una genuina ayuda a los practicantes de la administracin. El patrn del
proceso hace que el gerente analice y entienda el problema y lo lleve a determinar los objetivos
y los medios para alcanzarlos.
Los principios de la administracin estn derivados, refinados y aplicados y sirven como
directrices necesarias para una til investigacin administrativa.
Se estimula el desarrollo de una filosofa determinada de la administracin, cada una de las
fases de sus aplicacin requiere servirse de valores, convicciones del gerente y el
entendimiento de los objetivos, recursos en torno del cual opera.
Elementos de la Administracin
EFICIENCIA
Es la capacidad de reducir al mnimo la cantidad de recursos usados para alcanzar los objetivos o fines
de la organizacin, es decir, hacer correctamente las cosas. Es un concepto que se refiere a " insumo-
productos".
Se puede hacer aumento de la eficiencia cuando:
Logramos incrementar la cantidad de producto obtenidos manteniendo constante el volumen de
recursos empleados.
Mantenemos constante la cantidad de productos obtenidos disminuyendo la cantidad de recurso
empleado
Por ejemplo, un gerente eficiente es el que obtiene producto, o resultado, medido en relacin a los
insumo (mano de obra, materiales y tiempo) usados para lograrlo. Los gerentes que pueden reducir al
mnimo los costos de los recursos que se necesitan para alcanzar las metas estn actuando
eficientemente.
Aun siendo una caracterstica prioritaria la eficiencia en la administracin y de los administradores, no
es una cualidad suficiente. La administracin y los administradores no solo deben de buscar la
eficiencia en sus acciones, sino que, adems tienen que alcanzar los objetivos propuesto, es decir,
tienen que ser eficaces.
EFICACIA
Es la capacidad para determinar los objetivos apropiados, es decir, cuando se consiguen las metas que
se haban definido.
Estos dos conceptos estn muy interrelacionado ( eficiencia y eficacia) ya que la eficacia de un
modelo, de un administrador, etc.., estar ntimamente unidad a la necesidad de ser o no eficiente. El
ideal de este desempeo debe centrarse en ser eficaces de la forma mas eficiente posible.
Nos preguntbamos si podramos ser eficiente sin ser eficaces. La repuesta es afirmativa, se puede ser
eficiente sin ser eficaz. Se puede emplear bien los recursos sin conseguir los objetivos propuestos, y
esto sucede cuando se es eficiente con metas equivocadas.
PRODUCTIVIDAD
Es la relacin resultado (producto) e insumo dentro de un periodo con la debida consideracin de la
calidad, se puede expresar en la forma siguiente:
La formula seala que se puede mejorar la productividad :
1.- al acrecentar la produccin (resultados) con los mismo insumo.
2.- al disminuir los insumos manteniendo la misma produccin.
3.- al aumentar la produccin y disminuir los insumo para cambiar la razn de un modo favorable.
Existen varias clase de insumo como lo son el trabajador, los materiales y el capital, sin embargo, sin
duda alguna la mayor oportunidad para aumentar la productividad se encuentra en el propio trabajo, en
el conocimiento y, en especial, en la administracin.
La productividad implica eficacia y eficiencia en el desempeo individual y organizacional.
COORDINACIN DE RECURSOS
La organizacin, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos son elementos que,
administrados correctamente, le permitirn o le facilitarn alcanzar sus objetivos. Existen tres tipos de
recursos:
Recursos materiales. Aqu quedan comprendidos el dinero, las instalaciones fsicas, la maquinaria, los
muebles, las materias primas, etc.
Recursos tcnicos. Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos, organigramas, instructivos,
etc.
Recursos humanos. No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo,
sino tambin otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos, experiencias,
motivacin, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc.
Los recursos humanos se han dejado al ultimo no por ser los menos importantes, sino porque,
requieren de una explicacin ms amplia. Los recursos humanos son mas importantes que los otros
dos, pueden mejorar y perfeccionar el empleo y diseo de los recursos materiales y tcnicos, lo cual no
sucede a la inversa.
Para administrar se requiere combinar, sistematizar y analizar estos tres tipos de recursos que
interviene en el logro de un fin comn.
GRUPO SOCIAL
Este elemento es de gran importancia porque sin el no se pede dar la administracin. La administracin
siempre se da dentro de un grupo social , entendindose por grupo social, grupo de personas, empresas,
instituciones..., Que de alguna forma comparten los mismos objetivos.
OBJETIVO
La administracin siempre esta enfocada a lograr fines o resultados. En ocasiones, los ejecutivos no
relacionados con los negocios afirman que el objetivo de los administradores de negocios es sencillo:
obtener utilidades o beneficios. Para muchas empresas de negocios, una meta importante es el aumento
a largo plazo del valor de sus acciones comunes. En un sentido muy real, en todo tipo de
organizaciones, tanto lucrativa o no, el objetivo lgico y pblicamente deseable de los administradores
deben ser obtener un supervit: tienen que establecer un ambiente en el que las personas puedan
alcanzar metas de un grupo con la menor cantidad de tiempo, dinero, materiales e insatisfaccin
personal, o en el que puedan lograr al mximo posibles una meta deseada con los recursos disponibles.
En una organizacin no lucrativa, que no tengan responsabilidad con respecto a las utilidades totales
del negocio, los administradores tambin tienen metas y deben esforzarse por lograrlas con el mnimo
de recursos o alcanzarlas hasta donde sea posible con los recursos disponibles.
Habilidades administrativas
HABILIDAD TCNICA
Es el conocimiento y la pericia para realizar actividades que incluyen mtodos, proceso y
procedimiento. Por lo tanto, representa trabajar con determinadas herramientas y tcnicas, por ejemplo
los mecnicos trabajan con herramientas y sus supervisores deben tener la capacidad de ensearle
como usarla.
HABILIDAD HUMANA
Es la capacidad para trabajar con personas: es el esfuerzo cooperativo: es el trabajo en equipo: es la
creacin de un ambiente en que las personas se sienten segura y libres para expresar sus opiniones.
HABILIDAD CONCEPTUAL
Es la capacidad de ver la imagen del conjunto de reconocer los elementos importantes en una situacin
y comprender las relaciones entre ellos.
HABILIDAD DE DISEO
Es la capacidad para solucionar problemas en forma tal que la empresa se beneficie. Para ser eficiente,
en particular en los niveles organizacionales ms altos. Los gerentes deben estar en posibilidad de ser
algo ms que ver el problema. Necesitan tener adems la habilidad de un buen ingeniero de diseo
para encontrar una solucin prctica para l.
Roles administrativos
A fines dcada de los aos 60, Henry Mintzberg realizo un cuidadoso estudio sobre las labores cinco
principales funcionarios ejecutivos. Lo que descubri, desafi varias nociones sostenidas durante largo
tiempo acerca de las funciones de un administrador. Por ejemplo, a diferencia de los puntos de vista
predominantes en aquel tiempo de que los administradores eran pensadores reflexivos que de manera
cuidadosa y sistemtica procesaban la informacin antes de tomar decisiones, Mintzberg encontr que
los administradores que estudi se ocupaban de gran nmero de actividades diversas, sin patrones de
atencin fijos y de corta duracin. Haba poco tiempo para pensar en forma reflexiva porque los
administradores sufran constantes interrupciones. La mitad de las actividades de estos administradores
duraban menos de nueve minutos. Pero, adems de estos hallazgos, Mintzberg proporcion un
esquema de categorizacin para definir lo que hacen los administradores con bases en verdaderos
administradores en sus trabajos.
Mintzberg lleg a conclusin de que los administradores desempean diez diferentes roles que estn
muy relacionados entre s. El trmino roles administrativos se refiere a categoras especficas de
comportamiento administrativo.
Roles Interpersonales: se requiere que todos los administradores desempeen funciones que tiene una
naturaleza ceremonial y simblica. Cuando el rector de una universidad entrega diplomas en una
graduacin, o un supervisor de fabricacin acompaa en una visita a la planta a un grupo de
estudiantes de preparatoria, actan en un papel de representacin y figura decorativa. Todos los
administradores tienen un rol de lder. Este rol incluye la contratacin, capacitacin, motivacin, y
disciplina de los empleados. El tercer rol dentro del agrupamiento interpersonal es el de enlace.
Mintzberg describi esta actividad como el contacto de fuentes externas que proporcionan informacin
al administrador. Estas fuentes son individuos o grupos fuera de la unidad del administrador y pueden
encontrarse dentro o fuera de la organizacin. El gerente de ventas que obtiene informacin del gerente
de personal en la misma compaa, tiene una relacin interna de enlace. Cuando ese gerente de ventas
tiene contacto con otro ejecutivos de ventas a travs de una asociacin comercial de mercadotecnia,
tiene una relacin externa de enlace.
Roles De Informacin: todos los administradores, hasta determinado grado, reciben y captan
informacin de organizaciones fuera de la suya. Por lo comn, estos se hace por medio de la lectura de
revistas y al hablar con otras personas para saber los cambios en los gustos del publico, lo que puede
estar planear lo competidores y cosas semejantes. Ha esto Mintzberg lo llam el rol de seguimiento o
vigilancia. Los administradores tambin actan como conducto para transmitir informacin a los
integrantes de la organizacin. Este es el rol de diseminador . Cuando ellos representan a la
organizacin frente a extraos los administradores tambin desempean el rol de voceros.
Roles Decisionales: por ltimo, Mintzberg identifico cuatro roles que giran alrededor de la toma de
decisin. Como emprendedores, los administradores inician y supervisan nuevos proyectos que
mejoraran el desempeo de su organizacin. Como manejadores de disturbios, toman acciones
correctivas en respuestas a los problemas no previstos con anterioridad. Como asignadores de recursos,
los administradores son responsables de distribuir los recursos humanos, fsicos y monetarios. Por
ltimo, los administradores se desempean como negociadores cuando analizan y negocian con otros
grupos y as obtener ventajas para sus propias unidades.
Valores institucionales de la Administracin
La administracin, de carcter eminentemente social, se rige por una serie de valores que le
proporcionan no slo una validez moral ante la poblacin, sino tambin informacin tica que debe
orientar la conducta del administrador en la sociedad.
Los valores institucionales de la administracin son:
Sociales: Estos son los mas importantes, ya que contribuyen al bienestar de la sociedad a travs de:
El mejoramiento de la calidad y precio del producto y/o servicio para satisfacer adecuadamente
las necesidades reales del ser humano.
El mejoramiento de la situacin socioeconmica de la poblacin.
El cumplimiento de obligaciones fiscales que permiten sostener a los gobiernos locales y
federales.
Evitar la competencia desleal.
La promocin del desarrollo a travs de la creacin de fuentes de trabajo.
Incrementar y preservar las riquezas naturales y culturales de la sociedad.
Organizacionales: Aquellos que tienden a mejorar la organizacin de los recursos con que cuenta el
grupo social, y que tienden a:
Impulsar la innovacin, investigacin y desarrollo tecnolgicos.
Optimizar la coordinacin de recursos.
Maximizar la eficiencia en mtodos, sistemas y procedimientos.
Conciliar intereses entre los diferentes miembros del grupo social.
Econmicos: Son los que se orientan a la obtencin de beneficios econmicos y que puede ser:
Generando riqueza
Maximizando la obtencin de utilidades.
Manejando adecuadamente los recursos financieros.
Propiciando el desarrollo econmico del grupo social.
Promoviendo la inversin.
Administracin de Empresas
El estado de administracin de empresas puede resumirse en cinco etapas diferentes, cada una de las
cuales destacan un aspecto importante de la administracin, las cuales son:
Tarea: Es un enfoque microscpico implementado en todo trabajo del obrero y no en la totalidad de la
empresa y mecanicista porque involucra un conjunto de factores (estudio de tiempos y movimientos,
seleccin cientfica del obrero, aplicacin del mtodo planeado racionalmente medidas para reducir o
neutralizar la fatiga, establecimiento de estndares de produccin, etc.). Como si cada uno de ellos
contribuyese de manera determinista a lograr la mxima eficacia como si fuesen piezas de un
engranaje mayor.
El nfasis en las tareas del obrero representan el primer enfoque administrativo, aunque miope,
limitado y reducido a unas cuantas variables de la realidad empresarial.
Personas: es la fase en que administrar es, sobre todo, tratar con personas; este enfoque de la teora
administrativa intenta destacar las personas dentro de las empresas y es en segundo plano la estructura
y las tareas. Este enfoque se denomina humanista y se puede dividir en dos escuelas o teoras: la
escuela de las relaciones humanas y la teora del comportamiento en las organizaciones.
Tecnologa: Es la fase en que el administrar significa emplear la tecnologa para obtener la mxima
eficiencia posible. Con la llegada de la ciberntica, la mecanizacin la automatizacin la computacin
y mas recientemente la robtica la tecnologa de la informacin puesta al servicio de la empresa
empez a moldear su estructura y a acondicionar su funcionamiento. Por increble que parezca, una de
las mas recientes reas de estudio de la teora administrativa en el papel de la tecnologa en la
determinacin d la estructura y del funcionamiento de las empresas.
La tecnologa se toma como variable independiente y la estructura organizacional de la empresa que
utiliza, como variable dependiente. aun dentro de la lnea inglesa, la corriente de tavistock empez a
concebir la empresa como un nfasis socio tcnico en el que interactan dos subsistemas
estrechamente interdependientes: el subsistema social o humano ( compuesto de equipos y tareas), la
teora situacional se encarga de concentrarse en la tecnologa, preocuparse por el ambiente y definir un
enfoque mas amplio respecto al diseo organizacional: una manera mas reciente de concebir la forma
y la estructura organizacional y sus funcionamiento.
Ambiente: Es la fase en que administrar es en especial enfrentar las demandas del ambiente y obtener
la mxima eficacia en la empresa. Debido a la influencia de la teora de sistemas en la teora
administrativa, se comprob que estudiando solo las variables internas (variables endgenas) no se
lograba una amplia comprensin de la estructura y el comportamiento organizacional. En consecuencia
fue necesario estudiar las variables exgenas, situadas fuera de los limites de la empresa, que influyen
profundamente en sus aspectos estructurales y de comportamientos. Las relaciones de la interrelacin
de las empresas y sus ambientes explicaron mejor ciertos aspectos de la estructura organizacional y los
procesos operacionales utilizados por las empresas.
Las caractersticas estructurales se explican mejor mediante las caractersticas ambientales que las
determinan.
Las variables ambientales son variables independientes y los aspectos de estructura organizacional son
variables dependientes las empresas exitosas son aquellas que logran adaptarse de manera adecuada a
las demandas ambientales.
Estructura: en esta fase administrar se refiere sobre todo a planear y organizar la estructura de rganos
y cargos que componen la empresa, y dirigir y controlar sus actividades. Se comprueba que la
eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de la eficiencia de sus trabajadores, y que ello
debe alcanzar mediante la racionalidad, es decir, la adecuacin de los medios (rganos y cargos) a los
fines que se desea alcanzar. La preocupacin por la estructura de la organizacin constituye una
enorme ampliacin del objetivo de estudio de la teora administrativa. El micro enfoque en que la tarea
de cada obrero se amplia a la estructura organizacional de toda la empresa.



Teorias administrativas y sus principales enfoques